Несоот-ветствие квалификации персонала компании ее потребностям отрица-тельно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирова-ния любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значитель-но убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навы-ков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей тру-довой биографии - институтского багажа было вполне доста-точно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое де-сятилетие.
Возрастающее значение профессионального обучения для орга-низации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес-сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Однако профессиональное обучение не менее важно и для не-большой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и ис-пользовать на рабочем месте новые навыки и знания.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посе-щение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в органи-зацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвей-ере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессио-нальным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное разви-тие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Например. После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммер-ческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда-нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию со-трудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.
Значение капиталовложений в профессиональное развитие:
Создание благоприятного климата в организации.
Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.
Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.
Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.
Обеспечение преемственности в управлении.
Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развити-ем является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профес-сиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей-ствительности. Определение потребностей в профессиональном раз-витии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое ви-дение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна по-нимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.
Этими факторами являются:
* динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав-щики, государство);
* развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
* изменение стратегии развития организации;
* создание новой организационной структуры;
* освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессио-нального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессио-нального развития, средства их достижения и бюджет.
В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помо-щью которых определяется степень развития тех или иных профес-сиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает воз-можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
Например. В ходе психологиче-ского тестирования сотрудников московского отделения много-национальной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобре-тательность, способность работать с большой нагрузкой, пре-данность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скоррек-тировал планы профессионального развития многих руководи-телей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.
Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.
Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:
Когда человек поступает в организацию;
Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;
Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воз-действия на конкретную группу обучающихся.
При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, долж-но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу-чающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
1. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
2. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предостав-лять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Нали-чие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оцен-ки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи как подведе-ние итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столь-ко абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".
Как показывают исследования, успех программы профессиональ-ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отно-шения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мо-тивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:
желание получить повышение или занять новую должность;
заинтересованность в увеличении заработной платы;
интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
желание установить контакты с другими участниками программы.
Существует огромное количество методов развития профессио-нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:
Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;
Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон-кретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Например. Каждый новый сотрудник Макдо-нальдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппа-ратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых тех-нических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.
Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.
Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.
Например. Американская многонациональная компания назначает на-ставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет на-ставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, про-цесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реа-лизации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии реше-ния о его повышении.
Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоря-жению сверху.
Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;
Ротация - представляет собой метод самостоятельного обуче-ния, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалент-ной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.
Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на ра-боту молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от од-ного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезап-ного увеличения объема работ.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при плани-ровании профессионального обучения - высокими издержками, свя-занными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).
Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.
Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;
Может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.
"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;
Участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;
Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;
Такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на -рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.
Методы обучения вне рабочего места:
Лекция - является традиционным и одним из самых древних ме-тодов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзой-денным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предпо-лагает практических действий со стороны обучающихся, их роль огра-ничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компа-нией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка биз-нес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотно-шениях ее сотрудников.
Например, исполняющий во время деловой игры роль дирек-тора по продажам директор завода может гораздо лучше по-нять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведе-ния, т.е. моделируя его.
Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, прове-дения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовлен-ных инструкторов.
Например. Французская фармацевтическая компания использует ком-пьютерную симуляцию для обучения руководителей и специали-стов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количе-ство и система стимулирования агентов по продажам, выби-рать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые мо-гут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.
Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;
Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную поль-зу из самообучения при условии разработки и предоставления со-трудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его инди-видуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный харак-тер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа прило-жений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступ-ность), использование средств мультимедиа дает возможность под-держания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследова-ния американских ученых показали, что компьютеризированное обу-чение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.
В отличие от традиционных методов профессионального обуче-ния при компьютеризированном обучении основные издержки связа-ны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся ком-пьютеризированные программы становятся экономически очень вы-годными.
Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:
"+": -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;
Может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
Доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией;
Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
Профессиональное обучение в управлении производством при «спаде» и кризисе имеет ряд особенностей. В нем значительное место занимает ориентация на человеческий потенциал, обеспечивающий осуществление производственной деятельности, удовлетворяющей запросы потребителя. Стратегия управления персоналом требует нацеленности на разработку новых подходов к повышению квалификации.
Профессиональное обучение персонала не следует рассматривать как второстепенную функцию в производственной деятельности. Оно играет важную роль в достижении стратегических целей организации, осуществление которых требует умения, инновационных навыков, знаний в области смежных профессий. Это диктуется новыми требованиями, предъявляемыми к исполнителям в плане их способностей и профессиональных возможностей удовлетворять условиям требования и стандартам конкурентоспособной продукции. В связи с этим на предприятиях происходит создание новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную инициативную рабочую силу, интегрированную в систему, требующую непрерывности процесса обогащения знаниями и квалификацией.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которыми надо эффективно управлять, создавать условия для его развития, обогащения, вкладывать в него средства, полностью используя его потенциал, ориентированный на непрерывность профессионального образования.
Достижение высоких результатов деятельности предприятия необходимо, чтобы люди умели работать эффективно, а это достигается восполнением навыков, умений, установок, необходимых для выполнения работы.
Профессионально, со знанием дидактики способны провести процесс обучения методически подготовленные для него специалисты. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение областей, требующих обучения, различный уровень базовых знаний и навыков обучающихся предполагают применение дифференцированных способов и методов научения профессиональному опыту.
Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современным требованиям производства и управления и включает в себя следующие блоки:
1.Профессиональная подготовка. Осуществляется на уровне начальной, средней, высшей подготовки рабочих, специалистов. Срок обучения от 1 до 6 лет.
2. Повышение квалификации. Реализуется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации в институтах бизнеса. Срок обучения до 1 года.
3. Переподготовка кадров. Производится в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет.
4. Послевузовское дополнительное образование. Служит для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения от 2 до 4 лет.
Факторами, предопределяющими выбор формы обучения, являются: модели служебной карьеры, планы повышения квалификации, обусловленные стратегическим развитием фирмы, философией предприятия, условиями контрактного соглашения, моделями рабочих мест.
Модель обучения персонала и ее содержание
Процесс обучения в современной концепции рассматривается как вложения инноваций в человеческий капитал, являющийся наиболее эффективной формой его использования.
Для организации процесса профессиональной подготовки используется модель обучения.
Определение потребности в обучении может быть выявлено с помощью анализа на уровне определенного подразделения. Его объектом могут быть следующие вопросы: уровень брака, отходов, количество жалоб клиентов; пропуск по несчастным случаям; способность коллеги замещать отсутствующего исполнителя.
Ценным является анализ, проводимый на уровне самой работы, рассматривающий функции и действия, выполняемые сотрудником в процессе конкретной работы. Должностная инструкция может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков, установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действий на требуемом уровне. Однако кроме выявления сфер обучения необходимо учесть мнение самих сотрудников.
Распределение ресурсов будет определяться целями обучения, продолжительностью времени, местом проведения обучения, содержанием рабочей программы, а также получением предполагаемой эффективности.
Составление учебных планов и программ (УП и П). При составлении УП и П необходимо знать, какие требования предъявляет данная работа к персоналу: знания, навыки, установки, им используемые. Целесообразно учесть данные отчетов, сведения, полученные во время отборочных бесед, выводы квалификационных интервью.
Таким образом, будут определены конкретные функции и элементы рабочего процесса, требующие улучшения и развития. Это и определит цель обучения.
Методы обучения. В практике используются две группы методов: обучение на РМ и обучение вне РМ.
Методы обучения и их содержание
Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.
Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.
Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:
- при приеме на работу новых сотрудников («курс молодого бойца»);
- при переводе работников на другие должности;
- при зачислении сотрудников в кадровый резерв;
- при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;
- в целях повышения конкурентоспособности компании;
- для повышения производительности труда работников;
- для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.
При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:
- выявить потребности в обучении;
- выбрать соответствующие методы;
- провести обучение;
- оценить его эффективность.
Выявление потребностей в обучении
Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (task nlysis ) и анализ исполнения (performance analysis ).
Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.
Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование (Приложение 1 ); проведение фокус-групп*; оценка профессиональной деятельности или аттестация (см. Оценка результативности персонала).
При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:
- Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?
- Что свидетельствует о существовании проблем?
- С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?
- Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?
- Какие альтернативы решения проблем существуют?
- Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?
- Сможет ли работник это сделать?
- Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?
Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.
Выбор методов обучения
После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.
Тренинг - групповая форма обучения (12–16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.
Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.
Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.
Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» подопечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.
Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:
- стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;
- обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;
- повысить квалификацию работников.
Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.
Проведение обучения
После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).
При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:
- Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.
- Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.
- Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т. д.
- Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.
Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от «включенности», мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких «отдыхающих» может вызвать «цепную реакцию» отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.
Оценка эффективности проведенного обучения
Заключительный этап работы - оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика (Donld Kirkptrick ).
1-й уровень - реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты (Приложение 2 ) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.
2-й уровень - усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации - явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.
3-й уровень - изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.
4-й уровень - влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.
Практическое задание
- Выделите актуальную на сегодняшний день для Вашего подразделения проблему, которую можно решить с помощью обучения сотрудников.
- Определите, какой метод обучения наиболее эффективен для решения поставленных задач?
- Подготовьте план профессионального обучения, указав цели, задачи, количество участников, критерии оценки результативности, а также предполагаемое влияние обучения на изменение ситуации.
- Оцените, какие ресурсы - финансовые, временные, человеческие - потребуются для реализации Вашего плана по обучению сотрудников.
Приложение 1
Анкета для выявления потребностей в обучении
(заполняется сотрудником)
Приложение 2
АНКЕТА
Для оценки пройденного обучения
_____________________
* Фокус-группа - это метод сбора и анализа информации, который позволяет изучить потребности, особенности сотрудников компании, уровень их подготовленности; установить рамки, сроки и тенденции обучения организации; четко определить участие менеджмента, специалистов и сотрудников компании в процессе обучения.
- Обучение, Развитие, Управление талантами
16.4 Организация профессионального обучения персонала
Современному производству необходим уровень образования не менее 10–15 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать на 5–6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять. Следовательно, важнейшим фактором профессионального развития является обучение работника.
В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: переподготовка; обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.
Существуют две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства – в учебных заведениях.
Подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии (такое обучение не превышает 6 месяцев). Основными формами обучения новых работников на производстве являются индивидуальная (прикрепление новичка к работнику с высокой квалификацией); групповая (бригадная) форма обучения (учеников объединяют в специальные группы) и 59 курсовая форма подготовки для обучения работников сложным профессиям, которая осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах под руководством инструктора производственного обучения.
Теоретическое обучение при курсовой или групповой подготовке осуществляется в учебных группах, на учебных комбинатах и специальных курсах.
У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства и дает некоторый предварительный опыт.
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов: определение потребностей, формирование бюджета обучения, определение целей обучения, определение содержания программ выбор методов обучения и оценка эффективности обучения.
Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками своих текущих производственных обязанностей.
По существу, речь идет о выявлении несоответствий между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал для реализации целей организации и теми знаниями и навыками, которыми они обладают в действительности. Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы персонала, самого сотрудника и его руководителя. Руководители подразделений и сами работники направляют заявки на профессиональное обучение в кадровую службу, где составляются планы обучения.
Для адекватного определения потребностей профессионального обучения каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
Развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
Изменение стратегии развития организации;
Создание новой организационной структуры;
Освоение новых видов деятельности
Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении –индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками по итогам аттестации.
Стратегия развития организации, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высшего руководства, также является важным источником сведений о потребностях в обучении.
Бюджет профессионального обучения
Обучение связано со значительными материальными издержками. Два фактора влияют на величину бюджета – потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Высшие руководители определяют, сколько может быть потрачено на обучение персонала в течение года и устанавливают приоритеты в профессиональном обучении.
При расчете бюджета обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки – компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д.
Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.
Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности
На основании выявленных потребностей кадровая служба должна сформулировать специфические цели каждой программы обучения. Они должны быть:
Конкретными;.
Ориентирующими на получение конкретных практических навыков.
Поддающимися оценке (измерению)
При определении целей необходимо помнить о различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе же направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
Например, целью курса профессионального обучения коммерческих агентов автомобильного дилера является развитие навыков продажи определенных моделей автомобилей в конкретной географической зоне. Целью магистерской программы по маркетингу и продажам является формирование у выпускников базы знаний в той области управления организацией.
Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации. Все чаще затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала и они должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
Под эффективностью обучения следует понимать социально-экономические результаты, определяемые по показателям трудовой и творческой деятельности работников организации, прошедших обучение.
Обязательным условием для объективного определения эффективности обучения должно быть сравнение конкретных показателей их трудовой деятельности до и после обучения. Основными показателями экономической эффективности обучения являются:
Рост производительности труда;
Рост объема производства;
Годовой экономический эффект;
Снижение аварийности по вине персонала;
Сокращение текучести кадров и др.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такого обучения довольно сложно измерить напрямую, поскольку его результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобном случае используются косвенные методы:
Тесты, проводимые до и после обучения;
Наблюдение за поведением прошедших обучение работников на рабочем месте;
Оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в кадровую службу, руководителям обучающихся и самим сотрудникам.
Разработка и реализация программы профессионального обучения Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности, отдел обучения (специалист кадровой службы) приступает к подготовке программ. Разработка программ предполагает определение ее содержания и выбор методов обучения. Содержание определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При выборе методов обучения организация прежде всего руководствуется эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.
Специалисты в области обучения считают, что не существует одного универсального метода – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому современные программы профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, дискуссий и т.д. Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или она может прибегнуть к помощи внешних консультантов."
Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, то есть степень его подготовленности. Косвенными, индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения (входной контроль). Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.
Методы профессионального обучения
Существует огромное количества методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы на рабочем месте и может проводиться как опытным работником, так и специально подготовленным инструктором. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими" от "работника владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызванный однообразными производственными функциями. Ротация позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений и т.д.
Ученичество и наставничество являются традиционными методами обучения рабочих – с древних времен работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня. Наставничество – это процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного специалиста менее опытному в процессе общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, привлекают их к процессу принятия решений, предоставляют обучаемым некоторые текущие полномочия, оказывают помощь советами, подсказками.
Обучение на рабочем месте является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования новых поведенческих и профессиональных компетенции. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.
Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. Отсутствует обратная связь.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, 62 видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение мнений, в котором обучающиеся играют активную роль. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.д.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка и защита бизнес-плана). Использование этого метода позволяет участникам исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширять собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится так, как ему удобно.
Основной чертой самообучения является его индивидуальный характер. Обучающий может определить темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть контролировать важные параметры процесса обучения. Самообразование сотрудников осуществляется согласно индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.
Введение
3. Методы профессионального обучения
4. Особенности обучения руководителей организаций
4.1 Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации
4.2 Внутрифирменное обучение как процесс непрерывного образования и его особенности
5. Затраты на обучение и определение эффективности обучения
Заключение
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит организации перед необходимостью подготовки персонала к изменениям. Поэтому обучение персонала не является самоцелью для организации, оно должно быть связано с процессами организационного развития.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
Профессиональное обучение – процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.
Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
1. Определение потребностей в обучении
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность. Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией. Так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящихся в распоряжении организации ресурсами.
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т. п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.
Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.
Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал – что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста. В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготовки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, провести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.
2. Цели и направления обучения
На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что Вы надеетесь достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить будет ли обучение эффективным.
Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.
Цель профессионального обучения – подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
Организация и формирование персонала управления;
Овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
Воспроизводство персонала;
Интеграция персонала;
Гибкое формирование персонала;
Адаптация;
Внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:
Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
Приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
Развитие способностей в области планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях - внешняя адаптация и внутренняя интеграция:
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций.
Таблица 1
Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении
| Ситуация | Конкретизация потребности в обучении | Метод обучения |
| 1. | Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности) | Методы поведенческого тренинга |
| 2. | Программы командообразования | Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации |
| 3. | Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов | Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры |
| 4. | Управленческая подготовка | Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры |
| 5. | Подготовка к организационным инновациям | Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации |
обучение руководитель потенциал эффективность
Методы профессионального обучения
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.