Выработка эффективного распределения денежных средств в процессе деятельности компании – ключевая задача высшего менеджмента организации. Финансовое планирование определяет не только текущее положение дел, но и перспективы развития предприятия, его положение в конкурентной среде.
Понятийные основы финансового планирования
Финансовое планирование и бюджетирование – это аспект деятельности предприятия, который подразумевает управление денежными средствами фирмы с помощью создания фондов, координации процессов движения выручки; управленческие решения в бюджетировании должны быть сообразны с текущим экономическим положением, предполагаемыми доходами, целями и задачами для различных временных периодов.
Основные показатели, планируемые для достижения, отражаются в финансовом плане – корпоративном документе, отражающем предполагаемые приход и расход финансов. Финпланы различают по сроку составления:
- краткосрочные (прогноз до одного года; краткосрочный план также называют «бюджетом». Бюджет отражает месячное или квартальное движение средств в экономическом и инвестиционном поле.);
- среднесрочные (прогноз от одного до трех лет);
- долгосрочные (свыше 3-х лет).
Еще двумя важными понятийными единицами теории бюджетирования являются термины «вертикальное бюджетирование» и «горизонтальное».
Горизонтальное подразумевает, что бюджет составляется подразделениями компании без вмешательства высшего руководства. Топ-менеджмент подключается только тогда, когда отделы не могут достичь договоренности.
Вертикальное планирование бюджета состоит в том, что каждое подразделение утверждает финплан с руководителем. Менеджер может корректировать распределение расходов по статьям, исключать статьи вовсе или формировать новые.
Бюджетное планирование финансовой деятельности главной целью преследует максимальное извлечение чистой прибыли на определенном временном отрезке. Под чистой прибылью в менеджменте и экономике понимают прибыль после освобождения от всех издержек по итогам периода.
Цели бюджетного планирования
Расширенный список задач, которые руководство компании обязано решить для корректировки или внедрения стратегии планирования бюджета на предприятии:
- обеспечение межведомственной работы, кооперации отделов и подразделений;
- создание и отработка системы контроля за исполнением финансового плана предприятия;
- координация текущего планирования;
- оценка текущих затрат предприятия.
Эксперты утверждают, что наиболее сложным моментом является внедрение новой стратегии планирования финансов. Для того чтобы минимизировать «осложнения» руководство должно придерживаться такой линии действий:
- изучение текущего состояния кооперации подразделений и отделов, анализ регламентов и должностных инструкций;
- обучение персонала;
- реорганизация подразделений наиболее щадящим способом;
- работа по совершенствованию корпоративных стандартов;
- разработка корпоративной системы отслеживания финансовых операций и выполнения плановых показателей.
Теория менеджмента выделяет основные принципы, которых должны придерживаться руководители при планировании бюджета предприятия:
- Принцип участия: каждый сотрудник вне зависимости от должности является участником процесса финансового бюджетного планирования;
- Принцип единства: планирование должно носить системный характер;
- Принцип непрерывности: планирование ведется в течение всего цикла реализации бюджетной стратегии, даже если плановые показатели достигнуты раньше срока;
- Принцип точности предполагает максимальную детализацию финплана;
- Принцип научности: при разработке стратегии должна использоваться теоретическая база и эмпирические данные;
- Принцип единоначалия: окончательные решения по спорным вопросам бюджетирования принимает топ-менеджмент;
- Принцип конъюнктуры: внедряемые программы финансового планирования должны соответствовать текущей рыночной ситуации.
Выработка управленческих решений должна основываться на методах экспертных оценок и экстраполяции. Метод экстраполяции предполагает использование объективных данных финансовых показателей за отчетный период. Метод экспертных оценок заключается в привлечении отраслевых специалистов для участия в прогнозировании финансовой ситуации на планируемый период.
Методология финансового планирования
Процесс планирования бюджета должен быть ориентирован на использование обширной методологической базы экономики предприятия и теории менеджмента. Допускается применять такие методы:
- нормативный: максимальная регламентация всех аспектов деятельности компании, т. е. внедрение нормативов оплаты труда, расходов материала, использования производственных мощностей;
- метод денежных потоков: в качестве основного расчетного показателя используются суммы и сроки поступления денег на счета организации;
- экономико-математический: использование матанализа и компьютерного моделирования для формирования финансового плана;
- балансовый: основывается на таком расчете пропорций расходования средств, при котором будет обеспечиваться полноценное функционирование и равномерное развитие подразделений компании;
- расчетно-аналитический метод: рассматривает бюджетное планирование как динамический процесс; внедрение изменений должно производиться с учетом текущих показателей.
Выбор методологического направления должен зависеть от рода деятельности компании, степени разветвленности ее структуры и характера движения финансовых потоков.
Составляющие бюджета предприятия
В прикладном аспекте бюджетирование финансового планирования организации сводится к формированию нескольких бюджетов предприятия различного уровня. Бюджеты предприятия делятся на два типа: операционный и финансовый.
Финансовый бюджет включает в себя три уровня:
- инвестиционный:
- баланс денежных средств: отражает все возможные поступления средств за отчетный период;
- прогнозируемый бюджет: отчетный документ, отражающие предполагаемое состояние дел на конец периода. Иногда сопровождается детальным SWOT-анализом, содержащим сведения о возможностях и угрозах на протяжении отчетного периода;
Этот тип отражает итоговые показатели, определяет успешность выполнения финплана в целом.
Операционный бюджет содержит в себе еще большее количество и показывает текущую ситуацию на предприятие, дает детальное представление о расходовании средств подразделениями. Данный тип включает в себя следующие уровни:
- бюджет продаж: формируется с учетом предполагаемого объема реализации продукта и цены на него. При формировании цены и предполагаемых объемов продаж нужно ориентироваться на показатели продаж в предыдущем отчетном периоде, макроэкономические факторы, сезонность спроса на товары и услуги;
- производственный бюджет: определяет тип производимого продукта/услуги и предполагаемое количество произведенных единиц. При формировании нужно учитывать возможность резкого изменения спроса, текущие запасы произведенной продукции, себестоимость единицы продукта;
- бюджет производственных запасов: отражает хранящиеся на складе резервы сырья, готовой продукции, ГСМ. В финансовом плане данные должны быть отражены в количественных и стоимостных величинах. В этот раздел входит бюджет затрат на сырье и материалы производства;
- фонд оплаты труда: формируется из ставок работы персонала и планируемых показателей производительности труда. В данном разделе, возможно, появление дополнительных показателей: это зависит от того, какая система оплаты применяется в компании – фиксированная или сдельная;
- накладные затраты: сюда могут входить некоторые макроэкономические факторы(инфляция), а также амортизационные расходы – траты на ремонт и обслуживание оборудования;
- расходы на менеджмент: к этому типу относятся траты на осуществление сбыта, расходы на обеспечение функционирования аппарата менеджеров, плата за корпоративную связь и транспорт.
Все описанные типы документов должны формироваться до того, как начнется плановый период.
Анализ и планирование бюджета операционного уровня в большинстве случаев обеспечивает достижения прогнозных значений финансового плана, помогает сформировать позитивный финансовый бюджет. Работа в плановый период должна начинаться с составления отчета о прибылях и убытках – прогнозного документа, отражающего показатели планируемой деятельности. В отчете должны быть данные, систематизированные и скомпонованные на основе перечисленных видов расходных направлений.
Типовой финансовый план
Документ должен содержать разделы:
- прогноз сводного баланса;
- бухгалтерский баланс с указанием основных средств, оборотных активов, дебиторской задолженности и детализацией пассивной части;
- расчет основных средств после коррекции коэффициентов.
Для составления финплана нужно привлекать бухгалтеров, экономистов, топ-менеджеров, консультантов по стратегическому менеджменту.
Бюджетное планирование – краеугольный камень экономической деятельности, без которого функционирование предприятия невозможно в плановой или рыночной экономической парадигме. Вне зависимости от рода деятельности, финансовое планирование имеет обобщенный характер. Приобретение знаний о данном аспекте бизнеса будет полезно начинающим предпринимателям, так как бюджетирование – наиболее важная часть бизнес-плана.
Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.
Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам. Рассматривается текущее планирование как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В тоже время процесс текущего планирования осуществляется в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.
В последнее время организациями все чаще применяется система бюджетирования деятельности структурных подразделений и организации в целом.
По оценкам специалистов, из-за того, что компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать процедуры бюджетирования.
Общее назначение бюджетирования:
§ Задать систему координат для развития бизнеса.
§ Выявить сравнительную привлекательность различных направлений бизнеса, скорректировать баланс направлений и проектов.
§ Повысить финансовую обоснованность управленческих решений.
§ Способствовать росту эффективности использования ресурсов и ответственности руководителей.
Рис. 1. Схема бюджетирования деятельности организации.
Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование – это технологияфинансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджетирование выполняет следующие основные функции:
1. Функция планирования. Оценка финансового состояния предприятия основывается на данных бухгалтерской отчетности. Однако, если выявлены какие-либо проблемы, изменить что-то к лучшему бывает уже поздно. Другими словами, инструменты финансового менеджмента применимы, когда есть сведения об ожидаемом будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия.
2. Функция учета. Бюджетирование – основа для управленческого учета, т.е. разработка системы координат для бизнеса.
3. Функция контроля. Контроль за повышением финансовой устойчивости и улучшением финансового состояния компании в целом и отдельных ее структурных подразделений.
На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
Выявления рисков и снижения их уровня;
Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
К достоинствам бюджетирования можно отнести:
1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
2) позволяет координировать работу предприятия в целом;
3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
4) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
5) способствует процессам коммуникаций;
6) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и ряд недостатков:
1) различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;
3) если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;
5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Бюджетирование в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:
§ финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
§ управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для них;
§ организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной, финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);
§ управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
§ общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).
При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три его основные элемента:
1. Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает определения круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.
2. Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.
3. Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.
Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.
Бюджет– это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых, для достижения поставленных целей.
Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
К двум основным типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов также можно разделить на четыре основные группы:
1. Основные (финансовые) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Основные бюджетысобственно и предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса.
2. Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.). Операционные бюджетынужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач,специфики бизнеса, а также уровня квалификации сотрудников.
3. Вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и др.).
4. Дополнительные бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов).
Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:
Бюджеты должны быть достижимыми, но требовать полной отдачи всех имеющихся резервов;
Бюджет должен быть обобщающим планом и составляться в натуральных и денежных единицах;
Лицо, разрабатывающее бюджет, должно нести ответственность за его исполнение.
Бюджет должен проходить согласование со всеми функциональными службами организации, которые участвуют в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.
Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
1. Организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.
2. Для того чтобы разрабатывать бюджеты, контролировать и анализировать их исполнение нужна соответствующая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.
3. Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве», он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.
4. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования (рис. 1).
Рис. 1. Инфраструктура бюджетного процесса
Таким образом, можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования в организации:
1. Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) центры финансового учета (ЦФУ).
Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.
Проблема внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность бюджетирования.
2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.
3. Определение форматов бюджетов (перечень статей).
Лекция 1. Сущность финансового планирования на предприятии
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.
Важнейшие объекты финансового планирования:
1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);
2. прибыль и ее распределение;
3. фонды специального назначения и их использование;
4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;
5. взносы в государственные внебюджетные фонды;
6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;
8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.
Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:
Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.
Принципы финансового планирования:
1. финансовое соотношение сроков – получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.
2. платежеспособность – финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;
3. оптимальность капитальных вложений – для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;
4. сбалансированность рисков – наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;
5. соответствие условий и потребностей рынка – для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;
6. предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.
Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:
Перспективное финансовое планирование;
Текущее финансовое планирование;
Оперативное финансовое планирование.
Методы финансового планирования можно разделить на две группы:
Методы расчета отдельных финансовых показателей;
Общие методы составления финансового плана или программы в целом.
Первая группа включает в себя такие методы, как:
Нормативный;
Расчетно-аналитический;
Балансовый;
Метод оптимизации плановых решений;
Экономико-математическое моделирование.
Во вторую группу входят:
Балансовый метод;
Сетевой метод планирования;
Программно-целевой метод планирования.
Лекция 2. Сущность бюджетирования и его место в управлении
предприятием
Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.
Цели разработки бюджетов:
1. прогнозирование финансовых результатов;
2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;
3. определение лимитов наиболее важных расходов;
4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;
5. контроль за финансовым состоянием компании.
Функции бюджетирования
Основные элементы бюджетирования
Лекция 3. Виды и формы бюджетов. Методы их разработки
Классификация бюджетов
Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.
В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.
Финансовые (основные) бюджеты
Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.
Бюджет движения денежных средств - это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.
Расчетный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.
Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:
Бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;
Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;
Бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;
Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.
Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.
Лекция 4. Этапы организации системы бюджетирования на
предприятии
1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.
2. Определение технологии бюджетирования.
3. Определение форматов основных бюджетов.
4. Разработка бюджетного регламента.
5. Организация бюджетного процесса.
6. Автоматизация процесса бюджетирования.
Лекция 5. Центры финансовой ответственности предприятия в
системе бюджетирования
Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Финансовое планирование на предприятии: принципы, содержание, цели, задачи .
Устойчивая работа предприятий в рыночных условиях невозможна без использования современных методов управления финансами. Одним из основных направлений повышения эффективности финансового менеджмента является совершенствование внутрифирменного финансового планирования и контроля Отечественный и зарубежный практический опыт говорит о том, что проблема совершенствования финансового планирования на микроуровне продолжает оставаться актуальной. Планирование стабилизирует деятельность предприятия в условиях непредсказуемости рыночных отношений.
Планирование деятельности организации имеет два тесно связанных и взаимообусловленных аспекта:
- * общеэкономический -- с точки зрения теории фирмы;
- * управленческий -- как функция менеджмента, которая заключается в умении прогнозировать деятельность компании и использовать этот прогноз в целях ее развития.
Планирование помогает устранить излишние трансакционные издержки внутри корпорации по торговым сделкам (контрактам), например на поиск покупателей и поставщиков, проведение переговоров о предмете сделки, оплату услуг консультантов и др.
Планирование дает ответы на вопросы:
- 1. На каком уровне развития находится предприятие (его экономический потенциал) и каковы результаты его финансово-хозяйственной деятельности.
- 2. При помощи каких ресурсов, включая и финансовые, могут быть достигнуты цели предприятия?
На основе системы долгосрочных и оперативных планов осуществляют организацию запланированных работ, мотивацию персонала, контроль результатов и их оценку с помощью плановых показателей. Корпорация не в состоянии полностью устранить предпринимательский риск, но может снизить его негативные последствия с помощью умелого прогнозирования.
Преимущества планирования следующие:
- * планирование обеспечивает использование благоприятных возможностей в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры;
- * в результате планирования проясняются многие возникающие проблемы;» планирование стимулирует управленческую деятельность;
- * обеспечивается четкая координация действий между структурными подразделениями (филиалами) корпорации;
- * руководство обеспечивается необходимой информацией;
- * оптимизируется распределение ресурсов.
Финансовый план -- это обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Этот план необходим для получения качественного прогноза будущих денежных потоков. Данный плановый документ предполагает составление текущих и капитальных бюджетов, а также прогнозирование финансовых ресурсов на один - три года. В России до недавнего времени такой план составлялся в форме баланса доходов и расходов (на год с поквартальной разбивкой).
По определению Р. Брейли и С. Майерса, финансовое планирование -- это процесс, включающий:
- * анализ инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирования, которыми располагает корпорация;
- * прогнозирование последствий принимаемых решений;
- * обоснование выбора варианта из ряда возможных решений для включения его в окончательный план;
- * оценку соответствия достигнутых результатов параметрам, установленным в финансовом плане.
Отметим также, что в основе прогнозирования -- наиболее вероятные события и результаты. В процессе планирования специалисты должны предусмотреть не только оптимистический, но и пессимистический варианты развития событий. Кроме того, по мнению указанных авторов, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс включает и планирование рисков: какие риски следует принять, а какие отвергнуть.
Ф. Ли Ченг и Д.И. Финнерти финансовое планирование понимают как процесс анализа дивидендной, финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования их результатов, воздействия этих результатов на экономическое окружение корпорации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе проектов.
Модели финансового планирования предназначены для уточняющего прогнозирования путем определения взаимосвязи решений о дивидендах, инвестициях, источниках и методах финансирования корпорации.
Главной целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников финансирования.
Данная цель подразумевает:
обеспечение производственного, научно-технического и социального развития корпорации прежде всего за счет собственных средств;
увеличение прибыли преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;
обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности баланса корпорации, особенно в период реализации крупномасштабных инвестиционных проектов.
Задачи финансового планирования заключаются в:
- * использовании экономической, правовой, учетной и рыночной информации, а также сведений о финансовой и инвестиционной политике компании;
- * анализе и оценке взаимосвязи решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;
- * прогнозировании последствий управленческих решений, с целью избежать влияния негативных событий и четко представлять взаимосвязь оперативных и долгосрочных решений;
- * выборе решений, которые выполнимы в рамках принятых финансового и инвестиционного планов;
- * сравнительной оценке результатов реализации выбранных решений и целей, установленных финансовым планом.
Финансовое прогнозирование: сущность, элементы цикла прогнозирования, методы его осуществления
Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Оно может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденций изменений, так и на основе прямого предвидения изменений.
Прогнозирование не сводится к некоему техническому упражнению, но это и не "вольная фантазия ума". Прагматическая сторона процесса прогнозирования - умение соизмерять уровень неопределенности с имеющимися ресурсами для ее преодоления.
Прогнозирование не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Данный процесс заключается в разработке полного набора альтернативных финансовых показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций.
Прогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Состав показателей прогноза может значительно отличаться от состава показателей будущего плана. В чем-то прогноз может оказаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем он будет более детально проработан.
Рис. 1
К методам прогнозирования относятся: методы экономической статистики, математико-статистические методы изучения связей, методы экономической кибернетики и оптимального программирования, эконометрические методы, методы исследования операций и теории принятия решений и др.
Бюджетирование на предприятии. Цели, виды, формат основных бюджетов .
Бюджетирование -- это процесс разработки плановых бюджетов (смет), объединяющих планы руководства предприятий (корпораций), и в первую очередь производственные и маркетинговые планы.
Е.С. Стоянова определяет процесс бюджетирования как «составную часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов».
Цель бюджетирования -- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по структурным подразделениям.
Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:
- · установление объектов бюджетирования;
- · разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;
- · расчет соответствующих показателей бюджетов;
- · вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
- · расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; выявление резервов дополнительного привлечения средств;
- · прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период (квартал, год).
В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.
Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятия теряют значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений о своих покупателях и рынке сбыта. В результате возникают трудности в прогнозировании реального объема продаж продукции (работ, услуг). С позиции оптимизации доходов значение имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий год, но и систематический контроль его выполнения, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.
Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.
Для совершенствования финансового менеджмента на предприятиях России необходимо внедрение системы финансового управления и бюджетирования.
Финансовое управление -- процесс упорядоченных действий по формированию рациональной структуры управления и контроля . Процесс финансового управления предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств. Цель создания подобной технологии -- рост доходности и стоимости (цены) предприятия. Внедрение бюджетного управления предполагает:
- · подготовку организационной структуры (Положение об оргструктуре и должностных обязанностях специалистов, штатное расписание);
- · формирование финансовой структуры предприятия (Положение о финансовой структуре и о центрах финансового учета);
- · внедрение технологии учета -- бухгалтерского, налогового и управленческого;
- · разработку Положения о бюджетировании (Бюджетный стандарт предприятия);
- · определение центров финансового учета (производственных, сбытовых, снабженческих и других подразделений);
- · составление операционных и финансовых бюджетов по предприятию в целом и в разрезе центров финансового учета.
Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ведущие параметры экономической деятельности предприятия учитываются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.
Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:
- * организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;
- * правильность планирования соответствующих статей бюджета;
- * контроль выполнения статей бюджета;
- * принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).
На практике центры ответственности создают в форме центров финансового учета (ЦФУ).
В основу такого разделения положен критерий «стратегии бизнеса», т. е. возможность выделения из общей стратегии компании основных направлений, каждое из которых закрепляют за отдельной бизнес-единицей. Бизнес-единица отвечает за успешную реализацию одного из направлений. Важную роль при формировании центров финансового учета играет организация управленческого учета доходов и расходов в каждой бизнес-единице, что позволяет построить учетную политику так, чтобы можно было определить конечный финансовый результат.
Бюджетирование предоставляет руководству предприятия следующие преимущества:
- · служит инструментом планирования и контроля;
- · повышает эффективность принятия управленческих решений;
- · позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов;
- · повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов.
Бюджеты подразделяются на операционные и финансовые.
В состав операционных бюджетов включают:
- § бюджет продаж;
- § бюджет производства;
- § бюджет производственных запасов;
- § бюджет затрат на материалы и энергию;
- § бюджет расходов на оплату труда;
- § бюджет амортизационных отчислений;
- § бюджет общепроизводственных расходов;
- § бюджет коммерческих расходов;
- § бюджет управленческих расходов;
- § бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).
- § Финансовые бюджеты:
- § бюджет движения денежных средств;
- § бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);
- § бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;
- § капитальный (инвестиционный) бюджет.
Бюджеты могут классифицироваться также по следующим признакам:
- * по периодичности составления -- периодический и постоянный (стабильный);
- * по способу расчета показателей -- базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый "с нуля";
- * по учету влияния изменений -- фиксируемый, изменяемый и многовариантный.
В состав консолидированного (сводного) бюджета предприятия включают:
- · исходные прогнозные данные (объемы производства и реализации, капиталовложений и др.);
- · сводный бюджет по доходам и расходам. Бюджет расходов включает локальные бюджеты производственных, коммерческих, управленческих, а также общих затрат по корпорации в целом (полную себестоимость продукции, работ, услуг);
- · прогноз отчета о прибылях и убытках (форма № 2);
- · прогноз отчета о движении денежных средств (форма № 4);
- · прогноз баланса активов и пассивов (по укрупненной номенклатуре статей -- форма № 1).
Доходный раздел консолидированного бюджета прогнозируют на основе плана продаж (реализации) продукции и плана денежных поступлений из прочих источников. Кроме того, необходимо учесть входные остатки денежных средств на балансовых счетах корпорации: касса (50), расчетные счета (51), валютные счета (52), специальные счета в банках (55), переводы в пути (57).
Расходный раздел консолидированного бюджета рассчитывают на основе:
- · бюджета материальных затрат в расчете на производственную программу;
- · бюджета расходов на электроэнергию;
- · бюджета фонда оплаты труда;
- · плана-графика налоговых выплат;
- · плана-графика взносов в государственные социальные внебюджетные фонды;
- · плана-графика погашения кредитов;
- · бюджета прочих расходов.
На практике нередки случаи задержки платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачета встречных платежей. В такой ситуации фактическую доходную часть консолидированного бюджета понижают. Поэтому для ликвидации дефицита следует оперативно пересматривать (корректировать) его доходные и расходные статьи. Корректировка бюджета находится в компетенции руководства предприятия.
Организация бюджетирования на предприятии
Многие предприятия составляют бюджеты по центрам финансового учета -- центрам прибыли, затрат и профит-центрам.
Центр финансового учета (ЦФУ) -- структурное подразделение, осуществляющее ряд основных и вспомогательных видов деятельности и способное оказать воздействие на доходы или расходы от данной деятельности. В состав ЦФУ включают:
- 1. профит-центр, деятельность которого связана с подразделениями, генерирующими прибыль (например, цех с законченным циклом производства продукта, транспортный цех и т. д.);
- 2. центр затрат, деятельность которого связана со структурными подразделениями, не приносящими прибыль (например, отделы снабжения и комплектации, вспомогательные и обслуживающие хозяйства);
- 3. венчур-центр, деятельность которого связана с подразделениями, от которых ожидают прибыль в будущем.
Возможна и другая классификация ЦФУ исходя из специфики хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
Для разработки бюджетов используют следующую информацию:
- - прогнозные данные о выручке от продажи продукции (работ, услуг);
- - данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;
- - обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;
- - прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в общем объеме выручки от реализации продукции;
- - прогнозы, касающиеся налоговых платежей, взносов в государственные внебюджетные фонды, банковских кредитов и возможностей их погашения;
- - данные о производственном потенциале предприятия (состав и структура основных средств, уровень их физического износа, коэффициенты выбытия и обновления, фондоотдачи и рентабельности);
- - прогноз объема капиталовложений и источников их финансирования;
- - прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и источников финансирования, показателей оборачиваемости и доходности оборотных активов и др.
Первоочередные действия для перехода к бюджетному управлению:
- · Анализ экономического потенциала (ресурсного и финансового).
- · Внедрение управленческого учета и отчетности.
- · Учет персонала.
- · Построение системы финансового управления, т. е. выделение центров финансового учета.
- · Подготовка операционных и финансовых бюджетов и соответствующей отчетности для контроля их исполнения.
Управление бюджетированием начинают с назначения директора по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам в акционерном обществе). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб предприятия. Директор по бюджету руководит работой бюджетного комитета, состоящего из специалистов верхнего звена управления предприятием. Комитет по бюджету -- постоянно действующий орган, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации и разрешает спорные вопросы, возникающие в процессе разработки и утверждения бюджетов. В западных корпорациях подобное структурное подразделение называют «группа стратегического планирования» или «группа финансового анализа и планирования».