Cтраница 1
Конкурентная позиция фирмы зависит от того, как компания пытается создавать свои конкурентные преимущества на рынке. Конкурентная позиция - это совокупность предложения и имиджа фирмы относительно конкурирующих компаний. В продуктовой розничной-торговле Великобритании компания Marks and Spencer (M & S) заняла позицию в верхней части рынка, основываясь на качестве товаров и стараясь привлечь гурманов, в то время как Aldi конкурирует просто на основе низких цен. Обе компании имели ясное (хотя различное) представление о своих целевых потребителях, на которых была ориентирована продукция фирмы. И обе компании четко представляли себе (хотя по-разному) те основы, опираясь на которые они попытаются создать свою уникальность.
Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на рынках, и как результат, изменение доли предприятия на мировом рынке товаров.
Анализ конкурентных позиций фирмы на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к фирме и ее продукции и как результат - изменение доли фирмы в продажах на конкретном рынке: страновом, отраслевом или мировом товарном рынке.
Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы - насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами - необходимый этап в анализе состояния фирмы.
Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострения социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частые изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.
Такое наглядное представление итогов анализа конкурентных позиций фирмы позволяет определить целевые и оптимальные рынки сбыта, будущую стратегию работы на рынке, использовать конкурентные преимущества и нейтрализовать имеющиеся недостатки.
| Матрица Мак-Кинси. |
Анализ заканчивается итоговой оценкой привлекательности рынка и конкурентной позиции фирмы на этом рынке. Для этого различные критерии привлекательности и конкурентоспособности приводятся к сопоставимому виду с помощью весовых коэффициентов.
Глобальная конкуренция - форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.
Выбор конкретной стратегии зависит от результатов анализа устойчивости конкурентных позиций фирмы и оценки эволюционных рыночных процессов. Если компания занимает прочное положение, а рынок в фазе спада сохраняет относительную стабильность, ценовые войны обходят его стороной, привлекательность стратегии завоевания лидерства или собственной ниши повышается.
МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКАЯ (РЕШЕТКА) - пространственная модель определения конкурентной позиции фирмы на рынке и выбора соответствующей стратегии маркетинга; строится с помощью графических координат, отражающих рыночную ситуацию и потенциал фирмы.
Основными переменными, определяющими спектр эталонных стратегий, в данной модели выступают конкурентная позиция фирмы и относительный возраст отрасли. После анализа матриц потребителя и производителя определение конкурентной позиции фирмы не должно вызывать особых проблем. Анализ относительного уровня цены и удельных издержек дает представление об устойчивости финансового положения фирмы, а сочетание уровня качества и ключевых компетенций - о потенциале освоения рынка. Сложнее обстоит дело с определением относительного возраста отрасли. В самом общем виде большинство отраслей проходят четыре стадии: рождение, рост, зрелость и старение.
К факторам внешней среды, которые в наибольшей мере влияют на стабильность конкурентных позиций фирмы, следует отнести состояние потребительского спроса, поведение конкурентов, приоритеты государственной экономической политики по отраслям, изменения в налоговом законодательстве и банковской сфере, движение на сырьевых рынках и рынках труда, движение финансовых капиталов по отраслям народного хозяйства, изменения инвестиционного спроса и емкости свободных капиталов для инвестирования в новые технологии и воспроизводство.
Какая из конкурентных сил, по вашему мнению, создает большую угрозу сложившимся конкурентным позициям фирмы: производство товаров-заменителей или появление новых фирм-конкурентов, производителей аналогичных товаров.
Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке. Рассмотрим четыре возможных конкурентных позиции для организаций:
Аутсайдер рынка;
Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию;
Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус;
Лидеры рынка.
Аутсайдер рынка . Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о направлениях поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние.
1. Радикальная реорганизация компании и ее перепозиционирования на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется на переходе к новым методам конкуренции, развитии внутренней среды предприятия для изыскания резервов, слиянии с другой фирмой, сокращении ассортимента товаров до наиболее соответствующих своему профилю.
2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. Данная тактика имеет смысл, когда спрос неэластичен по цене, покупатели недостаточно осведомлены о товаре, основной источник увеличения рентабельности – усиленное использование производственных мощностей.
3. Снижение издержек и всемерная экономия. Осуществляются за счет контроля на использованием средств, исключения найма новых работников, модернизации производства, переноса капитальных вложений на более поздний период.
4. Сокращение активов. Осуществляется, когда необходим быстрый приток финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности могут быть продажа некоторых активов предприятия и закрытие нерентабельных производств.
5. Комбинирование различных методов.
Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию . В этом случае у фирмы есть три альтернативы, базирующиеся на следующих факторах:
1) работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;
2) сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующем уровне;
3) реинвестирование в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и максимизировать краткосрочный приток средств.
Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус . Существуют следующие направления стратегии конкуренции для таких предприятий:
1) поиск незанятой ниши;
2) приспособление к конкретной группе потребителей;
3) создание лучшего товара;
4) следование за лидером;
5) захват небольших фирм;
6) создание отличительного имиджа.
Лидеры рынка . В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в следующих трех стратегических направлениях деятельности:
1) продолжение наступательной политики;
2) сохранение текущей позиции;
3) конфронтация с конкурентами.
Условия квалификации доминирующего положения хозяйствующего субъекта на российском рынке
Существенное влияние на характер маркетинговой работы оказывает конкурентная позиция организации, определяемая соотношением ее рыночной доли и рыночных долей конкурентов.
Большая рыночная доля фирмы создает ей возможности доминировать на рынке. Несмотря на то что использование доминирующего положения пресекается антимонопольным законодательством (табл. 3.1), само по себе неравенство организаций, действующих на рынке, устранить невозможно. Оно будет существовать и при равных условиях и одинаковых правилах ведения бизнеса.
Таблица 3.1 Доля предприятия на рынке (Д) Характеристика положения предприятия на рынке Д Д > 65% предприятие не является доминирующим на данном товарном рынке
доминирующее положение предприятия должно быть доказано ГКАП или его территориальным управлением
предприятие однозначно признается доминирующим на рынке, если само предприятие не докажет обратного Сильные и мощные компании, обладающие большой рыночной долей, имеют возможность оказывать давление на рынок с помощью ценовой дискриминации, захвата сети реализации продукции, заключения эксклюзивных договоров на поставку комплектующих изделий и других средств. Арсенал аутсайдеров рынка, имеющих минимальные рыночные доли, гораздо уже. Тем не менее и у них есть шансы организовать бизнес таким образом, чтобы использовать особенности конкурентного окружения для выработки наиболее эффективных способов и средств маркетинга.
Аутсайдер рынка. Главная задача - обнаружить источники кризисной ситуации и предложить методы ее преодоления в кратчайшие сроки. Необходимо поставить диагноз: что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации? может ли бизнес быть сохранен? что необходимо изменить? Используют следующие направления нормализации бизнеса, которые определяют первоочередные задачи маркетинга.
Радикальная реорганизация компании и ее позиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется:
на переходе к новым методам конкуренции;
ревизии внутренней среды организации для изыскания маркетинговых резервов поддержки используемой стратегии конкуренции; слиянии с другой фирмой;
сокращении ассортимента товаров в соответствии с основным профилем.
Увеличение дохода за счет одновременного повышения цен и расходов на маркетинг. Высокой ценой обеспечивается получение прибыли, а усилия по стимулированию сбыта поддерживают объемы продаж. Однако попытки увеличения дохода с помощью данных средств имеют смысл, когда:
спрос характеризуется низкой эластичностью по цене; покупатели в своей массе не осведомлены о товаре, а те, кто знаком с товаром, не считаются с его ценой;
нет средств для снижения издержек производства и, в то же время, для исключения больших убытков необходимо обеспечивать равновесное состояние;
основным источником увеличения рентабельности является более полное использование производственных мощностей.
Снижение издержек производства и реализации продукции, всемерная экономия. Акцент на снижении издержек наиболее эффективен, когда их структура является гибкой и быстро корректируемой, а бизнес в целом близок к точке рыночного равновесия. Снижение издержек обеспечивается усилением контроля за используемыми средствами, прекращением найма новых работников, модернизацией производства для повышения производительности, отсрочкой крупных капитальных вложений.
Сокращение активов становится основой для спасения организации за счет быстрого притока финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности является продажа некоторых активов организации (производств и оборудования, земель, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т. п.) ради пополнения оборотных средств или иных фондов и осуществления операций по выходу из кризисной ситуации. Одновременно прекращается производство нерентабельных товаров, закрываются или продаются старые производства, сокращаются штаты, уменьшается разнообразие предлагаемых услуг, организация уходит с некоторых рынков сбыта.
Комбинирование различных методов используется, когда требуются быстрые действия или привлекается новый управленческий персонал, наделяемый свободой в осуществлении перемен, направленных на восстановление бизнеса. На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов почти всегда подкрепляются комбинированными подходами.
Безуспешность усилий по выходу из кризисной ситуации нередко связана с тем, что компании слишком долго выжидают перед тем, как начать действовать; у других нет необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы работать в отраслях с жесткой конкурентной борьбой; часто конкуренты оказываются значительно сильнее и их нельзя победить в борьбе за долю рынка, которую компании необходимо удержать. В данных условиях быстрый выход из бизнеса рассматривается как реальная альтернатива.
Организация, имеющая слабую конкурентную позицию, располагает рядом принципиальных решений по выходу из такой ситуации. В этой связи оцениваются возможности маркетинга, базирующиеся:
на работе с дешевой продукцией или на использовании новых методов дифференциации;
сохранении и удержании объемов продаж,доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на достигнутых уровнях;
реинвестициях в бизнес на уровне минимума с целью получения краткосрочных прибылей и (или) максимизации краткосрочного притока средств.
Анализ первых двух возможностей не представляет особых трудностей, третья заслуживает более детального рассмотрения.
Получение краткосрочных прибылей направляет усилия организации по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Выделяют ряд индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту альтернативу: 1)
компания работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы ее развития непривлекательны; 2)
бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение слишком дорого или недостаточно выгодно; у организации имеется достаточная доля рынка, на поддержание которой требуются большие средства; 3)
плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы организации; 4)
понижение маркетинговой активности не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций; 5)
организация имеет возможность переместить ресурсы в более перспективные сферы; 6)
рассматриваемый бизнес не является основным для организации.
Последовательность реализации данной альтернативы состоит в следующем: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, принимаются жесткие меры по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование уменьшаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель - максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их в процессе диверсификации на производство других товаров.
В Такой ситуации объем продаж, как правило, падает, сокращаются издержки и медленно снижаются прибыли.
В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и (или) генерировать приток средств, когда он достигает минимального уровня спроса, его ликвидируют.
Организация, имеющая сильную конкурентную позицию. Практически каждая отрасль включает в себя мощные организации, стремящиеся резко улучшить свою позицию на рынке. Попытка стать лидером по себестоимости для таких организаций возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, практический выбор приоритетов маркетинга сводится к следующему.
Поиск незанятой ниши. Организация ищет «своих» потребителей и культивирует для них особую маркетинговую политику, которую не применяют конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода, -
концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа маркетинговой среды должно быть выделение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит организации по ее возможностям и опыту и, в то же время, остается вне сферы интересов лидирующих компаний.
Приспособление к конкретной группе потребителей. В этом случае маркетинговые усилия нацеливаются только на поиск нескольких, тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар - потребитель». В отличие от попыток бороться за все группы потребителей с производством широкого ассортимента продукции, обращенного к разным нуждам и выполняющим различные функции, упор делается на те области рынка, где организация может развивать специальные виды деятельности, которые высоко оцениваются потребителями.
Создание лучшего товара. Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментации, которое позволяет создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилия по анализу сбыта фокусируются на потребителях, ценящих качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара - факторы, подкрепляющие данный подход.
Следование за лидером. Если организация не претендует на переманивание покупателей у лидирующих компаний и захват большей доли рынка, основное внимание уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта для имитации действий лидеров. Это обычно не вызывает агрессивной реакции со стороны конкурентов.
Захват небольших фирм - политика роста за счет мелких конкурентов - требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конкурентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требуют аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов.
Создание отличительного имиджа направлено на развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем формирования у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа организации. Предметом деятельности становится снижение цен за счет сокращения издержек, создание престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшее обслуживание, проектирование уникальных признаков товара, совершенствование работы каналов сбыта, лидерство в нововведениях или в необычной рекламе.
Лидер рынка. В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом организация будет сохранять и улучшать свое положение. Для этого оцениваются возможности лидера в трех стратегических направлениях деятельности.
Продолжение наступательной политики. Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других организаций отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии для сохранения наступательной политики лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (есть ли, в частности, возможности снижения затрат потребителей за счет переключения с покупки товаров конкурента на продукцию организа- ции-лидера)?
Сохранение текущих позиций. Главная задача - установить, каким образом лидер должен избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему (если доля рынка достигает монопольных размеров), или поддерживать достигнутые уровень рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны).
Поскольку мощным средством сохранения текущих позиций лидера является создание условий для затруднения ответных действий конкурентов, определяются потенциальные возможности лидера отрасли:
в установлении серьезных «входных барьеров» в отрасль (для вновь создаваемых организаций);
сохранении разумных и привлекательных сточки зрения качества цен;
улучшении обслуживания потребителей;
инвестировании достаточных средств для сохранения конкурентоспособной себестоимости продукции и технологической прогрессивности производства;
сохранении доли рынка и предотвращении любого ее сокращения;
направлении свободных денежных ресурсов в прибыльные производства.
Конфронтация с конкурентами. Устанавливается, насколько резко и как быстро лидер должен пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу, или нарушение созданных неписаных правил бизнеса. При этом оцениваются возможности организации- лидера:
развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить свои доли рынка, например, за счет снижения цен;
организовывать выгодные сделки для поставщиков и потребителей;
«напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следован» за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибьюторов данных фирм, дискредитацию недоброкачественных товаров конкурентов, попытки переманивания квалифицированного персонала и т. п. Контрольные вопросы к главе 3.1 1.
В чем состоит суть маркетинга? Как взаимосвязаны цели, принципы и функции маркетинга? 2.
Каким образом факторы маркетинговой среды оказывают влияние на деятельность организации? 3.
Для чего разрабатывается план маркетинга и как в нем находит отражение комплексный подход к маркетингу? 4.
Почему маркетинг необходимо ориентировать на достижение конкурентных преимуществ? 5.
Какие существуют пути достижения конкурентных преимуществ? 6.
В чем состоят конъюнктурные приоритеты маркетинга? 7.
Чем отличаются задачи маркетинга в условиях различной динамики спроса? 8.
Как взаимосвязаны конкурентная позиция организации и ее маркетинговая деятельность?
Сравнительная характеристика основных рыночных параметров предприятия и его товара относительно конкурента
Конкурентная позиция - сравнительная характеристика позиций, занятой предприятием по отношению к конкурентам. Для определения конкурентной позиции используются количественные характеристики и, в частности, статистические показатели.
Определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А.Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. Конечно, деление это носит в известной степени условный характер и границы между позициями в достаточной мере расплывчаты. Доминирующей считается конкурентная позиция, обеспечивающая возможность влияния на рынок в целом, где предприятие занимает большую часть рынка. Сильная позиция заключа-
ется в возможности диктовать свои условия рынку и влиять на конкурентную среду. Бла-гоприятная конкурентная позиция создает предпосылки получения выгодных условий реализации собственной продукции, имеются возможности расширения рынка. Надежной можно считать позицию, обеспеченную товарными и финансовыми ресурсами и устойчивую к колебаниям рынка. Слабая позиция в конкуренции - обычно небольшая доля рынка, имеющая к тому же тенденцию к сокращению. Нет конкурентоспособного товара и надежного способа дистрибьюции. И наконец, нежизнеспособную позицию представляет предприятие, недостаточно обеспеченное ресурсами и не имеющее возможность расширять торгово-сбытовую деятельность.
Еще по теме Конкурентная позиция:
- Глава 12 УДЕРЖАНИЕ ЗАВОЕВАННЫХ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
- Определение чистых позиций, открытых позиций и суммарной величины открытых позиций
- 3. Равновесие конкурентной фирмы. Предложение совершенно конкурентной фирмы и отрасли. Эффективность конкурентных рынков.
- 2.2. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Вопрос №3. Понятие конкуренции. Характеристика конкурентных рынков: олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция. Эффективность функционирования конкурентных рынков.
Конкурентная позиция - положение фирмы по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде.
Конкурентные позиции участников рынка выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом .
Термин «позиция» имеет различные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике , управлению и бизнесу . Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины «рыночные позиции», «ценовые позиции», «потребительские позиции», «маркетинговые позиции», «ресурсные позиции». Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать в соответствии с присущим им изначальным смыслом.
А. В. Бабошин даёт следующее определение : «Конкурентная позиция компании - фиксированное для определённого момента времени положение компании относительно её конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий… … Конкурентное позиционирование компании - это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции».
Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению (потребителям, поставщикам, работникам, государству, общественности), измеряемые с помощью сопоставления объёмов продаж товаров/услуг/работ конкурентов. С помощью этих оценок достигается понимание того, позиции какой стороны являются преимущественными. Соотношение конкурентных позиций сторон всегда определяется с помощью выявления более выгодных, менее выгодных, либо взаимно выгодных позиций. Желательные конкурентные позиции участников рынка должны быть преимущественными - более выгодными. В результате сравнения конкурентных позиций можно сделать вывод, оценив их как лучшие (очень сильные), хорошие (сильные), средние, плохие (слабые), худшие (очень слабые).
Изменения во взаимных отношениях конкурентов всегда оцениваются в сравнении с тем, как изменились объёмы продаж каждого из соперников в рассматриваемый период. А это влияет на оценки других конкурентных результатов участников рынка и на характер отношений участников рынка со всем своим конкурентным окружением.
Оценка конкурентных результатов деятельности участников рынка по размерам их конкурентных позиций по отношению к соперникам является наиболее важной характеристикой результатов их участия в деловой конкуренции. Каждый участник рынка формирует свою позиции по отношению к каждому конкуренту, стремится её занять и отстоять в соперничестве с ним. Эти позиции должны фиксировать взаимное положение участников рынка как конкурентов.
Поскольку участники рынка не оказывают услуги конкурентам, как остальному окружению, не поставляют им товары и не выполняют для них работы, которые влияли бы на повышение их конкурентной ценности, взаимные конкурентные позиции сторон характеризуются предельной простотой. Желательными для них являются позиции превосходства: участники рынка стремятся занимать и отстаивать лучшие - наиболее выгодные или хорошие - более выгодные конкурентные позиции, оставляя соперникам, соответственно, худшие - наименее выгодные или плохие - невыгодные позиции.
Поэтому обеспечение участниками рынка преимущественных, по сравнению с конкурентами, позиций в конкурентной среде является одним из основных результатов их участия в конкуренции. Эти результаты количественно фиксируются, прежде всего, в сравнительных размерах продаж в тех секторах/сегментах рынка , где отмечается наличие конкуренции, и тем потребителям, которые признаются общими для сравниваемых участников рынка.
Участники рынка занимают и отстаивают конкурентные позиции, выступая сторонами продуктовой, отраслевой, межпродуктовой, либо межотраслевой конкуренции.
Конкурентные позиции фирмы могут быть:
- аргументированными и неаргументированными,
- устойчивыми и неустойчивыми,
- прочными и непрочными,
- сильными и слабыми.
Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми.
Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.
Конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием:
- динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности;
- динамики конкурентного потенциала фирмы;
- изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.