5 факторная модель портера. Муллабаев Р.Ю

Многие руководители, принимая стратегические решения, учитывают только уровень конкуренции в отрасли и собственные преимущества. Однако этого недостаточно. При более комплексном подходе применяется анализ пяти сил Портера.

Вы узнаете:

• Как оценить привлекательность рынка.
• Как провести анализ пяти сил Портера.
• Пример анализа 5 сил Портера.

Анализ пяти сил Портера - это не догма. Это прежде всего концепция, которая дает возможность определить уровень конкуренции и привлекательности ведения бизнеса на конкретном рынке. В методике, о которой пойдет речь, нет строгих определений и точных формул подсчета. Основная идея - составление пентаграмм на основе оценки ключевых параметров пяти сил.

1. Во-первых, анализ пяти сил Портера есть смысл использовать только в том случае, когда необходимо принять какое-то стратегическое решение. Если, к примеру, вы наметили приобретение новой компании, принципиальное изменение технологии и т. п. В общем, когда речь идет о серьезных инвестициях. В случаях оперативного управления такой анализ нельзя назвать первоочередным.
2. Во-вторых, пример анализа 5 сил Портера должен быть предельно конкретным: по отрасли и внутри отрасли по конкретному рынку сбыта. Иначе будет средняя температура по больнице.
3. В-третьих , результаты анализа должны оцениваться исходя из задач компании. Потому что один и тот же результат для компании, которая уже находится на рынке, и для компании, которая только собирается войти на него, может быть противоположным. Так, если входить тяжело, то для новичка это плохо, а для того, кто уже играет, хорошо.
4. В-четвертых , анализ по Портеру является вспомогательным инструментом и одним из многих в цепи методик оценки рынка и возможностей компании.

Методика анализа пяти сил Портера

В основе анализа пяти сил по Портеру - пять параметров, сила которых определяется в результате оценки их составляющих. Очередность оценки большого значения не имеет. Но обычно этот анализ начинают с , потом идет угроза появления новых игроков, затем - угроза появления продуктовзаменителей и после этого - рыночная власть потребителей и рыночная власть поставщиков.

Методика подсчета величины сил Портера может быть различной. Я использовал метод проставления баллов по каждой из составляющих каждой силы Портера . Сначала я оценивал составляющие с помощью двоичной системы - нуля или единицы. При этом нуль являлся положительным, а единица - отрицательным фактором (см. таблицу).

Таким образом, набираются очки по каждой силе Портера. Они подсчитываются (как правило, вычисляется среднее арифметическое и округляется), и далее для наглядной оценки положения строится пентаграмма. Вывод из этой пентаграммы, условно говоря, такой: чем больше площадь закрашенного многоугольника, который образовался в результате построения пятиосевой диаграммы, тем менее привлекателен рынок для существующего игрока. И соответственно, чем меньше закрашенная площадь, тем рынок более привлекателен.

Анализ 5 сил по Портеру на примере

Рассмотрим проведение анализа на примере. Площадь многоугольника на первой пентаграмме довольно большая. Из этого можно сделать вывод, что первый рынок (тягачи для транспортных компаний) является более тяжелым, более конкурентным. Это классический зрелый, высокотехнологичный рынок. На второй пентаграмме площадь многоугольника меньше. Соответственно, второй рынок (светоотражающие пленки) проще, он менее конкурентен. Достаточно ли такой оценки для объективного вывода? Очевидно, что нет. Рассмотрим ситуацию подробнее.

Снова обратимся к первому примеру. Этот рынок сложнее. Если мы анализируем его с точки зрения компании, уже работающей на этом рынке, плюс очевиден: угроза появления новых игроков крайне низка. Существуют мировые бренды производителей тягачей - несколько европейских и американских компаний. Китайцы, которые пытаются войти на рынок, практически не смогут это сделать. Однако есть другая угроза - довольно высокая возможность появления продуктов-заменителей. Причем это может быть и просто похожий товар, например фургон с прицепом, и, если смотреть шире, при высокой цене на тягачи транспортные компании могут перейти на железнодорожные перевозки, морской транспорт и пр.

Структура 5 сил Портера (пример анализа в таблице)

Что же касается второго рынка, он на первый взгляд легче: ниже конкуренция, меньше новых игроков, слабее рыночная власть и поставщиков, и покупателей. Действительно, этот рынок более привлекателен, но тут довольно велика вероятность появления новых игроков. Поэтому если у вас нет существенного технологического преимущества или ноу-хау, которое вам позволяет зафиксировать позицию на рынке, новый производитель с более низкой себестоимостью продукции может вас с этого рынка вытеснить.

Таблица. Пример оценки рыночной власти поставщиков

Направление движения в анализе

Таким образом, анализ показывает, на чем нужно сконцентрировать усилия. На первом рынке главный движущий фактор - высокая конкуренция. Соответственно, все наши усилия должны быть направлены на то, чтобы застолбить место, выделиться среди конкурентов, дифференцироваться, предложить какой-то новый продукт, который будет лучше, чем у конкурентов.

А если мы посмотрим на второй рынок, здесь главная задача - обезопасить себя от новых игроков. Допустим, обратиться в государственные органы с предложением ввести более высокие требования к техническому регулированию, что позволило бы защититься от менее качественных товаровконкурентов. То есть в результате анализа вы должны получить вектор, направление движения. Какие-то конкретные решения управленческого характера не принимаются только на основе анализа по Портеру.

• Построение отдела продаж: инструкция для руководителя

Как провести конкурентный анализ, чтобы выделиться в нише: готовый алгоритм

Мало следить за аккаунтами конкурентов в социальных сетях и подписываться на рассылки. Вам нужна стратегия, которая позволит наблюдать за конкурентами на постоянной основе и получать оперативную информацию об изменениях на рынке.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассмотрела метод проведения собственного конкурентного анализа , который ориентирован на предприятия электронной коммерции.

Источники информации для анализа по Портеру

Принципиальный момент для анализа по Портеру - это источники данных для оценки ситуации на рынке. Это может быть собственная оценка на основании открытых источников. Конечно же, достоверность такой информации невысока, но для начального этапа может подойти. Второй способ - это метод экспертной оценки, когда решение принимает группа признанных в той или отрасли специалистов. И третье - заказное исследование.

Какой источник информации выбрать, зависит от того, насколько существенны инвестиции и неочевидна ситуация на рынке. Так, если мы инвестируем сотни миллионов долларов, выходим на российский рынок и думаем, строить ли завод, наверное, есть смысл заказать исследование. Если же нужно подкорректировать направление движения - просто понять, немного левее или немного правее, - для этого вполне достаточно экспертного мнения.

Введение

Пять сил конкуренции – это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции

Цель данной работы – проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.

Задачи выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.

При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально–культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.

1. Анализ модели пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители – всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм – конкуренцию.

Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг .

Угроза появления товаров-заменителей

Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.

Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.

В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.

Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:

• товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена–качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;
• товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.

Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями – это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.

Угроза вступающих на рынок фирм

Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.

Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:

• Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;
• Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;
• Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;
• Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;
• Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;
• Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.

Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья – происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.

Факторы, которые усиливают власть поставщиков:

• Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;
• Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;
• Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;
• От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).

Рыночная власть потребителей

Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.

Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.

Условия роста власти потребителей:

• Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;
• Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;
• Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;
• Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене;
• Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно .

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.

Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:

• Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;
• Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;
• Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;
• Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;
• Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;
• Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.

1.2 Шестая сила и пробелы в модели Портера

Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.

Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;

Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.

2. Применение пяти сил в индустрии туризма

В этой главе мы рассмотрим какое влияние оказывают пять сил конкуренции на сферу туризма. Самым превалирующим фактором для фирм занятых в этой отрасли, по мнению исследователей, является угроза появления новых игроков. И скорее всего они правы, потому что в стремительно расширяющихся масштабах туристической деятельности невозможно избежать появления новых участников, которые приносят на рынок новые, высококачественные услуги, что приводит к усилению конкуренции среди организаций. Для того чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, существующие игроки снижают цены за счет улучшения организации труда и экономии ресурсов, всё время работают над усовершенствованием своих услуг и способов продвижения продукта на рынке, расширяют ассортимент.

Немаловажно для организаций удержать постоянных потребителей и привлечь новых. Для этого им необходимо внимательно следить за переменами в настроении покупателя, которые зависят от их предпочтений, веяний моды на услуги, а также от уровня доходов. Постоянный потребитель услуг туристической организации может за время сотрудничества с этой организацией дать ей более 50 тыс. долларов, а постоянный клиент гостиницы оставить 100 тыс. долларов за свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может увеличить доход ресторана на несколько тысяч долларов . Желание покупателя приобретать услуги у проверенных фирм – снижает власть потребителей на рынке, а значит, снижается и уровень борьбы между фирмами. Но если растет число организаций, оказывающих такие же услуги, а получение информации о них не составляет труда, то тогда рыночная власть потребителя растет.

Власть поставщиков и её влияние определяется тем, что туристические организации вынуждены сначала приобретать ресурсы, материалы, технологии, оборудование, а когда турпакет готов, то при продаже нуждаются в услугах авиакомпаний, наземного и морского транспорта, гостиниц и ресторанов. Такая зависимость от поставщиком может существенно отразиться на качестве предоставляемых услуг и на всей деятельности фирмы в целом.

Турфирмы вынуждены постоянно конкурировать и с товарами-заменителями. Существует огромное количество способов разнообразить свой досуг за равновесную цену не прибегая к услугам туристических организаций. Например, однодневная поездка в Финляндию стоит порядка тысячи рублей. Примерно столько же в среднем стоит поход в кино, ресторан или парк развлечений.

Труд туристических организаций проходит в условиях жесткой конкурентной борьбы, которая носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. А из-за открытости организаций любое нововведение фирмы не остается не замеченным конкурентами, которые быстро копируют его.

Таким образом, мы вкратце рассмотрели влияние пяти сил конкуренции на индустрию туризма. Как показывает практика обычно наибольшее влияние имеют первые две силы. Хотя в нынешних условиях глобализации и быстроменяющихся ситуаций на рынке туристических услуг трудно что-либо предсказать достоверно.

Заключение

Рассматривая модель Портера можно сделать вывод, что пять сил конкуренции являются одним из основных источников движения всех фирм, так как благодаря им они вынуждены вести дальновидную политику, формировать свою стратегию на рынке, постоянно улучшать продукцию, тонко выстраивать отношения с поставщиками, жестко реагировать на новых игроков, приходящих в отрасль, и внимательно следить за изменениями в настроении покупателей.

В данной работе на основе изученных источников было нами выявлено, что такая модель имеет недостатки: в ней не рассматривается участие правительства, и сама модель функционирует только когда рынок довольно стабильный, а поставщики, конкуренты и потребители никак не связаны между собой и не объединяются в группы. Но тем не менее именно модель Портера даёт наглядное виденье какое влияние оказывают пять сил конкуренции на действия фирм, работу рынка, и всей экономики в целом.

Библиографический список

1. Баумгартен Л.В. Менеджмент в России и за рубежом / Л.В. Баумгартен // Российский государственный социальный университет. М. «Финпресс» – 2007. – № 5. – С. 82-86.
2. Портер, Майкл, Э. Конкуренция/ Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 c.
3. Саак А. Э.Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. – СПб.: Питер, 2010. – 512с.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е. М. Пеньковой. – М.: издательство «Прогресс», 1990. – 736 c.

Количество просмотров публикации: Please wait

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, - монополия?

5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и шестую - так называемые дополнительные схемы. Это то, как ваш бизнес зависит от компаний, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие ваши. С этими компаниями вы можете работать по принципу синергии.

Значение шестого фактора в современном бизнесе неуклонно возрастает. Хорошим примером такой синергии может служить связь между компаниями Microsoft и Intel.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес-стратегии. Она успела доказать свою полезность, особенно, в контексте анализа «снаружи-внутрь».

Чтобы использовать анализ «5 конкурентных сил Портера», вам надо по каждой из них просмотреть модель вашего бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.

1. Угроза появления конкурентов

Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру вам нужно просмотреть следующие моменты:

Экономия от масштаба.

Требования к капиталу / инвестициям.

Затраты от перехода клиентов.

Доступ к каналам сбыта на рынке.

Доступ к технологиям.

Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?

Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.

Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

2. Угроза появления продуктов-заменителей

Вам придется ограничить цену на ваши товары / услуги, если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это также снизит ваши прибыли. Чтобы проанализировать ситуацию, ответьте на следующие несколько вопросов:

Качество. Лучше ли продукты-заменители?

Готовы ли покупатели к замене?

Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя?

Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

3. Рыночная власть потребителей

Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?

Дифференциация. Продукты стандартизированы?

Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?

Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?

Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

4. Рыночная власть поставщиков

Обладая властью над вами, они будут повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?

Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?

Покупатели не угрожают обратной интеграцией?

Какова роль качества и услуг на рынке?

Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?

Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

5. Уровень конкуренции

Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:

Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.

Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.

Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.

Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение использования модели «5 сил Портера»

Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах.

Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.

Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.

Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.

Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.

Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен.

GAP_анализ

GAP_анализ (английское слово «gар» означает «разрыв»).

Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному:

С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами / услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами / услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.

Мы рассмотрели текущую ситуацию - это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.

Мы определили «сверхцель» - удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, - произвели анализ причин нереализации товара.

Мы определили желательный набор действий - защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Возьмем для примера проведение анализа разрывов для фармацевтической компании. Для этого воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений с помощью следующей таблицы анализа разрывов.

		Инициатива
Гипотетический	Недостатки товаров	Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную группу (например, обезболивающие средства и т. д.)
	Недостатки системы сбыта	Расширить сбыт: заключать прямые контракты с лечебными заведениями на поставку и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимый больницам и поликлиникам
Недостатки в использовании товара	Стимулировать применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами
Компании конкуренты	Bayer Group, KRKA, Merz, Гидеон Рихтер GmbH Германия, зарегистрировала в России около 40 гомеопатических препаратов (высокая стоимость - от 5 до 10 долл.) Международный фармацевтический концерн МФК зарегистрировал в России около 20 гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5 долл.) и пр.

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1.) Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2.) Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3.) Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

4.) Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Пример 3.3.: Проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер». Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка - 9 трлн. руб.

Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд. руб. или упускаем 8940 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов.

		Инициатива
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию	Снижение себестоимости продукции	Найти поставщиков сырья с более низкими ценами Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение современным оборудованием Использование высококачественного натурального сырья Покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов
Покупатели, которые не могут купить продукцию компании	Стимулирование продаж	Приобретение новых магазинов Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

Со времён Адама Смита теория рыночных отношений значительно видоизменилась. Развивается как теоретическая база, так и прикладные отрасли. В сфере изучения вопросов конкуренции в настоящее время популярна модель пяти конкурентных сил Майкла Портера (Porter’s five forces analysis). С её помощью возможно сделать подробный анализ среды и выработать стратегию противодействия. Нужно отметить, что это не панацея и, даже не единственная теория в области изучения конкурентоспособности.

История возникновения модели пяти конкурентных сил М. Портера

Осмысление любой теории неотъемлемо от понимания образа мыслей её автора. Майкл Юджин Портер (Michael Eugene Porter) родился в 1947 году в штате Мичиган, Соединённые штаты Америки. Вечный отличник. Лауреат многих премий. Имеет семь почётных докторских степеней. В настоящее время профессор кафедры Гарвардской школы бизнеса в Бостоне.

Это худощавый седой человек на всех фотографиях, неизменно в галстуке. Много ездит по миру с лекциями и семинарами. Отличный оратор. Умело управляет вниманием слушателей и хорошо чувствует настроение аудитории. В ходе лекции может расслабиться, снять галстук. Говорит увлечённо. Его теории о пяти силах конкуренции уже около сорока лет и М. Портер продолжает работать по её совершенствованию и адаптации к современным условиям рыночной экономики.

Теорию доктора Портера использовали в своей работе такие крупные компании, как DuPont, Royal Dutch Shell, Procter&Gamble, «Невская косметика» и многие другие.

Краткое изложение пятифакторной модели Майкла Портера

Суть теории Портера в дифференциации конкурентных сил и анализе отдельных индикаторов. Теория успешная, судя по тому, что М. Портер сотрудничал со многими, и при этом компания всегда достигала успеха в конкурентной борьбе.

М. Портер видит слабость компании в том, менеджеры смотрят на проблему конкуренции узко, видя зло для себя только в фирмах, занимающих с ними ту же ячейку в экономике. В то время как конкуренция - это совокупность основных сил, влияющих на экономическую жизнеспособность компании. Среди конкурентных сил в модели Портера присутствуют:

1. Интенсивность конкуренции в отрасли.
2. Появление товарозаменителей.
3. Проблемы с поставщиками.
4. Проблемы с потребителями.
5. Угроза появления новых конкурентов.

В ходе лекций Портер рисует схему просто мелом на доске. В учебных пособиях часто встречается такое изображение теории пяти сил конкуренции.

Каждый фактор влияния можно рассмотреть отдельно.

Интенсивность конкуренции в отрасли

Модель подразумевает анализ отрасли и того, какие факторы стоят за проблемами конкуренции. М. Портер говорит о «пороге вхождения». Как пример приводит авиаперевозки. Начать бизнес в этой сфере, с его точки зрения, достаточно легко: Нужно просто иметь один самолёт. Можно пустить первый регулярный рейс. При этом существует много авиакомпаний, которые оказывают те же услуги. Пассажир может выбирать, и если билет дешевле, полететь через час другим рейсом. Или воспользуется другим видом транспорта и т. д. При таком пороге входа в бизнес и регулируемой конкуренции, доходность достаточно низкая. Интенсивность конкуренции определяется также:

1. Большим количеством аналогичных компаний, осуществляющих тот же вид деятельности или оказывающий те же виды услуг.
2. Типовым сходством выпускаемых товаров.
3. Уровнем затрат на производство товаров и услуг (стабильно высокая себестоимость).
4. Высокий входной барьер (зрелость и насыщенность рынка).

Прибыльность зависит также от внутренней структуры отрасли. И подверженности «штормового воздействия внешних сил».

Появление товарозаменителей

Всегда есть возможность появления на рынке новых видов товаров того же назначения. Задача менеджмента предвидеть возможность товарозамещения и своевременно реагировать на такие факты. Новый товар на рынке может быть дешевле по себестоимости или отвечать иным, повышенным требованиям. Угрозу появления нового товара можно предотвратить, если правильно организовать ценовую и маркетинговую политику компании:

1. Ценовая конкуренция способна переключить внимание покупателя на низкие цены вместо концентрации на качестве.
2. Рекламные атаки привлекают внимание к товару и отвлекают от возможности его замещения.
3. Производство новых привлекательных продуктов в рамках компании снижает возможность товарозамещения.
4. Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара понизит конкурентоспособность заменителя.

Проблемы с поставщиками

У поставщиков такая же конкурентная среда, определяемая теми же критериями. Сила их определяется:

1. Наличием крупных компаний-поставщиков. Возможностью монополии.
2. Уникальностью поставляемых товаров.
3. Вариантом, когда отрасль, куда поставляется товар, не является основной для поставщика.
4. Постоянством. Отсутствие поставок приведёт к ликвидации самой компании.
5. Способностью присоединить к себе фирму-покупателя путём вертикальной интеграции.

Поставщики могут:

1. Повышать цену на свои товары.
2. Снижать количество предоставляемых продуктов и услуг.

Фактор потребителей

Покупатели влияют на конкурентоспособность не меньше остальных факторов . Их сила зависит таких факторов:

1. Сплочённость потребителей. Часто - их организованность вокруг какого-либо общества.
2. Степень важности продукта для потребителя.
3. Широта областей использования продукции.
4. Уровень информированности о товарозаменителях и сферах применения товара.

Сильный потребитель может:

1. Оказывать давление на цены с целью их снижения.
2. Требовать высокого качества.
3. Требовать лучшего обслуживания.
4. Сталкивать производителей друг с другом.

Угроза появления новых конкурентов

Риск появления новых игроков в существующей нише определяется экономической привлекательностью и порогом входа в бизнес. Влияют такие факторы:

1. Ценовая привлекательность входа в рынок.
2. Низкая себестоимость организации производства (услуг).
3. Лёгкость вхождения в бизнес (порог вхождения).

Как используется модель: анализ ситуации и построение стратегии

М. Портер поясняет, что принцип его метода пяти сил конкуренции заключается в системном и комплексном подходе к построению стратегии взаимоотношений со всеми участниками рынка.

Для успешной и конкурентоспособной работы необходимо:

1. Анализ отрасли, выявление факторов, которые стоят за конкуренцией.
2. Определение структуры отрасли. Её привлекательность и порог вхождения.
3. Понимание динамики отрасли. Как быстро происходят перемены, направление движения.

Круг заинтересованных субъектов максимально расширяется. Главная стратегическая задача во всех отраслях - найти уникальную потребность, которую будет удовлетворять компания своей деятельностью . Для этого определён порядок действий:

1. Определение приоритетов компании, например, получение прибыли, достижение монополии, расширение и т. п.
2. Выделение круга наиболее сильных факторов из пяти сил.
3. Конкретизация проблемы, стоящей перед компанией, с точки зрения конкретной силы.
4. Выбор факторов, которые можно ослабить.
5. Составление плана действий по воплощению замысла в жизнь.

Пример математического факторного анализа

Оценку сил можно проводить математически, например, в виде таблицы. Приведём пример расчёта для строительной отрасли, конкретно для установщиков (монтажников) пластиковых окон.

Критерии оценки производятся по десятибальной системе. Итоговый рейтинг рассчитывается по формуле:

Расчёт можно провести независимо по нескольким источникам, разными авторами и по нескольким отраслям, после чего определяется приоритетная область.

Таблица: оценка конкурентных сил в строительной отрасли

В соответствии с таблицей видим, что отрасль привлекательная. Довольно высокая конкурентность - 8 и возможность возникновения новых конкурентов - 6. Власть потребителей низкая «1» из-за высокого спроса на пластиковые окна. Возможность появления товарозаменителей - ниже среднего. На рынке поставщиков, а это изготовители пластиковых окон, монополия, поставщики оказывают сильное влияние. Могут диктовать свои условия. Из этих данных следуют выводы, и можно рекомендовать:

1. Наше влияние на существующих конкурентов невелико. Можем бороться качеством, но в данный момент это не рентабельно. Рейтинг «8». Проанализируем возможность снижения цены.
2. Возможность возникновения товарозаменителей мала. Существует рынок пластиковых и деревянных окон. Потребители определены. Рекомендуется рекламная акция на преимущество нашего пластика, мониторинг цен и услуг смежных компаний.
3. Власть поставщиков высока из-за монополии. Это очень сильное влияние на рынок. Требуется снизить угрозу. Допустим, что имеются средства. Следует перекупить долю в существующем производстве, чтобы влиять на поставки либо организовать новое производство готовых изделий.
4. Потребитель не организован. Спрос превышает предложение. Влиянием этого фактора на данном этапе можно пренебречь.
5. Высока возможность возникновения новых конкурентов. Провести мероприятия по снижению привлекательности рынка для новых предприятий - корректировку качественно-ценовой политики.

Видео: подробное описание выбора конкурентной стратегии по Портеру

Модифицированная модель Портера для стран и регионов, «национальный ромб»

Доктор Майкл Портер работает не только в области мезосреды (терминология М. Портера) - отношений на уровне компаний. Аналогичный подход он разработал и для макроэкономик стран и отдельных народов . Для анализа ситуации и перспектив развития государств, он предложил использовать «конкурентный ромб».

В основу анализа экономики государств положены понятия о начальном состоянии экономики, условиях спроса, состоянии отдельных отраслей и стратегии государства. Ключевой вопрос - эффективное использование природных и национальных особенностей с привлечением зарубежных технологий и инвестиций.

В России доктор Портер стал широко известен после 2005 года, когда по приглашению правительства он занимался исследованием конкурентоспособности страны . Отчёт доктора Майкла Портера вышел в 2006 году, но в полном объёме известен только специалистам. С точки зрения Портера, основной недостаток - сырьевая направленность экономики России. И ориентированность на крупные вертикально интегрированные компании. Этот тезис потом неоднократно обыгрывался в медиа разных стран. Портер подвергает критике идею национальных лидеров, с его точки зрения, она умерла с «Дженирал моторс». Основой экономики являются мобильные компании.

Ключевые аспекты теории пяти конкурентных сил Майкла Портера

Из последних лекций Майкла Портера можно заключить, что с его точки зрения главное:

• Комплексный подход к решению вопроса о важности и влиянии различных сил конкуренции.
• Ориентация всего менеджерского состава на конечную цель и способы её достижения.
• Открытость компании. Стратегия не должна быть тайной. Личный опыт доктора М. Портера показывает, что совсем неважно, знают ли конкуренты о принятой стратегии. Но открытость в данном вопросе способствует общей корректировке действий менеджмента в заданном направлении.
• Интуитивный подход. Сам Портер считает, что действия по противостоянию силам конкурентности должны быть интуитивными и во многом спонтанными.
• Изменения во времени. Факторы воздействия носят переменный характер и подлежат временной корректировке.

На всех уровнях конкуренции М. Портер использует понятия позитивной и негативной конкуренции. Примером позитивной служат те действия компании, в результате которых улучшается качество товара или услуг.

Для того чтобы сделать компанию лидером в какой-либо сфере, подход является общим. Это дифференцированное отличие компании от остальных предприятий, концентрация менеджмента на главной цели и применение успешной стратегии в области конкурентоспособности.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Майкл Портер, 2008 год

Краткое описание модели

Практическое использование модели

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

рыночная власть покупателей

рыночная власть поставщиков

угроза вторжения новых участников

опасность появления товаров - заменителей

уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением?

Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.