Средство воздействия менеджеров и лидеров компаний, а также важнейшая их функция – это мотивационный менеджмент (управление трудовой мотивацией). Исходя из этого, становится понятно повышенное внимание, которое уделяется психологами организаций различным теориям мотиваций и практическим подходам, которые на них базируются к управлению мотивацией. Перед тем как начать рассматривать наиболее значимые теории мотивации труда стоит упомянуть о том, что большинство из них содержат методологический недостаток организационной психологии эпохи индустриализма. Данный изъян состоит в том, что лидерство и руководство рассматриваются в качестве синонимичных понятий, что неизбежно сказывается на их эвристичности и возможности в современных условиях использовать их практически.
Пирамида А. Маслоу
Самая известная в данной теме теоретическая концепция мотивации – концепция иерархии потребностей, которую предложил А. Маслоу еще в 1943 году. Суть концепции состоит в том, что все потребности человека врожденные и их можно объединить в пять классов, образующих общую иерархическую систему. Эта структура обычно представляется в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней (пирамида потребностей Маслоу):
- на первом уровне (основании пирамиды) располагаются физиологические потребности человека в пище, сексе, сне и т.д.;
- на втором уровне – потребности человека в безопасности, которые включают в себя уверенность в завтрашнем дне, стабильность, предсказуемость ситуации, стабильность, защиту от преступных посягательств, болезней и т.д.;
- на третье уровне располагаются потребности в любви и принадлежности, которые заключаются в желании человека установить близкие, долгосрочные и доверительные отношения с значимыми для него людьми;
- на четвертом уровне – потребность в самоуважении, под которой понимают не только непосредственное самоуважение, но и уважение и признание со стороны других людей;
- на пятом уровне (на вершине пирамиды) расположена потребность человека в самоактуализации, то есть стремлении к максимально возможной реализации заложенного в человеке потенциала в процессе становления.
Смысл концепции А. Маслоу заключается в том, что те потребности, которые располагаются выше, могут быть осознаны человеком и стать для него мотивирующими только в том случае, если удовлетворены потребности расположенные ниже (эту концепцию отражает сама форма пирамиды: невозможно возвести верхние уровни, пока не построены нижние).
А. Маслоу назвал потребности нижних четырех уровней дефицитарной мотивацией (D-мотивы), то есть мотивацией, которая направлена на устранение чувства недостатка, дефицита чего-либо: внимания, безопасности, пищи и т.д. Потребности высшего уровня (пятого) – бытийная мотивация (В-мотивы - от англ. becoming - становление) или метамотивация. Эта мотивация обогащает и расширяет жизненный опыт человека. Тогда как D-мотивация за счет устранения дефицита избавляет от напряжения, В-мотивация создает напряжения посредством увеличения числа вызывающих интерес объектов. За счет этих напряжений генерируется энергия, которая необходима для успешной самореализации человека. Современный специалист в области организационной психологии из Америки Л. Джуэлл в своих работах отмечает, что теория А. Маслоу впервые была опубликована более 50 лет назад, и вызвала довольно большой интерес, который практически угас в наше время, так как положения этой концепции не были подтверждены исследованиями. Несмотря на все это, студенты, практикующие менеджеры и консультанты по менеджменту выказывают должное уважение этой теории.
Положение о строгой детерминации, мотивирующей актуальности потребностей верхнего уровня степенью удовлетворенности потребностей нижнего уровня – самый главный концептуальный недостаток теории Маслоу. Этот изъян отрицает экспериментально зафиксированные и самые важные с точки зрения социального партнерства в организации феномены, как альтруизм, коллективизм, групповой фаворитизм и сверхнормативная активность и т. п. Даже более того, некоторые исследователи считают, что потребности низшего уровня не могут в принципе быть мотиваторами эффективной деятельности. Практика подтверждает, что увеличение заработной платы никоим образом не влияет на производительность труда, то есть не приводит к ее повышению. Наоборот, в случае критической неудовлетворенности потребностей, они могут сработать как демотиваторы. Проще говоря, человек бросит работу, если оплата за нее не дает ему удовлетворить физиологические потребности.
Двухфакторная теория мотивации
В 1966 году Ф. Херцберг разработал двухфакторную теорию мотивации. Ее суть заключается в том, что существует всего две группы факторов. Первая группа включает в себя факторы, которые обуславливают неудовлетворенность работой, так называемые демотиваторы. Вторая группа факторов отвечает за удовлетворенность работой – мотиваторы. Первая группа включает в себя гигиенические факторы, такие как стиль руководства, оплата и условия труда, отношения с коллегами и руководством, корпоративная политика. Херцберг полагал, что удовлетворенность данными факторами не мотивирует работников к труду. Она лишь немного снижает общую неудовлетворенность работой, то есть направлена на продолжение работы сотрудниками данной организации.
Вторая группа факторов, которые считаются мотивационными, включает в себя социальное признание, достижения, ответственность и возможности личностного и профессионального роста. По мнению Хрецберга и его последователей эти факторы способствуют повышению производительности труда, мотивации персонала, расширению зоны личной ответственности, стремлению к достижениям, проявлению инициативы.
В процессе адаптации теории Ф. Херцберга для использования ее в работе организаций, американские организационные психологи Дж. Олдхэм и Дж. Хэкман определили пять основных факторов, которые нужны для того, чтобы сотрудники организации воспринимали свою работу как интересную, содержательную и приносящую удовлетворение:
- Идентичность задания. Работы, которые представляют собой одно целое, более содержательны и интересны для сотрудников, чем те, которые являются небольшой частью всей работы.
- Автономия. Работы, выполняя которые, сотрудник может пользоваться свободой, показать независимость и принимать ответственные решения, касающиеся рабочего процесса, более содержательны, чем те работы, которые таких возможностей не дают.
- Важность задания. Работы важные для других людей более содержательны и значимы, чем немаловажные.
- Разнообразие умений. Те работы, для выполнения которых требуется не одно, а несколько различных умений более содержательны.
- Обратная связь касательно работы. Работы, в которых присутствует обратная связь, касательно выполнения сотрудником своей работы более содержательна, чем работа без подобной связи.
Ф. Херцберг с коллегами работал на протяжении 15 лет над своей теорией, результатом стало преодоление механичности пирамиды А. Маслоу. Это важно для практического применения теории, так как позволяет сосредоточить на мотивационных факторах (внутренних) основные ресурсы и внимание, при выстраивании системы мотивации персонала. При этом сознательно ограничиваются рамками разумной достаточности гигиенические факторы (внешние).
Теория приобретенных потребностей
Не последнее место среди всех мотивационных теорий занимает теория приобретенных потребной, которую создал Д. Мак-Келланд в 1961 году. Ее суть заключается в том, что в основе трудовой мотивации расположены три группы потребностей, формирование которых происходит на основе жизненного опыта индивида, воспитательного воздействия на личность и особенностей социализации. Это потребность в социальных связях, потребность в достижениях и потребность в приобретении власти.
Замечание 1
Значение этой теории заключается в том, что она положила начало целому ряду исследований, результатом которых стало формирование категориально-понятийного конструкта, получившего широкое распространение в качестве мотива достижений в социальной психологии.
М. Ю. Кондратьев обозначил мотивацию достижений как один из способов проявления мотивации деятельности, который напрямую связан с преимущественной ориентацией личности на избегание неудач или достижение успеха.
М. Ю. Кондратьев в своей работе отметил: «…в содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным «ключом» понимания природы стремления к повышению самооценки, уровня притязаний, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности…».
Из вывода, сделанного М. Ю. Кондратьевым, становится понятно, что ключевым фактором при разработке и реализации систем мотивации персонала организации и кадровой политики, является оценка уровня мотивации достижений. Так, сотрудники с высоким уровнем мотивации достижений показывают готовность к принятию ответственности, самостоятельность, инициативность, стремление к личностному и профессиональному росту, способность занимать ответственную и обоснованную позицию в рамках социального партнерства и сотрудничества. И наоборот, при доминировании личной ориентации на избегание неудач, работник характеризуется пассивностью, потребность в постоянном внешнем контроле и стимулировании и стремлении избежать ответственности.
Вывод 1
Очевидно, что действенная, ориентированная на развитие организации и социальное партнерство система мотивации персонала должна строиться на основе подкрепления и стимулирования мотивации достижения у работников всех уровней за счет обеспечения возможностей карьерного роста и повышения квалификации, делегирования полномочий и привлечения к принятию решений.
Альтернативные теории
Все рассмотренные выше теории относятся к разряду диспозиционных теорий мотивации, так как базируются на том основании, что поведенческие факторы зависят от приобретенных или врожденных потребностей и особенностей личности, которые влияют на поведение человека вне зависимости от того, насколько он их осознает.
Существует также ряд альтернативных подходов, которые обозначаются в специальной литературе как когнитивные теории трудовой мотивации. Данные теории базируются на положении о том, что мотивация – это всегда сознательный выбор, сделанный в результате сложного процесса принятия решений, посредством взвешивания выгод и затрат, сравнения вариантов и оценка вероятности достижения желаемых результатов. Поэтому в рамках когнитивных подходов эффективность трудовой мотивации, в итоге зависит от соответствия ожиданий индивида реальному результату его деятельности.
Группа организационных психологов в конце 60-х гг. прошлого века разработали теорию ожиданий. Непосредственное участие в ее создании принимали Л. Портер, В. Врум, И. Лоулер и Дж. Кэмпбелл. Суть подхода состоит в том, что определить уровень мотивации человека к деятельности определяют посредством анализа его ответов на следующие вопросы:
- Какова ценность желаемого результата, если рассматривать ее через призму личностной значимости?
- Есть ли возможность получить желаемый результат посредством выполнения задания?
- Позволят ли наличные возможности и прилагаемые усилия выполнить задание?
При положительном ответе на все три вопроса, будет иметь место довольно высокая мотивация к деятельности. В этой схеме, одни из ее создателей В. Врум попытался перенести в сферу психологии формальную логику компьютерного моделирования, поэтому она отличается механичностью и умозрительностью. Несмотря на то, что теория ожиданий упоминается во многих учебных пособиях по организационной психологии, ее прикладная ценность и эвристичность довольно сомнительны.
С практической точки зрения более удобной является теория справедливости, которую разработал Дж. Адамс в 1960-х гг. Смысл данного подхода заключается в том, что человек сравнивает соотношение между своими результатами (тем, что он получает в рабочей ситуации) и своими вложениями (затраченными усилиями) с соотношением усилий и результатов других людей. Самые значимые вложения – стаж работы, опыт, образование, умения, знания. Результаты – это должностной уровень, зарплата и статус. Если соотношение результат/усилия будет равно или выше, чем средний показатель для конкретного вида деятельности, мотивация к труду будет довольно высокой. И наоборот, ситуация будет оцениваться как несправедливая, в том случае, если соотношение ниже среднего. Это неизбежно будет приводить к значительному снижению мотивации к труду, работник будет снижать свою активность в стремлении исправить образовавшуюся несправедливость. Подобное имело место в советские времена, когда сложилась «формула» «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем». В некоторых случаях, при нежелании работодателя устранять несправедливость сотрудник может уйти из организации.
Замечание 2
В данной теории, важным моментом является то, что параметры оценки могут меняться. Чаще всего в их роли выступают среднее значение показателей по отрасли, оценка труда коллег внутри собственной организации, вознаграждение работников других компаний и т.п.
При разработке программ управления трудовой мотивацией в чистом виде, могут возникнуть проблемы с применением теории справедливости, так как соблюсти идеальный баланс интересов не представляется возможным. Работник, действия которого ориентированы на поиск несправедливости, всегда сможет найти вовне или внутри организации образец, который в свете соотношения результат/усилия будет выглядеть привлекательней, чем в его ситуации.
Кроме этого, применение теории справедливости, в качестве главного приоритета, неизбежно приводит к групповому фаворитизму внутри компании, «уравниловке» и дискриминации среди сотрудников проявляющих сверхнормативную активность.
Несмотря на это принцип справедливости в сфере трудовой мотивации представляется необходимым условием для существования реального социального партнерства в организации, как в «горизонтальном» измерении, так и в «вертикальном», так как теория Дж. Адамса дает возможность задавать легко определяемые и довольно обоснованные ориентиры для его практической реализации.
Требования к программам мотивации персонала
Исходя из краткого анализа самых популярных теорий трудовой мотивации, можно сформулировать ряд общих требований к программам мотивации персонала в организациях, которые ориентированы не только на обеспечения социального партнерства, но и на развитие самой компании.
- Необходимо строить программы по управлению трудовой мотивацией в рамках общей стратегии развития организации, основываясь, при этом, на реальных данных о структуре трудовой мотивации работников и индивидуальных особенностях приоритетов мотивации.
- Субъекты, которые непосредственно занимаются реализацией программы мотивации на всех уровнях управленческой деятельности, обязаны обладать необходимой психологической и социальной компетентностью, которая позволит им осуществлять грамотный подход к мотивированию сотрудников компании, в том числе индивидуальный.
- Следует формировать корпоративные программы управления трудовой мотивацией таким образом, чтобы они полностью соответствовали принципу справедливости на всех уровнях иерархии компании, то есть необходимо, чтобы все сотрудники, без исключения, несли пропорциональную ответственность, как за организационные неудачи, так и за успехи. При этом важно проследить, чтобы каждый работник понимал, что принцип справедливости подразумевает получение вознаграждения пропорционального индивидуальному вкладу в дело компании.
- Развитие и подкрепление внутренней мотивации – это приоритет, особенно важна такая составляющая, как мотивация достижения и дисциплины. Необходимо рассматривать внешнюю мотивацию в качестве именно средства подкрепления, при соблюдении условия обеспечения гигиенических потребностей работников.
Первое требование позволяет создать комплекс инструментов, помогающий оценивать и выявлять особенности трудовой мотивации, и при этом не требует от исполнителя наличия профессиональных психологических навыков. Этому могут способствовать наиболее распространенные в России методики, такие как методика «Структура трудовой мотивации» (СТМ), разработанная под руководством А. Г. Шмелева, и методика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина. Данные подходы помогают оценить значимость и выраженность основных мотивационных факторов на уровне индивида. При этом методика СТМ имеет интегральный показатель, который позволяет оценить соотношение внутренней и внешней мотивации. Важно, что эти методики просты для восприятия и компактны. Время, затраченное на тестирование, не превышает 30 - 40 мин. Кроме того, методика СТМ доступна в варианте, который позволяет проводить компьютерную обработку полученных данных, что упрощает ее применение в крупных организациях с большим количеством работников.
Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Мотивация в менеджменте это подход в управлении персоналом с помощью которого создаются побудительные мотивы, направленные на выполнение сотрудниками своих обязанностей. При этом необходимо установить такие цели мотивации, которые соответствуют потребностям и желаниям сотрудников.
Цель создания системы мотивации в организации это формирование подхода, политики и процедур, которые, воздействуя на персонал, обеспечат высокую производительность труда.
Традиционно к методам мотивации относятся:
- Денежное вознаграждение, то есть наличие финансовых мотиваторов, таких как бонусы, премии, проценты.
- Делегирование полномочий и ответственности. Если сотрудники имеют возможность контролировать и воздействовать на определенные процессы в организации, то возрастает мотивация эффективного выполнения данных процессов и сотрудник чувствует свою сопричастность к достижению целей организации.
- Возможность карьерного роста. Возможность карьерного роста и получения новых знаний сотрудников в организации.
- Формирование духа сотрудничества и корпоративного духа. Формирование сплоченного коллектива и единой команды достигается проведением тренингов
Виды теорий мотивации
Теории мотивации укрупнено можно разделить на две группы: содержательные теории (в их основе лежат потребности и факторы их удовлетворяющие) и процессуальные теории мотивации, которые рассматривают иные стимулы, побуждающие человека к труду.
В частности, к содержательным теориям мотивации относят теорию потребностей А. Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, теорию МакКлелланда.
Теория мотивации Маслоу. А. Маслоу предположил, что сотрудник в коллективе мотивирован на удовлетворение ряда потребностей, которые он упорядочил в виде пирамиды, которые представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Пирамида потребностей А. Маслоу
При этом первые два уровня потребностей являются первичными, а остальные это вторичные потребности. Без удовлетворения потребностей низшего уровня не осуществляется перехода на более высокие уровни.
Двухфакторная модель потребностей Ф. Герцберга. Данная модель появилась в связи с необходимостью определения результативности материальных и нематериальных стимулов на человека (рисунок 2).
Материальные факторы он также называл факторами гигиены, они связаны с самовыражением, окружающей средой, в которой человек работает (условия труда, размер заработанной платы, режим работы, отношения с коллегами и руководителями).
Рисунок 2. Двухфакторная модель потребностей Ф. Герцберга
Нематериальные факторы включают в себя характер и суть самой работы, такие как возможности карьерного роста, признание заслуг, возможность самореализации.
Согласно данной теории, гигиенические факторы не могут мотивировать человека к труду, а с другой стороны, факторы-мотиваторы мотивируют работников, но их отсутствие не вызывает неудовлетворенность работой.
Теория мотивации МакКлелланда выделяет такие потребности как потребность в причастности, во власти и потребность в успехе.
Процессуальные теории мотивации
К теориям данной группы относят теорию ожидания В. Врума, теорию справедливости Адамса, теорию Портера-Лоулера (сочетание двух указанных выше).
Теория ожидания Врума в обобщенном виде можно описать следующим образом: от того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.
Теория справедливости Адамса говорит о том, то мотивация человека определяется оценкой эффективности вознаграждения, полученного им самим и полученного его коллегами и сопоставления этих величин. При этом он делает вывод о справедливости.
Начнем, как полагается в академической науке, с определения понятий. Что такое мотивация как феномен?
Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека. Или животных.
Что такое тогда мотивационный менеджмент?
Это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Нам как руководителям кажется, что есть универсальные методы. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, – и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает азарт в одних и тревогу в других. И отнюдь не факт, что азарт будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. Первая заповедь мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе.
С другой стороны, можно идти путем отбора. Если мы рассматриваем новую, только что появившуюся компанию, то вы как руководитель можете собрать таких людей, которые будут работать на пике своих возможностей, потому что иначе не могут. Действительно, можно нанимать таких людей, для которых работать хорошо– дело чести, и, казалось бы, экономить на дополнительной мотивации. Но! Таких людей, как правило, на рынке немного, и они дорого стоят. То есть их нужно купить. При этом платить им меньше, чем они действительно стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет нарушено их чувство справедливости, они не будут ценить вас как своего руководителя– и через какое-то время уйдут к другому, более “справедливому” директору.
То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, моральным– мерой адекватной оценки, мерой уважения…
Именно так. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей – это их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Вот вы смотрите на меня. Вы можете сейчас определить, что мною движет, нащупать мои тайные струны? Вряд ли. А вот что в любом случае окажет на меня демотивирующее воздействие, скорее всего, вы угадать сможете. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное– не оказывать демотивирующего влияния.
А существуют ли универсальные ошибки, которые совершают топ-менеджеры в процессе мотивации своих сотрудников? Как мотивировать нельзя?
Самая типичная ошибка – это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив – это мотив воли.
Воли в смысле свободы?
Да, свободы от. “Не окутывайте меня никакими предписаниями! Что это такое – “в субботу вечером все идут в боулинг“? С какой это стати?” Или – “С чего это все должны петь “каравай-каравай” на дне рождения?” Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: “Насильно мил не будешь”.
То есть очень важно, чтобы то, что мы знаем о чьих-то потребностях, не декларировалось, не выносилось наружу?
Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Нельзя говорить человеку: “Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку”. Это все равно что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несчастного икру ложками.
Как в истории про бататовую кашу…
Да-да-да. И еще очень важно то, что вы уже сказали: далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Если отвести человека в сторонку и доверительно сообщить: “Я знаю, парень, ты честолюбив… поэтому тебе важны не столько деньги, сколько слава… я дам тебе, что ты хочешь”– даже если вы правы, сотрудник, скорее всего, замкнется и начнет отнекиваться. Это– интимно. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. И не стоит этого делать. С другой стороны, если мы этого не делаем – мы впадаем в грех манипуляции, то есть мы-то знаем, за что дернуть, и на этом играем.
Вопрос манипуляции – это вообще очень сложный вопрос. Когда у меня семинар, мы на эту тему говорим три дня… Мое видение такое. Люди работают потому, что им нужно зарабатывать себе на жизнь. И люди работают потому, что они хотят работать. С помощью внешнеорганизованной мотивации можно добиться только кратковременных эффектов. Это похоже на магнит – пока мы его держим под столом (и, надо сказать, сами тратим на это силы), мы можем собрать металлические опилки в группу. Но как только мы отпускаем магнит, убираем силу, люди снова превращаются в разрозненные опилки. На самом деле каждый из этих людей действовал и будет действовать из своих внутренних побуждений.
Тогда какой “правильный” инструментарий предлагает мотивационный менеджмент? Какими путями может идти руководитель?
Как говорил Шерлок Холмс – все, что нам непонятно, кажется таким значительным… У меня есть два варианта ответа. Первый путь – сказать, что надо пригласить психолога. Он будет колдовать с помощью своих проективных методик и в итоге скажет, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Или… снова пригласить психолога. Только теперь он посадит всех в круг, и вы начнете играть, например, в “таможню”. Половина – “таможенники”, половина – “контрабандисты”. И вы сами оглянуться не успеете, как начнете проявлять свои тенденции. В арсенале психологов существуют некоторые методы, которые позволяют выяснить кое-что о человеке.
Однако самый надежный метод – сплошное, ежедневное наблюдение. Беседы с человеком. Люди часто говорят о себе нечто, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. Ваш сотрудник начинает вдруг рассказывать про рыбалку или про то, как они с женой поехали в “Максидом” и купили какую-то краску, и как он ее всю субботу разводил, а в воскресенье…– и вы думаете: “Господи, какие тошнотворные подробности, и как этим можно заниматься весь выходной день?” А ведь это никакие не тошнотворные подробности, это как раз то, что составляет жизнь этого имеющего не последнее отношение к вам человека.
И так как руководитель, как правило, не обладает знаниями и навыками профессионального психолога, следовательно, то, что он может и должен сделать,– это научиться слышать своих подчиненных? Слышать, видеть и анализировать, думать об этом?
И даже записывать. Повторю, потому что это важнее всего, – в мотивационном менеджменте гораздо больше исследования, а не внедрения. Модель “Вот я пришел и сейчас вас буду мотивировать!” не работает. В ответ будет – “Мотивируй, пожалуйста, только нам не мешай”.
Тогда такой вопрос, применимый к любому человеку, в том числе и к профессиональному психологу. Как мотивационная модель личности самого менеджера проявляется в процессе менеджмента? Может ли здесь быть перенос?
Очень хороший вопрос. Конечно, проявляется… Успеху дела может помешать чрезмерная потребность власти. Честолюбие и тщеславие также могут помешать создавать настоящую мотивационную среду для сотрудников, вообще для тех, кто рядом. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое – важнейшее качество руководителя. Как это ни парадоксально, но чем больше у руководителя собственных сильных мотивов, тем меньше они активизируются у подчиненных. И люди просто уходят.
А как решить эту проблему– ведь она, по сути, заключена в личности самого руководителя?
От генерального менеджера действительно зависит очень, очень многое. Раньше я вела открытые тренинги. Это значит, что приходят все желающие. Бывает, что попадались два человека из одной фирмы, но, как правило, люди, посещавшие тренинг, знакомились прямо на нем, без всяких титулов, без должностей. Но последние полтора года я стала проводить корпоративные тренинги. А как фирма идет на тренинг? Генеральный спрашивает у менеджера по персоналу: “Слушай, может, мне не надо участвовать, чтобы народ не сбивать?” А менеджер по персоналу (он теперь внутри фирмы некто вроде визиря по связям с общественностью) ему отвечает: “Нет, обязательно, Иван Иванович, вы должны участвовать. А то вся команда уйдет вперед, а вы останетесь позади”. И генеральный соглашается: “Хорошо-хорошо. Я буду с командой!” И поначалу я игнорировала – как всегда игнорирую – любые статусные различия. А потом я вдруг почувствовала, что это – цензор, который сидит в группе и пропускает через себя каждое слово. А иногда генеральный чувствует себя этаким Гаврилой Петровичем Троекуровым, к которому приехал учитель в лице Дубровского,– и он его проверяет: то в комнату с медведем втолкнет, то… Короче говоря, генеральный директор, присутствующий на тренинге, практически всегда тебя испытывает, и хорошо, если ты и твои идеи придутся ему по душе. Но если что-то противоречит тому, что он сам думает, могут начаться утомительные для группы дебаты. К тому же обреченные на провал.
Чей провал?
Тренера, если он не сможет увлечь новыми идеями. Я один раз спросила (в тренинге все всегда на “ты”): “Скажи, Владимир, ты хочешь отстоять свою точку зрения или услышать что-то новенькое?” Он молча смотрел на меня несколько секунд, а потом ответил: “Да нет, конечно, послушаю…” Как правило, генеральные директора – незаурядные люди. Они могут быть и непоколебимыми, и гибкими. И здесь он вдруг вспоминает, что заплатил деньги не за то, чтобы отстаивать свой статус, и меняет тактику поведения.
Итак: именно на корпоративном тренинге лучше всего убеждаешься во власти главной персоны. Как на Руси первая персона всегда была самой главной, так она и осталась самой главной, и, следовательно, в одном конкретно взятом отделе мотивационный менеджмент невозможен. Мотивационную стратегию должна принять прежде всего первая фигура. Генеральный директор должен осознанно согласиться на концепцию мотивационного менеджмента.
То есть мотивационный менеджмент – это определенная установка, специфическое мировоззрение?
Да, это концепция. Один из наших слушателей сейчас пишет магистерскую диссертацию на тему о методах материального вознаграждения. Выяснилось, что в материальном стимулировании у нас– кто во что горазд, все смешалось. А ведь существуют некоторые объективные показатели, которые считаются по-настоящему мотивирующими или демотивирующими. И это показатели, которые далеко не сразу приходят в голову. Например, соотношение в оплате труда между подчиненным и его непосредственным начальником. Подчиненный может знать конкретные цифры, а может представлять их по косвенным признакам. Так какое же соотношение будет оптимальным? Причем оптимальным с двух сторон: с одной стороны – чтобы оно казалось справедливым, не ущемляющим прав, а с другой стороны – чтобы стимулировало к росту в данной фирме. Чтобы человек понимал, что если он успешен на своем месте, то вскоре займет следующий пост в корпоративной иерархии и его заработная плата вырастет соответственно затраченным усилиям. Должен быть баланс, должна быть перспектива– и наглядные примеры соблюдения и выполнения оных.
Когда я в 1992 году училась в Манчестерской школе, к нам пришел преподаватель, маркетолог, достал куклу Барби и сказал: “Вот смотрите, что это?!” Это оказалась первая модель, которая была сделана для девочек постарше, девочек-тинейджеров. Девочкам очень нравилось, что у кукол взрослая фигура, и им очень хотелось, чтобы у них был большой бюст. А матери их хотели, чтобы бюст был поскромнее… Таким образом, наглядно демонстрировалась разница между конечным потребителем товара и тем, кто принимает решение о покупке. Ведь как бы товар ни нравился девочкам, решение о покупке все равно принимает мать! Получается, нужно согласовывать эти интересы, нужно найти такую форму фигуры, чтобы это еще нравилось детям, и уже устраивало матерей. Так во сколько раз должны отличаться зарплаты начальника и подчиненного? В четыре раза? В полтора? В восемь? Если зарплата выше всего в полтора раза – человеку неинтересно оставаться в этой фирме, он уйдет в другое место, где перспективы лучше. То есть мотивационный менеджмент не сосредоточен в определенной точке корпоративной пирамиды, он – везде, он пронизывает ее сверху донизу, это концепция, а концепция не бывает застывшей.
Так как же найти этот оптимум? Как при помощи мотивационного менеджмента связать всю пирамиду предприятия – пусть на примере материального стимулирования?
Возьмем, к примеру, секретаря. У нее нет объема продаж, ее труд очень сложно каким-то образом измерить. И возьмем торгового представителя. Результаты его работы четко фиксируются в некоем количестве проданных единиц товара или сумме оборота, который он обеспечивает предприятию. Получается, что секретарь, в принципе, не получает никакого дополнительного вознаграждения, а этот человек, если постарается, может очень много заработать сверх обычного. Матс Вильон, профессор-маркетолог из Швеции, говорит так: “Ориентируйте людей на более высокий объем продаж – и вы получите более высокий объем продаж. А хорошо ли вам иметь более высокий объем продаж?” Ведь ваш торговый агент может приехать, скажем, в Калугу и продать там сорок коробок ваших изделий. А фирме будут выплачивать за покупку полтора месяца. А может, и полтора года. Агент же, заключивший сделку, уже получит и свой процент, и заработную плату… Так что это за объем продаж? И нужен ли он вам? Вильон говорит: “Ориентируйте людей на более высокую прибыль компании – и вы получите более высокую прибыль”. А прибыль эта может зависеть от чего угодно: от курса доллара, от того, что решили отреставрировать Казанский собор, от взаимоотношений Соединенных Штатов с Ираком… Чистая прибыль зависит от массы факторов. Но в то же время она зависит и от участников бизнеса. Так ориентируйте же своего офис-менеджера, и торгового агента, и заместителя директора, и самого маленького клерка на чистую прибыль – и каким-то странным, непонятным, необъяснимым образом прибыль будет расти! Почему-то каждый четче начнет понимать свои обязанности: техник, который обеспечивает, чтобы стол в переговорной не свалился во время встречи, потуже затянет гайки, компьютерщик, который делает программу создания информационной базы или менеджерского учета, протестирует ее не полтора раза, а пять, рецепционист поймет, что именно от него зависит, уйдет ли человек счастливым и, следовательно, вернется ли снова… Ориентируйте сотрудников на то, что каждый получит в своей зарплате долю, пропорциональную прибыли, которую получила вся фирма.
То есть все-таки деньги.
Не совсем. В Стокгольмской школе экономики учатся люди, у которых прекрасные позиции: шестьдесят процентов из них – директора, притом высокооплачиваемые. И за два года обучения треть из них меняют работу. Уходят с топ-позиций и переходят в другие фирмы. Вообще, талантливый человек изначально не привержен никому, кроме себя. Об этом написано в популярной сейчас книге “Бизнес в стиле фанк”. Как бы мы ни пытались его мотивировать, он не будет привержен нашей фирме. Для него важнее всего – реализовать собственный потенциал.
Значит, для того, чтобы он был привержен фирме, его нужно не мотивировать, с ним нужно подружиться.
Да, он может дружить. Но самое главное – для него нужно создать условия, в которых он может реализовать себя. Таким образом, мы переходим к третьей заповеди: если мы не можем отбирать людей или если мы хотим сохранить людей, нам необходимо организовать мотивационную среду для этих людей. И здесь мы не можем не сказать о том, что все-таки существует определенный набор факторов, который любого человека привлекает и мотивирует. Но… так же, как мужа могут удержать в семье чистая рубашка и горячий обед, а могут и не удержать, так и в коллективе: нельзя полагаться только на универсальные факторы. Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. И наоборот: модель исключительно индивидуальной мотивации тоже малоприменима – у руководителя просто нет времени на то, чтобы возиться с каждым подчиненным.
Получается, мотивационный менеджмент – это не точная наука. Это, скорее, искусство, это творческий акт.
Абсолютно точно. Я, кстати, уже сделала новый тренинг – “тренинг приверженности”. Вообще, приверженность организации – парадоксальная вещь. Насильно мил не будешь. “Поспорили ветер и солнце, кто скорее разденет человека. Ветер дул-дул, а человек все плотнее закутывался в пальто. А солнце согрело его, и он разделся сам”. Я была поражена, столкнувшись с идеями Кристины Эллиот, одной из преподавательниц Стокгольмской школы экономики. Ведь как у нас заведено? Если человек работает в фирме, то он должен работать здесь и только здесь. А если он еще “где-то что-то”, то это – “левая работа”, она отвлекает силы от основной, это – нехорошо, и лучше бы он заранее подписался под тем, что такого никогда не будет. Но это подход ветра. А лучше использовать подход солнца. Для того, чтобы человек стал приверженцем фирмы, вы даете ему венчурный капитал, даете возможность реализовать что-то свое, работать в других организациях и реализовать там те мотивы, которые не могут быть реализованы в фирме. Сотрудник может подойти и сказать: “Знаешь, у меня есть идея. А не начать ли нам производство эдаких маленьких золотых брошечек, мне кажется, они в моде?..” И вместо того, чтобы сказать: “Да ты что о себе возомнил? Мы компьютерными технологиями занимаемся, забыл что ли?!”– вы говорите: “Отлично. Пожалуйста, давай твой проект, пробуй. Двадцати тысяч достаточно?” Тот уходит, делает, делает, делает, потом возвращается: “Ты знаешь, брошки пошли, но я уже потерял к ним интерес, решил вообще все продать…” А вы: “Отлично, молодец, продолжаем работать”. С таким директором любой может сказать: “Ухожу на два года”. Или просто: “Ухожу”. И вы ответите: “Конечно, уходи. А хочешь – возвращайся. Тебе всегда найдется место”. И тогда даже ушедший сотрудник будет продолжать быть приверженным организации. А приверженным – значит стремящимся, прямо или косвенно, внутри фирмы или извне, сделать что-то, что способствовало бы ее успеху.
Другой вариант– ваш сотрудник в один прекрасный день может сказать: “Я понял. Смысл моей жизни– жить в Индонезии и научиться играть на их барабане…” И вы ответите: “Пожалуйста… вот тебе каждые два года по два месяца оплаченного отпуска, которые ты можешь проводить в Индонезии и играть на своем барабане. Потом покажешь, чему научился”. Таким образом, благодаря тому, что человек работает именно у вас, он может реализовать массу других своих потребностей. В этом случае он не уйдет никогда и никуда, а, напротив, будет справедливо уверен, что лучшего места не найти.
Именно в том, чтобы создавать условия не только для работы, но и для самореализации, на мой взгляд, и заключается главный секрет мотивационного менеджмента.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.
Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того,как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.
9 Первая стадия -возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:
9М.А.Комаров «Менеджмент»,ЮНИТИ,1998г.стр84.
Физиологические
Психологические
Социальные
Вторая стадия -поиск путей устранения потребности .
Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия -определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
насколько то, что я могу получить,может устранить потребность.
Четвертая стадия -осуществление действия . На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия -получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия -устранение потребности . В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
Наиболее значимые современные теории мотивации по версии авторов учебного пособия «Основы Менеджмента» Мескона, Альберта, Хедоури, в менеджменте классифицируют следующим образом.
Содержательные теории, которые делают акцент на сущности мотивации. Они утверждают, что мотивация, в принципе, занимается осуществлением действий для удовлетворения потребностей и выявляет основные потребности, которые влияют на поведение. Первоначально теорию потребностей предложил Маслоу, и Ф. Герцберг в своей двухфакторной модели перечислил потребности, которые он назвал «удовлетворителями».
Процессуальные теории, которые подчеркивают психологические процессы, влияющие на мотивацию, и связанные с ожиданиями, целями и представлением о справедливости.
Теория мотивации по А. Маслоу . Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп 10:
физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
социальные потребности - необходимость в социальном
окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и
поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
10МаксимцевМ.М.,Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи ЮНИТИ 1998г.стр106
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные.Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
ПОТРЕБНОСТИ
В самовыражении
В уважении
В общении с людьми
В безопасности и социальной
защищенности
Физиологические
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,
какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
2.1.2Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда . С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности,
11Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент, М.:Банки и биржи ЮНИТИ 1998, стр. 146
как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.
Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к
власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
2.1.3Теория мотивации Фредерика Герцберга . Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
Гигиенические факторы Мотивация
Политика фирмы и администрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и одобрение рез-а
Межличностные отношения Высокая степ-ь ответственности
Степень непосредственного Возможность творческого и
контроля за работой делового роста
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению
А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга,
12Ансоф И. Стратегическое управление Пер. с Англ. М.: Экономика 1989г. стр. 188
рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ
Теория ожиданий В. Врума . Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: 14
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой- на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера . Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:затраченные усилия,личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то,
Транскрипт
1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Н.А. Лукьянова МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2011
2 УДК (075.8) ББК У9 (2) 212 (я73) Л 844 Печатается в рамках выполнения проекта по федеральной целевой программе «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» гг. Лукьянова Н.А. Л 844 Мотивационный менеджмент: учебное пособие / составитель Н.А. Лукьянова; Томский политехнический университет. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, с. В пособии изложены научные основы мотивационного менеджмента. Дано методологическое обоснование процессов стимуляции и мотивации в менеджменте, их поэтапное описание. Предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации», «Документоведение и документационное обеспечение управления» всех форм обучения для подготовки к экзаменам и зачетам, а также для текущего контроля знаний на практических занятиях и в ходе самостоятельной работы. УДК (075.8) ББК У9 (2) 212 (я73) Рецензенты Доктор философских наук, профессор НовГУ им.ярослава Мудрого А.А. Кузьмин Кандидат социологических наук, доцент ТГУ В.В. Кашпур 2 ГОУ ВПО НИ ТПУ, 2011 составитель Лукьянова Н.А., 2011 Оформление. Издательство Томского политехнического университета, 2011
3 Содержание Введение 4 стр. Раздел 1. Сущность и общая характеристика процесса мотивации 5 стр Понятие мотивации 5 стр Содержательные и процессуальные теории мотивации 8 стр Мотивационная среда 21 стр Мотивация деятельности как управленческая проблема 23 стр. Вопросы для самопроверки 26 стр. Раздел 2. Материальное и моральное стимулирование труда 27 стр Зарубежный и отечественный опыт создания материальных 27 стр. и моральных стимулов к труду 2.2. Экономические факторы мотивации труда 32 стр Административные факторы мотивации труда 33 стр Социально психологические методы мотивации труда 42 стр Разработка программ стимулирования труда 43 стр Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности 49 стр. создания Вопросы для самопроверки 62 стр. Раздел 3. Способы управления мотивацией 63 стр Стиль общения руководителя 63 стр Перепроектирование работ как способ мотивации 65 стр Концепция доверия и делегирования полномочий 66 стр Карьерный рост как способ мотивации 68 стр Потребности, мотивы и ценности 70 стр Стимулирование без мотивации 71 стр Развитие мотивации работников с помощью обучения 73 стр. Вопросы для самопроверки 75 стр. Раздел 4. Мотивирующая организация труда 76 стр Принципы мотивирующей организации труда 76 стр Критерии оценки и типология персонала 79 стр Доверие как основной метод мотивации персонала 84 стр Особенности мотивационного менеджмента в малом и 90 стр. среднем бизнесе России Вопросы для самопроверки 98 стр. Литература по курсу 95 стр. 3
4 ВВЕДЕНИЕ Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу в своей организации с удовольствием? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом. Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности. Активация вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы. Стимуляция предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций. Манипуляция скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей. Мотивация как мотивационный менеджмент система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы. 4
5 РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ 1.1. Понятие мотивации 1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации 1.3. Мотивационная среда 1.4. Мотивация деятельности как управленческая проблема 1.1. Понятие мотивации За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Начальным этапом развития теории мотивации можно считать работы А. Смита 1, его концепция «экономического рационального человека». Как известно, экономическая теория отражает реалии того времени, в котором она возникла. В то время большинство людей боролось за выживание, жизнь простого человека была очень тяжелой, люди выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Естественно, что в этих условиях вполне эффективен был примитивный метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Примерно в 1910 г. Ф.У. Тейлор 2 и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Но вскоре управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. В теориях, развивавшихся в этом направлении, считалось, что инстинкты являются основополагающими, именно они ответственны за действия индивида (Уильям Мак-Дугал 3, Чарльз Дарвин 4) 1 Ада м Смит (англ. Adam Smith) , Эдинбург шотландский экономист, философ-этик; один из основоположников современной экономической теории. 2 Фредерик Уинслоу Тейлор (или Тэйлор; англ. Frederick Winslow Taylor; 20 марта 1856, Германтаун, Пенсильвания 21 марта 1915, Филадельфия) американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента (Вся справочная информация содержится в свободной энциклопедии «Википедия»). 3 Мак Дугалл (McDougall) Уильям (, Чаддертон, Ланкашир, Дарем, Северная Каролина) англо американский психолог, основатель гормической психологии. В качестве основных движущих сил человеческого поведения он рассматривал иррациональные, инстинктивные побуждения. 5
6 Роберт С. Вудворт 5 ввел в употребление термин «влечение» как замену противоречивому термину «инстинкт». Влечение это сила, снабжающая организм энергией для действия. Зигмунд Фрейд считал двумя основаниями мотивации человека эрос (жизненный, или сексуальный, инстинкт) и танатос (инстинкт смерти). Эксперименты Элтона Мэйо 6 показали, что не только индивидуальные человеческие факторы, но и социальное взаимодействие и групповое поведение значительно влияют на производительность индивидуального труда, эти идеи воплотились в концепции «человеческих отношений». Мотивы («motif» фр. Побудительная причина, повод к тому или иному действию) это совокупность психических движущих причин обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности. Итак, мотивация (лат. motivatio) динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже). Мотивация также составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного. 4 Чарльз Ро берт Да рвин (англ. Charles Robert Darwin; 12 февраля апреля 1882) английский натуралист и путешественник, одним из первых осознал и наглядно продемонстрировал, что все виды живых организмов эволюционируют во времени от общих предков. 5 Вудвортс, Вудворт (Woodworth) Роберт (), американский психолог. Выдвинул концепцию «динамической психологии»; отклонив основную схему бихевиоризма «стимул реакция», предложил включить в неё промежуточное звено - организм и его установки. 6 Элтон Мэйо (George Elton Mayo,) американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений». Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе и Хоторнским. Основал движение «за развитие человеческих отношений» и является одним из основоположников школы человеческих отношений. 6
7 Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр. Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации. С психологической точки зрения потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и требует устранения. Люди по-разному реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности, так же как и их удовлетворение, могут быть осознанными и неосознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в боль- 7
8 шей степени, чем первичные. Существуют и другие классификации потребностей о чем мы подробнее скажем ниже Содержательные и процессуальные теории мотивации Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит подразумевал, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем. Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф.У. Тейлором. Он утверждал, каждый стремиться работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой платить поменьше, а требовать больше. Хотя развитие общественного сознания и показало несостоятельность данного метода, некоторые его положения нашли свое отражение в мотивационной модели «X», «Y», «Z». Теория "X" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором 7, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). Каждая из теорий описывает определенные группы работников на предприятии. В теории «Х» описываются отсталые, плохие работники, имеющие нелюбовь к работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного материального поощрения. Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение. Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «Y», «Z», образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. Эти теории мотивации определили направление дальнейшего развития теорий мотивации. Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации. Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей дей- 7 Дуглас Мак Грегор (англ. Douglas McGregor) () американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу. 8
9 ствовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу 8, Дэвид МакКлелланд 9, Фредерик Герцберг 10. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими, Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Потребность (об этом мы частично говорили выше) это ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности это физиологические потребности. Они, как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т. д.). Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо. В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения и ее относительной ценности. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простым способом обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий работы и точная постановка задач. Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям «поощрение» или «премирование», т. е. это вознаграждение, которое выдается самой организацией, а не возникает от самого процесса или результата деятельности. Примером внешнего вознаграждения являются заработная плата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль). 8 А брахам Масло у (англ. Abraham Maslow; 1 апреля 1908, Нью-Йорк 8 июня 1970) видный американский психолог, основатель гуманистической психологии. 9 David C. McClelland (May March) was an American psychological theorist. Noted for his work on achievement motivation, he published a number of works from the 1950s until the 1990s and developed new scoring systems for the Thematic Apperception Test and its descendants. 10 Frederick Irving Herzberg (17 April January 2000) born in Massachusetts was an American psychologist who became one of the most influential names in business management. He is most famous for introducing job enrichment and the Motivator-Hygiene theory. 9
10 Что использовать в большей степени внутренние или внешние вознаграждения в целях мотивации следует определить реальные потребности работников.основные функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции содержательных теорий) Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Содержательные теории мотивации. Теория Маслоу. В 40-е годы психолог Абрахам Маслоу и Генри Мюррей 11 предложили разделить потребности на пять основных категорий: 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовыражения потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности (рис. 1.1.). 11 Генри Александр Мюррей (англ. Henry Alexander Murray; р. 13 мая 1893, Нью-Йорк, США 23 июня 1988, Кембридж, Массачусетс, США) американский психолог, известный прежде всего как автор (совместно с Кристианой Д.Морган (англ. Christiana Morgan)) Тематического Апперцептивного Теста (ТАТ). 10
11 Рисунок 1.1. По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующее воздействовать (допустим, потребность в уважении). Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Таким образом, признанной заслугой А. Маслоу считается разработка иерархической модели потребностей человека, нашедшей широкое применение в практике менеджмента. В дальнейшем эта модель была неоднократно пересмотрена последователями Маслоу К. Альдерфером 12 и Ф. Герцбергом. Меньшую популярность среди менеджеров-практиков приобрел раздел концепции Маслоу, детализирующий понятие «самоактуализация» как одну из высших потребностей человека. Вместе с тем объяснительный потенциал этого понятия еще далеко не выяснен. Более того, оно становится 12 Теория потребностей К. Альдерфера одна из наиболее распространенных содержательных теорий мотивации. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности. Клейтон Альдерфер психолог из Йельского университета. 11
12 все актуальнее в связи с растущей компьютеризацией и индивидуализацией профессиональной деятельности. Самоактуализация личности означает полное, живое и бескорыстное переживание жизни с полным сосредоточением и погруженностью. Это момент, когда «Я» человека реализует самое себя. В основе самоактуализации лежит служение человека Б-ценностям (бытийным ценностям) предельным ценностям, которые не могут быть сведены к чему-то более высокому. Их не так уж и много: истина, красота, добро древних, совершенство, простота, всесторонность, целостность, живость, уникальность, порядок и ряд других. Присвоенные человеком Б-ценности становятся его потребностями, которые А. Маслоу(1970) назвал метапотребностями. Все другие ценности получили наименование Д-ценности (дефицитарные ценности), переживаемые как потребности в еде, воде, безопасности и т.п. Подавление метапотребностей Маслоу назвал метапатологиями «заболеваниями души», проявляющимися в потере доверия к миру и людям. Метапотребности живут в каждом человеке, и одно из предназначений психологии заключается в том, чтобы помогать людям осознавать свои метапотребности. Роль руководителя состоит в том, чтобы активизировать метапотребности у своих коллег. Самоактуализации часто препятствует такая психологическая защита, как деритуализация отказ от Б-ценностей. На этом часто строится конфликт поколений, когда юношеской увлеченности Б-ценностями противостоит прагматизм и Д-ценности более пожилых, во многом разочаровавшихся людей. Деритуализации можно противопоставить реритуализацию приложение усилий к тому, чтобы вновь увидеть и почувствовать святое, вечное и символическое. «Я-концепция» есть единство характеристик восприятия себя как такового, себя по отношению к другим людям и различным аспектам жизни, а также ценностей, включенных в это восприятие. Помимо концепции реального «Я» существует концепция идеального «Я» как цель, в направлении которой человек хотел бы развиваться. Конгруэнтность это соответствие концепции реального «Я» реальности и восприятию человека другими людьми. Если такого соответствия нет, человек начинает защищаться, действовать стереотипно и ограниченно. Современная жизнь, переполненная стрессами, ведет к нарушениям конгруэнтности. Так, например, руководители представляют собой одну из групп риска, из-за непомерных перегрузок теряющих ощущение богатства жизни и ориентиры личного развития. Для борьбы против деритуализации и нарушений конгруэнтности психологами, работающими в гуманистической традиции, был предложен групповой метод коррекции. В настоящее время его распространенности за рубежом может позавидовать любая другая психологическая технология. 12
13 Основатели группового метода коррекции Карл Роджерс 13 и Уильям Шутц 14. Роджерс ввел понятие «основная встреча» (1980), Шутц «открытая встреча» (1971). Обычно различают группы, ориентированные на чувство общности, и группы, ориентированные на определенную задачу. Как правило, состав подобных групп не предполагает участия в них сослуживцев из-за того, что немногие сослуживцы хотят, чтобы подробности их личной жизни были широко известны по месту работы. В последнее время групповой метод коррекции тем не менее переместился на рынок психологического обслуживания организаций. Теория Д. Мак-Клелланда. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: потребность власти желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей; потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. У разных людей может доминировать та или другая из них. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. Люди с потребностью власти это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, то эти люди являются отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других людей. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Как отмечает Мак-Клелланд: «Сколь сильно развита у человека потребность успеха, однако он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация на предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность доводить дело до 13 Карл Рэ нсом Ро джерс (англ. Carl Ransom Rogers; 8 января февраля 1987) американский психолог, один из создателей и лидеров гуманистической психологии (наряду с Абрахамом Маслоу). Фундаментальным компонентом структуры личности Роджерс считал «я-концепцию», формирующуюся в процессе взаимодействия субъекта с окружающей социальной средой и являющуюся интегральным механизмом саморегуляции его (субъекта) поведения. Роджерс внёс большой вклад в создание недирективной психотерапии, которую он называл «личностноориентированной психотерапией» (англ. person-centered psychotherapy). 14 Уильям К. Шутц, англ. William C. Schutz (ноября 2002) американский психолог, жил в Калифорнии.В 1958 Шутц предложил свою теорию межличностных отношений и психологической совместимости, которую он назвал «Фундаментальная ориентация межличностных отношений» (FIRO). Согласно данной теории, три фактора межличностных отношений считались достаточными для объяснения большинства ситуаций человеческого взаимодействия: включённость (Inclusion), контроль (Control) и аффектация (Affection). При помощи данных факторов оценивалась также групповая динамика. 13
14 конца. Мотивация на основании потребности причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будет увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. В целом, с теорией Мак-Клелланда нельзя не согласиться, но нам кажется, что ее недостаток в том, что в ней не рассматриваются первичные потребности, имеющие немаловажное значение в теории мотивации. Теория потребностей Ф. Герцберга Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии; факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О"Доннел писали о том, что если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных. Отталкиваясь от популярной концепции Маслоу, Герцберг провел серию исследований, выявивших различный характер влияния потребностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем собственно на удовлетворенность. К этой группе можно отнести практически все Д- потребности по Маслоу. Если потребность из этого круга не удовлетворяется, человек испытывает неудобство, в острых случаях страдает. Но даже полное удовлетворение Д-потребностей не ведет к отчетливому чувству психологического удовлетворения, удовольствия. В отношении таких потребностей вряд ли стоит говорить, обсуждая проблему самоактуализации. Герцберг назвал их потребностями «здоровья». Удовлетворение других же потребностей, чаще из круга Б-потребностей, ведет к отчетливому субъективному ощущению психологического удовлетворения, радости, ощущению личного достижения. Герцберг назвал их мотивирующими. Среди них: достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста, содержательность работы. При условии более или менее полной удовлетворенности потребностей «здоровья» основная работа руководителя по обеспечению продуктивности труда подчиненных может базироваться на учете именно мотивирующих потребностей. Однако то, что в теории подразделяется, на практике может быть проинтегрировано. Так, если сама по себе заработная плата, скорее, может быть отнесена к группе «здоровья», впол- 14
15 не допустимо ее включение в группу мотивирующих потребностей. Заработная плата может обсуждаться, ее размер колебаться в зависимости от значимых успехов отдельного сотрудника по сравнению с результатами его коллег. Иначе говоря, в приведенном примере заработная плата превращается в мерило конкретных успехов, достижений сотрудника и тем самым переходит в разряд мотивирующих потребностей. Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому недоступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не менее, в большинстве других профессий также возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека. Технологии обогащения труда по Фредерику Герцбергу: партисипативный менеджмент технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений; автономные рабочие группы бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности; расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий; ротация перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности; гибкий рабочий график свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий); периодические профессиональные перемещения работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях; совмещение смежных профессий овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала к самосовершенствованию; внутреннее совместительство работа одного человека на нескольких рабочих местах; 15
16 компенсаторные методы усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах). Процессуальные теории мотивации. Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции пepcoнaлa ocнoвывaютcя нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния. В пpoцeccyaльныx тeopияx aнaлизиpyeтcя тo, кaк чeлoвeк pacпpeдeляeт ycилия для дocтижeния paзличныx цeлeй и кaк выбиpaeт кoнкpeтный тип пoвeдeния. Пoвeдeниe личнocти oпpeдeляeтcя нe тoлькo пoтpeбнocтями, на являeтcя тaкжe фyнкциeй вocпpиятия и oжидaний, cвязaнныx c дaннoй cитyaциeй, и вoзмoжныx пocлeдcтвий выбpaннoгo типa пoвeдeния. Тeopия oжидaний В. Врума 15. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда результаты; результаты вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением) (рис.1.2.). Рисунок Врум Виктор (Vroom Victor) американский исследователь в области теории мотивации, разработал теорию ожиданий, автор книг «Труд и мотивация» (1964), «Лидерство и принятие решений» (1973), «Принятие решений как социальный процесс» (1974). В разработанной В. теории ожиданий он рассматривает человека как рациональное существо, которое стремится к получению максимальной выгоды путем ограниченных затрат своей энергии. Основные положения теории ожидания сводятся к следующему: мотивированность человека к затрате определенных усилий на выполнение заданий зависит от ожидания, т. е. от вероятности того, что существует взаимосвязь результатов труда и его оплаты, а также от валентности, т. е. ценности ожидаемого вознаграждения. 16
17 Ожидания в отношении первой связки это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов вознаграждений это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой. Третий фактор валентность (ценность поощрения или вознаграждения) это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уро вень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграж- 17
18 дения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Тeopия cпpaвeдливocти С. Адамса. Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий, или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность. Рис
19 Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом, следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако, часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания. Комплексная теория мотивации. Л. Пopтep и Э. Лoyлep paзpaбoтaли кoмплeкcнyю тeopию мoтивaции. В иx мoдeли фигypиpyeт пять пepeмeнныx: 1. зaтpaчeнныe ycилия, 2. вocпpиятиe, 3. пoлyчeнныe peзyльтaты, 4. вoзнaгpaждeниe, 5. cтeпeнь yдoвлeтвopeния (рис. 1.4.). 19
20 Рис Дocтигнyтыe peзyльтaты зaвиcят oт пpилoжeнныx coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, ocoзнaния cвoeй poли в пpoцecce тpyдa. Уpoвeнь пpилoжeнныx ycилий oпpeдeляeтcя цeннocтью вoзнaгpaждeния и cтeпeнью yвepeннocти в тoм, чтo эти ycилия дeйcтвитeльнo пoвлeкyт зa coбoй oпpeдeлeнный ypoвeнь вoзнaгpaждeния. Дocтигнyтыe peзyльтaты мoгyт пoвлeчь внyтpeнниe вoзнaгpaждeния (yдoвлeтвopeниe oт выпoлнeннoй paбoты) и внeшниe вoзнaгpaждeния (пoxвaлa pyкoвoдитeля, пpeмия). Удoвлeтвopeниe этo peзyльтaт внeшниx и внyтpeнниx вoзнaгpaждeний c yчeтoм иx cпpaвeдливocти. Один из нaибoлee вaжныx вывoдoв peзyльтaтивный тpyд вeдeт к yдoвлeтвopeнию. Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным об- 20
21 разом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты. Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации Мотивационная среда Как следует из современных взглядов на психологический механизм мотивации поведения, побуждающая сила зависит не только от того, какие вознаграждения руководители обещают работникам, но и от других факторов. Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой. Мотивационная среда совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых для достижения целей деятельности. В зависимости от характера мотивационной среды у участников вырабатываются так называемые инициативная, исполнительская, потребительская, отсутствующая линии поведения. Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых последствий за результаты своей деятельности, если эти результаты соответствуют общим целям функционирования и развития предприятия. Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями. Какие условия должны быть для этого созданы руководителем предприятия? Во-первых, желаемые результаты должны быть, как можно более четко зафиксированы. Каждый должен знать, какой результат является для данного предприятия желаемым, и этот результат должен быть определен операционально (то есть быть измеримым), чтобы работник был уверен в однозначности, объективности оценки достигнутого им результата по известным ему критериям. С точки зрения мотивации очень важно, чтобы требования к результатам существовали не только в голове руководителя, а были представлены в качестве официальной и доступной информации. Поощряемым результатом может быть также не достижение какого-либо конечного результата, а само участие в деятельности в той или иной форме. Поэтому на предприятии должно быть определено очень конкретно, какое участие и какие результаты будут поощряться. То же самое относится и к ожидаемым последствиям. При их оценке работник должен быть уверен, что существует связь между необходимым результатом и ожидаемыми последствиями, что эта связь не случайна. Он должен знать наверняка, что желанное вознаграждение будет им обязательно получено при достижении требуемого результата. Эта уверенность способна стать сильным мотиватором, именно поэтому ее нужно специальными средствами создавать и закреплять внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами стимулирования и т.д. В противном случае мотивация снижается: «Старайся, не старайся толку не будет». Ожидаемые последствия продуктивной работы в интересах предприятия оцениваются также работниками с точки зрения их полезности. 21
МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Под мотивацией понимается осознаваемые или неосознаваемые психические факторы (побудительные силы), побуждающие индивида к совершению определенных действий и способствующих
Теории мотивации. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей
Тема 9. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Людей необходимо побуждать работать на организацию. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить они очень сложны. Мотивация
Тема 2. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Мотивация это процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Н.А. Лукьянова МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рекомендовано
ТЕМА 6. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ, ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ И ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ 1. Социальный контроль, его содержание, функции и виды 2. Виды социальных норм в сфере труда 3. Понятие, виды
14.1. Основные теории мотивации - Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. - Монографии - Российская Академия Естествознания rae.ru /monographs/53-2119 14.1. Основные теории мотивации
Мотив (moteo - двигаю) - Движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Стимул это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию Стимул
УДК 658.012 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Синичкина Э.Э. Безгин К.С. Постановка проблемы. Приспособить классические теориии мотивации к практике управления персоналом
NovaInfo.Ru - 12, 2013 г. Психологические науки 1 МОТИВАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ФАКТОР УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ Варыханова Клара Викторовна Горячук Ирина Витальевна В современном обществе
Мотивация трудовой деятельности Киящук Тарас Васильевич к.психол.н., доцент, доцент кафедры менеджмента экономического факультета РУДН, [email protected] Основные подходы 1. Инструментальный подход. 2. Содержательный
4. Мотивирование исполнителей Модуль 2. Управление организационным поведением людей и процессами Вопрос 3. Мотивация и стимулирование деятельности человеческих ресурсов 3.1 Понятия «мотив», «потребность»,
Тема 8. Мотивация как функция управления 1. Основные понятия теории мотивации 2. Ранние теории мотивации 3. Экономические и неэкономические способы мотивирования 8.1. Основные понятия теории мотивации
Московский Государственный Технический Университет им. Н.Э. Баумана Факультет «Информатика и системы управления» Кафедра «Приборы и системы ориентации, стабилизации и навигации» (ИУ2) Основы менеджмента
А.В. Микулич, кандидат экономических наук КУПП "Маньковичи" УДК 631.158:658.3.018 Управление мотивацией труда: теории, модели Излагается теория мотивации труда, касающаяся сущности, содержания и структуры.
АНАЛИЗ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В КОНТЕКСТЕ СОВРЕМЕННЫХ ПРОБЛЕМ Фомина М.С., Садковская Н.Е. Московский Государственный Технический Университет им. Н.Э. Баумана Калужский Филиал Калуга, Россия ANALYSIS OF THEORIES
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 1 ТЕМА: АКТУАЛЬНОСТЬ ЦЕЛЬ Совершенствование системы управления персоналом с учетом специфики и особенностей адаптации промышленного предприятия к рыночной экономике. ПРЕДМЕТ ОБЪЕКТ
2 Содержание Введение... 3 1. Теоретико-методологические основы стимулирования персонала. Современное состояние стимулирования персонала в России... 5 1.1 Понятие и сущность стимулирования персонала...
Сотрудниками над формальными, что приводило к постоянным разногласиям, субоптимизации внутри коллектива. На основе результатов социальной диагностики нами было разработано не только «дерево проблем», но
УДК 331.101 О ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА СТРОИТЕЛЬНОГО СЕКТОРА Хивинцева А.А. магистрант, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет», Оренбург, Россия Аннотация Развитие методов мотивации
ЗАДАНИЕ 1 Тестовые задания по дисциплине «Управление и межличностные взаимоотношения» Способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических особенностей
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА Содержательные теории мотивации Теории «X», «У» и «Z» В содержательных теориях мотивации делается упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде. В основе
Санкт-Петербургское государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Колледж туризма и гостиничного сервиса Р О Л Ь М О Т И В А Ц И И П Е Р С О Н А Л А В С И С Т Е М Е О Б Е С П Е
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ Руководитель доц. Головчанская Е. Э. каф. инновационного менеджмента Выполнила: Титова Мария Экономическая теория К самым известным процессуальным теориям относятся:
Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации Эффективность деятельности любой организации прямо зависит от трудовой активности работы персонала. При этом под активностью
Мотивационный кризис: причины возникновения и пути преодоления Основным фактором формирования социальной активности человека является труд. Сознательная, преобразовательная деятельность человека определяющее
Е.А. Белоусова Принудительная мотивация и ее роль в стимулировании результативности труда Проблемы мотивации персонала и создание системы стимулирования, позволяющей повысить результативность труда работников,
49 2.6. ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА МОТИВАЦИЯ Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, то все упирается в мотивацию людей. Л.Якокка 2.6.1. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И НЕОБХОДИМОСТЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
МОДЕЛИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Н.И. Петрова Нижегородский государственный университет Рассматриваются различные подходы к выработке мотивационных стратегий управления персоналом.
ПСИХОЛОГИЯ 95 Н.И. Соловьева Влияние мотивации на эффективность деятельности работника Системный и субъективно-деятельностный подходы в отечественной психологии, обоснованные и развиваемые в работах С.Л.
МИНОБРНАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский государственный лесотехнический университет Институт экономики и управления
5. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Вопросы: 1. Актуальность рассмотрения функций управления 2. Характеристика функции «планирование» 3. Характеристика функции «организация» 4. Характеристика функций «координирование
Направления совершенствования мотивационного процесса на инновационно-ориентированных промышленных предприятиях Духанина Н.Ю., к.э.н Тайво М.И. МГТУ «МАМИ» Мотивация играет важную роль в развитии современной
I. Основы менеджмента Тема 1. Теоретические основы менеджмента Тема 2. Организация менеджмента Тема 3. Механизм менеджмента Тема 3. Механизм менеджмента 3.1 Методология менеджмента 3.2 Функции менеджмента
Министерство образования и науки Российской Федерации ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «Национальный Исследовательский Саратовский Государственный университет
МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ БАНКОВСКОЙ СФЕРЫ Алексеев Д.Е, Кузнецова Н.В. руководитель Магнитогорский государственный университет Магнитогорск, Россия THE EMPLOYEES MOTIVATION OF THE BANKING SECTOR
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ... 3 1 МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ... 4 2 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ... 7 2.1 Теория мотивации по А. Маслоу... 7 2.2 Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда...
Л. Ю. Шадрина ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ В статье исследована специфика построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала
Сборник статей по материалам Республиканской научно-практической конференции молодых ученых, магистрантов и студентов на тему "Вхождение Казахстана в число 30 самых развитых государств мира:предпосылки
Содержание Введение..3 1. Теоретические основы мотивации персонала...5 1.1. Понятие и сущность мотивации.5 1.2. Классические теории мотивации персонала. 7 2. Мотивация персонала в России.. 12 3. Зарубежный
Министерство образования Республики Беларусь БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра менеджмента Н.Г. Аснович Мотивация и стимулирование персонала Пособие для проведения семинарского занятия
Антонова Татьяна Павловна студентка группы УП-13, Финансово-экономического института, Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, Михайлова Анна Викторовна к.э.н., доцент кафедры социологии
Employees Motivation and Corporate Events (Мотивация сотрудников и корпоративные мероприятия) 1 CEB SHL TMS Наша миссия: продвижение науки и практики управления Решения для руководителей пяти функциональных
УДК 159.9 ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Basic theory of motivation Е. В. Зарубина, доцент кафедры управления и права Уральского ГАУ Л. Н. Петрова, ассистент кафедры управления и права Уральского ГАУ (Екатеринбург,
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Апрель, 2015 СЕГОДНЯ В ПРОГРАММЕ ВЕБИНАРА Управление персоналом Определения, концепция, отличия «управления персоналом» и «управления человеческими ресурсами», основные этапы,
ОСОБЕНННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ УКРАИНЫ Доц. к. эк.н. Лазоренко Л.В. Национальный университет «Киево-Могилянская Академия» В управлении организацией далеко не последнее место
СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Все предприятия заинтересованы в повышении эффективности своего производства, в связи с этим система стимулирования персонала в любой организации должна быть направлена
МГУУ ПРАВИТЕЛЬСИВА МОСКВЫ Факультет экономики предприятия и менеджмента ЭУ в г. Прага КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «Менеджмент» Исполнил: Захарченко Иван Сергеевич, 14.МП11.1 МОСКВА 2015 г. Заявление
Управление командой 1 Ведущий: Соколова Анастасия, канд.психол.наук Программа вебинара Принципы формирования команды Цикл управленческой деятельности Стили лидерства Постановка задач наставничество-контроль
УДК 005.95-051 ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ КАТЕГОРИИ «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА» Новокрещенова Н.А., магистрант 1 года обучения по направлению «Менеджмент», программа «Управление качеством» ГОУ ВПО
С.А. Шапиро Основы трудовой мотивации Допущено УМО по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080505.65 «Управление
РОСЖЕЛДОР Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ростовский государственный университет путей сообщения» (ФГБОУ ВПО РГУПС) Волгоградский
Материальная и нематериальная система мотивации персонала Игорь Зотов Вице-президент Южно-Регионального Клуба HR-менеджеров Управляющий партнёр ГК «Технологии» Для программы MBA ЮФУ 18.02.2013 г. Определение
Мотивация как один из факторов успешного обучения в школе. Мотивационно готовым к обучению является ребенок, у которого в сформированном виде наблюдаются черты зрелой "внутренней позиции школьника", прежде
Захарова Е. А. Преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга, Рудненский индустриальный институт, г. Рудный, Республика Казахстан УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ КАК МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР В любой организации имеется
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Александрова Людмила Юрьевна Мунши Алевтина Юрьевна Чебоксарский кооперативный институт Российского университета кооперации г. Чебоксары, Российская