Проблема - есть ситуация несоответствия желаемого и существующего.
Стратегическая проблема предприятия - несоответствие текущего состояния управляемой подсистемы предприятия поставленным управляющей подсистемой стратегическим целям.
Следовательно, определение стратегических проблем базируется на достоверной оценке текущего состояния предприятия и выборе стратегических ориентиров деятельности. Примерами стратегических проблем предприятия являются проблема выбора сферы деятельности, поиск новых направлений развития бизнеса, отсутствие роста предприятия, ухудшение показателей эффективности деятельности предприятия, уменьшение доли рынка, недостаточная инновационность развития и т.д.
Среди руководителей предприятий довольно широко распространено ошибочное использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Следует также отличать понятие «проблема» от термина «слабая сторона» в деятельности предприятия. Отличие стратегических проблем от слабых сторон предприятия состоит в том, что слабые стороны определяются на основе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и товарам. В то время как проблема возникает тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, и текущего состояния объекта управления. При этом стратегическая проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.
Стратегические проблемы не так просто выявить, они далеко не всегда привлекают внимание высшего менеджмента предприятия. Более того, стратегические проблемы необходимо специально выявлять, иначе они так и останутся незамеченными на фоне более очевидных оперативных проблем.
На практике часто источники проблем пытаются искать внутри предприятия, а не во внешней среде. Обычно предприятия очень медленно реагируют на изменение ситуации во внешней среде, на необходимость отвлечься от текущих проблем и заглянуть в стратегическую область проблемного поля. В то же время, современные условия внешней экономической среды требуют своевременного и адекватного решения, в первую очередь, именно стратегических проблем, а потом уже оперативных. Обусловлено это высокой степенью неопределенности и непредсказуемости внешней среды, усилением ее влияния на предприятие.
Несмотря на то, что большинство стратегических проблем так или иначе связано с внешней средой, внутренняя среда предприятия также может порождать стратегические проблемы. Проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие эффективной системы управленческого учета и тд.
Классификация стратегических проблем показана в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Классификация стратегических проблем
| Признак классификации | Виды проблем | Характеристика проблем |
| 1. Степень формализации проблемы | Неструктурированные Слабоструктурированные Структурированные | Описание проблемы осуществляется на качественном уровне, а решение на основе опыта и интуиции. Качественное и количественное описание проблемы, частично формализована предметная область, для решения используется системный подход. Обычно решаются методами исследования операций. Преимущественно количественное описание |
| 2. Характер проявления | Повторяющиеся Аналогичные Новые Уникальные | Такие проблемы уже имели раннее место. Похожие проблемы у предприятия уже были. Таких проблем у данного предприятия еще не было. Таких проблем не было не только у данного предприятия, но и у других аналогичных предприятий |
| 3. По степени связности | Комплексные Автономные | Несколько взаимосвязанных проблем. Проблемы между собой не связаны. |
| 4. Уровень решения проблемы | 1ый уровень - рутинные проблемы 2ой уровень – селективные проблемы, инициативные решения 3ий уровень - адаптационные проблемы 4ый уровень - инновационные проблемы | Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой. Его функция состоит в том, чтобы идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Все процедуры заранее предписаны. Требуется инициатива руководителя и свобода выбора решений. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных выборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Новое решение известной проблемы. Руководитель должен выбрать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех зависит от личной инициативы руководителя и его способности сделать прорыв в неизвестное. Новое решение неизвестной проблемы. Проблемы сложные, требующие совершенно нового подхода. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологий |
| 5. Уровень принятия управленческих решений | Проблемы функционирования Проблемы развития | Проблемы, решаемые на определенной стадии жизненного цикла предприятия. Проблемы, возникающие в переходный период от одной стадии жизненного цикла предприятия к другой. |
| 6. Глубина проблемы | Сущностные проблемы Социокультурные проблемы Ситуационные проблемы | Проблемы, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры. Однако это требует времени. Могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют не другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. |
Обычно стратегические проблемы предприятия взаимосвязаны. Среди них есть проблемы-причины и проблемы-следствия, все вместе они образуют сложное «дерево проблем» и попытки решать их как изолированные редко бывают эффективными. Практика показывает, что около 20% проблем предприятия дают 80% всех сбоев и потерь в производстве. Умение выделить эти 20% ключевых проблем чрезвычайно важно при диагностировании предприятия.
Построение «дерева проблем» является эффективным средством анализа и разрешения проблем. Бессмысленно браться за решение проблемы-следствия, если не устранена проблема-причина. По окончании построения «дерева проблем» проводится совещание или серия совещаний (по тематическим частям «дерева проблем»), на которых осуществляется тщательный разбор проблем и окончательно уточняются формулировки, взаимосвязи и приоритеты. На этом диагностический этап работы заканчивается и осуществляется переход к организации процессов разрешения проблем.
Причины возникновения управленческих проблем
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
- степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
- масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
- возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
- степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
- степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
- безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
- бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
- в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
- стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
- тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
- долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
- по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
- изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
- неверные принципы и методы деятельности работников;
- ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
- умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
- изменения в политике и экономике государства;
- природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).
Решение — это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.
Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.
Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по ряду признаков:
- степень обязательности исполнения;
- функциональное назначение;
- способ принятия;
- сфера реализации.
По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.
По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.
По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.
Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования ит.д.
Методы принятия решения проблем
Процесс составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят прежде всего научный метод, суть которого состоит, во- первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.
Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу.
В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.
Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.
Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.
Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.
Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Третий этап — выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы. Шестой этап — это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.
Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.
Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль над ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.
К методам решения проблем следует отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.
В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.
В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:
- принятие решения;
- сообщение о решении;
- реализация решения;
- установление обратной связи;
- оценка результатов.
В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.
В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем.
Особенность российского массового сознания – это жесткий репрессивный характер. Решение любых проблем – от коррупции, вопросов морали и регулирования семейных отношений до цензурирования контента – сводится к ужесточению репрессий. Всегда выбираются самые простые решения: наказать, ужесточить, запретить и прочее. Это указывает на интеллектуальную ограниченность российского общества, на неспособность или неготовность подробно разбирать каждую проблему. Такое состояние связано с тем, что люди не верят в другие институциональные средства решения проблем. Большинство испытывает острое недоверие к правоохранительным органам, к суду, к законодательным органам любого уровня, к профсоюзам, то есть к тем институциональным посредникам, которые могли бы обеспечивать решение этих проблем или давать им новую интерпретацию. В России укоренилось глубокое понимание того, что код социальности должен быть кодом насилия – любые конфликты надо решать именно с позиции силы.
В России практически отсутствуют авторитетные группы, которые могли бы рационализировать и представить социальные проблемы. Нет ни моральных авторитетов, ни интеллектуальных, ни культурных. Большая часть российского общества получает информацию о тех или иных проблемах по телевидению, а телевидение – это не столько источник информации и интеллектуальной рефлексии, сколько механизм пропаганды. Люди получают уже очень сильно препарированную и искаженную информацию о проблемах.
У людей плохо с социальным воображением, они не представляют, что каждое ужесточение может обернуться против них. Что ужесточение санкций за нарушение ПДД, что проблемы гомосексуализма, что борьба с коррупцией – всюду происходит разотождествление наказания и проективной ситуации, в которой может оказаться сам человек. Пропаганда построена так, что она отделяет самого человека от ситуации и не позволяет ему почувствовать себя на месте объекта неких новых санкций.
Все это связано со слабостью публичной сферы, с отсутствием общественных дискуссий. У людей отсутствует привычка к этому. Вышесказанное касается не только России. Вообще, чем сильнее авторитарный режим или чем больше авторитарное наследие, тем чаще в обществе встречается такое явление. В странах с сильным институтом свободы слова, где есть мощные механизмы публичного обсуждения, разнообразие мнений, – там люди не склонны реагировать так жестко и репрессивно, наоборот, общественное мнение более взвешенно и терпимо.
Репрессивность отчетливо проявляется в бизнесе. Репрессивный характер нашего управления есть следствие общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отношениях между людьми у нас. Проводимый анализ распорядительной документации предприятий часто выявляет то, что характерно для большинства отечественных предприятий: количество наказаний намного превышает количество поощрений. В бизнесе все это имеет конкретное экономическое измерение: мы много недополучаем от наших работников в производительности, качестве, нововведениях.
От руководителей часто можно услышать оправдания на этот счет или категорическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное возражение: «С нашим народом иначе нельзя». Другое: «Так ведь действует!» И очень редко руководители признаются: «Все верно, просто я вырос в этом и никогда не видел иного».
Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно указать подчиненному на упущения – почему нет? Здесь целесообразно использовать такой принцип: смысл высказывания – в реакции на него. Разумеется, как живые люди, мы часто бросаем слова под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей.
Руководителю имеет смысл прежде ответить на вопрос, какого поведения мы хотим добиться от данного человека, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужному действию. Это трудно практически. Но начать можно хотя бы с освоение этого как принципа.
Каждый, наверняка, видели фирму, где есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают, как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.
В такой компании процесс принятие решений руководством до безобразия прост. Есть проблема – надо найти, кто ее сможет решить. Если некого найти среди персонала, нанимают человека со стороны. Критерий отбора – подтверждение способности быстро решить проблему. Кандидату дается простое тестовое задание, выполнение которого подтверждает его квалификацию. Далее взятый на работу специалист должен справиться с реальной проблемой – за то ему и платят деньги. Не справился – уходи. При этом никого из управленческого звена не волнует, что проблема может оказаться комплексной, ее решение может потребовать усилий целого ряда работников компании и, возможно, реорганизации или реструктуризации всей компании.
В российских компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов. А, как известно, одна из главных целей управленца – полностью обезопасить себя, не брать на себя ответственность за решение конкретных проблем. Отсюда и проистекает такая тяга к бюрократическому способу управления. Решение любой проблемы спускается конкретному исполнителю, управленческое звено никогда не вникает в суть проблемы, а лишь контролирует сроки исполнения и результат. Что из этого получается, хорошо всем известно.
В условиях, близких к монополии, такая модель, несомненно, работает, но при появлении жесткой конкуренции бюрократическая компания быстро оказывается нерентабельной. Поэтому очевидный способ защитить бюрократию – это репрессии. Они помогают избавиться от опасных конкурентов, а значит и от множества сопутствующих рыночной экономике проблем. Псевдорыночность российской экономики обусловлена именно репрессивных характером политической и социальной системы страны.
Можно долго распространяться, насколько неэффективна бюрократическая модель. Но все это будет излишней теоретизацией. Как говорится, против системы не попрешь. Репрессивность имеет системный характер. В условиях, когда можно прекрасно жить за счет добываемых природных ресурсов, вряд ли кто-то станет обременять себя заботой о поиске интенсивных способов хозяйствования. Мало кого станет волновать, что поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное, а постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы.
Правда, существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России невелико.
Принимая во внимание все вышесказанное, можно сделать один замечательный вывод, а именно: проблематика процессов принятия и реализации решений мало кого интересует в России. Поэтому настоящая публикация может быть интересна только немногочисленным маргиналам, которые не могут приспособиться к реалиям социальной и экономической жизни в России.
Остальные же предпочтут куда более прагматичную модель «хочешь быть успешным – будь им». Чем меньше российский обыватель задумывается над смыслом происходящего, тем больше у него шансов выбиться в люди. Успешными и богатыми в России становятся те, кто, во-первых, усвоил правило «не плюй против ветра», а во-вторых, обладает важным качеством пофигизма «после меня – хоть потоп».
Правила успешного поведения в бюрократической машине хорошо известны. Они предусматривают такие умения, как заводить полезные знакомства на верхних ступенях иерархии, смотреть в рот начальству и всегда его поддерживать, вовремя избавляться от обременительной ответственности, лозунговость в высказываниях, занимать исключительно руководящие посты, не искать правду и не ратовать за справедливость и т.п.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
§ по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
§ неверные принципы и методы деятельности работников;
§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
§ изменения в политике и экономике государства;
§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).
Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.
Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.
Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по ряду признаков:
§ степень обязательности исполнения;
§ функциональное назначение;
§ способ принятия;
§ сфера реализации.
По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.
По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.
При выявлении стратегических проблем путем оперативного теста анализируются факторы, оказывающие влияние на текущую деятельность организации
Таблица 3.1 - Оперативная оценка организации
| Показатели | Достигнутый уровень | ||
| Отличный | Средний | Низкий | |
| 1 .Объем продаж | Х | ||
| 2. Производительность труда | Х | ||
| 3. Маркетинг | Х | ||
| 4.Себестоимость продаж | Х | ||
| 5. Материальные запасы | Х | ||
| 6. Денежные средства | Х | ||
| 7. Финансовое состояние | Х | ||
| 8. Трудовые ресурсы | Х | ||
| 9. Мораль в коллективе | Х | ||
| 10. Уровень управления | Х | ||
| Количество «X» | |||
| Умножить на | + 10 | - 10 | |
| Итого | -10 | ||
| Всего по тесту |
Таблица 3.2 - Стратегическая оценка организации
| Показатели | Уровень | ||
| Отличный | Средний | Низкий | |
| 1. Рост доли рынка | Х | ||
| 2. Развитие новых продуктов и/или услуг | Х | ||
| 3. Качество продукции / услуг | Х | ||
| 4. Невозможность новым конкурентам проникнуть на рынок | Х | ||
| 5. Отсутствие продуктов-заменителей | Х | ||
| 6. Видение управляющими будущего | Х | ||
| 7. Консенсус среди управляющих | Х | ||
| 8. Развитие технологии | Х | ||
| 9. Внимание к потребителям и/или поставщикам | Х | ||
| 10. Пространство для маневра, основанное финансовом положении | Х | ||
| Количество «X» | |||
| Умножить на | - 10 | ||
| Итого | + 40 | - 30 | |
| Всего по тесту |
Рисунок 3.1 - Матрица оперативного и стратегического состояния предприятия
Таблица 3.3 - Анализ среды косвенного (фонового) воздействия
Таблица 3.4 -Анализ среды прямого воздействия
Таблица 3.5 - Оперативный анализ организации
| Группа факторов | Факторы | Стратегическое воздействие | |
| Сила | Слабость | ||
| Маркетинг | Доля рынка и конкурентоспособность | ||
| Разнообразие и качество ассортимента | |||
| Рыночная демографическая статистика | |||
| Рыночные исследования и разработки | |||
| Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов | |||
| Финансы | Рентабельность производства | ||
| Рентабельность продаж | |||
| Состояние собственных и заемных средств | |||
| Финансовая устойчивость | |||
| Финансовая ликвидность | |||
| Производство | Качество продукции | ||
| Производственные мощности | |||
| Себестоимость производства | |||
| Система управления запасами | |||
| Состояние оперативно-производственного планирования | |||
| Система снабжения | |||
| Менеджмент | Компетентность в вопросах: - организации и управления производством; - маркетинговых; - технических | ||
| Системы и процедуры | |||
| Видение | |||
| Согласие | |||
| Руководство | |||
| Управление временем | |||
| Планирование | |||
| Преемственность | |||
| Делегирование полномочий | |||
| Персонал | Способности | ||
| Мотивация | |||
| Текучесть кадров | |||
| Соответствие профессиональным требованиям |
Таким образом, на основании проведенного анализа среды косвенного (фонового) воздействия, среды прямого воздействия и оперативного анализа организации можно сделать следующие выводы:
Наибольшие возможности для улучшения стратегического положения от изменений в среде косвенного (фонового) воздействия ООО «УралСтрой» имеет за счет роста рынка оконных конструкций;
Наибольшие угрозы для ухудшения стратегического положения предприятия исходят от возможности снижения темпов роста строительства и вхождения в отрасль предприятий- конкурентов.
Наиболее сильными сторонами предприятия являются степень подготовленности персонала, собственная производственная база и современное оборудование.
Слабыми сторонами предприятия являются слабый маркетинг и снижение рыночной доли.
Проведенный анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
| Возможности | Угрозы | |
| 1. не менее 15 лет для полного удовлетворения спроса остекления в стране | 1. возможность снижения темпов роста строительства | |
| 2. наиболее популярными являются металлопластиковые конструкции | 2. вхождение в отрасль предприятий- конкурентов | |
| 3.Быстроразвивающийся, прибыльный рынок | 3. нарастающая популярность деревянных окон | |
| 4. Необходимость ремонта и обновления окон в будущем. | ||
| 5. Большое количество поставщиков на рынке | ||
| Сильные стороны | Поле "СИВ" | Поле "СИУ" |
| 1. Современные технологии | ||
| 2. Прекрасно обученный и квалифицированный персонал | ||
| 3. Современное оборудование | ||
| 4. Собственная техническая база | ||
| 5. Ликвидность и платежеспособность | ||
| Слабые стороны | Поле "СЛВ" | Поле "СЛУ" |
| 1. Слабый маркетинг | ||
| 2. Снижение рыночной доли | ||
| 3. Отсутствие свободных финансовых ресурсов |
Рисунок 3.2 - Матрица SWOT
Таким образом, беря во внимание главные силы ООО «УралСтрой» - положительная динамика изменения финансовых ресурсов, квалифицированный персонал, значительный производственный потенциал,и учитывая возможности, появившиеся во внешней среде - экономический рост в строительстве и быстроразвивающийся, прибыльный рынок, действовать необходимо на поле «СИВ». То есть следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от тех возможностей, которые появились во внешней среде.
Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Рисунок 3.3 - Матрица возможностей
Наибольшее значение для ООО «УралСтрой» во внешней среде – это развитие рынка окон в России.
Подобная матрица составляется и для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая)
Рисунок 3.4 - Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Для ООО «УралСтрой» это в первую очередь появление новых конкурентов на местном рынке.
Определенную угрозу также таит в себе возможность снижения темпов роста строительства и нарастающая популярность деревянных окон (товар-заменитель).