Менеджер информационных потоков. Информационный менеджмент

[Процесс управления осуществляется посредством обмена информацией между управляющей и управляемой подсистемами. Сам процесс обмена информацией в менеджменте получил название коммуникации. Коммуникации являются связующим звеном между функциями управления.

Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять.

Пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее.

Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты поставленные цели.

Поэтому для эффективного управления организацией необходима качественная система информационного обеспечения и эффективно налаженные коммуникации]

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми (между отдельными личностями, группами или организациями). Это необходимый элемент деятельности менеджера, позволяющий общаться с подчиненными, получать информацию для принятия решений, поддерживать деловые контакты с партнерами

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена. Для этого необходимо должное внимание уделять всем элементам и стадиям коммуникационного процесса.

В процессе обмена информацией принято выделять 4 базовых элемента :

1) отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее

2) сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

3) канал - средство передачи информации;

4) получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят через несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Этапы коммуникации:

зарождение идеи;

кодирование и выбор канала;

передача;

декодирование.

Зарождение идеи . Обмен информацией начинается с формирования идеи или ее отбора. Отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. На этом этапе идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой формы, в которой может послужить для обмена информацией.

К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи. Менеджер всегда должен руководствоваться правилом "не начинай говорить, не начав думать".

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Устная информация может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, телеконференций и т.п.;письменная информация : путем подготовки и передачи различных документов (приказы, служебные письма, графики производства и отгрузки продукции и т.д.) через внутрифирменные информационные каналы, почту, в т.ч. электронную, факс и т.д.

Если канал не соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет не эффективным.

Выбор средств сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или более средств коммуникации. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее чем, только обмен письменной информацией.

[Второй этап процесса коммуникации можно сравнить с операцией упаковки продукции. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которая будет одновременно понятной и привлекательной для потребителя. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит "сбыта".

Считается, что для простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства передачи информации, например, докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. И наоборот, для сложных и важных сообщений необходимо использовать сложные средства, например, личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволяет расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей]

Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы довести идею до другого лица.

Не следует отождествлять отправку сообщения и его передачу. Передача осуществляется только в случае, когда получатель реально получил сообщение.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправки в мысли получателя. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

Если реакции на идею (сообщение) не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. Однако, с точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи.

[Исследования показали, что лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Одной из причин столь низкой эффективности коммуникаций является забвение того факта, что коммуникация - это обмен, в ходе которого обе стороны должны играть активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона "предлагает" информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ожидаемые результаты деятельности. Т.е. посредством осуществления обратной связи.]

Обратная связь - реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация. Это может быть любой сигнал получателя отправителю - кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т. д.

Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция на полученное сообщение. В этом случае устанавливается двусторонний коммуникационный процесс.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и искажения.

Помехи, создающие преграды на пути обмена информацией и искажающие ее смысл называются шумом . Источники шума, варьируют от языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

Рис. Процесс обмена информацией

Все большее количество российских бизнесов начинает изучать проблематику, связанную с информационными потоками. Что это за явление? Какое значение информационные потоки имеют для развития организаций? Каковы особенности применения методологии их изучения для предприятий разных отраслей?

Практическая значимость информационных потоков

В числе областей, в которых информационные потоки имеют наибольшую практическую значимость - это менеджмент предприятий.

Для того чтобы повышать эффективность выпуска товаров, а также их качество, осваивать производство новых типов и внедрять продвинутые технологии, руководители компаний задействуют широкий спектр научных и прикладных методов.

Информационные потоки в организации в значительной мере способствуют проведению качественной работы управленцев по всем отмеченным направлениям.

Исследуя их, компании могут успешно решать проблемы, связанные с эксплуатаций имеющихся производственных ресурсов.

Применение информационных потоков на производстве

Рассмотрим, посредством каких механизмов задействуются информационные потоки на предприятии. Как правило, компании стараются выстраивать их в системных проекциях. Основой для формирования которых выступают информационные ресурсы (имеющие как внутрикорпоративное, так и внешнее происхождение).

Типичная модель информационных потоков в компании, как мы уже сказали выше, отражает заинтересованность руководства предприятия в повышении качества менеджмента. Ее выстраивание подразумевает решение следующих основных задач:

внедрение систем управления на производственных линиях;
анализ качества источников информации, ее сбор, оценка значимости и перспектив задействования в бизнесе;
моделирование механизмов непосредственного влияния информации на производственные процессы;
создание и обновление корпоративной базы знаний;

Конкретный алгоритм выстраивания модели зависит, как правило, от отраслевой специфики компании. В некоторых сегментах обмен информацией как внутри корпорации, так и с внешним рынком может быть затруднен в силу секретности или же технологических затруднений в компилировании данных в файлы и последующей их передаче адресату.

Общепринятых критериев классификации, которые бы позволили однозначно назвать виды информационных потоков, в современной российской маркетинговой школе пока не выработано. Слишком много проблемных аспектов, отражающих изучение данных. Однако в среде экспертов достаточно распространена модель, подразделяющая потоки на типы в зависимости от характера информации. Так, они могут быть:

финансовыми;
технологическими;
маркетинговыми;

Это, безусловно, далеко не исчерпывающая классификация информационных потоков. Конечно, перечень можно продолжать. Конкретные примеры информационных потоков могут быть самыми разными. Важно только не перепутать их в силу созвучия с отраслевыми явлениями. Например, подразумевающие расчеты в наличной и безналичной форме каналы финансовые и информационные потоки, отражающие сведения, статистические или аналитические, о перемещениях денежных средств - это не одно и то же. Однако первые могут вполне качественно дополняться вторыми.

Задействование потоков как конкурентного инструмента

Если в компании внедрена корректно функционирующая система информационных потоков, то это может стать значимым конкурентным преимуществом фирмы. В каких аспектах?

Прежде всего в управлении технологическими процессами. Когда ответственные сотрудники компании соответствующим образом снабжаются нужной информацией, это позволяет им эффективнее оптимизировать те или иные этапы производства. Получаемые специалистами сведения позволяют выявлять наиболее значимые с точки зрения рентабельности бизнеса технологии, а также внедрять те, что с высокой вероятностью могут таковыми стать.

Другое преимущество, которое дает анализ информационных потоков - повышение качества менеджмента на уровне кадров.

Владея необходимыми данными, корпоративные структуры управления персоналом имеют в руках инструмент, позволяющий организовать работу внутрикорпоративных структур эффективнее.

Еще один конкурентный фактор, который компания может получить, используя в своей работе информационные потоки, заключается в лучшем распределении финансовых и материальных ресурсов.

Владея необходимыми сведениями, менеджеры будут знать, в каких объемах и куда следует направлять денежные потоки и сырье более интенсивно, а куда - менее.

Все три отмеченных фактора делают фирму более сильной в потенциальном противостоянии с конкурентами. Информационные потоки дают возможность, прежде всего, обогнать игроков рынка за счет более качественного выстраивания коммуникации между внутрикорпоративными структурами. Как результат - эффективнее производство, выше рентабельность, конкурентнее цены, а значит, растущая привлекательность в глазах покупателей или клиентов в своем сегменте.

Практика информационного менеджмента

Посредством каких практических механизмов компании осуществляют управление информационными потоками? Как правило, в основе обмена данными и их анализа лежит взаимодействие сотрудников, отвечающих за работу в соответствующих направлениях, через внутрикорпоративные документы, сетевые и веб-ресурсы, иногда - финансового характера источники. В них, как правило, в наиболее достоверном виде (в отличие от, например, устных переговоров, переписки между сотрудниками и т.д.) излагается текущее (или планируемое) положение дел в той или иной структуре организации.

Есть особая категория лиц, участвующих в управлении корпоративной информационной системой - генераторы сведений. Им принадлежит "авторство" тех типов данных, о которых речь идет выше. Главный нюанс здесь в том, что на предприятии (особенно, если это большая компания) в ряде случаев проблематично выявить конкретных сотрудников, участвовавших в генерации тех или иных сведений. Основная причина - значительная часть документов (особенно, финансовых) проходит многоступенчатые процедуры согласования и корректировки на уровне различных ступеней менеджмента.

Работа "авторов" информационных потоков может быть как спонтанной (то есть, документы формируются как побочный основной трудовой деятельности продукт), так и осуществляемой в штатном порядке - это могут быть специалисты, чья задача - генерировать как можно больше имеющих отношение к деятельности компании данных.

Данные, извлекаемые из внутрикорпоративных документов и прочих имеющих признаки достоверности источников, загружаются в информационную систему (условимся, что она в компании уже есть). После чего сведения анализируются и принимается решение, как именно задействовать документы. Если они носят характер предписывающих (например, являются инструкциями), то менеджеры могут посчитать нужным внести в них корректировки или же, наоборот, оставить без изменений. Если это, скажем, бухгалтерские бумаги, то соответствующие выводы по ним могут быть переданы в финансовый отдел для последующего анализа и составления отчета.

В конечном итоге все сводится к тому, чтобы информационные потоки как-то задействовались. А те, что не несут практической пользы, исключались из оборота. Прикладная значимость - главный критерий информации на предприятии.

Сетевые технологии

Ряд экспертов называет основным критерием качества функционирования корпоративной информационной системы задействование сетевых технологий. Что здесь имеется в виду?

Дело в том, что движение информационных потоков в идеале, как считают эксперты, должно происходить по принципу многовекторности. То есть, чем меньше закрытых (а также, однонаправленных) каналов - тем лучше. Чем больше компетентных людей участвует в формировании данных и обмене ими, тем эффективнее бизнес. С технологической точки зрения самым оптимальным каналом их взаимодействия будет сеть. На практике это может быть корпоративный веб-сайт. Необязательно при этом публичный - доступ со стороны пользователей интернета можно полностью или частично ограничить.

Сетевые технологии, безусловно, полезны также и с точки зрения выстраивания взаимоотношений между компанией и внешними игроками, которые, к слову, также могут быть генераторами сведений. Внешние информационные потоки, исходящие, к примеру, в виде обращений покупателей или коммерческих предложений от других организаций, во многих случаях являют собой данные, имеющие прикладную значимость.

Например, получив от клиентов некую совокупность запросов о выпуске товаров с характеристиками, которые пока не свойственны для выпускаемой продукции, менеджмент фирмы может принять решение запустить эти изделия в производство. Поскольку их хочет видеть на прилавке покупатель, сообщивший о своих пожеланиях посредством предусмотренного компанией информационного канала. Умение общаться с клиентами также можно причислить к конкурентным преимуществам в бизнесе.

Критерии качества информации

Рассмотрев, как формируются внешние и внутренние информационные потоки, мы можем изучить критерии, определяющие качество сведений, поступающих во внутрикорпоративный оборот. К таковым эксперты причисляют:

актуальность (своевременность);
правдивость (верифицируемость);
релевантность (отражение реальных проблем);
полезность (прикладная значимость);
понятность (однозначность интерпретации);
полнота (отсутствие необходимости в уточнении фактов);

Процесс, подразумевающий проверку информации, обращающейся внутри компании, на предмет вышеуказанных критериев, некоторые эксперты называют контроллингом (от англ. control). Задача специалистов, ответственных за эту работу - свести к минимуму присутствие в информационной системе компании данных, не соответствующих критериям.

О контроллинге

Ряд экспертов вкладывают в термин "контроллинг" дополнительный смысл. В частности, есть мнение, что это деятельность, связанная не только с анализом качества информации, но также и интерпретации ее, выявления аспектов, влияющих на прикладную значимость сведений. Кроме того, есть специалисты, сводящие значение термина "контролллинг" только лишь к деятельности финансово-хозяйственных структур предприятия. То есть, по их мнению, вся информация, что есть в обороте внутри фирмы, должна, в конечном счете, использоваться в целях оптимизации прибыли и расходов. Любая схема информационных потоков в соответствии с этой концепцией должна анализироваться на предмет влияния на рентабельность бизнеса.

Есть эксперты, несколько сужающие функции специалистов, занимающихся контроллингом. В их теории эта деятельность должна ограничиваться только лишь сбором информации от разных генераторов и распределением ее в компетентные отделы. В некоторых случаях контроллерами может формироваться оптимальная, по их оценке, структура информационного потока, формат его преподнесения. Анализом же ее и интерпретацией, полагают эксперты, должны заниматься структуры, специализирующиеся на том или ином направлении работы предприятия.

То есть, условно говоря, статистика, отражающая расход краски при выпуске игрушек, должна передаваться отвечающим за соответствующий производственный этап специалистам. Финансовые данные - в бухгалтерию, и т.д. Контроллинг подразумевает только статистическую функцию. Исследование информационных потоков выполняют компетентные структуры компании.

Ценность управления информационными потоками

Попробуем определить, в каких аспектах выражается набольшая ценность управления информационными потоками. Условимся при этом, что контроллинг занимает в этом процессе одну из центральных функций (а не только в части сбора данных и их структурирования).

Основная характеристика информационных потоков - концентрация целей менеджмента. Совокупность обращающихся внутри корпорации данных предопределяет качественное повышение уровня знаний каждого из отделов во многом за счет взаимодействия с другими структурами компании и взаимного осознания актуальности задач, которые стоят перед предприятием.

Работа с информационными потоками, равно как и контроллинг (при условии достаточной глубины его использования) позволяет обнаружить в бизнесе слабые места. Совершенствуются отдельные производственные связки, продукция фирмы становится лучше и конкурентоспособнее.

Работа с информационными потоками предполагает концентрацию ресурсов компании (не только материальных, но и кадровых), выявления наиболее сильных сторон в бизнес-модели, нахождения новых источников повышения конкурентоспособности, внедрения инновационных, ранее не опробованных в компании механизмов организации производства.

Использование информационных потоков в логистике

В каких еще сферах активно используются информационные потоки? В логистике однозначно. Чем это может быть обусловлено?

Для бизнесов, ведущих деятельность в сфере производства и продаж товаров, характерны не только информационные, но также и самые разнообразные материальные потоки - движение изделий от завода к потребителям, с посредниками и без, внутри страны и за рубеж. Собственно, за эту функцию и отвечает логистика, сформировавшаяся в самостоятельную отрасль. Важнейшая ее характеристика в том, что в ней информационные и материальные потоки могут исследоваться одновременно. Каким образом?

Эксперты полагают, что эффективное управление материальными потоками непосредственным образом зависит от качества обработки информации, которая обращается в логистических системах.

Здесь многое зависит от уровня знаний, которым обладают менеджеры и специалисты, проводящие соответствующий анализ.

Дело в том, что логистика - сфера относительно новая для России. И те критерии, что характерны для информационных систем, скажем, банковского или производственного типа, не вполне совместимы с данной отраслью.

Прежде всего, отмечают эксперты, на уровне методов и принципов. С технологической точки зрения логистический информационный поток вполне может быть исследован традиционными инструментами. Но то, как их корректно задействовать в методологическом аспекте, российская логистика еще только учится понимать, полагают эксперты.

Вместе с тем специалисты отрасли, как отмечают аналитики, делают определенные успехи. Это связано главным образом с интенсивной компьютеризацией логистической сферы. Сейчас доступ к ПК и сетевым технологиям есть у большинства сотрудников российских компаний, активно разрабатывается релевантное исследовательским и аналитическим задачам ПО. Логистические компании получают больше возможностей быть открытыми в рамках сетевых технологий - как в аспекте взаимодействия с другими игроками рынка, так и с точки зрения обмена данными с клиентами.

На первый взгляд ответ на этот вопрос достаточно прост. Информационный менеджер - этот сотрудник компании, который занимается вопросами управления, связанными с информационным обеспечением, обработкой информации и автоматизацией этих процессов.
Однако в большинстве российских компаний, не только малых и средних, но и в крупных вы не найдете сотрудника или группу сотрудников которые бы занимались специализированным менеджментом ИС. На вопрос кто занимается информационным обеспечением, скоре всего ответа получено не будет. Ответ на вопрос, кто занимается техникой и программными средствами для обработки информации, будет простым - «программисты». Под «программистами» будем понимать специалистов по программным средства Software в широком смысле.
Ситуация когда все вопросы применения информационных технологий решают «программисты» сложилась исторически. В основе любой ИС лежит совокупность приложений, отражающих ее ресурсы и представляющих непосредственный интерес для ее владельца и пользователей. Именно приложения составляют базу информационной системы, а не компьютеры, сети и программы, роль которых на самом деле вторична. «Полезность» ИС для конечного пользователя определяется именно приложениями. Это часто приводит к тому, что эффективность работы ИТ-подразделений оценивается по уровню помощи оказываемым сотрудникам компании при работе с этими приложениями. Согласно исследованию специалистов крупных западных компаний список из десяти причин наиболее частых вызовов административного персонала выглядит следующим образом: Не могу печатать
Конфликты или несоответствие DLL Забытый пароль Проблемы с входом в систему Проблемы с электронной почтой Проблемы с удаленным доступом Вопросы типа «как сделать?» Зависание или крах системы
Аппаратный сбой. Необходимость восстановления стертого файла.
Таким образом, и конечные пользователи ИС и менеджмент компании, как правило, имеют дело именно со специалистом по компонентам Software системы.
Другой фактор, влияющий в том что акцент в ИС сместился в область программных средств: программисты потратили много сил на то, что доказать самостоятельную ценность программ как изделий. Программы приобрели самоценность, как с точки зрения программистов, так и на взгляд менеджеров. Однако при такой точке зрения забывается тот факт, что ПАК - это всегда единое целое.
При рассмотренном выше подходе к управлению информационным обеспечением, обработкой информации и автоматизацией этих процессов все решения по формированию системы ложится на специалистов в области Software. При этом подразумевается, что программист энциклопедически образован. Он принимает все решения по архитектуре и конфигурации системы, выполняет рабочее проектирование, создает документацию, определяет требования к персоналу ИТ и конечным пользователям, проводит обучение сотрудников всех уровней системы и т.д.
Таким образом, специалист области Software берет на себя все функции информационного менеджера. При создании больших ИС на крупном предприятии опасность такого подхода вполне осознается менеджментом предприятия. Для малых предприятий, как правило, этого не происходит. С точки зрения руководства малого или среднего предприятия, достаточно привлечь в компанию «знающего человека», который решит все проблемы.
Специалисты области разработки и внедрения ИС подробно анализировали последствия такого подхода. Перечислим наиболее общие из них.
Программист создает информационную систему (включая непосредственно программные продукты) «под себя». При этом решения основаны на личных пристрастиях.
Нет единой концепции ИС. Концепция ИС и детали ее функционирования ни с кем не согласуются. Дефекты, выявленные в ходе внедрения, ликвидируются на ходу.
Неучтенные в ходе разработки требования конечных пользователей, разрешаются «по ходу дела». Модификация отдельных программ и комплексов программ не согласуются с общей структурой ИС. Не создается документация ни для проектных решений ИС, ни для программных продуктов. В этой ситуации работа компании во многом зависит от одного или нескольких человек. Уход авторов АИС может стать катастрофой.
Кроме перечисленных очевидных отрицательных сторон передачи управления системой специалисту области Software есть не и неочевидные. Отсутствие четкой стратегии развития ИС
Слабая связь решения в области АИС с общими задачами менеджмента компании: менеджеры не посвящают специалиста-информационщика в задачи компании, а он ими не интересуется. Отсутствие экономического обоснования эффективности АИС.
В условиях растущей зависимости эффективности функционирования компаний от ИС, возникает необходимость практически повседневное планирование деятельности ИТ-подразделения, включающее не только финансовый учет, но и ведение рабочего графика, согласованного со стратегическими целями всей организации. Специалисты области ИТ должны обеспечить требуемый уровень предоставления сервисов в определенные сроки и в соответствии с плановыми затратами.
Деятельность подразделений, обеспечивающих функционирование АИС компаний необходимо регулировать. Высокая значимость правил и регламентов определяется еще и тем, что они позволяют ИТ-менеджеру оценивать производительность службы и представлять высшему руководству компании объективные данные о результатах деятельности подразделения. Внедрение регламентов в повседневную жизнь вызывает головную боль у любого менеджера. Чтобы превратить сотрудников ИТ-департамента в своих союзников он должен убедить их в необходимости вводимых регламентов. Проще использовать директивный подход в форме приказа и жестко контролировать его исполнение. Однако в этом случае всю ответственность за конечный результат принимает на себя сам ИТ-менеджер, а для достижения успеха он должен досконально знать структуру ИТ- департамента и хорошо понимать особенности бизнеса организации.
Способ регламентации работы, состав и содержание регламентов следует выбирать исходя из специфики деятельности организации. В качестве основных можно выделить следующие правила и регламенты:
правила работы персонала в аварийных ситуациях; правила внесения изменений в информационную систему;
правила доступа;
регламент выполнения резервного копирования данных; регламент реагирования на запросы пользователей; регламент взаимодействия с другими подразделениями; соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement)
Разработка правил и регламентов, безусловно является задачей ИМ компании.
Три четверти возникающих в ИТ-инфраструктуре аварийных ситуаций в той или иной степени связаны с ошибками персонала - неквалифицированным обслуживанием, несанкционированным внесением изменений, тестированием новых решений без соответствующей подготовки, неправильным стратегическим планированием, не учитывающим динамику развития решаемых задач. Поэтому поддержание высокой квалификации людей, занимающихся поддержкой системы, и обеспечение их «боеспособности» также входит в задачи ИТ-менеджера.
Совершенно очевидно, что решение задач согласования деятельности ИТ-подразделения и всей компании, проблемы финансового учета, составления рабочего графика, регламентов, проблемы поддержания высокой квалификации персонала не может быть возложена ни на специалиста области Software, ни на специалиста по вопросам технологического оборудования.
К сожалению, многие все еще воспринимают науку управления и организации как бесполезное окологуманитарное словоблудие. ИТ-менеджер должен быть в первую очередь высокоэффективным организатором производства. Как результат, у компаний отсутствует доверие к идее подготовки ИТ-менеджеров учебными организациями. Поэтому предприятия предпочитают «выращивать» ИТ-управленцев (=ИТ-менеджер) самостоятельно (в основном - из технических специалистов). Такой подход вполне оправдан, поскольку практический опыт действительно великий учитель, а результаты работы характеризуют человека лучше любых экзаменов. Но у обучения методом «проб и ошибок» есть и свои минусы. Многие проблемы в ИТ-менеджменте являются типичными, и современная индустрия уже выработала эффективные приемы их решения.
Сегодня ИТ-менеджер - это отдельная специальность, которая требует специфического набора знаний. К сожалению, пока не существует единого образовательного стандарта, регламентирующего подготовку ИТ-менеджеров.
Масштаб задач по управления ИТ-подразделениями компаний говорят в пользу профессионального информационного менеджмента. Для решения этих задач необходимо не
только знания в области ИТ, но и знания в области менеджмента, экономики, финансов, права.
Сложность задач, стоящих перед современным ИТ-менеджментом, порождает необходимость адекватного профессионального роста самих менеджеров области ИМ. Однако в большинстве случаев руководители предприятий не готовы вкладывать средства в повышение квалификации ИТ- менеджеров. Тем не менее, программы подготовки высших менеджеров до уровня Master of Business Information (MBI) или Chief Information Officer (CIO) постепенно приобретают в России все большую популярность.
Таким образом: сотрудник, который занимается планированием в области ИС, принимает решения об архитектуре и структуре системы, занимается вопросами организации внедрения, эксплуатации и сопровождения АИС, в общем, тех задач, которые выделены в задачи ИМ - это именно менеджер информационных систем. Для эффективного выполнения функций менеджмента он не должен брать на себя вопросы технического обслуживания и программирования.

Еще по теме Глава 1.5. Кто такой информационный менеджер?:

Глава 2.1. Формирование технологической среды информационных систем
3.1.2. Особенности инноваций в области информационных технологий
ГЛАВА II ПРИЗНАКИ И ВИДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО КРЕДИТА. УСЛОВИЯ, БЛАГОПРИЯТСТВУЮЩИЕ ЕГО РАЗВИТИЮ

- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство -

ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (SIM) - СОВРЕМЕННОЕ НАПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ. СОСТОЯНИЕ SIM НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Кольцова Л.Н.
Офис-файл №119-120 декабрь 2008 - январь 2009

Разразившийся кризис не только изменит российскую экономику, но и послужит толчком к инновационным изменениям в самой системе управления в организациях. Информация в этом случае становится не просто двигателем прогресса, она по сути часть организационного менеджмента, который не может функционировать и зависеть от «случайности» получения информации или «владения информацией отдельными избранными», а должен работать как процесс - позволяющий предоставлять работникам, принимающим решения, необходимую оптимальную практическую информацию, которая позволит им достичь поставленных целей.

Информация, коммуникация – зачем это нужно?

Мы живем в мире, где все тесно связано и решение управленческой задачи напрямую зависит от информированности лица принимающего решение. При этом согласно данным приведенным на портале HRM.ru :

«Об изменениях в своих организациях сотрудники американских компаний чаще всего узнают от своих коллег, а не от руководства. Неформальные информационные каналы являются главным источником информации для 68% работников государственных учреждений, 65% сотрудников компаний высоких технологий и 46% работников финансового сектора. В качестве информационных каналов участники опроса проведенного исследовательским центром International Survey Research (участниками его были 16 тыс. работников из 104 американских компаний) чаще всего упоминали ""слухи"", ""сплетни"" и ""разговоры около аппарата с питьевой водой"".

Проблема актуальная не только для западных компаний, приведу далее уже не статистические данные, а один из примеров управления в российской фирме:

«Перед финансовым департаментом была поставлена задача снижение дебиторской задолженности, перед департаментом маркетинга и продаж – привлечение новых покупателей за счет предоставления расширенного списка льгот». На первый взгляд правильно поставленные управленческие задачи в итоге не только не были решены, но и привели к серьезному конфликту между подразделениями организации, по причине: не согласованности действий подразделений. Зачастую отсутствие информации о том, что делает соседнее подразделение, приводит не только к тяжелым экономическим потерям, но при этом возникает более сложная утрата: «потеря веры в то, что благосостояние одного во многом зависит от успехов другого». А ведь казалось, чего проще необходимо наладить процесс «внутренних информационных потоков», основная задача которого и состоит в том, чтобы доводить до сведения сотрудников актуальную и достоверную информацию, необходимую им для плодотворной работы, обрисовывать полную картину того, что происходит в организации. Но одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечивается существование и эффективная деятельность организации. При этом под информацией мы понимаем - совокупность хранимых и передаваемых сведений об окружающем мире и протекающих в нём процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством. А под коммуникацией - средства сообщения и связи, информационные контакты, включающие в себя шесть элементов: источник, сообщение, канал коммуникации, получатель, а также процессы кодирования и декодирования.

Рассмотрим пути эволюции процесса «информационный поток» в «информационный менеджмент» и для этого воспользуемся схемой жизненного цикла организационного развития (рис.1.) предложенной Емельяновым Е.Н. и Поварницыной С.Е. (Организационное развитие, 1996, № 2).

Рис. 1. Жизненные циклы организации

1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис

Первый цикл развития – «тусовка».

На этапе «тусовка» – организация может позволить себе индивидуальную работу работника или подразделения по сбору, обработке и передаче информации. Основные усилия менеджмента сосредоточены в этом случае на оттачивании профессионализма в коммуникациях партнеров. Основные задачи, которые решает менеджмент в еще не выделенном бизнес-процессе формулируются так:

Обеспечение качественного проведения переговоров,
Применение методов интерактивных коммуникаций, в т.ч. вопросы очных интерактивных форм работы (организация работы с группами разного уровня, семинары, тренинги, подготовка модераторов из числа сотрудников компании),
Использования инструментов корпоративных медиа (дискуссии через газету, intranet, интернет-конференции, видеоконференции, ящики для предложений),

Для реализации этих задач лежащих в области коммуникаций привлекают специалистов из областей: рекламы и PR и/или по работе с персоналом, так как их профессиональные навыки позволяют решать данные вопросы.

На этом этапе очень важным является этап «получение-передача информации», при этом владельцы информации превращаются в ключевых работников, а информация сосредотачивается в подразделениях по виду их деятельности, т.е. если необходимы данные о текучести кадров, их можно получить только в HR подразделении. Руководство, испытывая информационный голод, тратит много усилий на обучение сотрудников способам передачи информации друг другу, при этом зачастую получившие навыки передачи информации работники - начинают использовать ее с «максимальной выгодой для себя». Руководство, осознав всю сложность положения, когда оно по сути своей является заложником сотрудника, который может (хочет) или не может (не хочет) предоставить информацию пытается контролировать этот процесс. Но контроль - за передачей, а также наличием и отсутствием информации бывает очень затруднен и сложившаяся ситуация вынуждает руководство переходить в следующую стадию развития механизация хранения и обработки информационных данных .

Второй цикл развития – «механизация»

На этапе «механизация» целью управления является систематизация информационных данных. Задачу по сохранению, пополнению и оперативному предоставлению информации на этом этапе призваны обеспечить IT-службы. Для этого IT - специалисты внедряют системы: для управления отношениями: с покупателями (CRM) и поставщиками (SRM), с персоналом (HRM), для упорядочивания информационных потоков внедряют электронный документооборот и т.д. При этом хранилищем информации является не отдельно взятое подразделение, а бизнес-софт - являющийся рабочим инструментом контроля над ресурсами в т.ч. и информационными. При этом от настройки «прав доступа работника» специалистом IT-подразделения зависит информированность потребителя информации. Складывается парадоксальная ситуация – бизнес-процесс «информационный поток» уже выделяется, но у него все еще нет владельца, т.к. ранее исполнявшие отдельные задачи специалисты не обладают всем комплексом знаний и навыков для управления им, а IT-службы не хотят заниматься вопросами, выходящими за рамки своей компетенции. При этом любое изменение в каналах связи (например, в предоставление прав доступа к информации), очень часто грешит неоперативностью (со стороны IT специалистов) и слабым контролем (со стороны менеджмента). Решив вопрос контроля над информацией и коммуникациями на уровне ключевой работник, организация становится заложником другой службы – IT. Кроме того возникает вопрос о профессиональном управлении коммуникациями, как в организации, так и вне нее.

Третий цикл развития – внутренне предпринимательство или целевое управление (МВО).

При достижении третий стадии развития цель формулируется так - совершенствование процесса передачи информации, при этом речь идет об управлении коммуникациями в каждом отдельно выделенном бизнес-процессе. Организация испытывает потребность не только в собирании, хранении и скорости передачи (обработки) информации, ей необходимо знать, кто отвечает за качество передачи той или иной информации. Задачу качество в рамках выделенного бизнес-процесса призваны решать профессионалы (они получили профильное образование в данной области). Так в организации появляются специалисты по внутрикорпоративным, маркетинговым и PR коммуникациям, а также специалисты по работе с акционерами и .

Для них информация – это сведения, которые снижают неопределенность знаний потребителя о тех или иных объектах или процессах (например, бизнесе), и как следствие все их усилия заключаются в реализации информационных аспектов: создании и ведении фондов фирменной информации, подготовке аналитических материалов, создании рекламной продукции в своем направлении. При этом очень часто их действия не скоординированы. Так, например, специалист по внутрикорпоративным коммуникациям может просто быть не в курсе мероприятий, которые проводит специалист по маркетинговым коммуникациям, а специалист по PR не знает о программах проводимых IR-специалистом. Возникают эти проблемы зачастую от того, что каждый из вышеназванных специалистов реализует свой функционал в рамках подразделения, в котором он работает, а общекорпоративная политика «в области информации и коммуникаций» отсутствует или известна только первому лицу. Контроль за работой специалиста в области информации и коммуникаций осуществляет начальник, управляющий конкретным бизнес-процессом и целью которого является достижение ключевых показателей деятельности в своем направлении. Так как деятельность любой организации направлена на оптимизацию использования ресурсов и поэтому перед руководством фирмы встает вопрос об информационном менеджменте .

Четвертый цикл развития – менеджмент качества

Качественное использование ресурсов на этом этапе достигается за счет системного управления информацией и коммуникациями в организации, т.е. встает вопрос об информационном менеджменте. Информационный менеджмент - это процесс управления, не только людьми обладающими информацией, но и действиями позволяющими выделить цепочки бизнес-процессов, под которые подстраиваются организационные структуры и I Т-поддержка. При этом информационный менеджмент – это один из немногих процессов в организации, который существует в рамках жестко заданных ограничений, таких как:

На вход процесса поступает информационная потребность, на выходе - сформированный информационный сервис, который предоставляется заказчику и конечному пользователю.
Процесс протекает независимо от организационной структуры и функциональных бизнес-задач /операций.
Процесс управления информацией может также протекать в обратном направлении: от сформированного сервиса происходит анализ I Т-инфраструктуры и выявляется новая потребность, которая до этого не рассматривалась или была невостребованной.

Эта цель достигается в процессе управления информацией (Information Management Proccess), которая начинается (на входе) с выявления или поступления информационной потребности внутреннего заказчика системы, а на выходе формируется перечень средств и данных, необходимых для достижения поставленных целей. Задача в этом случае заключается в выявлении данного процесса, его регламентации, реинжениринге (кардинальной перестройке процесса), а также создании и поддержке основных информационных сервисов. Отвечают за управление данным процессом специалисты (менеджеры) по управлению информационными потоками, а реализуется все это за счет внедрения системы информационного менеджмента (SIM), при этом она является составной частью общей системы менеджмента.

Рис. 2. Роль SIM в принятии решения в организации

Система информационного менеджмента (SIM) позволяет установить контроль за прохождением информации за счет: формализации доступа к информации, наличия стандартов к форме и качеству передаваемой информации, а также заранее определенному каналу для ее передачи.

Рис. 3. Составляющие SIM в организации

Это хорошо видно на примере опыта внедрения SIM на базе российской компании, имеющей сеть разветвленных подразделений. Цель, которую поставило руководство фирмы при внедрении SIM, оно сформулировало так: Повысить скорость и качество прохождения информации от генерального директора до рядового работника. Для решения этой задачи специалисты, которые осуществляли внедрение использовали имеющиеся описания бизнес-процессов и провели исследования о состоянии информационного поля в компании. В результате были получены данные о:

Наличии той или иной информации в подразделениях;
Потребностях работников в информации;
Последствиях при некачественном исполнении функционала: из-за отсутствия необходимой информации или чрезмерной информативности работника;
Информационных потоках, протекающих в организации;
Предложениях работников по улучшению работы с информацией;
Удовлетворенности качеством, количеством и скоростью предоставления информации.

На основе полученных данных были определены задачи стоящие перед организацией в целом:

Необходимость проведения работ по внедрению управления бизнес-процессом «Информационный поток и коммуникация» с выделением ответственных за управление им.
Разработка стандартов для получения-передачи информации по каждой должности и направлению деятельности, в т.ч. создание банка отчетов и другой документации в «1С:Предприятие8».
Изменение порядка взаимодействия с заказчиками, поставщиками и работниками за счет перехода на автоматизированные средства связи (создание в рамках действующей Internet -страницы разделов для индивидуальной работы персонала, заказчиков, поставщиков).
Изменения в корпоративной культуре за счет:

Развития горизонтальных и вертикальных каналов связей со стационарными подразделениями на платформе «1С:Предприятие8» в интеграции с внешними программами (I nternet, мобильная почта, банк-клиент, интернет-магазин и т.д.)
Внедрения услуги «Мобильная почта» для оперативной работы с не стационарными работниками.
Закрытия направления корпоративная газета (как не эффективного канала для информирования работников), переход на SMS сообщения (для срочной передачи информации) и развитие направления индивидуальная web -страница (при организованном интернет-доступе или с помощью мобильной почты).

Для реализации задачи поставленной руководством предприятия необходимо было не только внедрить «1С:Предприятие 8», но и существенно его расширить дополнительными видами: справочников, документов и отчетов, организовать в режиме online работу всех удаленных подразделений, организовать работу с мобильной почтой, интернетом, провести работу по оснащению видеокамерами удаленных подразделений. Например, внедрение работы с мобильной почтой потребовало не только внесения данных о мобильном телефоне каждого работника (с предоставлением ему определенных прав доступа на индивидуальную страницу), но и простому обучению как воспользоваться предоставленной услугой. Кроме всех работников компании обучение проходили также представители заказчиков и поставщиков. На рис.4. видно как формируются ежедневные данные не только сотрудниками компании, но и контрагентами (заказчиками, поставщиками)

Рис. 4. Роль SIM во взаимоотношениях с контрагентами

Внедрение SIM сопровождалось рядом изменений:

Снизилось сопротивление (инертность) изменениям в организации
Произошли изменения в корпоративной культуре организации за счет не просто принятия изменений, а получения удовольствия у большей части сотрудников от внедрения на его участке «новинки». Можно говорить о том, что компания стала инновационной
Изменились коммуникации внутри компании и вне ее. Компания научилась быстро внедрять эффективные IT и коммуникативные решения необходимые для достижения бизнес-целей компании

Внедрение только «1С:Предприятие8», не позволило бы решить вопрос повышения коммуникативности подразделений. Комплексное использование всех возможных для организации каналов коммуникации с сотрудниками дает видимый эффект при проведении глобальных организационных изменений.

Причем разные группы работников положительно оценили изменения.

Так руководители в первую очередь оценили возможность воспользоваться в программе «1С:Предприятие8» отчетом «рапорт руководителю» (он позволяет организовать регулярное формирование и доставку ответственным лицам информации о текущем состоянии дел на предприятии. Важно, что для этого руководителю не требуется самому составлять запросы и даже просто запускать "1С:Предприятие". Будучи единожды настроен, механизм "Рапорт руководителю" может в соответствии с заданным регламентом - например, каждый день в 9:30 автоматически публиковать в интранете или отправлять по заданным адресам электронной почты отчет, в котором разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном для руководителя виде). Также оказалось, что можно существенно сократить трудозатраты на командировки между офисами. Для начальников отделов эффект заключался в повышении скорости прохождения бизнес-процесса, так раньше на оформление одного работника отдел кадров тратил 1,5-2 часа времени и это в лучшем случае, а сейчас максимум 40 минут. Эффект был достигнут за счет того, отпала необходимость звонить в отделы: охраны труда и ТБ, бухгалтерию, ОТиЗП, будущему наставнику, т.к. данные им стали поступать оперативно. Кадровик уже не ведет кандидатов на инструктаж, а инженер по ТБ приходит в комнату переговоров и пока HR оформляет сотрудника, инженер проводит инструктаж по ОТ и ТБ. Да и рядовые исполнители почувствовали позитивное влияние внедрения системы информационного менеджмента. Например, раньше им для получения любой справки необходимо было неоднократно приезжать в головной офис (или пытаться дозвониться им по телефону), сейчас работник заказывает необходимую справку на своей web-странице и на следующий день получает с курьерской почтой.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что:

Необходимость управления таким ресурсом как информация, возникает с возникновением потребности в качественном менеджменте, что в период кризиса особенно актуально
Во внедрении системы информационного менеджмента заинтересованы не только руководители, но и все работники организации, так как повышается не только эффективность управления, но удобство работы
Внедрение система информационного менеджмента в компании является проявлением ее корпоративной культуры, показывает инновационность и современность компании, позволяет ей с достоинством отвечать на новые вызовы.

1) IR (Investor Relations) - специалист по связям (отношениям) с инвесторами, который отвечает за повышение уровня понимания ими факторов, влияющих на стоимость активов.

Управление информационными потоками можно подразделить на внешнее и внутреннее.

Предприятие в метасистеме является самостоятельным субъектом деятельности, имеющим большую свободу действий, поэтому управление им со стороны внешних систем ограничено некоторым множеством ситуаций, при попадании в которые оно подлежит управляющему воздействию.

Под ситуацией, обычно, понимается единовременное описание состояния предприятия в форме множества его параметров.

Сущность внешнего управления состоит в том, чтобы предприятие либо оказалось в некоторой заданной ситуации, либо осуществило регламентированное поведение при добровольном достижении им определенной ситуации.

На наш взгляд, внешнее управление состоит в передаче предприятию информационных продуктов и контроле за изменением его поведения. Однако специфика ситуационного управления состоит в том, что управляющие системы направляют информационные потоки не непосредственно предприятию, а в информационное поле. Предприятие обязано самостоятельно найти и приобрести все необходимые информационные потоки, регламентирующие его поведение в тех ситуациях, в которых оно может оказаться. Отсутствие необходимых информационных потоков или их неправильное истолкование не принимается во внимание.

Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов.

Каждый шаг его деятельности сопровождается принятием управленческого решения.

Для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен целенаправленно собрать всю информацию о состоянии и условиях функционирования его предприятия в рамках требований управляющих систем метасистемы. Иными словами, менеджер должен выбрать и приобрести все информационные потоки, относящиеся к его деятельности.

Однако информационные накопители создаются и размещаются, не сообразуясь с желаниями и потребностями менеджера. В рыночных условиях накопители продают имеющиеся у них информационные потоки предприятию, однако, первичный сбор ими информационных продуктов и изделий осуществляется в общем случае хаотично. Иными словами, они не могут дать менеджеру полного информационного обеспечения его управленческих решений.

Конкуренты предприятия находятся с ним в одном информационном поле, поэтому, чем более умело, организована на предприятии эффективная система поиска и приобретения информационных потоков, тем выше его конкурентоспособность.

Внешняя система направляет свои информационные потоки для того, чтобы предприятие адекватно изменило свое поведение, однако это возможно лишь в том случае, если менеджер предварительно был обучен правильному восприятию соответствующего информационного продукта.

Исследователи в области теории информации обращают внимание на то, что для понимания и последующего использования конкретной порции информации получатель должен обладать определенным запасом знаний. Совокупность знаний, позволяющих распознать некоторое множество информационных продуктов называется информационным потенциалом

Обучение, или формирование информационного потенциала, менеджера осуществляется с помощью информационных потоков, вырабатываемых внешними системами и посылаемых в информационное поле. Естественно разделить все информационные потоки на управляющие и обучающие. Следует заметить, что сами системы такого явного деления не предполагают.

Вырабатывая управляющие информационные потоки, системы не заботятся о том, чтобы самим же изготавливать адекватные им обучающие информационные потоки. Предполагается, что менеджеры уже получили их ранее в учебных системах или что какая-то другая система их уже выпустила или выпустит позже. Наиболее ярко это выражается в финансовой сфере, когда постановления Правительства разъясняются затем налоговой службой или центральным банком.

Обучающие информационные потоки направляются в то же глобальное информационное поле, где они смешиваются с другими управляющими информационными потоками и нейтральными информационными изделиями.

При подготовке управленческого решения выработка возможных вариантов должна согласовываться также и с ограничениями, накладываемыми управляющими системами. Однако степень ограничений зависит от вида управляющей системы.

Отношение управляющих систем к предприятию определяется их положением в метасистеме (государственные органы) или опытом предыдущей деятельности (конкуренты, партнеры). Права одних систем по отношению к предприятию могут быть безусловными (государственные органы), других - условными (добровольное взаимодействие с партнерами), а третьих - смешанными (условными до взаимодействия и безусловными после взаимодействия с партнерами - договорные отношения).

Прямой и постоянный контроль за поведением предприятия осуществляет государственная система управления, состоящая из управляющих и контролирующих систем.

Если управляющая система регламентирует поведение предприятия только в случае соответствия его состояния определенной ситуации, она посылает ситуативные управляющие информационные потоки. При этом регламентированное поведение может быть либо обязательным (нормативным), либо рекомендательным. Управляющие информационные потоки можно разделить соответственно на нормативные и методические.

Информационный потенциал менеджера должен обеспечить восприятие всех видов информационных потоков, чтобы его управленческие решения не привели к отрицательным последствиям для предприятия. Жизнеспособность предприятия напрямую зависит от его информационного потенциала.

В процессе управления встречаются самые различные ситуации, весьма сложные проблемы и задачи. Поэтому менеджеру приходится принимать организационные, экологические, организационно-экономические, социальные, социально-экономические, производственно-технологические и технические решения.

При рассмотрении организационно-экономических решений видно, что принимая решение, менеджер должен выполнить следующие шаги, обеспечивающие согласованность с требованиями метасистемы:

1. формализовать будущую ситуацию, в которой окажется предприятие;

2. выявить множество систем, управляющих предприятием в данной ситуации;

3. классифицировать эти системы по степени их прав в отношении предприятия;

4. найти и приобрести обучающие информационные потоки;

5. переработать обучающие информационные потоки для увеличения информационного потенциала;

6. найти и приобрести управляющие информационные потоки;

7. переработать управляющие информационные потоки и зафиксировать ограничения и требования управляющих систем по отношению к предприятию.

При выборе конечного варианта необходимо учесть результаты информационного анализа требований внешней среды.

В условиях дефицита необходимых управляющих информационных потоков и соответствующего информационного потенциала менеджер генерирует также и вредные варианты управленческого решения, которые наравне с полезными рассматриваются при выборе рационального решения.

Выход из положения состоит в том, что в процессе подготовки решений принимают участие несколько сотрудников. Организационная структура предприятия предусматривает разделение функций между подразделениями и отдельными специалистами и, следовательно, распределение принимаемых решений между ними. Менеджер, лицо, персонифицирующее предприятие и отвечающее за действия своих сотрудников, придает их решениям статус поведения предприятия.

Однако метод разделения функций не гарантирует принятия рациональных решений, особенно это касается стратегических решений.

Менеджер не вырабатывает стратегических решений индивидуально, а привлекает, как правило, руководителей функциональных подразделений и отдельных специалистов, поручая им, в дополнение к основной работе, выполнение отдельных компонентов процесса принятия решения. Функциональные руководители, подготавливая решение со своих позиций, как правило, не имеют возможности и потребности согласовывать их с учетом последствий для всего предприятия.

Чтобы обеспечить возможность распознавания всех управляющих информационных потоков, главный менеджер может и должен использовать информационный потенциал членов своей команды и других специалистов. Совокупная способность всех членов команды менеджеров преобразовывать поступающее на предприятие множество информационных потоков в процессе принятия управленческих решений называется информационным потенциалом команды менеджеров.

Направляемые в глобальное информационное поле обучающие и управляющие информационные потоки смешиваются с другими источниками точечной информации. В метасистеме предполагается, что инициатива в поиске и приобретении информационных потоков должна исходить от самого предприятия. Отсутствие идентифицирующих признаков в информационных потоках создает дополнительные трудности при поиске менеджером необходимых ему информационных потоков и приводит к информационным потерям. Недополучение информационных продуктов непосредственно влияет на величину экономического ущерба, наносимого предприятию управляющими системами в качестве наказания за нарушение установленных правил.

Частично решают проблему приобретения информационных потоков специализированные системы информационного обслуживания (СИО) вне и внутри предприятия.

Системы информационного обслуживания являются инструментом управления КИС предприятия.

СИО самостоятельно или по заказу приобретают информационные потоки у управляющих систем или информационных накопителей (библиотек, магазинов), накапливают их, изготавливают дубликаты, часть из которых попадает на переработку непосредственно команде менеджеров или другим специалистам.

Хранящиеся в СИО предприятия информационные потоки становятся его информационным ресурсом.

Некоторая часть информационных потоков, накапливающихся в архиве, никогда не попадает (по разным причинам) на переработку, и, следовательно, предприятие несет информационные потери, которые приводят к ущербу от отсутствия информации и от бесполезных затрат на приобретение информационных потоков. Сам по себе информационный ресурс предприятия не влияет на качество принимаемых решений.

Необходимость различия информационного ресурса и информационного потенциала состоит, прежде всего, в том, чтобы менеджер при распределении финансовых средств и планировании работ четко осознавал процедуру повышения информационного потенциала.

Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса.

Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако, целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.

Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами.

Формирование необходимого информационного потенциала должно быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживание.

Функциональная специализация команды менеджеров

Этап принятия решения	Ответственный менеджер	Действия
1. Прогнозирование поведения внешней среды	Экономист-исследователь	Мониторинг и статистический анализ основных характеристик поведения конкурентов, потребителей; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
2. Прогнозирование поведения предприятия	Менеджер-технолог	Мониторинг и статистический анализ основных характеристик деятельности предприятия; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
3. Формирование цели, которую необходимо достигнуть	Главный менеджер	Признание необходимости принятия конкретного решения; согласование стратегических и тактических целей; выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных, людских); установление ограничений (временных, экономических, экологических, социальных)
4. Измерение текущего и планируемого конечного состояния системы	Менеджер-технолог	Выбор контролируемых параметров состояния системы; разработка методики измерения системы; фиксация результатов измерения
5. Целенаправленный сбор информации, влияющей на принятие решения	Менеджер-юрист	Формализация целевой ситуации; выявление множества систем, управляющих предприятием в этой ситуации; классификация этих систем по степени их прав в отношении предприятия; поиск, приобретение и переработка обучающих информационных потоков; поиск, приобретение и переработка управляющих информационных потоков;
6. Выработка вариантов решения	Экономист-конструктор	Логическое конструирование возможных вариантов; мозговой штурм для выработки оригинальных вариантов
7. Выбор критериев сравнения вариантов	Главный менеджер	Формулировка критериев (экономических, экологических, технических, социальных, нравственных); установление приоритетов критериев
8. Сравнение вариантов	Экономист-конструктор	Математическое моделирование; проведение экспертной оценки; приведение вариантов к единой базе
9. Выбор по критериям одного рационального варианта	Экономист-конструктор	Придание выбранному варианту статуса окончательного управленческого решения
10. Воплощение в жизнь	Менеджер-технолог	Построение дерева решений для функциональных подразделений; согласование сроков выполнения отдельных этапов; распределение ресурсов
11. Оценка результата достижения цели	Менеджер-технолог	Оперативный контроль за ходом реализации; своевременная корректировка управленческого решения; переход к началу цикла выработки очередного решения

Принятие управленческих решений - основная и ответственная функция менеджера. Нарушение правил поведения в метасистеме приводит предприятие к экономическим потерям (вплоть до банкротства и ликвидации), делающим его деятельность бессмысленной.

Целесообразно создать на предприятии команду менеджеров в составе: главный менеджер, менеджер-юрист, экономист-исследователь, экономист-конструктор и менеджер-технолог. Команда должна владеть ПЭВМ, чтобы иметь возможность использовать информационные базы данных и применять математические модели поведения организационных систем при подготовке и принятии управленческих решений.

Внутреннее управление информационными потоками базируется на понятии документооборота.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько быстро и качественно происходит обработка всей необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Это движение документов называется документооборотом. Он должен быть организован таким образом, чтобы не было задержек и скоплений документов на рабочих местах. С этой целью в организациях необходимо разрабатывать маршруты прохождения документов и устанавливать конкретные сроки их нахождения у каждого исполнителя, осуществлять контроль за их прохождением по всем рабочим местам.