В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчиненного.
Обычно руководитель - ключевая фигура в коллективе. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что он вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое. Как видим, поведение руководителей оказывает основное влияние на принятие неэтичных решений служащими. Таким образом, ведя себя этично, руководитель может заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.
Быть хорошим руководителем, как считают специалисты, - это прежде всего иметь хорошие отношения с подчиненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчиненные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.
В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек - от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относиться с одинаковым уважением и тактом.
Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не только производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента - это выполнение работы чужими руками. От того, как подчиненные будут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.
Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который занимает руководитель, механически не делает его более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководитель может не знать досконально каких-то вопросов, решаемых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?
Руководитель, не компетентный в каких-либо специальных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими примерно словами: «В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?», - руководитель, с вниманием относящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приобретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чванливости.
Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь потому, что они чужие.
Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководителю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточно короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.
Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответственность за принятое решение, т. е. не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчиненных.
Служебный этикет обязывает руководителя уметь организовать дело так, чтобы служебные обязанности подчиненных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.
Доверие к человеку следует сочетать со строгим контролем исполнения порученных заданий, должностных обязанностей. Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценивается подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?
Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом случае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее - признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми - это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но - ничто человеческое ему не чуждо - он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднократно приходилось слышать, что умение руководителя признавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.
Менеджер не должен допускать раздражительности, грубости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отражается на отношении к делу, эффективности труда.
Допущенная менеджером грубость или резкость подавляет человека, лишает интереса к работе, способности творчески мыслить.
Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слушать с полным вниманием говорящего и не давать надлежащих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смотрят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел - вредная привычка, ибо отвлекает от процесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рассуждения и начинает думать о чем-то другом.
Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслуживает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодование и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.
Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Умный руководитель не будет приписывать себе заслуги подчиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показывает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.
Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нужно неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.
Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настоящему интересной и содержательной. Но шутить следует осторожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть оскорбительной ни для кого.
С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушением должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Людей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.
Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств.
Лесть и подхалимство - едва ли не самая трудноизлечимая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обстановка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разрушаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают способность к самокритике.
Причем некоторые из завороженных подчиненными-под- халимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персонажи успешно и без лишних проволочек продвигаются по карьерной лестнице.
Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выделять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководитель агентства по подбору руководящих кадров, вспоминает, что у него был один сотрудник, который не мог нахвалиться своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому начальнику.
Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные условия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем остальным, - ив коллективе к нему стали относиться с презрением. В конце концов пострадала и работа.
Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам испытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клюют другие.
Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избегайте подхалимов, «ватных» людей, не имеющих своего суждения. Ваша опора - самостоятельные, крепкие люди, которые создают здоровый психологический климат в вашей команде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, - и вы победите в любой ситуации.
Руководитель не должен без особой необходимости отдавать распоряжения «через голову» нижеследующего руководителя, подрывая его авторитет.
Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разговоре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя - дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.
/ Андрей Коровайко, Диана Комлач
Две предыдущие передачи мы посвятили руководителю, его месту, роли и на конкретном примере рассмотрели, с какими трудностями может столкнуться руководитель. Сегодня мы более подробно остановимся на отношениях между руководителем и подчиненным, рассмотрим основные моменты, которые необходимо учитывать для эффективного взаимодействия между ними. И делать это мы будем с двух позиций: с позиции руководителя и с позиции подчиненного.
Так что же главное в отношениях "начальник-подчиненный"?
Прежде чем обратиться к этому вопросу, хотелось бы еще вернуться к тому, какую роль играет руководитель компании. Не секрет, что руководитель в организации существует для того, чтобы организовывать и направлять внимание своих сотрудников на задачу. В отношениях между начальником и подчиненным невероятно важную роль играет то, какую позицию по отношению к задаче играет руководитель. Если он не совсем четко представляет свою задачу, не находится с ней в контакте, ничего хорошего в этом случае не получается, и подчиненные очень хорошо и быстро это понимают. Внимание руководителя может быть слишком сильно направлено, например, на сотрудников, и в таких случаях задачу он будет видеть очень смутно, занимаясь выстраиванием межличностных отношений.
Кроме того, руководитель может направлять свое внимание на вышестоящего начальника, и тогда он не будет видеть ни подчиненных, ни задачи. Самые печальные ситуации возникают тогда, когда руководитель витает в своих мыслях, в собственной жизни, планирует свой отпуск, и тогда он не видит вообще ничего. Такой горе-руководитель становится большой проблемой для организации.
Есть признаки, по которым это можно определить. Сотрудники начинают сводить с ума руководителя, начинают чудить, начинается хаос и бедлам в отделе или в самой организации. Если нет каких-то рациональных объяснений того, почему в отделе непорядок или почему в подразделении плохо построена работа, стоит обратить внимание на то, насколько хорошо руководитель понимает и представляет, чем нужно заниматься. Это происходит бессознательно, на более глубоком уровне, и зачастую люди разводят руками, сами сотрудники не могут понять, что с ними происходит. Это тревожный сигнал, на него нужно обращать внимание.
Как на практике направить свой взор на задачу, чтобы при этом не допустить непорядков в коллективе, и чтобы поглядывать на вышестоящее руководство?
На самом деле, в сторону руководства поглядывать вообще не нужно. В консультировании организаций я часто использую расстановки, и сталкиваюсь с тем, что когда руководитель среднего звена начинает оглядываться на вышестоящее руководство, это начинает злить вышестоящее начальство, которое рассчитывает на то, что задача будет выполнена. Вышестоящее руководство является ресурсом, поддержкой. Оглядываются на него тогда, когда не чувствуют уверенности в себе, и тогда надо задать себе вопрос, то ли место ты занимаешь в организации. Очень хорошо иметь поддержку вышестоящего руководства в качестве ресурса, но в своем подразделении руководитель должен быть богом: он там главный, он принимает решения и делегирует задания.
Здесь мы подошли к трем важным задачам, которыми должен заниматься руководитель. Одна из них планирование, для которого нужно хорошо и четко ориентироваться на задачу, четко и ясно понимать большую задачу, уметь заниматься стратегическим планированием в рамках своего подразделения и при этом иметь контакт со своим коллективом.
На что должны быть нацелены подчиненные?
Точно так же будет не очень хорошо, если подчиненные будут слишком много внимания обращать на руководителя или межличностные отношения.
Зачастую подчиненные, действительно, слишком нацелены на руководителя. Как правило, этот руководитель любит все держать в своих руках, и невольно не задача предприятия выполняется, а делается так, чтобы угодить руководителю.
Эта схема не очень полезна для успешной деятельности и функционирования организации. Зачастую руководитель, который доминирует, слишком контролирует и считает, что никто, кроме него, с этим не справится, не совсем в ладу со своими родителями. Хороший руководитель должен ладить со своей собственной семьей, иначе он будет пытаться быть лучше, чем его собственные родители. Если заглянуть чуть глубже в историю подобных руководителей, оказывается, что они пытаются изо всех сил доказать родителям, что они лучше, чем они. Это малоэффективно, плохо отражается на работе самой организации и вредит ее работе. Есть другой момент, обратный этому, когда руководитель все берет на себя, тянет всю работу. В таком случае можно сказать: когда начальник слишком много берет работы на себя, тогда его работники слишком много кофе пьют. Людям нечем заняться, и тогда они начинают заниматься второстепенными вещами.
Что упускает руководитель, когда начинает выполнять обязанности подчиненных?
Упускает все. Он как рабочая лошадка выполняет чужую работу, не видит своих подчиненных. Как правило, речь идет о синдроме хорошего мальчика, который все сделает сам, и причиной этого может быть глубокое детское желание, чтобы его похвалили за то, что он хорошо сделал работу. Множество проблем, которые возникают в организациях, базируются на том, что мы принесли из семьи и из детства. Человек будет перегружен, будет очень сильно уставать, не будет эффективного взаимодействия с подчиненными. Это на какое-то время работающая схема, но в долгосрочной перспективе приводит к возникновению проблем как у самого руководителя, так и у всей организации.
Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.
Как сделать так, чтобы взаимодействие начальника и подчиненных было более успешным?
Самое главное - то, что все знают, но очень часто упускают, - это уважение. Без взаимного уважения ничего не будет ни в одной сфере деятельности. Со стороны начальника уважение к подчиненным будет проявляться в том, что он сам хорошо займет свое место: раз уж ты впрягся в эту упряжку, будь добр, понимай задачу и тяни, но свою упряжку, занимай это место не из-за отдельного кабинета и зарплаты, а из-за того, что у тебя есть таланты и умение направлять людей на выполнение определенных задач. Таким образом, начальник должен ориентироваться на задачу, четко и ясно ее видеть, должен планировать, видеть своих подчиненных и делегировать им задачи. Затем нужно оставить в покое своих сотрудников, чтобы те выполняли свои задачи. Начальник на этом этапе должен держать руку на пульсе. Нужно уметь давать своим подчиненным возможность делать какие-то ошибки и исправлять их и давать им шанс самим справляться с какими-то вещами.
На следующем этапе должен быть контроль выполненной работы и задач. В фильме "Москва слезам не верит" героиня Алентовой на оправдания подчиненных сказала замечательную фразу: "Меня не интересует, почему вы этого не сделали. Меня интересует, когда вы это сделаете". Отличная позиция для начальника. Наиболее ясные отношения и наименьший эмоциональный подтекст - это и есть уважение.
А как могут подчиненные выражать свое уважение к начальнику?
Те, кто служили в армии, помнят негласное правило: командир всегда прав. Если перевести это на организацию, можно сказать, что подчиненные должны понимать, что, пункт один: начальник всегда прав. Пункт два: если начальник неправ, смотри пункт один. Если вам не нравится ваш начальник, вы всегда можете поменять свою работу. Если ты работаешь на этом месте, будь добр, выполняй. Часто бывает, что человек уходит с одной работы, потому что ему не нравится начальник, потом уходит с другой по этой же причине. Такому человеку я бы порекомендовала опять же подумать, в ладу ли он со своими родителями: начальник - это тот, кто выше нас по статусу, точно так же, как выше нас по статусу наши родители. Очень часто людям, недовольным руководителями, нужно навести порядок в своей жизни, упорядочить отношения с родителями, тогда и с начальником все будет в порядке.
Скажу из своего опыта: чем хуже руководитель, тем лучшую школу жизни ты проходишь. Ты учишься выстраивать с ним отношения, а это очень полезно.
Совершенно верно. Не бывает в жизни и в профессиональной деятельности ровно вымощенной дорожки - всегда есть какие-то препятствия, выщербленные камни, и сложные люди попадаются для того, чтобы понять: принимаю ли я этот вызов, и тогда в собственном и профессиональном развитии перехожу на другую ступень, или я не справляюсь, и тогда хожу по кругу. Вместо того, чтобы ругать начальника и искать его недостатки, нужно подумать, какой вклад я вношу в то, что у нас создается конфликтная ситуация, и что я могу сделать для того, чтобы решить эту проблему.
В нашем менталитете очень развито восприятие белого и черного: все хорошо - значит, хорошо, а начальник замечание сделал, значит, я не справляюсь, бросаю работу, я ни на что не годен. Или бывают ситуации, когда у сотрудника и так работы много, а начальник дает еще. Тогда начинается паника, человек не знает, что делать, сидит недовольный, а к начальнику боится пойти. Начальник тоже человек, и с ним можно и нужно разговаривать, но не на эмоциях, а четко и ясно аргументировать свою позицию. Нужно уметь разговаривать и направлять в общении с начальником свое внимание на то, чтобы договориться, прийти к консенсусу, чтобы было лучше всем, а не мне конкретно. Это важно, потому что выгода должна быть не для одного конкретного человека, а для компании в целом. Например, компания развивается, нужны дополнительные вливания, и нужно не просто молча уменьшить зарплату или нагрузить работой. Очень хорошо будет начальнику собрать коллектив и объяснить, что ставятся новые задачи, идет развитие организации и на какое-то время всем нужно немного затянуть пояса. Причем, будет хорошо, если пояса затянут все сотрудники, в том числе и начальник. Масса людей идет на подобные вещи, когда к ним относятся уважительно, делают их причастными к развитию организации.
Хорошо, если есть уважение. Наш пользователь Александр изложил свою ситуацию: "Какой стиль руководства наиболее эффективен в случае дефицита кадров по специальности, востребованной на предприятии? Десять лет работаю в такой атмосфере, и не могу выработать необходимый стиль. Практически каждый работник, даже самый порядочный, не сдерживается и скатывается в форму шантажа относительно материальных вопросов, трудовой дисциплины и так далее. Что делать?"
У меня возникает подозрение, что речь идет о случае, когда руководитель не совсем занял свое место, когда, возможно, он слишком много внимания уделяет тому, чтобы пойти навстречу и сделать все для подчиненных. Сотрудники сразу начинают это чувствовать и теряют уважение. Начальник должен быть не авторитарен, но должен пользоваться авторитетом у своих сотрудников, должен занимать это место, понимать, для чего здесь находится, и соблюдать дисциплину и субординацию. Субординация - это четкое понимание того, где ты находишься, понимание своей роли и места. Если он это будет понимать в отношении себя и своих подчиненных, тогда он сможет и им донести их место и их роль. Если на протяжении десяти лет люди уходят, а человек не может найти свой стиль руководства, то, наверное, не в сотрудниках дело, а в нем. Если эта специальность важна для организации, приносит ей прибыль, то нужно подумать о том, чтобы труд специалистов оплачивался достойно. Кто сказал, что это шантаж? В Германии, например, есть компьютерные организации, где разработчики программ получают больше, чем директор этой компании. И это нормально, так должно быть.
Я бы посоветовала Александру обратиться, в первую очередь, к себе, к тому, свое ли место он занимает, и что нужно сделать для того, чтобы на самом деле занять место руководителя.
Давайте подытожим тему "начальник - подчиненный".
И начальнику, и подчиненному нужно учитывать то, что работа должна базироваться на уважении друг к другу, на сохранении субординации, на том, что каждый должен занимать свое место, четко и ясно понимать свои задачи.
Читайте
Руководитель и подчиненные в межличностных отношениях на службе руководствуются общепринятыми нормами и правилами этикета , основанными на принципах гуманизма, целесообразности, эстетической привлекательности, что предполагает взаимную вежливость, понимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, настрой на сотрудничество.
Указания - рабочий инструмент руководителя. Отдавая распоряжение подчиненному, он каждый раз стоит перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный или личный авторитет. Служебный этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение достаточно облечь в форму просьбы. Подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказания, расценивая ее как стремление к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии, веру в способность работника проявить необходимую инициативу и активность при исполнении поручения.
Существуют определенные правила этикета , которые помогают преодолеть естественную в этом случае напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе:
1. Критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на непроверенных данных или подозрениях.
2. В случае неудовлетворенности качеством выполненной работы руководитель должен прежде всего выяснить, кто поручил этому сотруднику выполнение задачи, с которой он не справился, кто и как его при этом инструктировал и каков был контроль за этой работой. Только после этого может быть установлена степень виновности подчиненного в том, что работа выполнена некачественно.
3. Если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необходимо немедленно и открыто признать это, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного: такое поведение руководителя только укрепит его авторитет в коллективе.
4. Прежде чем определить форму воздействия на подчиненного, следует постараться объективно оценить поступок и мотивацию его действий. Подчас действие, воспринятое, на первый взгляд, как проступок, требующий наказания, при объективной и непредвзятой оценке оказывается достойным поощрения.
5. Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поступком подчиненного может быть выражена в форме критики. Однако всякая критика должна быть справедливой, объективной, доброжелательной и корректной по форме. Уметь найти правильный тон для замечания и критики - искусство руководителя, а также требование этикета.
6. Наказание должно соответствовать степени тяжести проступка сотрудника, чтобы не вызвать у него ожесточение и чувство несправедливости.
7. Особый такт требуется при вынесении взыскания новому работнику. Первое замечание подчиненному лучше всегда делать наедине, предварительно выяснив обстоятельства дела и попытавшись вместе найти способ разрешения ситуации. Больше всего уважают тех руководителей, которые хвалят на людях, а критикуют с глазу на глаз.
8. Самое грубое нарушение служебного этикета в ситуации наложения взыскания - публичный разнос в присутствии подчиненных и коллег. Это создает непреодолимый психологический барьер в дальнейших взаимоотношениях руководителя и подчиненного.
9. Правила служебного этикета не позволяют руководителю жаловаться на своих подчиненных.
10. Дисциплинарные взыскания не должны повторяться слишком часто. В противном случае они теряют смысл, ожесточают виновных и лишают их стимула к работе.
11. Важный аспект этикета взаимоотношений руководителя и подчиненных - единство требований ко всем сотрудникам. Недопустимо к одним проявлять снисхождение, к другим - равнодушие или, наоборот, повышенные требования, тем более придирчивость.
12. Чтобы наказание не носило деструктивного характера, а естественные в этой ситуации отрицательные эмоции подчиненного были направлены на своей проступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним. Прежде чем говорить о проступке, следует вспомнить об успехах подчиненного, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных его качествах, которые могут вселить уверенность в успех работы в будущем.
Положительные подкрепления (вознаграждения, поощрения) в управленческой практике имеют большое значение. Однако и поощрение требует соблюдения определенных правил этикета.
1. Чтобы вознаграждение достигло своей цели, оно должно быть конкретным.
2. Поощрение должно следовать непосредственно за успешно завершенной работой, которая заслуживает быть отмеченной.
3. Хороший руководитель заметит и отметит любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости.
4. Важное значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное слово.
5. Публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для человека особенно важно, подчас оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.
Культура внутриорганизационных отношений государственных служащих проявляется в форме обращения, установившейся между руководителем и подчиненными . Достаточно распространенное в практике служебных отношений снисходительное обращение начальника к подчиненным на «ты» демонстрирует пренебрежительное высокомерие и неуважение к личности сотрудника, который в силу субординации не может ответить тем же. Эта несимметричность обращения служит почвой для создания нездоровой атмосферы в коллективе, исключает доверительность отношений и взаимное уважение.
Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда.
Особую роль в служебном коллективе играют отношения субордина ции и сопутствующие им нравственные отношения между начальни ком и подчиненным, которые определяются такими понятиями, как «этика руководителя» и «этика подчиненного». В строго научном смысле слова под этикой подразумевается философская наука. Здесь же под этикой понимается практика морального общения руководителя и подчиненного, определенные моральные правила, регулирующие их общение и деятельность, а также нравственные качества, которыми они обладают или должны обладать.
Несмотря на то что понятие «профессия - руководитель» еще с трудом входит в наш лексикон, надо признать, что руководитель - это все-таки профессия (к тому же одна из самых сложных), и поэтому этику руководителя надо рассматривать как существенный элемент профессиональной этики и профессии «руководитель» вообще. Конечно, начальник управления (отдела, отделения), командир подразделения имеют специальность, специальное образование, связанное с профессиональной принадлежностью, и вместе с тем - они руководители, их статус определяется прежде всего их служебным, должностным положением управленцев.
Поскольку профессиональная этика отражает различный уровень развития морального сознания и нравственных требований к тем или иным профессиональным группам, постольку этика руководителя правоохранительного органа представляет собой специфику проявления общих моральных требований общества к нему прежде всего как к руководителю, а также как к специалисту уголовного розыска, БЭП, ГИБДД, следователю, криминалисту, судье и т.д. Являясь конкретизацией общих моральных категорий, принципов, норм, профессиональная этика определяет место морали в деятельности работников данной профессии, значимость тех или иных моральных требований в их служебной работе, осознании ими престижа данной профессии (профессии руководителя того или иного уровня в той или иной сфере правоохранительной практики), их понимание профессионального долга, чести, ответственности. Главными, определяющими специфику управленческого труда руководителя являются те моральные нормы, которые выражают его отношение к подчиненным ему людям.
От руководителя требуется терпимость и внимание к нуждам подчиненных.Чем больше будет проявлено при этом теплоты и заботы, тем легче будет найден путь к их взаимопониманию. Часто встречается мнение, что между руководителем и подчиненным должна быть дистанция, что добрые отношения и требовательность несовместимы. Но практика показывает, что демократичность отношений между начальниками и подчиненными не только не мешает делу, но напротив - позволяет создать работоспособный коллектив, объединенный общей задачей. Речь идет не о панибратстве, а именно о деловых отношениях, основанных на уважении друг друга. Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к другой, а как действие лица, наделенного властью над другим.
Например, личная неприязнь руководителя к кому-либо из членов коллектива не должна выражаться в действиях, показывающих эту неприязнь, ибо они могут быть интерпретированы как соответствующая соответствующая оценка начальником личных, профессиональных или иных качеств человека. И наоборот, личные дружеские отношения начальника с подчиненным не должны переноситься в сферу служебных отношений. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть предельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо постоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.
Труд любого руководителя, тем более руководителя правоохранительного органа, вызывает большие затраты нервной энергии, что может сказаться на его действиях. Но несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него могут быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или неурядицы, но служебное положение обязывает его держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять самообладания ни при каких обстоятельствах.
Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменномсть, раздражительность, капризность, стремление силой своей власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчиненного, оскорбить его личное достоинство и честь.
Положительным качеством руководителя является сдержанность, которая проявляется во всем – в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Под его воздействием, поддаваясь наплыву чувств, человек нередко неправильно воспринимает факты. Порой, сгоряча он может наговорить или сделать такое, что никогда не мог бы сделать в спокойном состоянии. В такой ситуации лучший выход – признать свою ошибку. Авторитет от этого не пострадает. Хуже, когда, руководствуясь ложно понятой гордостью, человек, допустивший ошибку, не только не извиняется, но еще усугубляет создавшуюся ситуацию упрямством, продолжая отстаивать однажды занятую неверную позицию.
Следствие несдержанности, раздражительности руководителя, как правило, являются ругань и грубость, которые нетерпимы в любом случае и в любой форме. Крик, оскорбления никогда не способствовали нормальным отношениям в коллективе. Психологи давно доказали, что распоряжения, сделанные уверенно, в спокойном, уважительном тоне, куда более действенны, чем отданные в состоянии раздражения и сопровождаемые высказываниями и упреками, когда подчиненный думает не столько о существе дела, сколько о том, что ущемлено его достоинство, и над деловыми соображениями берет верх чувство обиды.
Даже если подчиненный провинился, то и в этом случае самый строгий разговор не должен походить на разнос. Надо отличать строгость и требовательность от резкости и придирчивости, уметь соотносить строгость наказания со степенью вины. Очень важно также помнить разницу между выговором, сделанным наедине, и выговором, сделанным в присутствии других сотрудников. Последнее переносится всегда тяжелее, но не всегда достигает желаемого результата.
При вынесении взыскания руководителю важно проявить тактичность, корректность. Лучше вначале сказать об определенных положительных качествах проштрафившегося работника, затем изложить суть нарушения и меру наказания. Следует помнить правило: чем полнее в отношениях с людьми руководитель опирается на позитивные, неформальные средства, тем меньше создается ситуаций, вызывающих потребность применять административные санкции.
Естественно, руководитель не может обойтись без критических замечаний в адрес подчиненных. И здесь особенно важно, чтобы эта критика воспринималась человеком как заслуженная. Критика только тогда станет действенной силой, способной устранять негативные последствия, когда она будет отвечать основным требованиям, предъявляемым к ней.
Критика должна быть деловой и предметной. К сожалению, существует и так называемая псевдокритика. Она может быть: тененциозной (как средство сведения личных счетов, сохранения или повышения своего положения и престижа); формальной, когда, например, в доклад вносится «критическая» часть, которая ни к чему не обязывает; показной, создающей видимость непримиримости к недостаткам; порочащей, когда на принципиального и честного работника обрушиваются обвинения, раздувающие его малозначительные ошибки и просчеты.
Критика должна быть доброжелательной, учитывать положи тельные качества и заслуги критикуемого. Ее задача - не унизить человека, а помочь ему исправиться, показать пути выхода из создавшегося положения. Критика всегда воспринимается как несправедливая, если она несет лишь негативный заряд. И наоборот, справедливая оценка положительных и отрицательных моментов в деятельности сотрудника оказывает благотворное влияние.
Критика должна иметь свой четко очерченный объект. Ничего, кроме вреда, не причиняет критика, когда вместо оценки конкретных действий человека критикуются его личность, характер. Это может вызвать гнев, возмущение критикуемого, желание оправдаться во что бы то ни стало, поскольку человек считает себя, и вполнеобоснованно, незаслуженно обиженным. А конкретное указание на определенные действия или поведение сотрудника нейтрализует эти негативные эмоциональные реакции критикуемого. Поэтому оно всегда предпочтительнее.
4. Критика требует конкретного подхода, учета особенностей темперамента и характера человека. Один отнесется к критике болезненно, но быстро успокоится и придет в норму, до другого она может, как говорят, и «не дойти», третьего может толкнуть на путь пререканий, а четвертый настолько внутренне пережил свой проступок, что по отношению к нему даже упрек будет излишним.
Отношение начальника к подчиненным воспринимается последними не как правила, нормы, которыми он руководствуется в общении с ними, а как нравственные качества, как естественное проявление натуры их руководителя. В этом смысле руководитель всегда находится «под контролем» своих подчиненных, которые быстро обнаруживают фальшь и лицемерие отношений, если они имеют место. В этом случае моральная судьба руководителя оказывается незавидной: он не может рассчитывать ни на авторитет, ни на моральное влияние на подчиненных, не может стать неформальным лидером в коллективе.
Особенности управленческого и исполнительского труда, различное правовое положение начальника и подчиненного требуют дифференци рованного подхода к моральной оценке личности руководителя и подчи ненного. В табл. 8.1 представлены результаты проведенных в правоохранительных органах исследований, которые показывают наиболее значимые, предпочтительные моральные качества руководителя.
Таблица 8.1. Наиболее предпочтительные качества руководителя
|
№ п/п |
Качества руководителя, названные респондентами |
Количество назвавших эти качества, % |
|
Требовательность к себе и подчиненным | ||
|
Справедливость | ||
|
Доверие к подчиненным | ||
|
Уважение личного достоинства подчиненного | ||
|
Чувство ответственности за положение дел в подчиненном коллективе | ||
|
Умение владеть собой, тактичность | ||
|
Забота о подчиненных, внимание к их нуждам, проблемам | ||
|
Уверенность в себе, настойчивость, твердость, решительность | ||
|
Чуткость, отзывчивость | ||
|
Верность слову, обязательность | ||
|
Общительность, простота в обшении, доступность | ||
|
Скромность, самокритичность | ||
|
Жизнерадостность, оптимизм, чувство юмора |
Помимо названных в табл. 8.1, назывались такие качества руководителя, как человечность, порядочность, гуманность и ряд других, носящих обобщенный характер 1 .
Людям импонируют руководители с преобладанием названных выше черт, при наличии которых подчиненные нередко прощают своему руководителю некоторые его слабости, относящиеся к качествам иного свойства (знания, ум, профессионально-деловые качества, физические и др.). Не противопоставляя моральные качества иным, следует отметить, что если подчиненные хотят прежде всего видеть у своего начальника моральные качества, то руководители на первое место ставят у своих подчиненных деловые, профессиональные качества. Это объясняется двумя причинами. С одной стороны, у руководителей, кроме моральных средств воздействия на подчиненных, есть и иные (правовые, материальные), тогда как подчиненный может влиять на своего начальника лишь через посредство нравственных отношений, что предполагает наличие у последнего соответствующих моральных качеств Однако моральные добродетели руководителя могут себя проявить при условии, что и подчиненные обладают необходимыми качествами. Например, доверие руководителя к подчиненным может быть только в том случае, если они обладают такими чертами, как добросовестность, ответственность, инициативность, поскольку доверие стимулирует развитие данных качеств у подчиненных, окрыляет их. И напротив, мелочная опека, придирчивость сковывают инициативу людей, порождают пассивное выжидание, действия с оглядкой на начальника, развивают у подчиненного такие качества, как угодничество, конформизм, беспринципность и т.п.
С другой стороны, начальник выделяет деловые качества подчиненных и потому, что какими бы моральными качествами ни обладали сотрудники, если они профессионально не подготовлены, то не способны эффективно выполнять служебные задачи, за что и несет прежде всего ответственность любой руководитель.
Правила поведения руководителя и степень проявления его моральных качеств находятся в прямой зависимости от поведения и нравственных черт его подчиненных, их ценностной ориентации, обычаев, традиций коллектива, общественного мнения.
Нравственная сторона поведения и деятельности подчиненного характеризуется понятием «этика подчиненного». Как показывает опыт, если нельзя рассматривать этику врача в отрыве от этики пациента, этику преподавателя - от этики слушателя (курсанта), этику артиста - от этики зрителя, этику продавца - от этики покупателя и т.д., то также нельзя исследовать этику руководителя без этики подчиненного.
В табл. 8.2 представлены результаты исследования, которые показывают, какими наиболее привлекательными качествами должны обладать подчиненные 1 .
Таблица 8.2.
|
№ п/п |
Нравственные качества личности подчиненного |
Количество указавших данное качество, % |
|
Дисциплинированность, исполнительность | ||
|
Ответственность | ||
|
Честность | ||
|
Добросовестность | ||
|
Общительность, коллективизм, чувство товарищества | ||
|
Самостоятельность, инициативность | ||
|
Искренность, доверительность | ||
|
Уважение к начальникам и старшим | ||
|
Трудолюбие, старательность, усердие | ||
|
Чувство собственного достоинства |
Разумеется, многие качества личности подчиненного должны быть присущи и руководителю. Не случайно говорят: «Не научившись повиноваться, не сумеешь повелевать». И недаром хорошиеруководители обязательно проходят «школу подчинения» - прежде всего в учебных заведениях и на низших командных должностях. Однако значимость и характер проявления этих качеств у руководителя и руководимого далеко не одинаковы. Например, нет таких ситуаций, когда сотрудник имел бы моральное право скрыть от начальника какую-либо служебную информацию. Однако мораль не осуждает руководителя за сохранение в тайне от подчиненных определенной оперативной информации, планов и замыслов старшего начальства. Если чувство собственного достоинства подчиненного не совместимо главным образом с такими аморальными качествами, как лицемерие, угодничество, зависть, клевета, то чувство собственного достоинства руководителя выступает прежде всего против таких качеств, как грубость, несправедливость, фамильярность, мстительность, малодушие, попустительство.
| Вид отношений между руководителем и подчиненными | Поведение руководителя | Содержание отношений между руководителем и подчиненными | |
| Автократ | Демократ | ||
| Обратные связи | Критикует | Хвалит | Подчиненные стремятся побыстрее узнать оценку своей работы от руководителя, который обязан вовремя и точно сделать это |
| Определенная доля свободы | Приказывает | Ставит цели | Опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руководитель решает, какому работнику следует дать свободу действий, а какой должен действовать по приказу |
| Отношение к работе | Рассматривает усилия подчиненных как должное | Хвалит за полученные результаты | Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным четко определить место работы в их жизни |
| Ориентация на результаты работы | Делает упор на сроки выполнения работы | Делает упор на поощрение | Хороший руководитель знает, как правильно оценить трудовые достижения подчиненного, принимая во внимание как сам результат, так и элемент трудового состязания в процессе труда |
| Повышение по службе | Главное - подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте | Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненного | Лучший путь сделать карьеру - хорошо выполнять свои повседневные обязанности. Хороший руководитель намеками укажет на эту возможность тем, кто имеет на это шансы |
| Личное поведение | Сугубо официальные отношения | Демократизм общения | Отношения между руководителем и подчиненными должны опираться на взаимность, но руководитель обязан относиться с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным. |
На авторитет руководителя оказывает сильное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, его доступность, внимательность, умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебной этики смогут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно.
Культура речи среди правил общения с людьми играет особую роль. Она предполагает навыки и умение правильно сформулировать свои мысли, оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, жестов, мимики. Речь несвязная, невыразительная, содержащая «штампы» не способствует высокой эффективности общения, не убеждает людей, не запоминается. Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.
Для того что вы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого нужно быть эрудированным человеком, умеющим убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.
Многочисленнее литературные источники, практика ученых, социологов, психологов показывают, что при общении с людьми руководителю желательно придерживаться следующих правил:
Необходимо проявлять интерес к людям, быть внимательным к ним;
Нужно уметь давать указания своим подчиненным;
Нужно стараться запомнить имена подчиненных;
В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход кделу;
Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых;
Нужно умете, приветствовать людей;
Нужно уметь слушать людей.
Умение разбираться в людях - одно из важных качеств сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе их знать, необходимо изучить личные дела в отделе кадров. Но это лишь малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личностных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т. е. добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей.
Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. От организаторских способностей руководителя зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если коллектив работает хорошо и качество его работы улучшается, то можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя, который должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Но при этом не следует забывать, что ответственность за плохо выполненную или невыполненную работу несет руководитель данного подразделения как единоначальник.
Эффективность организации работы обеспечивается, когда руко- водитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от под- чиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективной организации труда.
Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе
Коллектив - это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Личность - это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним духовным миром человека. Индивидуальностью психологи называют какие-либо особенности личности, делающие ее непохожей на других людей.
Потребности, интересы, убеждения определяют направленность личности. Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т. д. Это определяется темпераментом личности, в котором выражаются такие врожденные особенности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темперамента были выделены еще Гиппократом: сангвиник, меланхолик, флегматик и холерик. Представителям каждого типа присущи особые черты, работоспособность и выносливость.
Руководителю следует учитывать, что люди с различными типами темперамента по-разному реагируют на его замечания. Если сангвиник и холерик реагируют мгновенно, то флегматик и меланхолик будут долго переживать это замечание, не показывая своих чувств. Особенно тяжело будут переживать меланхолики. Флегматики трудно приспосабливаются к новой обстановке, поэтому не нужно без крайней необходимости перемещать с одного рабочего места на другое. Зато сангвиникам и холерикам нужно постоянно разнообразить работу.
Следует отметить, что сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики в чистом виде почти не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у данного человека черт того или иного типа темперамента. Отрицательные свойства врожденного темперамента можно сгладить путем систематической работы над собой (упражнений, специальных тренировок, закаливания и т. д.).
Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности.
Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.
Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, признание, общаться с членами коллектива; участвовать в управлении, общественной деятельности, реализовывать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями.
Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в конкретной обстановке, он невольно может стать причиной замедления развития коллектива.
Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он, в своюочередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий. Особое внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений, что в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе развития коллектива твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.
Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также негативно настроенные по отношению к руководителю люди, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авторитетную группу.
Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель. На этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития.
Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил коллектива, самоуправления, улучшении морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм поведения.
При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию, также необходимо учитывать психологические характеристики работников, их темперамент, опыт, знания. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, пользующихся авторитетом, созданию здорового морально-психологического климата.
Морально-психологический климат коллектива - это устойчивоесостояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально- этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.
Морально-психологический климат в трудовом коллективе зависит от следующих факторов: уровня механизации и автоматизации, дисциплины и охраны труда, организации труда и управления; способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы оплаты труда; квалификационно-образовательного уровня коллектива, творческого и интеллектуального потенциала работников, уровня технической эстетики и культуры производства, физического и духовного развития коллектива; системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных и этических принципов; системы психологических установок; социально-психологических характеристик личностей; условий быта и отдыха членов коллектива.
Влияние трудового коллектива на личность зависит от характера сложившихся этических отношений между его членами. На результаты деятельности людей влияет их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе - одна из важнейших задач управленческого персонала, так как это равносильно росту производительности труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому человеку. Уважение и доверие, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являются этической нормой. Взаимное уважение и взаи- мопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются этической нормой межличностных отношений.
Обычно под межличностными отношениями понимаются различные виды взаимосвязи и общения личностей в коллективе в процессе их деятельности. Существуют различные подходы к пониманию структуры межличностных отношений. Данные отношения включают межличностные: восприятие, совместимость, конфликты и др. Известны различные способы их изучения: наблюдение, изучение документов, обобщение независимых характеристик, эксперимент, беседа, тестирование, а также специальные методики.
В качестве примера рассмотрим методику известного западного специалиста по управлению персоналом Ф. Фидлера, которая используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В табл. 3.2 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак «*», тем более выражен этот признак в коллективе. Итоговый показатель колеблется в пределах от 10(положительная оценка) - до 80 баллов (отрицательная оценка). На основании индивидуальных профилей создается средний, характеризующий психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, что повышает ее надежность.
Различают следующие способы регулирования создавшихся сложных межличностных отношений в коллективе.
1. Проектирование, формирование и развитие системы взаимоотношений . Практика кадровой работы показывает, что руководители не всегда учитывают то, что кроме формальной организационной структуры, существует еще и неформальная структура, основанная на личностных взаимоотношениях работников. Формальные организационные структуры нередко препятствуют связям между индивидами различных подразделений, которые крайне важны для оперативного разрешения возникших проблем.