Организация работ по оперативному управлению производства. Производственный менеджмент

Понятие "оперативное управление". Временной горизонт оперативности. Особенности разработки оперативно-календарных планов. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий. Координация работ и мотивация труда работающих. Задачи и содержание оперативного учета производства. Контроль, анализ и регулирование хода производства.

Опе­ративное планирование представляет собой осуществление текущей деятель­ности планово-экономических служб в течение короткого периода, на­пример, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полу­ченных результатов и т.п.

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления деятельностью предприятия Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координация, обеспечивающим рациональное регулирование хода производственного процесса.

Его важнейшие функции заключаются в следующем:

Координация и контроль за функционированием всей производственной структуры;

Подготовка заказов и заявок;

Календарное планирование, устанавливающее сроки подготовки и выполнение каждого задания;

Организация производственных процессов;

Формирование инструментального хозяйства;

Контроль я регулирование запасов, обеспечивающих производство необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;

Фиксирование издержек производства;

Диспетчеризация, состоящая в регулировании выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, целенаправленного воздействия на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения выполнения производственных программ. Это достигается:

Распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках или в бригадах, на рабочих местах;

Четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

Повседневным анализом, своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от плана-графика.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и на центральном складе готовых деталей предприятия. Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается путем строгого закрепления конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, предполагающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно на центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки. ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно, т. е. в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие, по сути дела, обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться плановиками и мастерами и которые следует строго выдерживать. Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы решения задач.

ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупняться по техническим, организационным, производственным причинам.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей. Определение очередности запуска партий деталей в обработку, календарных планов их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов. В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий. Поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход (в сравнении с графиком) станков из ремонта и т. д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств. Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени (месяц, квартал). Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.Система диспетчерского регулирования хода производства должна:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

обеспечивать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству). Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируется центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса. Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

♦ контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

♦ принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;

♦ учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

♦ учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного регулирования (системы власти), граничащей с психологическими аспектами управления персоналом.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации (предприятия). В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально- психологические, духовные, творческие.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо , способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие , необходимое для получения результата; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивация Портера -Лоулера).

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями Поведение личности определяется также его восприятием и ожиданием (а данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения.

Важной категорией в теории мотивации является вознаграждение (это все, что человек считает ценным для себя). Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг or друга. В категории выделяют внутреннее в внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, предприятием. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Тактические решения в системе производственного менеджмента осуществляются в среднесрочном временном интервале, который охватывает промежуток времени от одного месяца до года.

Основная цель производственного менеджмента на этом уровне состоит в формировании такого плана производства, который рационально использует ресурсы предприятия для удовлетворения ожидаемого спроса на продукцию.

В отличие от долгосрочных стратегических решений, которые направлены на формирование продуктовой программы, прогнозирование объемов производства, выбора оборудования и проектирование производственных систем, а также размещение предприятий, среднесрочные планы производства более конкретны. В них прорабатываются объемы выпуска продукции на год и по месяцам в разрезе не только предприятия в целом, но и отдельных структурных подразделений.

Среднесрочные планы должны отвечать долгосрочным целям и общей корпоративной стратегии организации и вместе с тем учитывать те ограничения, которые определены долгосрочными решениями по производственным мощностям.

План производства, который разрабатывается в ходе среднесрочного, чаще всего, годового планирования, представляет собой основу для более детального календарного планирования, которое осуществляется в ходе оперативного производственного менеджмента.

Среднесрочное планирование производства иногда называют совокупным или агрегатным планированием. При составлении планов производства на год детальная проработка выпуска отдельных видов продукции не производится. Основное внимание фокусируется на группе схожих продуктов. Например, на полиграфических предприятиях, специализирующихся на выпуске книжно-журнальной продукции, издания объединяются в группы с учетом красочности, форматов, тиражей, способов скрепления. Такой обобщенный подход позволяет производственным менеджерам, занимающимся вопросами годового планирования, сосредоточить свое внимание на общих объемах выпуска продукции, занятости оборудования и рабочих, определении оптимальных уровней запасов.

На среднесрочном уровне планирования удобно сопоставлять и оценивать производственные возможности и потребности в единицах рабочего или машинного времени, в нормо-часах и машино-часах. Такой подход дает возможность принимать управленческие решения по использованию производственных ресурсов предприятия, не касаясь конкретных требований по каждому виду продукции. Особенно такой подход актуален для формирования планов производства полиграфических предприятий.

Начинается годовое планирование с прогноза ожидаемого спроса на производимую предприятием продукцию.

Вследствие неравномерности спроса в планируемом среднесрочном периоде и постоянства и неизменности производственных возможностей организации перед менеджерами встает задача выравнивания спроса и предложения в отельные отрезки времени. Для этого могут быть использованы несколько подходов.

Первый из них заключается в том, что усилия направляются на выравнивание спроса в течение всего интервала планирования. Для этого проводятся рекламные мероприятия, разрабатывается политика ценовой привлекательности продукта за счет установления заниженных цен в периоды пониженного спроса. Однако решение проблемы таким образом не всегда оправдываются, а иногда приносят и отрицательный результат. Мероприятия по снижению цен на продукцию в период наименьшего спроса на нее, достаточно часто приводят к тому, что достижение желаемого, ранее установленного уровня цен в периоды повышенного спроса вызывает большие трудности.

Второй подход решения проблемы согласования спроса и предложения направлен на ограничение выпуска продукции в периоды снижения на нее спроса. Но любое производство имеет определенные производственные ресурсы. И если сократить выпуск продукции в некотором интервале времени, это значит недоиспользовать их, то есть понести определенные потери. При таком подходе сэкономить можно за счет снижения только затрат на оплату труда рабочих, и незначительно за счет затрат на содержание оборудования. Вследствие колебаний спроса на продукцию, наблюдается неравномерность трудоемкости производства в различные интервалы времени, а это приводит к различному уровню занятости рабочих на операциях производственного процесса. Как отмечалось выше, одной из задач среднесрочного планирования является определение численности рабочих, необходимых для выполнения производственной программы. Здесь возможны три варианта решения поставленной задачи.

1. Количество рабочих определяется по пиковой нагрузке в определенный интервал времени. Такой подход осуществляется при расчете на операциях, где требования к квалификации рабочих и их профессиональному уровню достаточно высокие. При этом предприятие заранее идет на риск увеличения затрат в периоды пониженного спроса, но избегает решения более серьезной проблемы нехватки квалифицированных рабочих в период повышенного спроса.

2. Количество рабочих определяется исходя из средней загрузки предприятия, то есть при среднем за год уровне спроса. В этом случае потери от недоиспользования рабочего времени в периоды пониженного спроса будут меньше, чем в первом варианте. Но обеспечение производства в периоды повышенного спроса вызовет дополнительные затраты либо на сверхурочные работы, либо на привлечение временных рабочих. Если максимальная трудоемкость работ отличается от средней за планируемый период в пределах 20-25%, то такой вариант подходит и для определения численности и высококвалифицированных рабочих, для которых можно предусмотреть сверхурочные работы. Но при годовых расчетах производства необходимо учесть соответствующую оплату этих работ. Этот вариант расчета численности рабочих наиболее часто используется в среднесрочном планировании.

3. Численность рабочих вычисляется с учетом ее потребности для выполнения производственной программы при пониженном спросе. Такой вариант определения численности может быть использован только при расчете основных рабочих невысокой квалификации, подсобного персонала. Он предполагает найм и увольнение рабочих по мере возникновения в их потребности, привлечение временных рабочих и наличие сверхурочных работ в периоды повышенной загрузки производства.

Третий подход к решению проблемы согласования спроса и предложения заключается в том, что предприятие равномерно выпускает продукцию в течение планируемого интервала, но часть ее в периоды пониженного спроса осядает на складах предприятия в виде запасов готовой продукции. Назначение этих запасов состоит в том, чтобы удовлетворить спрос в периоды его повышения. Для полиграфических предприятий, за исключением производств по выпуску беловых товаров, этот подход вообще неприемлем.

В условиях полиграфического производства, когда выпуск продукции осуществляется по договорам с заказчиками, заключаемыми в течение года, годовое планирование производства базируется, чаще всего на данных производственного учета за предшествующий годовой период.

Спрос на продукцию полиграфических предприятий подвержен сезонным колебаниям. При этом пиковые нагрузки на различных предприятиях приходятся на различные временны?е интервалы. В рамках одного и того же предприятия колебания спроса носят периодический характер. Полиграфическим предприятиям целесообразно накапливать статистическую информацию об объемах выпускаемой продукции, загруженности оборудования и рабочих, сведения об уровне потребления основных ресурсов в помесячном разрезе за ряд лет. Имея такую информацию, проанализировав ее в динамике, можно более обоснованно спрогнозировать спрос и составить обоснованный план производства на год и по месяцам.

При составлении годовых планов производства полиграфического предприятия и его структурных подразделений в ходе проведения объемных расчетов производства производится сопоставление производственных возможностей соответствующей группы оборудования годовой производственной программе.

Для печатного оборудования предпочтительнее оценивать производственную программу в машино-часах () и сравнивать ее с плановым фондом времени (формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f70.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

n - количество заказов, вошедших в план предприятия или цеха.

Для всех операций кроме печатных:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f74.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f76.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - норма времени на выполнение j -операции над i - заказом;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f78.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - нормы времени на приладку и печать соответственно, установленные, в ходе организационной подготовки i - заказа к производству для j -операции, ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f80.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - объем работ при печати i - заказа в листо-прогонах с учетом -коэффициента отходов на технические нужды производства.

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f82.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

Во все остальные месяцы:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f83.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - режимный месячный фонд времени работы j - группы или единицы оборудования, вычисленный с учетом коэффициента сменности его работы. ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f85.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" время простоя на осмотре j - оборудования в планируемом месяце, ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f88.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

При сопоставлении планируемой загрузки в машино-часах с месячным плановым фондом времени работы оборудования, так же, как и в случае проведения объемных расчетов в натуральных учетных единицах, возможны три варианта соотношений:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f90.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" существует стопроцентная вероятность выполнения оперативного плана. Но производственные возможности подразделения предприятия используются не полностью, недозагружены. А это ведет к снижению технико-экономических показателей деятельности полиграфического предприятия.

Третий случай, формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f99.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - продолжительность отпуска;

Планируемые неявки на работу, в состав которых входит временная нетрудоспособность, отпуска за свой счет, учебные отпуска, выполнение государственных обязанностей, нахождение в командировках.

При расчетах производства время на отпуск и планируемые неявки может быть принято в пределах от 10 до 13% от номинального фонда времени.

1. Какие задачи решаются в ходе среднесрочного планирования?

2. В чем заключаются объемные расчеты производства?

3. Как определяется списочная численность рабочих предприятия?

Единичное производство характеризуется большим количеством заказов на изготовление разнообразной продукции единицами и реже малыми, не повторяющимися партиями. При этом в одних изделиях преобладают литейные работы, в других кузнечные, в третьих, механические и т. д. Следовательно, оперативное планирование/должно так сгруппировать заказы для запуска, чтобы обеспечить наилучшее сочетание сроков изготовления заказов с равномерной загрузкой основных цехов.

Это важнейшее условие должно учитываться при составлении календарной производственной программы единичного производства на каждый месяц планируемого периода. Чтобы такое условие выдержать, на многих предприятиях при приеме заказа от заказчика и заключении с ним договора, прежде чем указывать срок выполнения заказа, делают предварительный расчет производственного цикла изготовления заказа. Следующей отличительной особенностью планирования единичного производства является включение в цикл изготовления заказа всех стадий подготовки производства и изготовления изделия, а именно: разработка конструкции изделия (если на изделие нет от заказчика готовой технической документации), разработка технологии изготовления изделия, нормирование затрат труда, проектирование и изготовление необходимой оснастки, изготовление, испытание и доводка изделия. В единичном производстве оперативное управление осуществляется по заказной системе (табл. 37), при которой планируемой единицей является заказ на изделие, а для сложных многодетальных изделий — сборочное соединение.

Оперативное планирование в единичном производстве включает: расчет производственного цикла выполнения заказа и построение объемно-календарного графика выполнения отдельных заказов и сводного по всем заказам; расчет календарных сроков опережений в работе цехов; расчет загрузки оборудования и производственных площадей в планируемом периоде; ежесменный учет выполнения заказов.

Расчет производственного цикла по каждому заказу начинается с распределения трудоемкости заказа по видам работ и расчета потребного числа рабочих мест Срм (оборудования)

где т, - трудоемкость данного вида работ по заказу;

Fдo - действительный фонд времени работы оборудования.

На основе таких расчетов и с учетом возможного межоперационного пролеживания деталей формируют по каждому заказу объемно-календарный график выполнения заказа (рис.).

График строят в порядке, обратном ходу технологического процесса, начиная с испытательного или сборочного цеха. По графику определяют общий цикл изготовления заказа, который сопоставляют с заданным сроком. Для заказов с коротким производственным циклом (менее месяца) и незначительным числом цехов-исполнителей (один, два) объемно-календарный график не составляют.

Рис. 1 Объемно-календарный график выполнение заказа

Рис. 2 Сводный объемно-календарный график выполнения заказов

Расчет календарных сроков опережения в работе цехов необходим для их согласованной бесперебойной работы и для того, чтобы все детали, входящие в данное изделие, поступали на сборку к заданному сроку. Поэтому детали, имеющие более длительный цикл изготовления, запускают в производство раньше, чем другие детали.

Сводный объемно-календарный график выполнения всех заказов необходим для взаимной увязки работ по заказам во времени и для более полного использования оборудования и площадей (рис. 2). При построении сводного объемно-календарного графика может случиться, что сроки выполнения одинаковых работ по разным заказам на одном и том же оборудовании совпадут, и оно оказывается перегруженным, или сроки окончания работ по одному заказу и начала работ по другому на одном и том же оборудовании не совпадут, и эго оборудование оказывается недогруженным. В обоих случаях необходимо откорректировать сроки выполнения работ, предусмотренные графиками выполнения отдельных заказов. При этом нужно определить мероприятия по ликвидации узких мест и догрузить недогруженное оборудование. Чтобы сводный объемно-календарный график отвечал перечисленным требованиям, ПДО и ПДБ основных цехов рассчитывают загрузку оборудования и использования производственных площадей, находя оптимальный вариант использования имеющихся мощностей.

Сводный объемно-календарный график ежемесячно корректируют с учетом данных о выполнении месячной программы основными цехами, о состоянии незавершенного производства по заказам, о новых заданиях министерства и заказах, принятых предприятием. Одновременно уточняются номенклатура и объем работ по включенным ранее заказам. С учетом этих особенностей окончательно уточняется сводный объемно-календарный график заказов и на основании его ПДО выдает каждому цеху месячную производственную программу работ, в которой указаны объем работ по каждому заказу и сроки их выполнения (форма 8).

Планово-диспетчерское бюро основного цеха, получив из ПДО месячную производственную программу, распределяет предусмотренные в ней работы по производственным участкам, производит объемные расчеты для правильного использования мощностей и устранения диспропорций в загрузке оборудования участков. Иногда в дополнение к месячной программе ПДБ цеха до начала планируемого периода выдает мастерам уточненные графики распределения работ по более коротким плановым периодам (декаде, неделе). При определении сроков запуска и выполнения отдельных работ руководствуются длительностью циклов, текущими потребностями и состоянием незавершенного производства. Выполнение месячных заданий (графиков) должно быть полностью обеспечено комплектами рабочих чертежей и другой технической документацией, материалами, заготовками, полуфабрикатами, деталями, инструментом, производственной документацией и др. Основой планово-распределительской работы на смену является сменно-суточный план, в котором задания конкретизируются на каждые сутки и смену для каждого рабочего. Реальность сменных заданий должна обеспечиваться заблаговременной и тщательной оперативной подготовкой производства. В сменные задания включаются только такие работы, для которых подготовлены технологическая документация, оснастка, материалы и заготовки.

Рис. 3 График оперативной загрузки станков

На каждую работу, указанную в сменном задании, рабочий получает или наряд, или макетированную перфокарту (в зависимости от степени механизации учетных работ). По выполнении работы и принятии ее контролером БЦК наряд рабочего закрывается, а в сменном задании мастер делает отметку о принятии работы.

Для распределения работ существуют различного рода приспособления. Так, применяется распределительная картотека, в ячейки которой закладывается рабочая документация. По расположению последней можно судить о состоянии данной работы: назначена ли она к выполнению, подготовлена ли она к выполнению или рабочий уже получил задание на ее выполнение. Оперативный учет выполнения программы основными цехами в единичном производстве осуществляется по данным выполнения сменно-суточного задания каждым участком. Объектами оперативного учета служат выработка рабочих, движение деталей по операциям, поступление заготовок, простои рабочих, брак, сдача готовой продукции. Учет осуществляется на основе первичной документации; выработка рабочих - по рабочим нарядам, движение деталей в производстве по маршрутным картам, поступление заготовок и сдача готовой продукции — по накладным и т. д. На основании данных выполнения сменно-суточных заданий и накладных на сданную продукцию мастер делает отметку в графике участка о ходе выполнения месячной программы по каждой сдаточной позиции.

Процесс производства осуществляется путем преобразования предметов труда в конечный продукт. Для этого создаются цеха рабочих, специалистов, которые объединяют в бригады. Так происходит сочетание производственного и информационного процессов. Чтобы в итоге получилось то, что запланировано, важно качественное управление производством.

В чем заключается управление производством

Управление производством основывается на:

• планировании;
• координации действий;
• организации работы;
• контроле исполнения принятых решений;
• мотивации трудовых коллективов.

Деятельность и развитие производственных предприятий ведутся согласно определенным целям. В целом для предприятия свойственна основная либо глобальная цель, реализуемая как установление ассортимента, уровня выпуска, качества производимой продукции. Для реализации данной цели необходим коллектив работников и наличие соответствующих ресурсов.

Задача может быть представлена как конечный результат, а цель – в виде качественного и количественного показателей предприятия, участков, цехов.

Качественные цели являются более расплывчатыми задачами с отражением задач на год, квартал, месяц. К числу качественных целей может относиться совершенствование организационной структуры предприятия, влияющее на управление производством:

1. Проведение переподготовки сотрудников функциональных служб.
2. Подбор сотрудников.
3. Квалификация работников для улучшения эффективности управления производством.
4. Избавление от потерь рабочего времени по непроизводственным причинам.

Каждое подразделение может предполагать разные задачи, однако для всех сохраняется основная управленческая цель. Данная цель является выполнением заданной программы производства при минимальных расходах, включая трудовые, материальные и финансовые.

• Внедрение CRM-системы: важные правила и принципиальные особенности

Принципы управления производством

1. Четкое разделение труда.
2. Наличие систем обобщенных формальных стандартов и правил.
3. Иерархия уровней управления производством.
4. Формальная обезличенность официальных лиц при выполнении обязанностей во время управления производством.
5. Наем сотрудников согласно действующим квалификационным, техническим требованиям.

В определенный период деятельности для каждого цеха характерна соответствующая производственная ситуация. От данной ситуации зависит достижение поставленных задач и целей предприятия. Главный фактор при управлении производством заключается в оценке технической ситуации на каждом участке. На основе данной информации будут определены конкретные задачи, характерные каждому цеху.

Agile-подход к управлению производством

На основе опыта американских и европейских компаний редакция журнала «Генеральный директор» выделила принципы agile-подхода к ведению бизнеса.

Рассказывает практик

Роман Баса , коммерческий директор компании «Жидкое-дерево.рф»

Как мы использовали китайский опыт.

Во-первых, производственные отделения расположили в отдалении от Москвы. Такой вариант оказался гораздо экономичнее для управления производством. К примеру, в Волоколамске более доступными оказались земля, рабочая сила и подключение к энергоносителям. Бюрократических проволочек стало меньше. Удобным такое расположение оказалось и для организации логистики для работы с партнерами из других регионов страны.

Во-вторых, сделали компанию полного цикла – от изготовления сырья до выпуска конечного продукта. Благодаря этому нам удалось добиться серьезного сокращения себестоимости продукции за счет стабильного качества изделий и, как следствие, упрощения управления производством.

В-третьих, на предприятии запустили безотходное производство. Для нашего материала теперь не нужна утилизация. В частности, бракованную, неровную продукцию отправляем на переработку.

В-четвертых, начали активную работу с кадрами. К сожалению, реалии российского бизнеса таковы, что школа специального профессионального образования у нас разрушена и сегодня очень сложно найти ответственных компетентных работников. Поэтому мы стремимся растить специалистов внутри компании и мотивировать персонал к труду расширенным социальным пакетом и финансовыми перспективами. В-пятых, благодаря нашим коллегам продолжили работать над составом сырья и постоянно совершенствуем производственный процесс. В ближайших планах компании - расширение ассортимента изделий из ДПК и вывод на рынок фактически всех материалов, производимых из дерева и пластика, - от плинтусов до окон, дверей и корпусной мебели, от лавочек и заборов до любых малых архитектурных форм, украшающих загородные дома и дачи. В заключение могу сказать, что на предстоящей выставке Canton Fair (апрель 2013-го) ожидается презентация революционного материала, который максимально приблизит древесно-полимерный композит к натуральному дереву, то есть и внешне, и на ощупь он ничем не будет отличаться от древесины. Надеемся, что мы сможем довольно быстро внедрить технологию производства этого материала, а российский потребитель получит новый качественный продукт.

В-пятых, в сотрудничестве со своими коллегами начали работу над совершенствованием состава используемого сырья, продолжая работать над улучшением процесса управления производством. Это продолжается до сих пор. Компания в ближайшей перспективе планирует расширить свой ассортимент, выводя на рынок практически все материалы из пластика и дерева – от плинтусов до дверных и оконных конструкций.

Какие функции выполняет управление производством

1. Организация – данная функция относится к системе управления производством, определению состава и структуры используемой системы, а также к организации работ по реализации каждой функции управления производством.
2. Нормирование – разрабатываются научно-обоснованные расчетные величины. Данный процесс устанавливает качественную и количественную оценку разных элементов управления производством.
3. Планирование – данному процессу отводится центральное место в деятельности всех организаций, ведь планирование задает соответствующие задачи и цели функционирования объекта, совершенствования своей структуры, производственной и научно-технической баз.
4. Координация – способствует достижению слаженной и согласованной работы со стороны всех участников процесса управления производством.
5. Мотивация – побудительные мотивы для коллектива работников.
6. Контроль – обобщение с последующим анализом результатов деятельности каждого подразделения на основе данных о ходе выполнения заданий.
7. Регулирование – объединение координации и контроля.

Структура управления производством

Система управления производством является совокупностью последовательных действий со стороны управленцев компании. Данные действия связаны с определением целей в отношении всех объектов управления производством. Далее оцениваются фактические данные на основе регистрации и анализа полученной информации, после чего ставятся экономически и технически обоснованные цели.

Предприятие состоит из внутренних производственных подразделений – участков, цехов и пр. У каждого из них свои соответствующие обязанности и права. Для них характерны свои особенности в управлении, которые рассматриваются в качестве особого уровня управления производством.

Производство классифицируется как:

• основное;
• вспомогательное;
• обслуживающее;
• подготовка производства.

Следовательно, система управления производством на предприятии содержит следующие структурные подразделения:

• специализирующиеся на оперативном управлении основным производством (в частности, отдел главного энергетика, отдел главного механика);
• занимающиеся руководством подготовки производства, его совершенствованием (это бюро по изобретательству и рационализации, технологические отделы и бюро и пр.);
• отвечающие за капитальное строительство и транспорт;
• отделы управления трудом и заработной платой. они занимаются приемом и увольнением работников, а также организацией подготовки и переподготовки кадров за счет курсового, бригадного и индивидуального обучения;
• работа лабораторий научной организации труда.

Методы управления производством

Методы управления производством являются комплексной системой приемов и способов воздействия на рабочий коллектив, необходимых, чтобы достичь поставленных задач. Данные методы управления производством используются параллельно с функциями и принципами управления производством.

Методы управления производством могут быть следующих видов:

1. Экономические методы управления производством. В их основе лежат объективные экономические законы развития общества. Они охватывают достаточно обширный перечень экономических мер воздействия на рациональное применение всех производственных ресурсов.
2. Организационно-правовые методы управления производством. Их реализация производится административными формами в виде распоряжения, приказа, правового акта, инструкции, устава и прочих. Они основываются на правовых нормах хозяйствования, имеют самое важное значение при исполнении и контроле решений в управленческом цикле, реализации принципов демократизации управления производством, прав и обязанностей органов управления, ответственности и иерархического подчинения.
3. Социально-психологические методы управления производством. Их главная цель заключается в воздействии на отдельных сотрудников и группы работников в трудовом коллективе, чтобы улучшить эффективность производства. Приемами реализации данных методов являются разъяснение, убеждение, гласность, критика, поддержка и моральное поощрение.

Для каждого метода управления производством характерна определенная сфера для оптимального использования в производстве. Однако оптимальным будет использование их в комплексе для формирования единой системы управления. Не нужно отдавать предпочтение лишь одному определенному методу, поскольку может возникнуть «перекос» в используемой производственной системе управления производством.

• Автоматизация бизнеса на примере интернет-магазина: шаг за шагом

Что такое система управления производством

Система управления производством представлена совокупностью элементов, взаимосвязанных между собой. Это бюро, информация, взаимоотношения специальных функций, а также процессы и методы управления производством. При скоординированном взаимодействии данные элементы позволяют производственным подразделениям достигать заявленных целей.

В числе основных организационных систем управления производством следует отметить:

1. Линейная система управления производством. Это когда во главе каждого коллектива находится один руководитель, подчиненный вышестоящему руководству. Подчиненные выполняют распоряжения лишь со стороны непосредственного руководителя. Данная система управления производством считается самой простой, которая отлично зарекомендовала себя для нижних управленческих уровней на небольших предприятиях. Она является эффективным вариантом при решении небольшого спектра проблем.

Плюсы линейной системы управления производством:

• с подразделениями формируются простые и четкие связи;
• подчиненные получают четкие задания и распоряжения, связанные между собой;
• единство действий по схеме сверху вниз;
• каждый руководитель несет полную ответственность за достигнутые результаты.

Минусы линейной системы управления производством - необходим начальник, который будет достаточно компетентным во всех областях управления производством, следовательно, возникает проблема перегрузки руководителя.

2. Функциональная система управления производством. В основе данной системы находится разделение функций между структурными подразделениями, при этом предполагается одновременное подчинение всех нижестоящих подразделений. Данная система популярна в деятельности проектных и научно-исследовательских организаций.

Плюсы функциональной системы управления производством:

• привлекаются квалифицированные специалисты по отдельным сферам управления, что положительно влияет на уровень компетенции руководства;
• повышается гибкость системы, легко реагирующей на потребности предприятия за счет создания функциональных отделов.

Минусы функциональной системы управления производством:

• сокращается ответственность за работу;
• нарушается единство принципа единоначалия и распорядительства.

3. Линейно-функциональная система управления производством. Ее основой является единоначалие, линейное построение структурных подразделений, а также распределение между ними функций управления. Данная система актуальна для деятельности крупных организаций, в которых ярко выражено разделение труда. Сейчас данная структура представляет собой основной базовый тип структур.

Плюсы линейно-функциональной системы управления производством:

• организация выходит на максимальный уровень стабильности;
• формируются благоприятные условия для регламентации ответственности и полномочий.

Минусы линейно-функциональной системы управления производством:

• не всегда обеспечивается достаточная гибкость, адаптация под новые задачи;
• не обеспечиваются координации по внедрению новых программ.

4. Линейно-штабная система управления производством – линейная структура со штабом при каждом звене, который состоит из технологического, производственного и планового отделов; отдельных бюро; служб главных специалистов. Штаб готовит решения, которые утверждаются линейным руководителем и передаются для исполнения своим подчиненным.

При данной системе управления производством формируются профессиональные, социальные и консультационные подразделения руководителя. Данная структура нашла свое место среди средних по масштабу предприятий.

Плюсы линейно-штабной структуры управления производством - у руководителя есть возможность при необходимости единолично принимать решения.

6. Дивизионная система управления производством используется крупными предприятиями. Она представляет собой сложную структуру, которая делится на отдельные самостоятельные блоки. Система предполагает, что полномочия по руководству производством, а также сбытом продукции получает один руководитель, который и ответственен за этот вид продукции.

Дивизионная система управления производством состоит из:

• штаба для руководителя организации;
• штабов специалистов при руководителе среднего уровня;
• исполнителей низшего уровня.

Минусы дивизионной системы управления производством - заметно повышает гибкости управления производством, но имеет существенные недостатки, которые сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности по применению крупного оборудования высокой производительности.

7. Матричная система управления производством стала распространенным решением для деятельности международных и крупных компаний. В рамках этой системы реализуются целевые программы (проекты). При такой структуре возможно двойное подчинение отдельных сотрудников и подразделений компании.

Полномочия руководителя целевой программы делегируются высшим руководителем.

Плюсы матричной системы управления производством:

• высокий уровень гибкости;
• трудовые ресурсы будут перераспределяться в зависимости от задач и нужд отдельной целевой программы или проекта;
• возможность координации разных направлений деятельности, выделение ресурсов для них.

Автоматизированная система управления производством

В среде с высокой конкуренцией промышленному предприятию на сегодняшний день просто необходим особенный подход к работе. Лишь выполняя нижеследующие задачи, предприятие может быть успешным в нынешних условиях:

• производить больший объем продукции при меньших издержках;
• провести производственную оптимизацию, которая бы позволила качественнее и быстрее работать;
• применять в работе эффективные, но недорогие решения.

Вовремя запущенная на промышленном предприятии автоматизированная система управления производством дает возможность не только отвечать перечисленным требованиям, но и выстроить высокоэффективный менеджмент. Главными задачами современной системы управления производством являются: устранение рутинных операций, препятствующих поддержанию интенсивного производственного процесса, и внедрение потоков информации в онлайн режиме на базе информационной системы компании.

Автоматизация предприятия рассматривается с различных аспектов. Существует:

1. Автоматизация процессов на производстве («Автоматизированная система управления технологическим процессом» или АСУ ТП).
2. Полная автоматизация производства (раньше – «АСУ-производство» или АСУП, сейчас – производственные модули систем ERP).

Рассмотрим подробнее эти термины.

Автоматизированная система управления технологическим процессом (АСУ ТП) - программные и технические средства, соединенные в единый комплекс, которые призваны автоматизировать управление технологическим оборудованием на предприятиях промышленности. Иными словами, АСУ ТП является решением, которое в комплексе обеспечивает автоматизацию ТП как на конкретном участке, производящем готовую продукцию, так и на всем производстве.

АСУ ТП включают в себя отдельные системы автоматического управления (САУ) и автоматизированные устройства, которые объединены в общем комплексе (системы диспетчерского управления и сбора данных (SCADA), распределенные системы управления (DCS), прочие мелкие системы управления). Зачастую в АСУ ТП существует общая система операторского управления технологическим процессом: пульты управления, средства по обработке и архивации сведений о ходе процесса, обычные составляющие автоматики (устройства управления и исполнения, датчики). Чтобы обеспечить информационную связь всех подсистем, пользуются промышленными сетями.

Функциональные модули класса MES - программное обеспечение, позволяющее синхронизировать, координировать, проводить анализ и оптимизацию производства продукции.

MES отличается от ERP, главным образом, тем, что системы MES в основном «заточены» на автоматизацию системы управления производством, а современные ERP обладают большим функционалом, в т. ч. управленческими и финансовыми процессами.

ERP. Для эффективной автоматизации системы управления производства, по мнению экспертов, требуются не только системы MES или SCADA, ведь автоматизация должна носить комплексный характер и интегрироваться на всех уровнях, и это стало вполне реальным благодаря ERP.

Определение ERP заимствовано нами с Запада и понимается по-разному (чаще всего за ERP принимаются системы совсем иного класса). По сути же, это комплексная система управления производством и всеми бизнес-процессами на предприятии. В ее задачи входят планирование и управление производством, финансами, складскими работами и прочими основополагающими процессами. Важной целью данных систем считается создание общего информационного поля, позволяющего быстро и легко обмениваться информацией подразделениям организации. Это дает возможность руководству компании быстро принимать управленческие решения, основываясь на получаемых онлайн сведениях.

Существуют противоречивые мнения о ERP-системах, но большинство производственных организаций оценили перспективы, которые открываются перед ними с интеграцией данных систем управления производством.

Так, например, ERP координирует непростую структуру бизнес-процессов на производственном предприятии, совершенствует планирование, оптимизирует взаимосвязь между спросом, предложением и реализацией составленных планов, направленных на достижение новых высот в работе. ERP как система управления производством позволяет обеспечить наибольшую эффективность осуществляемой деятельности организации.

Высокоинтегрированные решения ERP помогают предприятию успешно реализовывать полный цикл деятельности с помощью учета и планирования ресурсов, начиная с приема заказа и заканчивая его изготовлением, отгрузкой и формированием . Система управления производством обладает базой данных с общим доступом, что позволяет вовремя получать нужную информацию из необходимого источника и, таким образом, дает возможность пользователям технологической цепочки принимать решения более эффективно и обоснованно.

Значительное преимущество системы ERP перед MES в широте охваченных бизнес-процессов. Если система управления производством MES в основном ориентирована на производственный процесс, то ERP охватывает дополнительно управление взаимодействием с клиентами (CRM), цепочками поставок (SCM), жизненным циклом продукта (PLM), продажами, показателями качества (QPM), планирование и построение графиков с помощью расчета MRP2, а также прочие сферы. Новые корпоративные системы будут ориентированы на людей, а не только на возможность внесения актуальных изменений. Они будут видоизменяться, принимая во внимание развитие платформ, которые разрабатывают корпорации типа Microsoft, влияние социальных факторов и корпоративных инструментов Web 2.0, формирующих практический пользовательский опыт.

• Внедрение системы управления предприятием своими силами: опыт малого предприятия

Примеры успешного применения автоматизированных систем управления производством

Для освоения новейших и перспективных систем ERP компания Howe Corporation (США), выпускающая и поставляющая холодильное оборудование, приняла решение использовать программное решение на основе сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) 2-го поколения, созданное для развития организаций на внутреннем и внешнем рынках.

Работающий в компании менеджером по сбыту и ИТ, пояснил: «Мы избрали систему управления производством ERP потому, что нам требовалось масштабируемое программное решение, развивающееся одновременно с нашей компанией. Когда мы осознали, что последнее системное обновление было у нас достаточно давно, то приняли решение: компания должна начать все с самого начала».

Howe решилась внедрить новую ERP-систему с целью повышения доходности за счет снижения потерь внутренних процессов. Также компания надеется сократить свои расходы за счет применения платформы Windows (ранее использовала ОС UNIX).

После того, как Howe перешла на новую систему управления производством, компания сразу же оценила преимущество получения сведений напрямую, в онлайн режиме, что увеличило эффективность работы всех подразделений. Так Howe смогла улучшить качество производственных процессов в значительной мере.

Компания стала четче контролировать размеры своих запасов и вовремя их пополнять. Новая система управления производством дала возможность Howe отказаться от несовершенных методов календарного планирования и обратиться к более надежному планированию как ежедневных, так и долгосрочных нужд компании.

Очень важной для компании Howe оказалась появившаяся возможность наладить совместную работу посредством бизнес-процессов. Например, функция автоматической маршрутизации смогла обеспечить большую прозрачность работы цехов на производстве. Компания добилась полного контроля над всеми своими операциями и продукцией. Раньше работники Howe регистрировались в проектах лишь используя перфокарты. Элемент управления данными о продукте (PDM) является комплексным решением, которое обеспечивает полное управление жизненным циклом продукта.

Международная компания Alfa Laval, имеющая штаб-квартиру в Швеции, своей стратегией выбрала оптимизацию процессов производства для повышения их результатов. Так, на предприятиях данной компании определение потребности в сырье и материалах полностью автоматизировано, а стоимость изделия определяется с помощью модели стандартных оценок. Благодаря применению ускоренной методики, у каждого произведенного изделия рассчитывается фактическая стоимость на основе понесенных расходов на его выпуск, а в соответствующем документе фиксируются несоответствия плановой стоимости и фактической. Следует заметить, что абсолютно все эти процессы автоматизированы.

На предприятии Alfa Laval в Болгарии также внедрена новая система управления производством, а именно решение ERP Epicor iScala, что обеспечило более качественный контроль за расходом сырья и материалов, закупку изделий своевременно и под конкретные заказы, снизило объем отходов производства. Благодаря тотальной автоматизации системы управления производством высшему руководству предприятия удалось также свести к минимуму простои производственного процесса и перенасыщения склада.

Еще один пример успешного внедрения системы управления производством ERP – английская компания IO Electronics, которая занимается поставкой решений для производства электроники и ВТ. Компанией был сделан выбор в пользу решения ERP, чтобы достичь успеха и стремительного развития согласно 4-летнему плану.

Прежде, чем окончательно определиться, специалисты компании предварительно проанализировали 6 разных решений ERP. Выбранное в итоге решение имело существенное преимущество - специальные дополнительные функции, которые помогут реализовать план развития компании как в текущий момент, так и в будущем. Помимо этого, данное решение позволяет адаптировать систему под нужды всех пользователей и плотно интегрируется с Microsoft Outlook.

По словам директора-распорядителя компании, при расширении бизнеса и освоении новых рынков внутри IO Electronics может возникнуть риск нарушения качественного информационного обмена, что неблагоприятно скажется на производительности компании. Но после внедрения системы управления производством все отделы компании стали обладать доступом к нужной информации онлайн. После окончания каждой задачи система ERP обновляется, что дает компании возможность четкого отслеживания процесса производства и определения местонахождения любых видов товаров.

Также новая система ERP помогла компании решить складскую проблему чрезмерных запасов. Предыдущее решение не могло унифицировать единым артикулом составляющие одного изделия, поставляемые разными поставщиками. Это приводило к тому, что компания закупала лишние запасные части, т.к. существующие партии были не учтены по причине разных артикулов. Именно новая система позволила компании привести к единому артикулу изделия на всех стадиях обработки информации, что благоприятно сказалось на управлении производственным планированием и оптимизировало объем запчастей на складе.

• Простая формула, чтобы понять, что предприятию нужна автоматизация бизнес-процессов

Секреты успешного управления производством

1. Основой производственной системы является культура предприятия. На ней и будут основываться прочие составляющие.
2. На предприятии должна использоваться философия менеджмента под названием «непрерывный процесс улучшений». При данной системе работник, его опыт, квалификация и знания представляют важный капитал в деятельности предприятия, заинтересованного в каждом своем специалисте.
3. У работников должна быть возможность совершенствования. У работников нужно стимулировать желание рационализации производственных процессов с улучшением качества выпускаемой продукции.
4. На предприятии требуется разработка системы стандартов надежности и качества. В результате будет обеспечиваться объективная оценка работы каждого сотрудника. Специалистов следует вовлекать в разработку стандартов. Проводите анализ отклонений с помощью соответствующих методов. Контроль можно облегчить благодаря разработанной системе оценки, в основу которой взяты качественные и количественные характеристики.
5. Следует проводить комплекс мероприятий для улучшения эргономики рабочих мест, что будет способствовать более эффективному исполнению функций со стороны каждого сотрудника.

Планирование как часть управления производством

При планировании проводятся несколько последовательных этапов формирования программ и планов работы предприятия:

1. Определяются и устанавливаются задачи и цели по разработке планов по конкретным направлениям деятельности.
2. Оценивается текущее хозяйственное состояние с помощью сбора и экономической обработки данных.
3. Разрабатываются стратегические показатели и задания по выполнению утвержденных задач и целей.
4. Увязка и детализация заданий по конкретным участкам работы, срокам исполнения, рабочим местам, что способствует управлению производством.
5. Экономическая оценка эффективности сформированных планов.

Для планирования производства важное значение отводится контролю исполнения планов и оценке текущего состояния деятельности при выполнении соответствующих заданий по плану. Благодаря этому возможно оперативное выявление и устранение негативных проблем, внося соответствующие коррективы при необходимости. За счет этого в управлении производством не возникнет трудностей, проблемы будут решаться по мере поступления.

Говорит генеральный директор

Михаил Cтрупинский , генеральный директор группы компаний «Специальные системы и технологии», Москва; кандидат технических наук

Важно понимать, что не может быть универсального алгоритма планирования. Конкретные методы на практике выбираются в зависимости от специфики предприятия, а именно, от нюансов производства продукции, её реализации. В нашем случае более предпочтителен метод планирования от продаж. Предусмотрены два вида прогнозов – по каналам сбыта и по продуктам.

Благодаря планированию удается решать следующие задачи:

• эффективная разгрузка своих производственных мощностей;
• организация нелинейного сбыта товаров.

Поэтому, производственные планы в нашем случае составляются с привлечением специалистов отдела развития и маркетологов, за счет чего обеспечивается учет рыночных прогнозов.

Для достижения плановых показателей на практике необходимо для современного производства адекватное информационное и техническое обеспечение. В противном случае могут быть осложнены оценка и контроль результатов деятельности в управлении производством.

Какие планы подойдут для управления производством

Разрабатываемые в производственных отраслях и для их предприятий планы разделяются по разным признакам. Они, в зависимости от сроков исполнения, могут быть:

• стратегическими – разработка на срок более 5 лет, утверждая общие тенденции и направления в развитии разных сторон деятельности;
• долгосрочными – ориентированными, как правило, на срок до 5 лет. В них регламентируются основные направления в развитии и управлении производством, укрупненные показатели работы по конкретным направлениям;
• среднесрочными – разработка на период до 3 лет. Предполагается детализация всех укрупненных показателей, которые установлены долгосрочными и стратегическими планами, и разбивка их по годам для эффективного управления производством;
• годовыми либо текущими – это когда показатели работы по всем направлениям предприятия детально разрабатываются и увязываются между собой, а также разбиваются по кварталам;
• оперативными – работа предприятия планируется в течение квартала, месяца, декады либо смены.

Необходимо увязывать все указанные планы между собой, добиваясь непрерывности во времени, чтобы исключить вероятность стихийной, незапланированной деятельности предприятия, что сильно скажется на управлении производством.

В зависимости от функционального, производственного назначения планы могут быть:

• основного производства;
• коммерческой деятельности;
• вспомогательного производства.

В зависимости от специфических направлений в работе предприятия планы могут быть:

• маркетинговой работы;
• инвестиционными планами-проектами;
• обеспечения кадрами, их социальной защиты и пр.

Каждый план, особенно текущий и среднесрочный, содержит ряд разделов:

• план объема и качества производства – разрабатываются основные качественные и объемные показатели работы по направлениям деятельности для успешного управления производством;
• план по труду – разрабатываются показатели по обеспеченности трудовыми ресурсами, внедрению методов научной организации труда, организации оплаты труда, оценке эффективности работы с трудовыми ресурсами;
• смета затрат либо план текущих затрат - основывается на планировании всех элементов затрат, формировании плановой стоимости услуг, работ и продукции;
• финансовый план, в котором определяются финансовые показатели в виде прибыли и доходов предприятия, формируются источники покрытия затрат для развития производства. Кроме этого, в финансовом плане отображаются данные о приобретении и капитальном ремонте основного оборудования, социальное обеспечение для сотрудников предприятия. Это очень важно для эффективного управления производством.

Для системы планов предприятия важное значение отводится бизнес-плану. Его разработка предусмотрена для вновь организуемых предприятий, а также для формирования нового направления деятельности на уже действующих предприятиях.

• Автоматизация склада: снижение убытков и увеличение прибыли

Меры повышения эффективности планирования в управлении производством

1. Формализация бизнес-процессов, утверждение регламента взаимодействия между логистическим, производственным, сбытовым и финансовым подразделениями.
2. Фиксирование, анализ и оперативное устранение сбоев, возникающих при взаимодействии подразделений.
3. Автоматизация планирования и учета, внедрение системы электронного резервирования продукции, системы ERP.
4. Постоянная работа над оптимизацией внутренней логистики предприятия.
5. Ввод электронного документооборота.
6. Своевременная модернизация мощностей предприятия.

Как составить график для управления производством

Составление графика для управления производством важно вне зависимости от конкретного направления деятельности. Следует определить состав необходимых работ, рассчитать сроки по их выполнению.

Необходимо рассчитать сроки выполнения всего объема работ, учитывая продолжительность выполнения каждого вида деятельности, последовательность с учетом методов и технологий, которые будут применяться в рамках управления производством.

Нужно определить необходимый объем трудовых ресурсов для каждого этапа, квалификацию ресурсов, состав звеньев и бригад, график их работы. Важно рассчитать количество материалов для работы и выделить ведущие механизмы. Проведите расчет графика поставок материалов, необходимых комплектующих согласно графику производства. Основной задачей для вас должно быть достижение бесперебойной и стабильной работы. Только при данном условии будет практический смысл планирования в управлении производством.

В конце вы должны определить дату начала и завершения объекта. Нужно разбить его на этапы, установив для каждого из них срок выполнения.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

Нам представляется, что в рамках требований курса "Производственный менеджмент" наиболее полно этот вопрос изложен в учебном пособии "Менеджмент организации", написанном учеными Государственной Академии управления им. С.Орджоникидзе /14/. Ниже приводится изложение основных положений методики оперативного управления производством по упомянутому источнику.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

• строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;
• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
• комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
• повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.
2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.
3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.
4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.
5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.
6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
   ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.
7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
   Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.
8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.
9. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Определение очередности запуска партий деталей в обработку, календарных планов их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов. Рассмотрим этот вопрос по тому же источнику /14/.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

• обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;
• исключать дублирование в работе каждого звена системы;
• обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;
• исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;
• обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;
• исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;
• быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

• опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;
• предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
• осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
• базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

• контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;
• принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;
• учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;
• учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного регулирования (системы власти), граничащей с психологическими аспектами управления.

В. Р. Веснин рассматривает четыре способа реализации власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования до практически полного отказа от этого. Речь идет о распоряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности /6/.

Суть распоряжения или задания состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, что в определенных условиях тот должен совершать или, наоборот, не совершать тех или иных действий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъясняет подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью посул или угроз на эффективную работу. Указания применяются преимущественно в отношении групп или отдельных сотрудников, не желающих или не способных работать самостоятельно. Прежде всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой.

Руководитель должен отдавать четкие распоряжения, часто проводить инструктажи, проверять выполнение работы, отмечать ошибки и хорошую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным, но жестким, требовательным к результатам и одновременно, не переставая, учить людей всему, что он знает сам.

Распоряжения всегда должны соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их выполнение следуют награды, а невыполнение так или иначе карается. В ситуации, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоряжения, его формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной свободой действий.

По форме распоряжения бывают устными и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим климатом, где все друг другу доверяют. В срочных случаях, особенно если распоряжение носит предварительный характер, оно может быть отдано по телефону. Правда, потом его желательно подтвердить в письменной форме.

В зависимости от морально-психологического климата фирмы распоряжение может быть формальным и неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в уважительном тоне, в деловой и дружеской обстановке и быть результатом глубокой проработки руководителем всей проблемы.

Популяризация как способ реализации власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он инструктирует, контролирует, обсуждает пути решения проблем и результаты, воспитывает, вознаграждает за позитивное поведение. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае.

Своей властью руководитель отводит себе место инициатора действий в том случае, когда люди уже внутренне готовы к ним, обладают определенными навыками, сформировались как личности и как работники, но им еще требуется учиться и их нужно слегка подталкивать.

Когда люди и коллективы обретают необходимые навыки и квалификацию и могут работать самостоятельно, осуществлять контроль над собой, руководитель может ограничить собственную власть над ними, сосредоточившись на консультировании, создании благоприятного морально-психологического климата, постановке общих целей, ограничив прямые указания и контроль до минимума, а разъяснение проводить лишь в исключительных случаях.

И наконец, во власти руководителя отказаться в определенных случаях от власти в решении текущих вопросов вообще, предоставив все необходимые полномочия своим сотрудникам и возложив на них ответственность за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где люди достигли высокой квалификации, обладают опытом и желанием самостоятельно работать и могут обойтись без команд и поучений. Причем, наибольшую пользу такая практика приносит в случае неопределенности ситуации, когда подчиненным на месте все видно лучше, чем их шефу сверху.

Рис. 6.8. Форма оперограммы

Делегирование полномочий означает, что из "огорода" руководителя в "огород" подчиненного перебрасывается определенная задача, которую тому необходимо решить самостоятельно. Одновременно в соответствии с компетенцией на него возлагается ответственность, называемая функциональной. Шеф же сохраняет за собой ответственность за общее руководство, т.е. управленческую, которая не может быть делегирована.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблюдать некоторые правила: определять полномочия на каждый вид деятельности; избегать слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки; поощрять инициативу и качество работы.

Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам программы, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 6.8).

На рис. 6.8 показано, что за работу "1" ответственным является исполнитель "Г", а "Б" является соисполнителем. По работе "2" ответственным исполнителем является "А", остальные - соисполнители и т.д. Применение оперограмм позволит обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей.