Методическая разработка на тему: развитие лидерских качеств в детской организации. Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Эффективный менеджер, безусловно, должен обладать целым набором лидерских качеств, и в связи с этим, крайне важно отметить, что проблема подготовки специалистов в сфере менеджмента, особенности в плане развития лидерских качеств у современных менеджеров, все еще недостаточно исследована, несмотря на наличие вполне достойных научных работ, но, тем не менее, посвященных только лишь отдельным аспектам проблемы.

Все большее количество ученых и менеджеров-практиков, обращают внимание на педагогическую сторону вопроса обучения лидерству, и отмечают значимость развития у студентов, как будущих менеджеров, не только навыков теории и практики управления, но и одновременно формирования лидерских качеств для успешной профессиональной деятельности в будущем.

Подчеркнём тот факт, что бизнес-курсы - это по сути своей, достаточно трудоемкий и затратный процесс, к тому же на сегодняшний день в научных исследованиях преобладает мнение о невозможности изменить психологию людей в течение короткого периода времени - развивать сильные, нейтрализовать слабые стороны личности, в том числе и лидерские качества. В научной среде, равно как и от профессионалов в сфере менеджмента всё чаще можно услышать мнение о том, что развивать все это необходимо именно со студенческой скамьи.

При подготовке специалистов возрастает значение развития личностных качеств, таких как целеустремленность, предприимчивость, порядочность, упорство, коммуникабельность, лидерские тенденции, способность увлекать за собой людей для достижения поставленной цели и др. Бесспорным является то, что все вышеперечисленное должно быть основой подготовки современного менеджера.

Следует отметить актуальное и крайне важное для современной теории и практики менеджмента исследование С.О. Пожарского, который провел теоретический анализ организационно-педагогических условий, и выделил «…несколько возможных основополагающих методов и форм воздействия на личность, направленных на развитие и совершенствование лидерских качеств, в том числе и тех, которые могут успешно применяться в формате образовательного процесса:

• 1) Метод ситуационных задач (case-study). Преподаватели используют метод ситуационных задач (case method), как дополнение к лекциям либо как основу для отдельных курсов. Важность кейсов в обучении неоспорима. Кейсы помогают обучающимся развить навыки определения проблемы, анализа ситуаций, оценку альтернативных вариантов, принятие решений. Всего этого трудно достичь, читая лекции. Рекомендуется использовать возможность кейсовых задач как можно больше, так как практикуясь на принятии верных решений, выслушивая мнения других по проблемным вопросам, неосознанно вырабатываются такие качества, как умение анализировать ситуацию, объективность, оперативность, способность адаптироваться и некий опыт в различных сложных ситуациях. Все это, безусловно, можно назвать важными качествами для эффективного лидерства.
• 2) Жизненный пример. Популярность среди преподавателей и студентов кейсовых заданий вовсе не предполагает полного перехода на этот метод. В учебном процессе, как и прежде, основную роль играют лекции, теоретические знания. Многие преподаватели используют в своих лекциях примеры из реально существующих компаний для того, чтобы сделать теоретические знания более доступными и понятными слушателям курсов, участникам тренингов и семинаров.

В ходе лекций важно часто приводить примеры по способностям и лидерским навыкам наиболее успешных руководителей известных компаний, подчеркивать их качества, и тот факт, что зачастую совсем не обязательно быть идеально подходящим специалистом для эффективного руководства, важно отмечать и невозможность для личности обладать всеми необходимыми лидерскими качествами от рождения, ведь многие свойства личности можно с успехом развивать» Пожарский С.О. Методы и формы развития лидерских качеств менеджеров гостиничного сервиса в системе СПО // Проблемы и перспективы развития образования: материалы VII междунар. науч. конф. (г. Краснодар, сентябрь 2015 г.). - Краснодар: Новация, 2015. - С. 110..

3) Элементы тренингов и упражнений. Тренинг означает приобретение навыков через деловые и ролевые игры, упражнения, групповые дискуссии и т. д. Тренинг - это интенсивная форма обучения, нацеленная на практическое освоение приёмов использования той или иной технологии. Тренинги отличаются от любой другой формы обучения активностью всех участников, причём особое внимание уделяется получению практических навыков, необходимых в работе.

Так, К. Рудестам называет тренинговую форму «ядром обучающего опыта в процессе развития лидерских качеств, а в ряде случаев - единственным успешным методом обучения и изменения человека» Рудестам К. Групповая психотерапия. - 3-е издание. - Издательство: Питер, 2012. - С. 98.. На тренинге обучение происходит в режиме действий, анализа полученного опыта, обратной связи участников, что даёт возможность исследовать свои собственные успешные и не очень методы работы и стратегии взаимодействий с другими людьми, а также извлечь уроки и многому научиться в безопасной ситуации тренинга.

4) Суггестивные методы. Сугестопедагогика - психотерапевтическое течение мировой педагогики, прошедшее длительный путь развития, в течение которого изменялись ее суггестивные учебные методы: гипнопедический и ритмопедический. Отличительной особенностью этих методов является необычный способ подачи учебного материала, ориентированного на быстрое запоминание

Воздействие на обучаемого оказывает внешний вид преподавателя (ведущего тренинг), его эмоциональность, интонация, мимика, жестикуляция, своеобразие коллектива, окружающая атмосфера. Отношение обучаемого к изучаемому материалу обусловлено не только содержанием объяснений преподавателя, но и тем, кто ведет это объяснение (имеет огромное значение степень авторитета). Следует отметить, что в высших учебных заведениях, в рамках преподавания такой дисциплины как «психология общения», в календарно-тематический план специалисты рекомендуют внедрять элементы социально-психологического тренинга для развития лидерских качеств и накопления лидерского потенциала личности.

Кроме того, следует развивать лидерские качества и в рамках стандартных лекций, практических занятий. При составлении планов обучения сотрудников организаций, следует учитывать все вышеописанные методы, элементы и формы. При этом крайне значимую роль следует отводить упражнениям и деловым играм в соответствие с профилем деятельности каждой конкретной организации.

Что касается развития лидерских качеств и лидерского потенциала личности менеджера, - в этом плане целесообразно организовывать социально-психологические упражнения для развития определенных черт характера. Необходимо подчеркнуть и тот факт, что для обеспечения эффективности процесса формирования лидерских качеств, необходимо соблюдение следующих организационных и педагогических условий:

• - выявление и развитие лидерских качеств обучающихся в условиях личностно-ориентированного подхода, что позволит им проявлять позицию субъекта управленческой деятельности;
• - ориентация преподавателей (ведущих тренинги) на новые профессиональные роли (сопровождение и консультирование обучающихся), что способствует более эффективной организации обучающимся самостоятельной деятельности;
• - обеспечение оперативной диагностики и оценки эффективности процесса формирования лидерских качеств.

По мнению С.О. Пожарского, с позицией которого мы абсолютно согласны - «наиболее благоприятными для формирования личности лидера будут условия личностно-ориентированного подхода.

Под личностно-ориентированным подходом следует понимать методологическую ориентацию в педагогической и управленческой деятельности, позволяющую посредством опоры на систему взаимосвязанных понятий, идей и способов действий обеспечить и поддерживать процессы самопознания и самореализации личности как уже состоявшегося менеджера, так и студента-будущего управленца, с целью развития его неповторимой индивидуальности» Пожарский С.О. Методы и формы развития лидерских качеств менеджеров гостиничного сервиса в системе СПО // Проблемы и перспективы развития образования: материалы VII междунар. науч. конф. (г. Краснодар, сентябрь 2015 г.). - Краснодар: Новация, 2015. - С. 111.. Данный подход учитывает, прежде всего, интересы сотрудника организации, и способствует развитию личностных качеств.

Применение такого подхода, позволит, по убеждению Е.Н. Степановой, - «выявить зарождающиеся лидерские качества обучающегося, создать условия для их успешного формирования. Предоставление возможности выбора способствует развитию самостоятельности, уверенности в своих силах, ответственности за принимаемые решения, укрепление позиций субъекта. Разнообразие видов деятельности и повышение требований к результатам этой деятельности способствуют постоянному росту личности, саморазвитию, что является неотъемлемой чертой лидера» Степанова Е.Н. Воспитательный процесс: изучение эффективности. Методические рекомендации. - Москва: ТЦ «Сфера», 2012 - С. 62-63..

Таким образом, логично будет заключить, что наиболее эффективным, даже несмотря на кажущуюся долгосрочность, будет именно метод воздействия на развитие лидерских качеств менеджеров непосредственно в процессе обучения (переподготовки, повышения квалификации), причем это должны быть целенаправленные и осознанные действия по выявлению и совершенствованию необходимых характеристик для облегчения их практической работы.

Узнайте, как стать лидером, с помощью этих простых, но очень полезных советов!

Психологи давно установили основные препятствия, стоящие на пути к успеху, лидерскому росту и развитию лидерских навыков…

Узнайте все о том, как стать лидером и добиться успеха!

Что мешает многим развить в себе лидерские качества?

В первую очередь это внутренние барьеры. Они - результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность¹, страх², раздражение становятся для многих непреодолимыми препятствиями на пути к поставленной цели.

Какие барьеры встречаются чаще всего?

1. Расплывчатость и туманность поставленных целей: люди нередко терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Поставьте перед собой ясные цели. Постарайтесь мысленно вообразить себе конечный результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как можно подробнее.

2. Нетерпеливость и ожидание мгновенных изменений: будьте довольны скромным прогрессом. Часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя. Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого.

Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс часто закрепляется и становится чертой отношения данного человека к самосовершенствованию и жизни вообще.

Помните, что любые изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения. Ставьте реальные сроки³.

3. Боязнь новых ситуаций: нередко люди склонны предпочесть безопасность и удобство риску и новизне. Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные.

4. Боязнь уязвимости: люди часто стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль, неудобство или испугать, ситуаций, которые грозят поколебать их самомнение или чувство психологического комфорта.

5. Поведение и ожидания окружающих: нередко семья, коллеги и друзья ограничивают усилия личности, направленные на изменение. Ведь повышение личной эффективности всегда прокладывают путь к успеху и достижениям. Приоритеты меняются, рост вашей лидерской компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих.

6. Неверие в собственные силы. Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться. Помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами. В конечном счете, каждый самостоятельно отвечает за свое развитие.

Во все периоды жизни перед людьми есть выбор - учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя.

Стремление к лидерству требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни.

7. Недостаточные умения и навыки: иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя. Они пытаются получить их, читая биографии или мемуары известных людей. Им кажется, что изучение секретов великих лидеров - это самый надежный способ самому превратиться в лидера.

Это не так. Помните, что у других людей, которым удалось добиться больших успехов, были свои жизненные обстоятельства, свои исторические условия, свои черты характера, которых нет у вас.

Можно ли найти универсальный метод того, как стать лидером?

К сожалению, современный психологический рынок заполнен разнообразными «полезными советами». В них все «чудодейственные» рецепты обычно сводятся либо к откровенному словоблудию, либо к проповеди банальных формул в стиле «Хочешь быть лидером (богатым, любимым, и т.д.) - будь им».

Практическая ценность таких изданий равна нулю, поскольку в психологии не существует полезных советов, пригодных всегда и для всех. Это невозможно в принципе, ведь все люди очень разные.

Лидерство - это, в первую очередь, осознание своей уникальности, а не поиск «чудодейственных рецептов», позволяющих возвыситься над другими.

Суть превращения в лидера заключается не в том, чтобы «изучить все секреты», а в том, чтобы стать самим собой и полностью использовать те уникальные свойства, которые вам даны - все ваши навыки, дарования, энергию.

Иначе все ваши попытки будут лишь пустой имитацией.

Каждый и вышеперечисленных барьеров можно считать силой, препятствующей лидерскому росту. Можно было бы назвать еще множество таких барьеров — у каждого человека они будут свои.

Хотя признание наличия личных ограничений - это движущая сила для перемен, часто требуются также опыт и обучение, чтобы углубить понимание себя, приобрести новые навыки, освоить новые подходы в личном саморазвитии.

Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе и развитие умения делать все по-новому. Задача будущего лидера - найти и проанализировать свои подходы и способности, выявить свой потенциал, научиться действовать по-иному.

Это «нечто» внутри вас, с которым надо суметь найти контакт. Затем нужно поверить в успех, даже если в настоящий момент нет никаких предпосылок к этому. Потом наступает черед мужества и силы воли, так необходимых для того, чтобы реализовать поставленные цели на пути к успеху. И самое главное - вы не должны бояться потерпеть поражение.

На этом пути каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает этого самостоятельно.

Как развить лидерские навыки?

Для того, чтобы стать лидером, мы предлагаем вам двенадцать практических упражнений, относящихся к начальной ступени развития лидерского потенциала.

Их составили психологи Хосе Стивенс и Майк Вудкок.

Подобные упражнения могут вызвать у вас определенные сомнения, но, освоив их, вы почувствуете свою возросшую силу и ценность в глазах окружающих.

Упражнение 1. Откройте диалог со своим внутренним критиком

Научитесь возражать внутреннему голосу, нередко отпускающему критические замечания в ваш адрес или в адрес окружающих. Откройте с ним диалог, а не просто выслушивайте все, что он говорит. Позвольте себе почувствовать раздражение от этого принижающего вас голоса. Подойдите к его словам с философской точки зрения. Спросите себя: «Кем я являюсь, когда этот голос молчит?»

Отличным способом добиться успеха в этом вопросе является ведение дневника с записями о проделанной вами успешной работе. Не поленитесь записать все, что этот критикующий вас голос хочет сказать.

Не утаивайте от себя ничего. Пусть он не говорит ничего дельного и только поливает все и всех грязью - пишите все подряд.

Не нужно его останавливать, но поставьте ему условие говорить только от второго лица. И в блокнот записывайте точно так же: вместо «я ничто» или «я никогда не стану лидером» пишите «ты ничто» и «ты никогда не станешь лидером». После этого ответьте ему так, как вы разговаривали бы с задиристым, но побаивающимся вас хулиганом. Отличный ответ на этот голос хулигана: «Ну и что?»

Упражнение 2. Ежедневно отмечайте свои успехи

Прежде чем отправляться вечером спать, сделайте список, по крайней мере, трех, а еще лучше - семи вещей, которые вам особенно удались сегодня, независимо от того, насколько день оказался плохим.

У вас автоматически появится тенденция отмечать события, имевшие в тот день отрицательный результат. Это ваша старая привычка. Проявите волю, отведите внимание от этой привычки и упражняйтесь в концентрации на вещах, из которых вы вышли победителем.

Частное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ И ГУМАНИТАРНЫХ ЗНАНИЙ»

ГУМАНИТАРНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ПСИХОЛОГИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Казань-2015

Введение

Глава 1. Лидерские качества руководителя

1 Лидерство и его классификация

2 Группы лидерских качеств

3 Развитие лидерских качеств руководителя

4 Взгляд Ф. Кардела на проблему раскрытия лидерского потенциала личности

Заключение

Список литературы

Введение

Если взглянуть на все великолепие животного и растительного мира, то становится понятно, что лидерство положено в саму основу жизни. Только у растений и животных оно проявляется в виде простого доминирования. Но это не мешает отражать главную суть этого явления - преимущество одной или группы особей над другими.

В процессе формирования зачатков межличностных отношений вида Ноmо Sapiens простое доминирование, присущее всему животному миру трансформировалось, развивалось, и в конечном итоге в человеке, как в высшей форме психоэмоциональной жизни преобразовалось в явление лидерства.

Существует несколько значений термина лидерство. Но остановимся на том, лидерство - это особое качество, модель поведения человека или организации, которое обеспечивает передовые позиции. Развитие лидерских качеств происходит только в социуме и при постоянном межличностном взаимодействии дома, на работе и т.д.

Актуальность данной проблемы заключатся в том, что руководитель, обладающий выраженными лидерскими качествами, более эффективно управляет коллективом, соответственно возрастает производительность труда подчиненных и успешность деятельности организации.

Но не все руководители изначально обладают высокоразвитыми лидерскими качествами. Именно поэтому изучение способов и особенностей развития лидерских качеств важно для понимания и накопления багажа знаний по данной тематике и решения данной научной проблемы.

Объектом исследования в нашем случае выступает отдельный индивид, то есть человек как представитель вида Homo Sapiens, и группы индивидов.

Предметом исследования являются лидерские качества руководителя. Цель - исследовать особенности развития лидерских качеств руководителя.

Основной задачей исследования является раскрытие и анализ особенностей развития лидерских качеств личности руководителя на основе имеющейся научной литературы.

С самого возникновения психологии, как дисциплины проблема лидерства и его особенностей стала мучить ученых. Активные исследования начались в США и Великобритании в 40 и 50 гг. ХХ в. и продолжаются и сегодня. В последние годы проблема развития лидерских качеств бередит умы многих психологов и исследователей во всем мире, так как существует большой спрос на успешность в сфере управления коллективами и различными общностями людей. Она по праву укоренилась в отечественной и зарубежной психологии.

Большинство ученых, исследуют личностные особенностей лидеров и приходят к выводу, что у настоящих лидеров есть особенности, например, высокий уровень интеллекта, хладнокровие и другие волевые качества, а также имидж и цельность. Отечественные ученые, И.П.Волков и Ю.Н.Емельянов, считают, что лидеры имеют преимущество больше благодаря социальным и ролевым особенностям деятельности, чем благодаря индивидуальным чертам.

Представители зарубежной гуманистической психологии (А.Маслоу, К.Роджерс, В.Франкл и др.) выделили основные положения концепции личностного роста, по этой концепции успешность личности напрямую зависит от непрерывного саморазвития. Процесс развития лидерских способностей может зависеть и от изменения в развивающей среде, которая способствует этому развитию.

Порой лидерство рассматривается учеными как реализация должностной власти - чем выше должность в организации, тем большей властью обладает этот работник. Рассмотрение лидерства с точки зрения должностной власти подразумевает отделение личности от роли. Получается, что за таким руководителем идут люди не потому, что он воодушевляет своих сотрудников, а потому, что просто занимает должность.

Лидер выполняет множество социальных ролей. Каждая роль требует конкретных знаний и навыков. Лидер решает следующие проблемы: утверждает и развивает структуру организации; строит успешные отношения в организации; строит и развивает партнерские отношения; отслеживает особенности сложившейся вокруг ситуации и управляет изменениями. Успешный лидер сможет противостоять вызовам будущего если будет грамотно управлять коллективом и имеющимися ресурсами.

Глава 1. Лидерские качества руководителя

.1 Лидерство и его классификация

Лидером мы привыкли называть человека, который в какой-то деятельности и сфере успешен больше, чем все остальные. Порой лидером мы называет того, кто может вести за собой какое-нибудь количество людей. В переводе с английского языка «leader» означает «ведущий за собой».

Профессиональный лидер живет в присутствии постоянных требований. Общество постоянно ждет, что лидер будет пользоваться личностными качествами, в частности лидерскими качествами.

Именно лидерские качества дают возможность личности работать в коллективе, решать разного рода задачи и являются первостепенными, очень важными психологическими качествами и навыками. Если у человека Присутствие лидерских задатков у ребенка дает шанс на то, что в будущем у него могут развиться способности и качества настоящего лидера.

Лидерство - это понятие очень сложное и неповторимое. В этом явлении много особенностей, и поэтому много разных классификаций, и типологий.

Так учеными выделяется формальное и неформальное лидерство. Разница между этими видами в том, как человек воздействует на подчиненных. Или потому что просто является начальником, то есть у него есть должность. Или благодаря только своим умениям, способностям, личным качествам . Например, директора могут слушаться, только потому что он обладает властью и может сделать выговор или уволить, а красивую девочку в классе, потому что она смогла смело разговаривать с учителем и всегда следит за своим внешним видом и популярна среди одноклассников. Но если лидер умеет и формальную и неофициальную власть это сочетание назвать оптимальным.

Человек становится лидером когда перед определенной массой людей показал, что обладает ценными навыками для организации или группы, доказал свой профессионализм и компетентность. Но любую группу людей или компанию нужно рассматривать с двух сторон: как формальную и неформальную организацию.

Таким образом возникает два разреза отношений - формальные (должностные, функциональные) и неформальные (психологические, эмоциональные).

Получается, что руководство - явление социальное, которое существует в разрезе официальных (формальных) отношений, а лидерство -явление психологическое и появляется спонтанно в среде неофициальных (неформальных) отношений. Статус лидера может переходить от человека к человеку, а роль руководителя прописана в должностной инструкции, всем понятна и обозначена социальными нормами.

Большинство руководителей являются лидерами, но лидером в группе может быть и рядовой ее участник, то есть не наделенный официальными полномочиями, потому что само по себе лидерство может появиться в официальных и неофициальных отношениях. . Например, в классе лидером может быть любой активный и популярный ученик и необязательно это будет староста. Но все же между ними есть много общего.

) Оба феномена позволяют управлять группой и строить отношения в ней только в системе разных по источнику отношениях.

) С помощью и лидерства, и руководства, можно влиять на разные процессы в коллективе или общности людей. Но руководство использует официальные формы воздействия и пути, а лидерство - неофициальные.

) В обоих явлениях есть иерархия и субординация, только границы обозначены с разной интенсивностью. В руководстве все четко как в любом официальном явлении, а лидерстве имеет размытые и слабо выраженные очертания и положение на ней людей может меняться.

Лидер может стать руководителем, и наоборот, - из руководителя вырастает лидер. Если в организации лидер и руководитель это два разных человека, то они могут неосознанно пытаться поделить власть. Тогда их отношения не всегда исходит из интересов компании и часто враждебны, поэтому очень важно, чтобы официальный руководитель был и неформальным лидером группы, что с большой долей вероятности повысит производительность труда его соратников и членов группы и свей компании в целом.

Б.Д.Прыгин предложил типологию лидерства, в основу которой лежат 3 разных критерия: стиль, содержание, характер деятельности .

Типология по первому критерию, по моему мнению, самая распространенная, с ней мы знакомимся еще в школе на уроках обществознания. По этой типологии есть демократический, либеральный и авторитарный стили руководства.

Лидер, который не держит всю власть в своих руках, регулярно спрашивает мнения по разным вопросам у своих подчиненных, выслушивает аргументы и советы, рад их инициативе - это приверженец демократического стиля. Он наиболее распространен в современных организациях и группах.

Если у руководителя, наоборот, не признает ничьего мнения, кроме своего, ни с кем из коллектива не советуется, держит коллектив в ежовых рукавицах дисциплины и субординации, то это приверженец авторитарного стиля руководства. Такой стиль руководства был особенно распространен в прошлые века, хотя во многих государствах и организациях, может встречаться и сегодня.

Третий стиль состоит в том, что пассивный лидер-либерал требует ничего от группы, ни в коем случае не конфликтует и утверждает практически все предложения. Конечно ни о какой организации людей речь не идет, так как есть большая разобщенность, как в оркестре без дирижера. Отсюда вывод - лидер-либерал в общем-то не выполняет функции настоящего лидера.

По характеру деятельности были выделены универсальный и ситуативный типы. Здесь предполагается, что универсальный лидер все время проявляет лидерские качества, а ситуативный - только в определенное время и при определенных условиях.

Члены группы могут по-разному воспринимать своего лидера и это кроется в самой природе человеческого восприятия и индивидуальности взглядов на мир . На этой основе тоже есть классификация. Выделяются следующие типы лидеров:

) «Один из нас». Такого лидера считают успешным в одной сфере, он бывает везунчиком. Большинство считает, что этот человек «так же грешен» живет как обычный человек, ошибается, копит деньги, отмечает праздники как другие.

) «Лучшим из нас» считают лидера, которому подражают, потому что он обладает несколькими особенными качествами. Например, нравственными, деловыми, коммуникационными или другими.

) «Хороший человек» - это лидер-эталон нравственности, добра и других нравственных качеств. Считается, что он всегда готов прийти на помощь, поддержать ближнего и всегда желает добра окружающим.

) «Служитель» - это лидер, который хочет взять себя полномочия представителя от своей группы. Кандидатов в депутаты в какой-то степени можно назвать лидерами-служителями.

Зачастую каждый из группы по-разному смотрит на своего лидера. Например, для кого-то лидер является «служителем», для кого-то «один из нас», и «хороший человек» и т.п. В итоге типы восприятия лидера разными коллегами часто отличаются и совмещаются.

1.2 Группы лидерских качеств

лидерский руководитель должностной трудовой

Лидерства изучали активно в 40-е и 50-е гг. ХХ, было проведено множество исследований. Много исследований провели в США и Великобритании. Ученых заботила одна проблема - понять какие качества отличают успешных лидеров от остальных членов групп . Среди исследователей были Р. Стогдилл и Р. Манн. Они проводили группировали и унифицировали лидерские качества, которые были выделены другими исследователями. Они составили перечень из пяти качеств, но при практических исследованиях оказалось, что многие люди обдают отдельными лидерскими качествами, но не становятся лидерами, то есть «автоматического» лидерства не бывает.

Исследования продолжались еще длительное время. В итоге У. Беннис определил четыре группы лидерских способностей:

управлять вниманием - лидер представляет соратникам результат, цель или действие в привлекательном свете;

управлять значением - лидер доходчиво передает значение замыслов, чтобы, каждый из группы понял его и одобрил;

управлять доверием - лидер постоянно заботится о том, чтобы ему доверяли другие члены группы;

управлять собой - лидер постоянно работает над собой, и, особенно, над отрицательными качествами своей личности, чтобы они превратились в преимущества и помогли привлечь новых соратников и новые источники для успеха деятельности.

Развитие идеи вышеописанных четырех способностей привело к тому, что вскоре были выделены четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические (эмоциональные), умственные (интеллектуальные) и личностные деловые.

Особенности веса, телосложения, роста, моторика движений, симметричность и привлекательность черт лица и уровень здоровья были отнесены к физиологическим качествам лидера. Связь между красивой улыбкой и успешностью руководителя, конечно в некоторой степени может существовать, но отличия не дают гарантию, что индивид, отличающийся отличным здоровьем и атлетическим телосложением станет лидером.Однако, факт остается фактом,многие президенты в Соединенных Штатах Америки были выше своих оппонентов, в свою очередь Гитлер и Наполеон были ниже среднестатистического мужчины. Можно сказать, что небольшой рост подстегнул их амбиции таким образом сработала гиперкомпенсация.

Личностные деловые качества трудно измерить, они имеют большое значение для управления организацией и часто развиваются, и приобретаются, когда лидер выполняет свои обязанности в конкретной сфере. Например, человек может быть хорошим лидером в риэлтерской фирме, но не добиться руководящего поста в сфере программирования. Учеными не получено подтверждений того, что личностные деловые качества значительно влияют на продуктивность и успешность деятельности руководителя.

Большим количеством ученых изучалась четвертая группа качеств - умственные качества. Они пытались проследить связь между присутствием развитых умственных качеств и руководящими позициями группе. Сначала оказалось, что лидеры часто умнее рядовых членов группы. Но в ходе дальнейших исследований казалось, что слишком большое различие в уровне интеллекта лидера группы с ее остальными членами - это тоже плохо потому, что здесь лидер столкнется с еще большими проблемами и будет затрачивать больше энергии, чтобы быть понятым и принятым в группе.

1.3 Развитие лидерских качеств руководителя

Успешный лидер обладает задатками, которые дают возможность взглянуть на ситуацию со стороны со всеми вытекающими особенностями, Он легко общается, договаривается и строит коммуникативные мостики. Ему доверяют члены группы. Успешный руководитель принимает решения исходя из ситуации в целом.

Но если такие задатков нет по каким-либо причинам, то их можно развить и успешно справляться с должностными обязанностями лидера-руководителя. В этом направлении большой опыт был накоплен английскими консультантами М.Вудкоком и Д.Фрэнсисом и другими советскими и зарубежными исследователями и практиками . Они посвятили свои работы изучению проблемы личностных качеств, которые должны быть у каждого по-настоящему успешного руководителя предприятия или просто лидера.

Обобщая их работы можно сделать вывод, что лидерские качества развиваются и проступают на первый план в конкретных ситуациях, когда человек непосредственно сталкивается со сферой управления или принятия решений, общается со своими подчиненными. Получается, что вне социума человек не может развить в себе лидерские качества, даже если у него присутствуют задатки лидера. Получается, что, если человеку дать книгу о развитии лидерских качеств и попросить изучить ее, то это не повлечет за собой мгновенное преображение, так как на его знания будут носить только теоретический характер. В группе его качества проявятся если перед ним будут стоять следующие задачи:

повысить эффективность труда группы, если сроки на реализацию проекта очень маленькие и привести в итоге к положительному результату,

завоевать доверие коллектива и поддерживать общение с ним и мотивировать каждого, работать в команде,

решать споры среди членов коллектива и при обращении клиентов,

знать обстановку в среде деятельности организации и отслеживать изменения, искать что-то свежее, прогрессивное, необычное, придумывать новые идеи и их решение,

организовывать рабочий процесс и использовать ресурсы оптимально, грамотно распределять полномочия среди коллег и подчиненных.

Чтобы решить все эти задачи человеку, который занимает лидерские позиции, нужно всю жизнь вырабатывать и поддерживать лидерские качества. И здесь важно все - от уверенности в себе до имиджа.

Лидерские качества можно развивать если изучать литературу по данной теме и обмениваться опытом с другими лидерами и руководителями, например, на семинарах или тренингах. Важно, чтобы обучение и обмен опытом был не только теоретическим, но и отрабатывался на практике, как происходит на тренингах личностного роста.

И здесь от руководителя необходимо только выделить немного времени на саморазвитие, что порой бывает сложно, т.к. у большинства руководителей ненормированный рабочий день. Но унывать не стоит, вот список рекомендаций, которые предлагает развивать современный бизнес-тренер Е.Лаврик.

Во-первых, поведение должно быть уверенным. Для того чтобы создать впечатление уверенности в себе, необходимо следить за языком своего теля и, например, не принимать позы, которые выдают вашу беспокойство. Нужно смотреть открытым взглядом и желательно установить зрительный контакт, а движения рук не должны быть через чур суетливыми, спина должна быть прямой. Быстро говорить не нужно.

Во-вторых, лидер должен чем-то отличаться внешне, быть ярким. Но это не означает, что руководитель должен прийти на работу в костюме клоуна или отрастить длинные волосы. Достаточно применить в своем образе ту деталь, по которой коллеги сразу будут вспоминать своего руководителя. Например, носить одежду цвета индиго, как воплощение вашей надежности и привнести в кабинет много белых и красных деталей как воплощение чистоты ваших намерений и открытости будущему.

В-третьих, изучить и пользоваться способами убеждения. Не стоит даже упоминать слабые аргументы, если идет попытка убедить собеседника. Вот несколько правил убеждения принятых в мировом сообществе. Например, правило Паскаля подразумевает, что вы должны предоставить человеку возможность отступить для того, чтобы он смог сохранить свою репутацию.

Суть правила Гомера заключается в том, чтобы аргументы выстроить в следующую цепочку: мощные аргументы - средние - один наиболее мощный аргумент.

По правилу Сократа, нужно сначала задать человек два вопроса на которые он ответит согласием, и потом задавать главный, и скорее всего человек по инерции тоже с вами согласится. А если нужно переубедить собеседника, то нужно сначала перечислить те моменты, в которых обе стороны заинтересованы и согласны. При убеждении важно слышать аргументы своего оппонента.

В-четвертых, нужно применять и владеть приемами ораторского искусства. При этом нужно, чтобы оратор репетировал и пробовал читать речь перед зеркалом или делал запись для исправления ошибок и в итоге сам оценил положительно свое выступление.

В-пятых, необходимо умение быть очаровательным или другими словами найти подход к людям. Можно сказать, что это умение одно из китов, на который строится все лидерство в группе.

Важно чтобы лидер умел выразить и оценить по достоинству умения и результаты деятельности каждого члена группы. А также мог показать неподдельный искренний интерес к жизни и интересам подчиненного.

В-шестых, быть открытым для творчества, так как современное общество непрерывно развивается и ждет все новых интересных идей и креативных решений. Можно решать в логические и творческие игры, например, головоломки, шарады. А также полезно иметь интересы за рамками профессиональной деятельности.

В-седьмых, уметь решат задачи в условиях кризиса. Не зря кризис переводится с древнегреческого как «решение». В кризисной ситуации лидерам рекомендуется как можно быстрее принимать решения, так как промедлите будет грозить потерей авторитета.

В-восьмых, четко знать куда идти, чтобы вести за собой остальных. Полезно при этом красиво и понятно преподнести это подчиненным. Важно, чтобы они понимали цели своего руководителя и дали согласие чтобы идти за ним. И, напоследок, важно, чтобы у лидера были сторонники, ведь руководителя сложно назвать лидером, если у него нет никого в подчинении. Как мы уже упоминали, лидерство существует только в межличностном взаимодействии. Поэтому у каждого лидера обязательно должны быть соратники, например, как Тимур и его команда.

1.4 Взгляд Ф. Кардела на проблему раскрытия лидерского потенциала личности

Если основная масса исследователей стремились найти и выделить в личности лидерские качества, то Ф.Карделл был одним из тех, то кто не ставил перед собой такой задачи. Он пошел от обратного, стал изучать слабые стороны людей, которые мешают им раскрыть в полной мере талант руководителя. Ф. Карделл обозначил их как «разделители» . По его мнению, эти привычки и особенности характера (некоторые приобретенные в процессе социализации) не дают нам стать лидерами, даже если весь арсенал лидерских качеств и способностей присутствует в структуре личности. В своей книге Ф. Карделл переводит способы нейтрализовать эти самые «разделители». Перечислим основные из них.

Одним из самых опасных разделителей является низкая самооценка, состояние, когда снижено или отсутствует самоуважение. Получается, что если мы не уважаем себя, то подпитываем низкую самооценку. Для того чтобы самооценка начала расти вверх нужно полюбить себя, свое тело и развивать уважение к собственной личности, к окружающим, обществу и проявлять его. Для начала Ф. Кардел рекомендует выделить основные ценности в своей жизни.

Неблагоприятно действует на развитие лидерских качеств как обман, так и самообман. Самые частые примеры самообмана - это оправдания и отговорки, в моменты, когда человека захватывает страх перед наказанием за правду. Корни этого страха чаще всего идут в детский возраст. Здесь потребуется ежедневная систематическая работа по перевоспитанию внутреннего ребенка.

Большое влияние на нас могут оказывать пережитые обстоятельства, которые трудно было понять, а также нежелание простить и отпустить. При работе над этими нюансами Ф. Карделл рекомендует избавить себя от боли и чувства вины и прекратить сознательное прокручивание в памяти неблагоприятных чувств и воспоминаний. Самопрощение и прощение здесь поможет взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета в малейших деталях и сделать верные выводы.

Порой люди не успешные на лидерском поприще страдают от того, что не развивают свой творческий потенциал и даже относятся к нему с пренебрежением. Например, часто приходится слышать «…с никогда не умел рисовать…» или «…у меня всегда были проблемы с математикой…», а для лидера подобные фразы недопустимы. Творчество обладает окрыляющим эффектом, в воображение хорошо выточенный ключ к исполнению целей и мечтаний.

Очень мешает эффективному лидерству стремление по жизни оставаться во всем правым. Что в корне неверно, так как в природе все относительно. Настоящему лидеру важно уметь признать свои ошибки. Отсюда вытекает другой разделитель - неумение слушать и говорить, что при этом важно искоренить в себе. Баланс будет достигнут, когда обе чаши «слушать» и «говорить» будут располагаться на одном уровне. Слушая собеседника мы их лучше понимаем и лучше контролируем и понимаем, что говорим.

Так же настоящий лидер должен примириться со своими страхами, чтобы сделать их своим союзниками и помочь другим членам коллектива. Ведь зачастую пример победившего страх руководителя, заразителен и заставляет подчиненных побороть и свои страхи.

Мешать может и отсутствие ясных целей. В такой ситуации лидеру необходимо знать, чего он и группа хочет, как этого добиться и какие способности, и ресурсы при этом пригодятся. Если четко не прописать «что», «каким способом» и «с чем», то любая цель потеряет ясность.

А недостаточная обязательность приведет к тому, что мы получим столько сколько вложились. То есть руководитель должен помнить, что чтобы вдвое больше получить, нужно в двое больше работать.

Боятся риска для руководите означает остановку в развитии и прекращение роста. Но риск должен быть «здоровым» и не отдавать безрассудством. Применение чего-то нового практически всегда означает риск, который зачастую вознаграждается, дает преимущество прежде всего визуальное. Например, мы скорее выберем хлеб, выпеченный в виде морской звезды, нежели в виде классического кирпичика.

Инфантильный человек не сможет справится с руководящей должностью, так как будет не способен даже быть ответственным за собственную жизнь и здоровье. Такие руководители часто под «не могу» маскируют детское «не буду». Здесь лидеру важно осознать, что не всегда найдется человек, который сможет о нем позаботиться и за него решить проблему. И чем раньше человек повзрослеет, тем лучше, так как этот процесс неизбежен.

Для каждого человека и только лидера фатально потерять надежду на будущее, без не все теряет смысл и не приносит радость. А недостаток мужества мешает нам воспользоваться собственной волей, силами и бороться со страхами.

Последним, подытоживающим разделителем является тщеславие. Это качество выдает нас за тех, кем мы не стали до конца или плохо поработали, но очень хотим таковыми казаться. Настоящая гордость появляется, когда лидер с уверенностью и без страхов может быть самим собой.

Лидерство - это сложное и неповторимое понятие. В обществе принято назвать лидером того, кто в какой-то деятельности и сфере успешен больше, чем все остальные. Но это общепринятое определение не отражает всех особенностей, и существует множество разных классификаций и типологий.

Начало активного изучения лидерства приходится на 40-е и 50-е гг. ХХ в. Ученых заботила одна проблема - понять какие качества отличают успешных лидеров от остальных членов групп. Было выделено четыре группы лидерских способностей: управлять вниманием, значением, доверием и управлять собой. Развитие идеи вышеописанных четырех способностей привело к тому, что вскоре были выделены четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические (эмоциональные), умственные (интеллектуальные) и личностные деловые.

Если основная масса исследователей стремились найти и выделить в личности лидерские качества, то Ф.Карделл пошел от обратного, стал изучать слабые стороны людей, которые мешают им раскрыть в полной мере талант руководителя, что мне импонирует.

Заключение

Проблема лидерства никогда не потеряет своей актуальности, потому, что сколько будет существовать человеческая раса, столько будет идти борьба за лидерство. А значит к лидерам будут предъявляться такие же требования, как и сегодня.

В ходе написания этой курсовой работы мною было отмечено что стать лидером возможно, даже если человек не обладает врожденными и хорошо развитыми лидерскими качествами.

Лидером будет становится человек, который будет обладать ценными навыками для организации или группы, и докажет свой профессионализм и компетентность.

Лидерство - явление психологическое и появляется спонтанно в среде неофициальных (неформальных) отношений. Статус лидера может переходить от человека к человеку, а роль руководителя прописана в должностной инструкции, всем понятна и обозначена социальными нормами. Руководство - явление социальное, которое существует в разрезе официальных (формальных) отношений.

Но между лидерством и руководством есть много общего: они позволяют управлять группой, позволяют влиять на разные процессы, в обоих явлениях есть иерархия и субординация.

Успешный лидер обладает задатками, которые дают возможность взглянуть на ситуацию со стороны. Он легко общается, договаривается и строит коммуникативные мостики. Ему доверяют члены группы. Успешный руководитель принимает решения исходя из ситуации в целом.

Отсутствие выраженных предпосылок для лидерства поправимо, их можно развить и стать успешным.

Лидерские качества развиваются и проступают на первый план в конкретных ситуациях, когда человек непосредственно сталкивается со сферой управления или принятия решений, общается со своими подчиненными.

Человеку, который занимает лидерские позиции, нужно всю жизнь вырабатывать и поддерживать лидерские качества. И здесь важно все - от уверенности в себе до имиджа.

Более всего развить лидерские качества и реализовать свой потенциал мешает низкая самооценка, склонность к лжи и самообману, психотравмирующие события прошлого, загубленный творческий потенциал и неумение его ценить. Оставаться всегда правым так же вредно для лидерства. Необходимо примириться со своими страхами, не боятся здорового риска, а еще нужно бороться с отсутствием ясных целей и тщеславием.

Обобщая все вышеперечисленное можно сделать вывод, что цель данной курсовой работы достигнута - в ходе ее достижения было выявлена сущность и специфика феномена лидерства и руководства, атак же исследованы предпосылки развития лидерских качеств руководителя. Основная задача выполнена - были раскрыты раскрытие и проанализированы особенностей развития этих качеств личности руководителя на основе имеющейся научной литературы.

Список литературы

1.Асмолов А.Г. Психология личности: принципы общепсихологического анализа/ А.Г. Асмолов - М.: Смысл, 2001. - 414с.

.Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник /В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2006. - 504с.

3.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика/ М.Вудкок, Д.Фрэнсис - М.: Дело, 1991. - 320с.

.Евтихов О.В. Сравнительный анализ лидерских качеств руководителей разных управленческих уровней промышленного предприятия/ О.В.Евтихов // Психология. Журнал высшей школы экономики. - 2010. - № 1- С.114-121.

.Егорова М.С. Психология индивидуальных различий /М.С. Егорова - М.: Планета детей, 1997. - 328с.

.Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие/ Т.С. Кабаченко - М.: Педагогическое общество России, 2000. - 384с.

.Карделл Ф. Психотерапия и лидерство/ Ф. Карделл - СПб.: Речь, 2000.-234с.

.Кашапов М.М. Психология творческого мышления профессионала/ М.М.Кашапов - М.: ПЕРСЭ, 2006. - 687с.

.Мокшанцев Р.И. Психология переговоров: учебное пособие / Р.И.Мокшанцев - М.: ИНФРА-М, 2002. - 351с.

.Обозов Н.Н. Психология работы с людьми: советы руководителю/ Н.Н.Обозов - Киев: Политиздат Украины, 1990. - 205с.

.Перелыгина Е.Б. Психология имиджа: учебное пособие для вузов/ Е.Б.Перелыгина - М.: Аспект Пресс, 2002. - 223с.

.Прыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории/Б.Д.Прыгин -М.: Мысль, 1971. - 351с.

13.Фельдштейн Д.И. Проблемы развития личности в современных условиях/ Д.И. Фельдштейн // Мир психологии и психология в мире. - 1995. - №3. -С. 35-36

.Шестопал Е.Б. Психология восприятия власти / под ред. Е.Б. Шестопал - М.: СП Мысль, 2002. - 242с.

15.http://www.ubo.ru/articles/?cat=159&pub=2178

Эберхард фон Лёнайзен Статья написана специально для «Вестника McKinsey»
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в шестом номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, «идеологические» реформы.

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал. «Классический» функциональный подход, рассматривающий стратегию, организацию, операционную деятельность как самоподдерживающиеся функции, корректируется с учетом важности лидерства как ключевого фактора их успешной реализации.

Для российских компаний тема лидерства имеет особую важность. По опыту работы с нашими российскими клиентами мы знаем, что суть функциональных изменений, например корректировки стратегии или организационной структуры, часто довольно очевидна или легко определима: структурные конкурентные преимущества, равно как и слабости российских компаний хорошо известны.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов; к самым востребованным российским бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов - а здесь можно опереться на богатый опыт многих компаний и стран, развитых и развивающихся. В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента - у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

Но что такое «лидерство»? И как его развивать? Сейчас нет недостатка в литературе по этой проблематике, как и специалистов по лидерству, но в нашей статье мы хотели бы вкратце рассмотреть само понятие «лидерство» и сконцентрироваться на практических вопросах развития лидерства в российских компаниях с учетом присущих им и всему российскому обществу особенностей. В статье мы постарались использовать международный опыт развития лидерства, а также знания и впечатления, полученные McKinsey при работе с российскими клиентами за последние 10 лет.

ПАРАДИГМА ЛИДЕРСТВА

«Лидерство - это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», - говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. «Менеджмент - это искусство добиваться необходимого, а лидерство - искусство определять, чего необходимо добиться», - утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что «людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Наш опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет нам говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства.

Важно понимать разницу между лидерством и менеджментом, администрированием. В целом менеджмент - это руководство в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур, а не создание нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, создают нечто новое. Основатели и руководители многих успешных быстрорастущих компаний обладали видением, которое помогало им успешно выводить на рынок новые продукты и услуги (как в случае с Microsoft, Apple, Compaq и Dell), преображать отрасли через инновации или радикальную перестройку (как в случае с Home Depot, Aldi или Outback Steak House). Люди, которые просто управляют и воплощают в жизнь планы, разработанные другими, не могли бы создать такие инновационные продукты и услуги. Но не стоит думать, что лидеры могут реализовать свой потенциал только в новых отраслях. И в традиционных отраслях самые успешные бизнес–лидеры, которые формулируют новые цели и создают новые продукты и услуги, обладают мессианским видением. Особенно наглядно демонстрировал это экс–руководитель General Electric Джек Уэлч, прославившийся не только потрясающими финансовыми результатами, которых добилась под его руководством компания, но и тем, что он превратил ее во всемирно признанную кузницу лидеров.

Некоторые эксперты отмечают, что главные требования, которые предъявляют к менеджеру и лидеру, отчасти противоречат друг другу. В своей классической статье «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?», напечатанной в Harvard Business Review в 1977 г., профессор Гарвардского университета Абрахам Залезник указывал, что у бизнес–лидеров больше общего с художниками, учеными и представителями других творческих профессий, чем с менеджерами. Различия между менеджерами и лидерами, писал он, находятся на уровне их подсознательных концептуальных представлений о хаосе и порядке. Менеджеры предпочитают порядок, стремятся к стабильности и контролю, предпочитают быстрее решить проблему - часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем. Цели менеджеров обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями - для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. У лидеров же активное, очень личное отношение к целям. Они работают на долгосрочную перспективу, своей личной энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда - хаотичной.

Залезник полагает, что для выживания и тем более для успеха компаниям необходимы и менеджеры, и лидеры. Однако в крупных американских корпорациях 1970–х годов царила атмосфера, предопределявшая формирование людей, которые полагались на формальные процедуры и поддерживали их. Этика «ордена менеджеров» поощряет коллективную ответственность и стремление избегать риска - и она же нередко мешает развитию лидеров. Как может развиться дух предпринимательства в высшей степени формализованной среде и при отсутствии личностного подхода? В больших бюрократических организациях не приветствуется и наставничество, а оно тоже очень важно для развития лидерских качеств.

Время показало, насколько прав был Залезник. Современным компаниям все больше и больше требуются гибкость и способность к инновациям, поэтому они должны поощрять и воспитывать лидеров. Только компании, которые одновременно развивают и лидерские, и менеджерские качества, легко приспосабливаются к изменяющейся обстановке. Это, в свою очередь, требует нового, менее формального и иерархического подхода к организационной структуре.

ЛИДЕРСТВО НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема развития лидерства в корпорации - вернее, в любой организации - не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Как отмечается в статье «Не только наверху», написанной для «Вестника McKinsey» экспертами бизнес–школы Wharton, лидерские качества могут проявляться на любом уровне организации. Хотя существенная часть специальной литературы посвящена анализу механизмов выдвижения выдающихся индивидуумов, в последнее время все большее внимание уделяется развитию лидерских качеств у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ–менеджеры, но и рядовые работники.

Приведем несколько примеров, когда широкий лидерский потенциал определяет успех того или иного начинания или функционирования компании в целом.

Для сохранения конкурентоспособности на глобальном уровне крупные металлургические компании должны непрерывно совершенствовать производственную деятельность. Наш опыт показывает, что качество этих усовершенствований зависит от инициативы рядовых сотрудников, которые хорошо знают свою узкую область и находят даже мелкие возможности для улучшений, не меньше, чем от более масштабных изменений, проводимых вышестоящими работниками. Колоссальный потенциал для совершенствования операционной эффективности существует во многих российских промышленных компаниях, и именно благодаря лидерским качествам сотрудников среднего и низшего звена «рационализаторские» предложения могут эффективно реализоваться.

Построение системы продаж в финансовой компании требует лидерских качеств от сотрудников низшего звена, например страховых агентов. От их изобретательности, ответственного и заинтересованного отношения к делу зависят успех каждой отдельной сделки и общий имидж компании на рынке.

У многих профессиональных организаций - юридических или консалтинговых компаний - нет жесткой формальной структуры, а значит, и иерархии, и потому они особенно сильно зависят от лидерских качеств и инициативы всех сотрудников в процессе непрерывного освоения знаний и разработки новых творческих подходов.

ЛИДЕРСТВО: ВРОЖДЕННОЕ ИЛИ БЛАГОПРИОБРЕТЕННОЕ

Многим российским предпринимателям первой волны проблема развития лидерских качеств кажется надуманной. По их мнению, лидерство - это дар, дающийся человеку от природы, и либо он есть, либо его нет и никогда не будет. Однако им можно привести по крайней мере три возражения. Во–первых, западные компании уже десятилетиями успешно развивают и воспитывают лидеров. Во–вторых, никто не рождается лидером. Бывают люди с такими задатками, но, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать свой потенциал, и тут не обойтись без специальных знаний и навыков. И в–третьих: если ознакомиться с биографией успешных российских предпринимателей, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Признав саму возможность развития лидерства в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, уже упоминавшийся глава General Electric, понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в General Electric сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

Конечно, на разных ступенях карьеры от людей требуются разные лидерские качества. На нижних - лидерство подразумевает умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученной работе, как к своему собственному делу, готовность выйти за рамки задания. По мере продвижения «вверх» требования меняются: с повышением уровня ответственности все более важной чертой становится умение развивать необходимые качества в других сотрудниках. На верхних ступенях карьерной лестницы решающими качествами становятся в дение будущего компании и умение вести за собой других.

РОССИЙСКИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес–среды. Приведенные ниже соображения не претендуют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за деятельностью российских компаний и сравнении некоторых российских особенностей с тем, «как это делается на Западе».

Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом - необходимым «сырьем» для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после распада СССР, показало, что в России есть бизнес–лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», - не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

• Доминирование личных отношений над профессиональными . Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.
• Неумение работать в команде . Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес–лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде - особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно.
• Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей . Для многих российских компаний по–прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством.
• Отсутствие опыта и культуры развития персонала . Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.

У российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства - перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.

АТРИБУТЫ ЛИДЕРСТВА

В книге «Воля к лидерству» Марвин Бaуэр, один из основателей компании McKinsey и ее директор в 1950-1967 гг., убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

Иерархические системы не соответствуют современным требованиям - в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. По мнению Бауэра, командную систему нельзя просто усовершенствовать, ее надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации.

Самое расхожее определение понятия «лидер» звучит примерно так: это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению. Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера.

• Честность . Специалисты по лидерству считают, что честность - важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс–глава DuPont Ричард Хекерт: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова». Я заметил, что руководители, которым я больше всего доверял, были честны и в мелочах, не говоря уже о более серьезных вещах. Поэтому они, например, тщательно выверяли даже те заявления для прессы, которые, казалось бы, не имели особого значения. Честность во всем - хороший способ завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.
• Сдержанность и непринужденность . Человек высокомерный, заносчивый и самовлюбленный не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по–разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов. Я знаю руководителей крупных компаний, которые, как и все, стоят в очереди в столовой и едят за одним столом с коллегами.
• Умение слушать . Оно может показаться не таким уж важным, но я много раз убеждался в обратном, хотя большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением. На совещании они прерывают подчиненных - второй раз эти люди скорее всего не захотят выступать, каким бы важным ни был вопрос. Такие руководители настолько не умеют слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много важного узнают.
• Восприимчивость . Всемогущий начальник сидит наверху и редко спускается вниз. С ним не спорят, ему не задают «лишних» вопросов и стараются не расстраивать плохими новостями. Так руководитель становится самоуверенным и самодостаточным, теряет восприимчивость. В результате страдает качество принятия решений. Восприимчивый лидер лучше информирован, у него более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит «нет» сразу, а оставляет себе время на размышление и, каким бы ни было его решение, не забывает сообщить о нем тем, кого оно касается.
• Умение войти в положение другого . Чтобы убеждать других, нужно знать, что они думают. Конечно, сотрудники не будут все время откровенничать с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что происходит с ними. Однажды коллега убедил меня в общении с подчиненными перейти от команд к убеждению. Я понимал, что мне будет проще убедить человека, если я буду знать о его чувствах и переживаниях. Мне пришлось по–новому взглянуть на своих коллег, положиться на проницательность, интуицию, сочувствие, чтобы войти в их положение. В конце концов я научился вполне сносно делать это и думаю, что это под силу любому руководителю. Нужно лишь проявлять тактичность, чуткость и быть осторожным в выражениях. Думаю, что я не сказал ничего нового, хотя о таких простых вещах часто забывают.
• Инициативность . Это важнейшее качество любого лидера легко развить в себе. Просто не тяните время: подумайте, трезво оцените ситуацию и начинайте действовать. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на ее нижних уровнях. Но если компанией управляют лидеры, они не упустят новые возможности и реализуют их. Наравне с руководителями здесь могут проявлять инициативу и рядовые сотрудники. А ведь именно от этого зависит конкурентоспособность компании. Умение мотивировать. Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно–административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своего труда, ощущением, что они вносят вклад в развитие компании, что их адекватно оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых результатов компании, поэтому финансовые стимулы работают лучше.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, - лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших условий - децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

Второе обязательное условие - ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. «Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE», - говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого «происшествия»: рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они «обходят» эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение - во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира.

Сноски

Подробнее о различных стилях лидерства см. статью «Многоликое лидерство » в этом номере «Вестника McKinsey».

• Как развить лидерские качества и взять вверх над обстоятельствам и
• Как отделять свои стремления от целей, навязанных другими людьми
• Какие принципы позволят взять контроль над жизнью и бизнесом
• Правила лидерства, которых придерживается президент российского подразделения компании «Хенкель»

Раньше я думал, что лидер – это человек, который берет на себя ответственность и сам решает все проблемы. Но со временем понял, что этого мало. В этой статье я расскажу, и о своих правилах лидерства, которые я выработал, основываясь на собственном жизненном опыте.

Помню, как меня заставили задуматься вопросы опросника, который моя подруга принесла с тренинга сооснователя нейролингвистического программирования (НЛП) Майкла Холла: «Горжусь ли я тем, что я произвожу? Гордятся ли тем, что мы производим, мои коллеги и сотрудники? Совпадает ли моя работа со смыслом жизни? Что я даю миру? Как я влияю на жизнь окружающих людей? Хочу ли я это делать?»

Лидерство в моем понимании – это способ влияния и управления людьми. Лидер – это тот, кто растит других лидеров, не опасаясь конкуренции. Тот, кто делает то, что любит, и может научить этому других. Кто меняет жизнь и ценности других людей, создает вокруг себя тот мир, в котором сам хочет жить. Кто задумывается о масштабе своего влияния и хочет большего, не переставая расти. Один из лидеров, которые вызывают мое уважение, – Ричард Брэнсон, запустивший проект коммерческих полетов в космос.

Прежде чем приступить к развитию лидерских качеств в себе, стоит прежде всего разобраться в том, чего Вы хотите. Многие люди живут, достигая не своих, а навязанных кем-то (родителями, обществом) целей. Попробуйте выяснить, что представляют собой ваши собственные стремления, а что – ожидания окружающих. Ответьте на предлагаемые вопросы, и если они различаются, то, скорее всего, вы пытаетесь следовать навязанным целям.

Например, когда я стал понемногу разбираться в том, чего хочу на самом деле, то понял, что в семье я проживал не свою жизнь. Я всеми силами старался сохранить брак, несмотря на отсутствие близких отношений с супругой, разницу интересов, ценностей и увлечений. Как мне казалось, я делаю это ради ребенка. Однако в итоге получилось, что дочь выросла где-то в стороне, так как на первое место я поставил финансовое обеспечение семьи. Только теперь я понимаю, что сделал неверный акцент – в семейных отношениях гораздо важнее непосредственная забота и участие.

Я неспроста привел пример из личной жизни, а не из бизнеса. Невозможно быть лидером только на работе. Ключевой момент для развития лидерского потенциала: что я могу дать окружающим людям, в том числе и своим детям.

Мне помог измениться метод НЛП. Понадобилось пройти всего несколько ступеней обучения, прежде чем я понял, чего именно хочу, осознал свои ценности и ясно увидел цели. С тех пор произошло много положительных изменений во всех сферах моей жизни. Например, я стал более позитивно смотреть на мир и получать удовольствие даже от того, что раньше делал с неохотой. В 2013 году у меня обнаружили рак в четвертой стадии, и тем не менее я смог преодолеть это заболевание. В том же году я и мой партнер по бизнесу приняли сложное решение расстаться с третьим соучредителем, мы собрали новую команду.

Сегодня в бизнесе и личной жизни я использую почти все приемы, освоенные за время обучения НЛП, за исключением чисто терапевтических техник. Расскажу, как развить лидерские качества в себе.

Роберт Дилтс, один из основателей НЛП, исследуя успешных людей, задавал им один и тот же вопрос: «Как Вы работаете в сложных, противоречивых ситуациях?» Типичный ответ успешных людей заключался в том, что они сосредотачивались на своем внутреннем состоянии и были уверены, что если правильно настроиться, то решение придет само. Работа занимает большую часть нашей жизни, поэтому очень важно, в каком настроении мы пребываем все это время. Лидер – человек, который способен управлять не только другими людьми, но и своим внутренним состоянием.

Правило 1. Управление стрессом. Один из эффективных, на мой взгляд, методов – эриксоновский гипноз (автор – американский психотерапевт Милтон Эриксон), который позволяет восстановить эмоциональное состояние в стрессовых ситуациях в течение 10–15 минут. Например, я записал на телефон несколько трансовых текстов на разные случаи жизни (примеры таких текстов можно найти в книгах Милтона Эриксона и Михаила Гинзбурга или сочинить самому). Когда возникает стрессовая ситуация (конфликт, проблемы со здоровьем, потеря интереса к работе, недостаток денег и пр.), я сажусь и записываю свои мысли на бумаге. В сухом остатке вижу всего три-четыре основных, а все остальное – вариации на тему. После этого говорю себе «стоп!» и включаю трансовую запись на телефоне. Нормализуется дыхание и ритм сердца, постепенно приходят в порядок и мысли.

Снимают стресс и так называемые пресуппозиции ​(лат., prae – перед, suppositio – гипотеза, предположение) – наши убеждения и установки, с помощью которых мы оцениваем все происходящее вокруг.

• Как стать оптимистом: 5 шагов к позитивной и легкой жизни

> ;

Пресуппозиции, помогающие жить

1. Не бывает поражений, есть лишь обратная связь (об эффективности Ваших действий).
2. Карта не есть территория (Ваше восприятие не равно восприятию собеседника). Например, эффективное решение для Вас не равно эффективному решению для Вашего клиента.
3. В основе любого поведения лежит позитивное намерение.
4. Любое поведение представляет собой выбор наилучшего варианта из имеющихся в данный момент.
5. Если кто-то что-то умеет, то и я могу этому научиться. Так, многим онкобольным помогают бороться с недугом позитивные примеры.
6. Люди располагают всеми ресурсами, нужными для успеха.
7. Если ты делаешь нечто, что не работает, попробуй сделать что-нибудь другое.
8. Смысл сообщения – в реакции, которую оно вызывает.
9. Системой управляет самый гибкий элемент.
10. Любая система является самоорганизующейся и стремится к естественному состоянию уравновешенности и стабильности.
11. Люди способны обучаться очень быстро, иногда им достаточно одной попытки.
12. Тот, кто перед Вами, – самый важный клиент.

Правило 2. Эффективные стратегии. Мы совершаем одни и те же действия, но каждый делает их по-своему. Например, когда дети учат слова, одни произносят их вслух, а другие запоминают, как выглядит слово. Практика показывает, что первые делают больше ошибок. Также происходит и с другими действиями. Если мы знаем, что какой-то способ выполнения операции более эффективен, чем другие, мы можем начать сознательно им пользоваться. В НЛП это называется моделированием стратегий. Нужно найти образец и повторить действия, которые совершает более успешный человек. Например, Вы хотите стать отличным оратором. Начните копировать оратора, который Вам нравится. Старайтесь максимально точно повторять темп и ритм речи, интонации, движения тела. Если Вы сможете правильно воспроизвести все детали, Вы поймете, что важно для оратора, на что настроен его фокус внимания, какие у него пресуппозиции относительно того, что он делает. Готовясь к своему выступлению или переговорам с клиентами, используйте отмеченные элементы. Новый навык нужно тренировать, чтобы в дальнейшем воспроизводить автоматически. Например, когда я тренировал визуальный контакт с аудиторией, то делал это ежедневно на публике, и для меня не имело значения, два это человека или двадцать.

Правило 3. Контроль над бизнесом и жизнью. Серьезная болезнь сразу расставляет приоритеты, показывая, что на самом деле важно, а что – суета. Я никому не желаю болеть, но если это случится, воспринимайте недуг как стимул для раскрытия лидерских качеств. Когда я боролся с болезнью, то выработал свои правила лидерства – их можно применять и в жизни, и в бизнесе.

1. Страхование Вашей жизни и здоровья (делегирование риска).

2. Профилактика здоровья (оценка возможности убрать риск):

• здоровый образ жизни (избавление от вредных привычек: курения, злоупотребления алкоголем);
• занятия спортом (йога, ходьба, плаванье, лыжи);
• ежесуточный восьмичасовой сон;
• работа со стрессами (тренинги на психологическую устойчивость и позитивное мышление).

3. Мониторинг текущего состояния здоровья (минимизация риска):

• составление списка врачей и медицинских обследований в соответствии с возрастом;
• прохождение ежегодного обследования.

4. Действия при выявлении проблемных зон в здоровье (бизнесе):

• сбор информации о проблеме (например, ознакомление с мировой практикой лечения выявленного заболевания – методиками и процедурами; поиск специалистов; отзывы о них; собеседование с ними);
• лечение (соблюдение процедур, методик лечения). Перепроверка результата лечения у трех разных специалистов.

Развитие лидерских качеств руководителя: 6 правил настоящего лидера

Сергей Быковских, Президент компании «Хенкель Рус», генеральный менеджер подразделения Henkel Beauty Care в России и странах СНГ, Москва

Многие воспринимают лидерство как умение эффективно взаимодействовать с окружающими людьми, например подчиненными и вышестоящим руководством. Я со временем пришел к мысли, что лидерство направлено прежде всего на себя. Если руководитель не в состоянии совладать с самим собой, то он никогда не сможет эффективно управлять другими. Желая добиться от персонала следования каким-либо принципам, я стараюсь ежедневно демонстрировать их своим поведением.

В нашей компании мы называем это первым условием лидерства – lead myself (англ., управлять собой), только после этого следуют другие принципы, такие как lead team (англ., управлять командой), lead stakeholders (англ., управлять стейкхолдерами), lead change (англ., управлять изменениями) и lead performance (англ., управлять результатами). Вот те лидерские правила, которыми я руководствуюсь:

1. Уделять внимание подчиненным. Вы можете об этом даже не задумываться, но Ваши подчиненные обращают внимание на малейшие изменения в Вашем поведении по отношению к ним. Например, Вы торопились и не успели пожать кому-то руку. Это легко может выбить человека из колеи на целый день, а Вы будете ломать голову над тем, почему снизилась его продуктивность. Я всегда слежу, чтобы никто из сотрудников не был обойден вниманием. Кивок, пара слов, рукопожатие, улыбка – все это совсем несложно и приятно делать, при этом такие, казалось бы, мелочи очень сильно влияют на мотивацию и рабочий настрой Ваших подчиненных.
2. Корректно вести себя с подчиненными. Важно помнить, что нельзя нарушать определенные правила взаимодействия с людьми, например, эмоционально выражать свое недовольство. Предположим, сотрудник никак не может выполнить задание так, как Вам бы хотелось. Если повысить на него голос, то результат, скорее всего, не изменится. Гораздо полезнее в данной ситуации выяснить причину неудач. Я прошу сотрудника пересказать мне суть задания, показать результат и этапы выполнения. Если все, что он говорит, верно, то причина провала кроется, скорее всего, в том, что он уделяет недостаточное внимание заданию. Тогда я спокойно объясняю, что при таком отношении к делу наше дальнейшее сотрудничество будет невозможно. Обычно этого достаточно, чтобы решить проблему и заставить человека пересмотреть свой подход к работе.
3. Подбирать команду из тех, кому действительно доверяешь. Мне приходится взаимодействовать с сотрудниками, которые находятся в других регионах, отделах, и непосредственный контроль за их работой осуществить очень сложно. Поэтому важно, чтобы в моей команде были люди, которые в любой ситуации будут вести себя в соответствии с принятыми у нас этическими принципами и требованиями. Я всегда демонстрирую подчиненным, что доверяю им. Например, делегируя задачу, описываю только суть и ожидаемый результат, показывая, что уверен в исполнителе и знаю, что он меня не подведет. Видя такое отношение, сотрудники часто ведут себя аналогично по отношению к своим коллегам.
4. Воспитывать себе преемника. Прежде чем сделать следующий шаг по карьерной лестнице, важно убедиться, что у Вас есть преемник, готовый продолжить начатое Вами дело. В целом я руководствуюсь принципом, что мое карьерное развитие возможно только в том случае, если у людей, которые мне подчиняются, также есть возможность профессионально вырасти и занять новую позицию.
5. Не демонстрировать власть. Если человек активно показывает, что у него есть над кем-то власть, то для меня это свидетельство низкой культуры или личной несостоятельности. Нельзя строить команду только на иерархии, так как в сложных ситуациях это не работает: люди либо добровольно пойдут за Вами, либо пальцем не пошевелят. Каждый день напоминаю себе, что я не только директор компании, я – человек, у которого есть работа, семья, увлечения. И я должен вести себя как обычный человек.
6. Понимать, что мир гораздо больше, чем работа. Работа – важная часть жизни. Но, кроме нее, у меня есть много других занятий. Например, я люблю бегать и делаю это каждый день. Когда бегаю, то чувствую, как мысли становятся яснее, я абстрагируюсь от сиюминутных проблем и начинаю видеть ситуацию в перспективе. Например, понимаю, что какой-то проблеме уделяю неоправданно много внимания, а другой, более важной, напротив, мало. Движение помогает расставить приоритеты. Мой первый руководитель, человек в достаточно зрелом возрасте, каждый день в обед полчаса гулял по бульвару. Прошло 15 лет, и на одном бизнес-саммите в Германии я услышал, что 15 минут ходьбы в обеденное время помогают держать себя в тонусе и сохранять ясность мысли. Тогда я вспомнил своего первого руководителя – он не посещал тренингов и бизнес-школ, но сам выработал для себя такое же правило. Подобному опыту я доверяю.