Каждый человек, знакомый с понятием «проект» знает, что это явление в жизни человечества имеет свои глубокие корни, уходящие еще к тем временам, когда человек научился синтезировать полученный опыт, формировать знание и планировать цели. В них человек выступал со-творцом, преобразовывая данный ему мир, достигая цели, благодаря знаниям и труду. Крупнейшими цивилизационными проектами можно считать развитие земледелия, сооружение египетских пирамид, создание государства, всемирный проект христианства, проекты полетов в космос и т.д.
2.Проектный менеджмент — требование времени
Каждое новое поколение, в силу понимания им рационализма и рациональности преобразования окружающей среды, создает в ней через механизмы креативности новые системы и образы, ориентируясь на свои духовные и текущие социальные ценности, потребности в личной самоактуализации.
На данном этапе развития человеческого общества преобразование мира происходит более стремительными темпами. Мы стали свидетелями не только апогея развития индустриальной эпохи, но и уже живем в новой постиндустриальной эпохе. Уровень мышления современного цивилизованного человека, живущего в условиях изменчивости и неопределенности, предполагает понимание преобразования и конкурентоспособности — важнейшего условия выживания как целостных систем так и индивидов-, на основе знания, а не силы. Инновационность проектов создается креативностью этоса(преобладающего духа или характера культуры), и обеспечивает реализацию не только комплекса конкурентоспособности, получения большей добавочной стоимости и улучшения комфортности жизни человека, но и своим положительно преобразовывающим действием направлена на решение нарастающих социальных, экологических, энергетических, ресурсных (в том числе финансовых и человеческих) проблем. Проблемы эти не только текущие, но и накопившихся, в первую очередь, за счет неучтености этих факторов в проектах предыдущих поколений индустриальной эпохи.
Область знаний, необходимая для решения комплекса задач по реализации инновационных проектов, столь обширна, объединяет такое огромное количество научных и профессиональных знаний из различных экспертных областей, этических и контекстуальных компетенций, что требует новой формы управления с учетом факторов изменчивости и неопределенности. Операционное управление просто не может справляться с такого рода задачами.
За последние 50 лет изменения происходят даже ни сколько в области промышленных технологий, совершенствующих средства производства и условия жизни, сколько в самом человеке. Интеллект человека, благодаря этосу креативности, признан главным средством производства, способным самому создать любые изменения, быстро адаптироваться к происходящим изменениям и возрастающим требованиям внешней среды.
Но создавая продукты, развивая знания, интеллект сам нуждается в их использовании для синтеза новых изменений и преобразований. Таким продуктом, который признан в настоящее время самым эффектным методом управления изменениями и является проектный менеджмент.
Проектный менеджмент (Project Management) – это инструмент для разработки и реализации проектов и универсальная технология эффективного управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах в условиях нестабильности и неопределенности , в первую очередь плохо развитой законодательной и налоговой систем, слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов. Это метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем.
В странах с традиционной рыночной экономикой Project Management перестал быть средством выполнения последовательных процессов и соблюдения сроков для достижения результата. Он стал выразителем современной культуры развития всех областей человеческой деятельности, основываясь на морально-этических принципах и разумности целеполаганий.
- 2. Различия между Project Management и управлением проектами [ 1 ]
В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов, других факторов. Соответственно, неоднозначны и используемые при переводе на русский язык понятия “Менеджмент проектов” и “Управление проектами”.
Если под менеджментом проектов обычно понимается рыночная управленческая культура и профессиональная деятельность в системах, имеющих социальный характер, то управление проектами – это, прежде всего, взгляд на проект с точки зрения реализации определенных процессов.
Понятие “проект” в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках организационно-функциональной модели (ICB IPMA) “проект” как понятие определяется через “предприятие”, “усилие” и “деятельность”.
В «Руководстве по управлению инновационными проектами и программами предприятий» P2M (Япония) Project Management – это симбиоз науки и искусства применения в проекте профессиональных способностей для производства продукта проекта, адекватного миссии проекта, посредством организации надежной команды проекта, эффективно комбинирующей технические и управленческие методы, производящей наибольшую пользу и демонстрирующую эффективные результаты работы и выполнения задач.
Различия в определении и трактовках таких ключевых терминов, как “Менеджмент проектов”, “Управление проектами”, “Проект”, играют существенную роль и при стандартизации в области УП и PM.
История возникновения системы «проектного менеджмента» началась в Америке в 1937 году, но ее широкое использование началось в 50 годах. Был сформирован определенный свод правил и стандартов ведения проектного менеджмента.
4.Стандартизация положительных практик Project Management, как способ комплексного решения проблем роста
Если стране, обществу или предприятию необходимо решить комплексные проблемы для развития и роста, повышения конкурентоспособности, реализации миссии и целей,- лучший способ — стандартизировать управление на базе положительных практик.
На сегодняшний день существуют несколько основных стандартов (http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8):
Международные стандарты управления (менеджмента) проектами :
5.Компетентность проектных менеджеров. Соотношение качества и цены.
Компетентность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами в области PM и УП определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения, этика, профессиональное мышление (ментальность), профессиональные действия.
Для различных компонентов устанавливаются в разном виде те требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту.
Требования к компетентности определяются Сводами Знаний — Body of Knowledge, поддерживаемыми и развиваемыми международными и/или национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время профессиональные ассоциации более чем 125-ти странах имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации, около 460тысяч сертифицированных PMP (https://my.pmi.org/home/public?ReturnUrl=%2f). В Украине есть только представительство PMI (http://pmi.org.ua/ru/).
Международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA. На его основе разрабатываются (и официально утверждаются уполномоченными органами IPMA) национальные требования к компетентности специалистов в 55ассоциациях стран — членов IPMA, около 120 000 сертифицированных PMP (http://ipma.ch/about/).
Ряд стран, не входящих в IPMA, имеет свои Своды Знаний и системы сертификации (североамериканский PMI, австралийский AIPM, японская ENAA, и другие).
Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:
Украинская ассоциация управления проектами «УКРНЕТ»/Ukrainian Project Management Association «UPMA» была организована как независимая ассоциация в 1991 г., с 1988 по 1991 гг. входила в состав и руководящие органы Советской ассоциации управления проектами — СОВНЕТ — сейчас является профессиональной Ассоциацией управления проектами, с 1993 года — член Международной ассоциации управления проектами — IPМA . Усилия Ассоциации направлены на развитие культуры управления проектами с использованием современных методов и информационных систем, проведение международной сертификации профессиональных проектных менеджеров на базе системы IPMA®, оказание консультационных услуг, проведение учебных курсов по управлению проектами, издание книг, стандартов, учебных пособий и т.д. С 1997 г. ассоциация имеет прямое соглашение о кооперации с профессиональной структурой в области управления проектами — .
Долгосрочной целью Украинской ассоциации управления проектами «УКРНЕТ»/Ukrainian Project Management Association «UPMA» является: сформировать критическую массу профессиональных проектных менеджеров для участия в проектах всех типов (25 000 – 30 000 профессионалов) на ближайшие 10 лет и на протяжении 15 лет сертифицировать 50% из них.(http://upma.kiev.ua/)
Сегодня профессиональных проектных менеджеров, подтвердивших свои компетенции на соответствие требованиям стандартов проектного менеджмента IPMA® меньше 1000, работающих в различных областях: банки, финансы, IT, маркетинг, девелопмент недвижимости… В основном, это консультанты по бизнесу. Для сравнения, в Китае более 500 000, в США – около 200 000чел проектных менеджеров.
К сожалению, в Украине, строящей уже на протяжении 20 лет рыночную экономику так и не принято национального стандарта по проектному менеджменту, учитывающего национальную ментальность и специфику управления. Обязательной сертификации проектных менеджеров не предусмотрено ни ЕТКС, ни какими- либо нормативными требованиями к специалистам. Стратегическими программами развития государства и бизнеса задекларировано много масштабных проектов, а вот ответственность за их эффективность лежит только на инвесторах и заказчиках. Кризис нас ничему и не научил. А ведь более 80% девелоперских компаний, активно работающих на рынке недвижимости, как коммерческой, так и промышленной, в канун кризиса оказались на грани банкротства – 12 тысяч приостановленных объектов, значительная часть которых не подлежит восстановлению – это показатель качества подготовки и управления девелоперскими проектами в сфере недвижимости: неконкурентные концепции, отсутствие планирования и прогнозирования, неготовность к адекватным реакциям на риски, в том числе со стороны финансового, фондового и потребительского рынков… А ведь это самые ресурсоемкие и крупнобюджетные проекты. Именно они раскручивают механизм технологического инжиниринга, благодаря их запросам развиваются проектные, научно-исследовательские институты, возрастает востребованность рынка труда и материально-технических ресурсов. Благодаря компетентности их инициаторов и проектных менеджеров приходят инвестиции. НЕПРОФЕССИОНАЛАМ ИНВЕСТИЦИИ НИКТО И НИКОГДА НЕ ДОВЕРЯЕТ. Ситуация с развитием проектов — не просто неудачи предпринимателей и акционеров, не просто некомпетентность управленцев, это нерациональное расходование национальных ресурсов, отсталость и неконкурентоспособность государства и в конечном итоге бедность, как симптом вырождения нации.
В рамках реформирования строительной отрасли согласно требованиям Закона Украины «О регулировании градостроительной деятельности» и «Перечня видов работ (услуг), связанных с созданием объектов архитектуры, ответственные исполнители которых проходят профессиональную аттестацию», утвержденного Постановлением Кабинета Министров Украины от 23 мая 2011г № 554, п 5. предусматривает аттестацию ответственных исполнителей, занимающихся «координацией действий всех участников строительства в рамках инжиниринговой деятельности в сфере строительства» с выдачей квалификационных сертификатов. Но даже с учетом путаницы в нормативных документах, касающихся определений видов деятельности, это всего лишь подтверждение компетенций по процессному управлению инжиниринговой деятельностью в строительстве, которое к тому же пока не проводится. О сертификации специалистов, способных к системному управлению проектами в рыночных условиях речь не идет. То есть, государство пока не помогает бизнесу в стандартизации проектного менеджмента и подготовке специалистов, обеспечивающих конкурентные преимущества не только отдельных проектов, но и государства в целом. А ведь в самых развитых странах мира именно на проектных менеджеров сделана главная ставка по выходу из кризиса и прогрессу государства и общества. Проектный менеджмент – один из самых востребованных видов деятельности в мире. (https://my.pmi.org/home/public?ReturnUrl=%2f), и сегодня это важней чем когда-либо прежде. Одна пятая ВВП, или более $ 12 трлн, тратится на проекты. Тенденция сокращения количества проектных менеджеров, связанная с возобновляемостью челевеческого ресурса, такова, что грозит крупными стратегическими последствиями 64% организаций в мире, и государства уже проявляют озабоченность по этому поводу. Огромное внимание уделяется этому вопросу в Израиле, Китае, Казахстане…
В Украине давно пора вырастить своих проектных менеджеров, концептуалов бизнеса, имеющих стратегическое и интегральное мышление, владеющих знанием эффективных технологий, инжинирингом, умело использующих маркетинговые и финансовые иструменты, лидеров, которым можно доверять, и которые способны внести достойный вклад в развитие культуры украинского этноса…
Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. Михеев В.Н. Товб А.С. СОВНЕТ, Москва
Руководстве по управлению инновационными проектами и программами предприятий P2M, том 1, версия 1,2 (Японская ассоциация управления проектами PMAJ), 2009, Науковий світ, Київ
Р.Флорида. Креативный класс: люди, которые меняют будущее
ЗУ «Про регулювання містобудівної діяльності» (Відомості Верховної Ради України (ВВР), 2011, N 34, ст.343) { Із змінами, внесеними згідно із Законами N 3395-VI (3395-17) від 19.05.2011, ВВР, 2011, N 50, ст.537 N 4052-VI (4052-17) від 17.11.2011 N 4220-VI (4220-17) від 22.12.2011 N 4570-VI (4570-17) від 22.03.2012 }
«Перелік видів робіт (послуг), пов’язаних із створенням об’єктів архітектури, відповідальні виконавці яких проходять професійну атестацію», затвердженого Постановою Кабінету мІністрів України від 23 травня 2011р №554 ,
Складывается впечатление, что сегодня практически каждый может объявить себя проектным менеджером. Просматривая страницы вакансий в газетах,
вы видите,
как множество компаний пытаются найти проектных менеджеров с опытом
работы. Аккаунты тоже называются проджектами; фактически, в наше
время все, кто имеет отношение к управлению
проектом, называются ПМ. Но насколько
их деятельность
реально относится к проектному
менеджменту? В статье
мы рассмотрим
несколько видов «проектных менеджеров», которым, в действительности,
не нужны
навыки проджекта.
«Льстивый»
Это человек из отдела
продаж, который отвечает за хорошее
настроение клиента. Он назван
«проектным менеджером», чтобы клиент думал, что сотрудник действительно отвечает за управление
процессами. В реальности
его основной задачей является управление ожиданиями клиента.
«Каждой бочке затычка»
Этот вид проектных менеджеров курсирует по всей организации, проникая в каждый
проект и посещая
все совещания. Они конспектируют
все обсуждения и даже
могут пытаться контролировать ваши действия. Но степень
их вовлеченности
в проект
напрямую зависит от того,
что они планируют от него
получить.
«Буфер»
Эта разновидность проектного менеджера играет роль прослойки между персоналом, выполняющим задания, и управленцами.
Это связующее
звено, транслирующее сообщения от одной
стороны к другой.
Других функций он не имеет.
«Переименованный»
Это прославленный аккаунт-менеджер,
которому дается «звание» проектного менеджера с расчетом
на то,
что он охватит
все возможные задачи, поставленные руководством. Ему остается
только подчиниться.
«Продвинутый эксперт»
Этот вид проектного менеджера с легкостью
становится дополнительной «парой рук», чтобы заполнить пробелы в случае
болезни одного из сотрудников
или упущенных дедлайнов. Конечно, это хорошо, когда проектный менеджер не боится
«замарать руки» при плохом развитии событий: нет ничего хуже, чем смотреть, как команда выбивается из сил,
пока вы составляете
диаграмму Ганта.
Однако, основная ценность проектного менеджера заключается в умении
предвосхитить проблему, которая может направить проект в неверное
русло. Есть свои
преимущества в том,
чтобы не быть
продвинутым экспертом: проектный менеджер не должен
полностью погружаться в поставки,
когда дедлайны сорваны. Как только
проектный менеджер оказывается втянутым в конкретное
задание, он теряет
способность видеть общую картину проекта и может
не заметить
огромную глыбу проблем, которая надвигается на проектную
команду.
Проектный менеджер не обязательно
должен быть продвинутым экспертом, однако, он должен
хорошо представлять, с какими
проблемами может столкнуться команда во время
работы над проектом.
Проектный менеджер – не стенографист,
делающий заметки на совещаниях.
Это сложная
и ответственная
роль, требующая определенной квалификации. Постановка задач, управление бюджетом, контроль за соблюдением
сроков и работа
с несколькими
заинтересованными сторонами – вот лишь несколько направлений, которые нужно контролировать одновременно. Знание конкретных процедур – ключевой момент для поддержания всех сторон проекта на приемлемом
уровне. Проектный менеджер должен уметь жонглировать словами и договариваться,
продавать и покупать.
Он выполняет
множество функций и предстает
в разных
ролях в течение
рабочего дня.
Профессиональный проектный менеджер отличается способностью тщательно оценивать успешность проекта и извлекать
уроки из пережитого
опыта. Он интересуется
процессом развития проекта в целом,
не ограничиваясь
конечным продуктом. Настоящий проектный менеджер имеет отношение не только
к конечному
результату - он проходит
весь путь от начала
до конца.
Проектное управление во всем мире становится все более востребованным. Многие компании нуждаются в высокопрофессиональных управленцах, способных не только руководить традиционными методами, но также инициировать перспективные замыслы и воплощать их в жизнь. Собственно говоря, каждая успешная компания - сама по себе инвестиционный проект, воплощающий все новые замыслы. Руководить их реализацией может специалист, имеющий сертификат Project Management Professional (PMI).
Суть проектного управления, ее особенности
Проект в проектном менеджменте (project in project management) – ряд мероприятий, работ, планов и других заданий, ограниченный во временном, ресурсном и финансовом плане и направленный на разработку и создание продукта, имеющего признаки уникальности. Его основными признаками являются:
- единоразовость, а не повторяемость;
- ориентация на достижение определенного конечного результата
- уникальность конечного продукта;
- наличие "тройственной ограниченности" – времени, стоимости и содержания, реализуемый замысел всегда имеет четкое начало и конец;
- значительное количество процессов, связанных между собой в различных комбинациях и требующих координации.
Такого рода управление внедряется для того, чтобы повысить конкурентоспособность организации или предприятия, разработать не имеющий аналогов инновационный продукт, повысить эффективность всех уровней взаимоотношений в компании. Политика концентрации всех наличных ресурсов (производственного, кадрового, научного) на приоритетном направлении позволяет снизить себестоимости продукции за счет сокращения времени, затраченного на ее разработку и тестирование. Это, в свою очередь, привлекает дополнительные инвестиции и мотивирует персонал на достижение результата, а не механическое выполнение какого-либо действия. Возможность увидеть плоды свое деятельности вкупе с материальным поощрением позволяет привлекать в фирму перспективных работников.
Все решения и промежуточные действия, производимые на проектных принципах, объединяются в большую систему проектного управления (project management system). Чтобы обеспечить качественную и производительную работу на основе этих принципов, необходим профессионал со специфическим набором знаний и умений. Где же найти такого специалиста и как подтвердить его квалификацию?
Основные квалификационные требования к руководителю проектами
Учитывая специфику работы с инновационными инициативами, от проектного менеджера требуется ряд личных качеств, дающих возможность возглавить коллектив специалистов по разным направлениям деятельности, которые отвечают за конкретные процессы:
- лидерские качества;
- ответственность;
- высокая организованность и работоспособность;
- уверенность в себе и своей работе;
- аналитические способности;
- коммуникабельность.
Среди главных деловых навыков управленца такого рода следует отметить:
- умение охватывать целиком всю картину и в то же время оценивать результаты каждой отдельной фазы замысла;
- навыки общего руководства и специальные знания ПМ;
- знание специфических особенностей отрасли, в которой реализовывается инновация;
- умение объяснить каждому члену команды важность и ответственность его участка работы;
- способность мотивировать коллектив на достижение требуемого результата.
Проектный менеджер должен уметь в рамках общей стратегии контролировать качество работ на каждой стадии, корректируя их в зависимости от предусмотренных ресурсов и временных параметров. Он связывает разные подразделения, работающие в рамках одной общей задумки, и гармонизирует их деятельность. Кроме того, ПМ должен уметь работать с документацией технического и финансового характера.
Система обучения и сертификации проектных менеджеров
Многие высшие учебные заведения во всем мире преподают дисциплину "проектное управление" и вручают свои дипломы. Однако подход к пониманию самого термина "проектный менеджмент" и уровень получаемых знаний может очень сильно отличаться в зависимости от преподавательского состава, научной базы и традиций каждой страны.
Кроме того, в разных образовательных учреждениях преподают различные курсы, в которых может делаться упор на другие направления деятельности, которые не во всем совпадают с принципами проектности, например, "project and programme management" или "contract and project management". Поэтому актуален был вопрос, каким образом можно оценить уровень знаний управленца этого направления деятельности и определить его готовность выполнять предложенную инициативу.
На сегодняшний день более 170 государств признает сертификацию Института управления проектами (PMI), созданного в 1969 году. Он расположен в США (штат Пенсильвания) и имеет ряд дочерних организаций в других странах, в частности, в России (Санкт-Петербург и Москва). Несмотря на название, организация не является образовательным учреждением в полном смысле этого слова, учебный процесс там не проводится. Это некоммерческая структура, деятельность которой направлена на организацию исследований, разработку стандартов, издание тематических статей, книг и журналов, проведение семинаров и конференций по всему миру.
Одним из важнейших направлений деятельности PMI является аккредитация специалистов по управлению проектами . Наиболее известным и распространенным из них является сертификат PMP (Project Management Professional) – Профессионал в управлении проектами, способный руководить командой. Кроме того, в Институте аккредитуются специалисты и профессионалы и по другим сходным направлениям:
- программам (PgMP);
- портфелям (PfMP);
- методам Agile (PMI-ACP);
- руководству рисками (PMI-RMP);
- календарному планированию (PMI-SP);
- бизнес-анализу (PMI-PBA).
Наличие у кандидата на должность такого сертификата – это сигнал для работодателя или инвестора, своеобразный знак качества. Он означает, что данный менеджер имеет опыт соответствующей работы, высшее образование и прошел тестирование по системе PMBOK.
Кто может получить аккредитацию PMP и в чем ее преимущества
Почему специалисты стремятся получить аккредитацию PMP? У каждого человека свой резон, однако, основных причин этому существует несколько:
- По мере развития управленческой науки все большее количество компаний, в первую очередь крупных и передовых, при поиске проектного менеджера для реализации сложных и ответственных инициатив выставляют обязательное условие наличия документа PMP.
- Имея такой уровень аккредитации, и владея в достаточной степени знанием языков, отечественные менеджеры могут рассчитывать на хорошую работу в иностранной компании или российской фирме с иностранным капиталом. Крупные организации с разветвленной системой производства, заточенные под инновации, содержат обычно несколько управленцев такого профиля.
- Практика показывает, что в России сертификат PMP дает возможность увеличить уровень своей заработной платы в среднем на 70 процентов.
- Начиная с подготовки и сдачи тестов, соискатель становится членом круга профессионалов в управленческой сфере. Он имеет возможность самореализовываться, получать новые знания, принимать участие в мероприятиях, проводимых Институтом, общаться и обмениваться опытом с другими профессионалами.
Получить подтверждающий документ может специалист, как с высшим, так и со средним образованием. Важно наличие соответствующего стажа работы в реализации системных замыслов. Основные требования к соискателям:
- Высшее образование (бакалавр, специалист или магистр) и 4500 часов реального проектного менеджмента по минимум 5 группам процессов (на это должно быть потрачено 36 месяцев на протяжении 5 лет). Кроме того, обязательно иметь не меньше 35 часов обучения в очной форме проектному менеджменту. Сюда учитываются вузовские полноценные образовательные программы, курсы консалтинговых и образовательных компаний, дистанционные и профессиональные программы.
- Полное среднее образование, 7500 часов работы в реализации проектов (60 месяцев на протяжении 8 лет перед заявкой) и 35 часов обучения.
Как можно заметить, от кандидата не требуется обязательно иметь высшее образование по конкретным специальностям, гораздо большее значение уделяется опыту работы человека в проектных условиях.
Как производится аккредитация PMP
Кандидат регистрируется и заполняет онлайн-заявку, размещенную на официальном веб-сайте PMI. В заявке указываются личные данные, а также сведения об образовании и детальное описание каждого проекта, в котором кандидат принимал участие. Подавать неправдивые сведения нет смысла, поскольку организация проводит аудит введенной кандидатом информации. Если подтвердится обман, то соискателю может быть отказано в сертификации.
После получения на электронную почту подтверждения о принятии заявки производится электронная оплата экзамена лично участником или компанией, в которой он работает. Первая сдача стоит 555 долларов США, пересдача – 375 долларов США. При отказе от сдачи экзамена и официальном уведомлении Института об этом за 2 суток, деньги возвращают, удерживая лишь 100 долларов за проведение аудита.
Сдавать экзамен за пределами США можно в региональных Центрах Прометрики, например в Московском и Санкт-Петербургском представительствах Института. Сам экзамен происходит в виде электронного тестирования и состоит из 200 разноплановых вопросов из разных областей знаний с 4 вариантами ответов. Учитываются 175 вопросов, остальные – претестовые. За 4 часа необходимо правильно ответить не менее чем на 106 вопросов (61%).
Вопросы постоянно меняются и верифицируются специально собираемой комиссией, однако неизменной остается доля проверяемых областей знания:
- планирование, исполнение и контроль – по 23-23,5 процента вопросов;
- ответственность профессиональная (по Кодексу профессиональной этики) – 14 процентов;
- инициация и завершение замысла – 7-8,5 процента.
После неудачной попытки сдать тест кандидат на протяжении года может еще дважды попытать счастья, дополнительно оплатив пересдачу. Если же все 3 попытки не принесли желаемого результата, то необходимо подождать один год и подать заявку заново.
Срок действия сертификата PMP ограничен 3 годами, после чего его необходимо подтвердить. Механизм подтверждения выглядит так:
- управленец должен набрать как минимум 60 баллов PDU (профессионального развития) и зарегистрировать их в специальной системе Института;
- подать форму на обновление;
- подтвердить Кодекс профессиональной этики;
- оплатить взнос в размере 150 долларов (членам клуба 60 долларов);
- после положительного рассмотрения заявки получить сертификат, отличающийся обновленными датами.
Количество подтвержденных менеджеров по проектному управлению в мире составляет уже больше 400 тысяч человек и продолжает возрастать. Бурное развитие проектной деятельности требует все большее количество профессионалов, способных внести идею и воплотить ее на практике.
Ключевой проектной ролью, должностью и профессией в компании обладают специально назначаемые люди. Они избираются среди особой группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами по проектным задачам. Организационно и формально центром компетенций и центром проектной архитектуры является фигура project manager, или по деловым обычаям российского бизнеса – руководитель проекта. В настоящей статье мы разберем подходы к формированию требований к портрету данного менеджера, его основные функции и возможные ошибки.
Функции проект-менеджера
Под менеджером проекта мы рассматриваем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение целей, наделенное для этого полномочиями, достаточными для решения принятых задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, издающие стандарты в области PM, серьезное внимание уделяют также и требованиям к компетенции, профессиональным и личностным качествам проект-менеджеров. Так, ассоциация IPMA, в которую также входит РФ, издала стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта издана в 2010 году, в состав ICB в общей сложности вошло 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технической, поведенческой и консенсуальной компетентности.
На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах. Далее приведена выписка из Руководства PMBOK относительно руководителя проекта и сфер его компетенций и ответственности.
Выписка из Руководства PMBOK о роли и компетенциях руководителя проекта
Стать профессиональным руководителем проектов на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и получить небольшой управленческий опыт. В зависимости от организации требования к опыту от 1 года до 5 лет. Последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-СОВНЕТ) и PMI. Сертификация существенно повышает не только компетентность менеджера, но и его профессиональный статус.
Выписка из типовой должностной инструкции РМ: Раздел «Должностные обязанности руководителя проектов»
Выше представлен пример должностных обязанностей менеджера проектов производственной компании среднего уровня. Следует заметить, что должностные обязанности РМ во многом определяются организационной формой выполнения проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности. Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее.
- Функции, основанные на выполнении задачи стратегического управления.
- Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией.
- Воспроизводство системы управления проектом.
- Разработка плана проекта.
- Организация исполнения проекта.
- Контроль и анализ хода реализации.
- Функции, связанные с закрытием проекта.
Схема функциональных составов менеджера проекта
О чем следует помнить руководству?
Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.
Должностные обязанности куратора предполагают разработку устава проекта, регулирование спорных вопросов, утверждение вносимых изменений в проектные параметры и многое другое. Два руководителя (куратор и менеджер проекта) составляют его руководящий состав. Один из них действует внутри реализации задачи, а другой – выше нее в задачно-целевой иерархии бизнеса. Реальные события свидетельствуют, что действовать безупречно не всегда удается, особенно когда проектное управление только разворачивается в компании, а руководители еще не имеют достаточного опыта. Даже если «проштудирована» методология, разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.
Опираясь на опыт, можно с уверенностью утверждать, что основные проектные ошибки следует разделить на две большие части: недоработки вышестоящего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта. Типовые ошибки руководства компании на этапе инициации, планирования и сопровождения проекта собраны в отдельную таблицу, представленную далее.
Классификационная таблица ошибок руководства компании в проекте
Основная доля ошибок куратора приходится на этап инициации, включая процедурные затруднения при выборе PM и постановки ему задачи. Выдержать регламентные процедуры инициации полноценно в российских реалиях часто непросто. Большое значение имеет властное «хочу». Многократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда такое удавалось, то независимо от масштаба проектной задачи, успех сразу начинал «брезжить» впереди.
Если цели проекта не сформулированы, не соизмерены со стратегией фирмы, если предпосылки не выражены и устав не разработан, шансы, что более или менее серьезный проект дойдет до результата, малы. Менеджер проектов, даже находящийся в статусе кандидата на эту роль, обязательно должен быть привлечен к управлению проектом на стадии инициации. Это очень важное правило требует соблюдения.
Блок управленческих ошибок на стадии инициации
Возможные упущения менеджера проекта
Менеджер проектов, включенный в штат предприятия, в своей работе опирается на должностные обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело, менеджер проекта, который выполняет ролевую установку, являясь при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже руководитель выполняет функции, связанные с комплексом маркетинга и рекламы. Стать штатным PM в одночасье такой сотрудник не может.
Независимо от функциональной привязки, менеджер проекта, приступая к управлению, должен рассматривать требования и установки устава, которые раскрывают ему содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является главным документом, которым руководствуется менеджер проектов. Типичные ошибки PM представлены вашему вниманию далее, среди них вторым типом рассмотрены ошибки во взаимодействии с куратором.
Классификационная таблица ошибок РМ в проекте
Требования по управлению проектом накладывают на PM серьезную ответственность не только за результаты, но по существу и содержанию его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором – важный момент в постановке-принятии задачи. Куратору нужно соблюсти требования минимального уровня таких ограничений проекта, как «бюджет» и «сроки» при максимальном содержании (качества) результата.
Менеджер проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации по условиям проектной задачи для того, чтобы соизмерить все возможные риски и достаточность предполагаемых ресурсов. И он свободен отказаться, если ресурсная база окажется мала, а риски слишком велики. Таковы требования задачной парадигмы. Менеджер проектов, хоть и находится в штате, но вполне может отдавать себе отчет, что такой сложности проект «не потянет».
Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент исключается ключевой риск проекта и куратор перестает «как бы надеяться», что проект реализуется. Менеджер проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он «как бы решит задачу». Исключается потенциальное двусмыслие между переговорными сторонами. Управлению проектом вскоре может быть придан новый импульс с лучшим кандидатом, но задача при этом не будет загублена.
Свобода и ответственность проект-менеджера выступают гарантией управленческой ясности того, что результат выполняемой уникальной задачи состоится. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и переговоры по задаче и ее условиям, не допустимы. Условия задачи комплексно развернуты в уставе проекта. В нем не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы PM мог принять взвешенное решение.
Задачный и личностный контекст успеха PM
Все, что было сказано до сих пор относительно упущений в постановке задач проект-менеджеру, в полной мере может относиться и к нему самому. Приступая к управлению командой, PM должен отобрать в нее исполнителей. Привлечение и отбор происходит на основе той же задачной доктрины. В рабочей группе, затем в команде управления проектом декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает своего оптимального уровня. Если формат не соблюден и проектные мероприятия не обретут формулировок с количественными параметрами, успеху не быть.
Если при отборе команды рассмотрен только один состав кандидатов (обычно так и есть), то это не нарушение. Но! Если проект-менеджеру удастся так построить процесс формирования команды, что возникнет минимальный конкурс, пусть с одним лишним кандидатом всего на одно место, качество команды резко улучшится и по составу, и по ее настроению. Не следует показывать людям, до какой высокой степени в них нуждается компания. Это – «мое хочу» руководства бизнеса: «хочешь – берись», «не хочешь – найду другого»!
Часто такое кажется невозможным из-за дефицита хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто имеющаяся у PM. Требования соблюдения условий ограничений проекта по срокам и по бюджету также могут быть результативно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это достаточно просто. На совещании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями по 2-3 участника. Каждому звену поручается найти минимум три способа решить подзадачу. Затем предъявленные решения обсуждаются всей командой, звенья меняются местами и снова ищут новые пути решения. Лучший способ переводится в задачный формат.
Почему-то во многих источниках личностно-психологические затруднения руководителя проекта не акцентированы. Однако есть основания полагать, что это весьма важный аспект деятельности PM для его успешности. Получить современное образование по project management не так сложно любому экономисту, технологу или линейному руководителю. А изменить личностные стереотипы, особенно если человек длительное время действовал как исполнитель или, напротив, как «большой начальник», не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страхов попросить помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.
В настоящей статье мы рассмотрели вопросы требований к профессиональным и личностным качествам PM, их должностных обязанностей, основных функций и типовых ошибок управления проектами. Мы разобрали подходы международных и российских систем стандартизации к данным аспектам управления. Уточнены основные недоработки и упущения со стороны кураторов и проект-менеджеров. Мне представляется, что в условиях роста значения проектного управления в современном бизнесе актуальность этой темы будет только возрастать.
Программы для управления проектами (Project Manager) позволяют эффективно планировать и управлять ходом выполнения ваших задач. И как это бывает с любыми продуктами менеджмента, каждый пользователь имеет свое мнение о том, что должен уметь инструмент управления проектами, кроме ведения списка задач и управления временем.
В данном обзоре сосредоточены те программы, которые предлагают стандартные функции управления проектом, такие как планирование задач и ресурсов, отслеживание выполнения, расписание, графики состояния проекта, поддержка вложенных проектов и задач, а так же их зависимостей.
Примечание : Не стоит использовать известный коммерческий продукт MS Project от Microsoft в качестве эталонной меры для программ менеджмента проектов. Далеко не всем проектам нужны сложные механизмов. Кроме того, существует множество проектов, которые легко укладываются в рамки ведения простых иерархических задачников, по типу ToDoList.
Обзор бесплатных программ для управления проектами (Project Manager)
Open Workbench огромные возможности для управления проектами
Возглавляет список инструмент управления проектами с исходным кодом под названием , который предлагает настолько огромный набор функций и возможностей, что его имеет смысл рассматривать до принятия любого решения о приобретении коммерческого пакета управления проектами. Как и любой коммерческий продукт, приложение потребует от вас некоторого времени на то, чтобы оглядеться среди всех его возможностей.
Примечание : Если вы привыкли использовать MS Project, то вам так же потребуется некоторое время на то, чтобы взглянуть на проект немного с другой стороны. Дело в том, что MS Project является задаче-ориентированным, а Open Workbench является ресурсо-ориентированным.
По словам разработчиков, "Open Workbench построена на основе оценок затрат решаемых задач. Оценки привязываются к ресурсам, назначенным задачам. Продолжительность проекта будет рассчитываться исходя из количества часов, которые будут выделяться каждым ресурсом на проекте для покрытия общего количества часов, требуемых для завершения всех задач проекта. Open Workbench лучше всего подходит группам, которые оценивают продолжительность проектов на основе оценок всех задач, связанных с проектом, а затем создают штатное расписание и планируют распределение ресурсов".
Примечание : Если вы не знали, то по мнению всех проектных программ, не только управления проектами, человек - это ресурс и не более. Тем не менее, не стоит относится к этому серьезно, это всего лишь терминология.
Ключевыми особенностями Workbench являются планирование проектов, составление расписаний, управление ресурсами, пересмотр проекта и многое другое.
Программа так же может читать файлы MS Project, что делает Open Workbench наиболее привлекательным. Многие продукты, даже коммерческие, имеют отличный набор инструментов для менеджмента, но рано или поздно кто-нибудь обязательно захочет посмотреть или отредактировать ваш план вездесущим MS Project, и обнаружит, что никакой совместимости не предусмотрено. Лучшее, что у вас будет на руках - это инструмент для экспорта в таблицы или графические эквиваленты.
Open Workbench является полноценным продуктом, а не любительской поделкой, с кучей наполовину законченных функциональностей. Как и Microsoft Project, он лучше всего подходит для средних и крупных проектов, которые могут служить основанием для детального изучения и использования продукта. В случае небольших проектов, вы больше потратите времени и сил на изучение системы, нежели получите пользы. С другой стороны, если вы уже хорошо знакомы с ним, то составить и вести даже маленькие проекты в Workbench не представит для вас никаких сложностей.
Тем не менее, если вы часто управляете небольшими проектами, требующими не столь объемной функциональности, то вам стоит ознакомиться с менее функциональными менеджерами проектов, такими как GanttProject или ToDoList (речь о них пойдет далее).
GanttProject хорошее мульти-платформенное решение для управления проектами
GanttProject
| Поддерживает Windows, Mac OS X и Linux. Экспорт в xml. Ведение промежуточных этапов | ||
| Внешний вид и отсутствие некоторых функций Open Workbench. |
dotProject
| Веб-приложение. Огромный опыт (проект стартовал с 2000 года). Огромное количество людей использовало это приложение, так что найти ответы на вопросы сравнительно легко | ||
| Сайт может показаться серым, по сравнению с красочными инструментами. Ошибки медленно исправляются |
web2project
| Веб-приложение. Больше подходит для ведения совместных проектов с общими календарями. Можно импортировать проекты из dotProject. Обширная документация | ||
| Вам нужен собственный сервер или хостинг. Некоторые функции dotProject все еще находятся в стадии разработки. |