Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1.4 Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях
• Вывод
• 2.4 Работа с внешней средой организации
• Вывод
• Заключение
• Список литературы

Введение

Современные социальные институты выступают носителями общественных отношений (вместе с теми людьми, которые работают в них - чиновниками государственных учреждений, знаменитыми людьми, сотрудниками СМИ, служащими и работниками фирм, корпораций и объединений).

В этой системе сфера "public relations" представлена PR-агентствами, PR-фирмами, консультационными фирмами, пресс-центрами, пресс-службами, пресс-бюро и службами по связям с общественностью.

Жизнедеятельность социальных организаций протекает в условиях изотропности и неравенства в обществе, иерархического соподчинения (сотрудничество - подчинение - господство), обусловливающих несовпадающие основные ценности, предпочтения и соответствующие мотивы поведения и действий людей.

Следовательно, внешние социальные взаимодействия могут строиться: добровольно, вынужденно, навязываться принудительно.

В результате складываются многообразные социальные отношения от сотрудничества и конструктивного диалога до противоборства и конфронтации. При этом осознание противоположности интересов в социальном взаимодействии является источником, основой кризисных ситуаций. В этом аспекте кризис - событие, по вине которого компания или любой другой субъект попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешний целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзов, которые по той или иной причине вполне законно интересуются деятельностью организации.

Грамотное коммуникативное управление в кризисной ситуации является довольно актуальной темой для многих предприятий на сегодняшний день. Для нашей нестабильной в экономическом плане страны - умение безболезненно выводить предприятие из кризиса является одним из главных в управленческом менеджменте.

Именно эти обстоятельства побудили осуществить данное исследование, цель которого исследовать особенности управления общественными отношениями в условиях кризиса.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач .

1. определить предмет исследования,

2. выявить основную топологию кризисных ситуаций в организации,

3. проанализировать психологические барьеры кризисных ситуаций,

4. разработать коммуникационной модели управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям.

Объект : PR - деятельность организации в кризисной ситуации

Предмет : тактика коммуникативного управления предприятия в кризисной ситуации

В работе использованы следующие методы исследования :

· системный анализ специальной литературы,

· анализ служебной документации (контент-анализ).

Гипотеза : в зависимости от выбора коммуникационной модели управления предприятием во время кризисной ситуаций, будет зависеть не только успешность выхода из сложившейся ситуации, но и степень защищенности репутацию, потому что создать положительный имидж легче, чем исправить имиджевые ошибки и вернуть общественное доверие.

Сформулированные выше задачи предопределили структуру настоящей работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

кризис психологический коммуникационная модель

Глава 1. Кризисные ситуации в деятельности организации

1.1 Кризисные ситуации в организации

В жизни любого отдельного человека или организации возникают различные критические ситуации. Временами возникают кризисы общего, крайне разрушительного, катастрофического характера, особенно для организаций. Кризис может нанести не только огромный финансовый убыток организации, но и очернить ее репутацию. Поэтому преодолеть кризис или ходя бы уменьшить его разрушительные последствия, принять соответствующие меры, является одной из самых важных задачи в управленческом процессе любой организации.

Специалисты, в целом, склонны воспринимать "кризис" скорее как негативное явление в жизнедеятельности организационной структуры.

С. Блэк отмечает, что кризисное явление может иметь "серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании" .

Питер Грин определяет кризисы как события, "которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организации" .

В ракурсе информационных технологий Роджестер определяет кризис как "событие, по вине которого компания или любой другой субъект попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешний целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзов, которые по той или иной причине вполне законно интересуются деятельностью организации" .

Теоретики в области связей с общественностью, такие как Тульчинский Г.Л., Почепцов Г.Г., Чумиков А.Н., определяют кризис как некую неблагоприятную ситуацию, которая "болезненна" как для самой компании, так и для ее партнеров, инвесторов и клиентов. "Кризис - это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании" .

Как отмечает Зуб А.Т. в своей книге "Антикризисное управление", "кризис - это маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений" .

Кризисные ситуации разнообразны по своей природе, но тем не менее у них имеют ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация: внезапность; потеря контроля; недостаточность информации, времени, ресурсы; эскалация событий; паника.

Учет данных признаков, предотвращать появление кризиса на раннем этапе его появления - позволит организации грамотно выйти из сложившейся ситуации.

При таком понимании антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров От англ. stakeholders - индивиды и группы, заинтересованные в достижении организационных целей. , членов организации, её руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления - выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

1.2 Психологические барьеры кризисных ситуаций

Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается со следующими психологическими барьерами:

1. Стресс

Стрессовое состояние в первую очередь определяет поведенческие реакции персонала организации во время кризисной ситуации. Это связано, прежде всего, с тем, что основная сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне, что затрудняет выработку качественного конструктивного решения .

2. Чувство осажденности

Организация чувствует себя окруженной и осажденной. У сотрудников и менеджмента создается впечатление, что все настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против организации .

3. Паника

В кризисной ситуации у персонала организации растет чувство паники. Часть сотрудников начинает распространять слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третья - тормозить дела фирмы и свою деятельность. В такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит .

4. Феномен искаженного восприятия

Давид Майерс отмечает такие особенности, как предубеждения сотрудников организации в пользу самих себя, тенденция к самооправданию и др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации благодаря фундаментальной ошибке атрибуции рассматривается как отражение злобной диспозиции и враждебности .

Одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия). Однако то же самое можно отнести и к восприятию организации со стороны СМИ.

Таким образом, у участников формируются искаженные образы друг друга.

1.3 Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях

Во-первых, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна - бывает и хуже .

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода в эти выбросы больше, а у фабрики "Х" - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула - "Что это может мне сделать". Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой - выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И, наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной .

Итого: к особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.

1.4 Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях

Любая компания однажды может оказаться в центре различных неблагоприятных ситуаций, также большинство крупных западных компаний и корпораций. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Как показывает практика, даже в случае оптимального планирования и принятия упреждающих мер, кризисные ситуации все равно будут происходить. Несмотря на все меры, кризис может начаться внезапно, стремительно развиваться, захватывая всю систему организации целиком.

Когда это происходит, возникает много вопросов: что нам делать? Кого посвятить в ситуацию? От кого можно получить дельный совет? Как сделать так, чтобы кризис не причинил большого вреда? Все они прямо или опосредованно упираются в проблему коммуникаций во время и после кризиса.

Одна из первых моделей коммуникации была предложена еще в конце 40-х годов американскими учеными в сфере информации Клодом Шенноном и Уорреном Вейвером . Они исходили из очевидного факта, что процесс коммуникации включает:

Ш источник информации;

Ш сообщение;

Ш канал связи, с помощью которого сигнал передается от передатчика приемнику;

Ш приемник (адресат).

Источник

Это центральный субъект, инициирующий коммуникационный процесс. В рамки кризисной коммуникации, это организация, сталкивающая с кризисными ситуациями.

По мнению PR специалистов, одним из основных принцип коммуникации организации в случае возникновения кризиса является - "не замыкаться". "Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий". Большинство профессионалов - пеэрменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: "скажи все и скажи это незамедлительно!" .

В противном случае, со стороны организации, как правило, провоцируют возникновение и последующее развитие слухов. Как показывает практика, возникновение слухов не только затрудняет циркулирование коммуникативных потоков, но также способны серьезно навредить репутации организации в целом.

Приемник

В рамки кризисного ситуации "приемниками" является целевые аудитории.

Целевые аудитории - еще один важнейший момент в урегулировании кризисной ситуации. Одна из главных задач - правильная идентификация целевых аудиторий, то есть тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях, как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Исследователи в области PR выделяют, порядка 6-7 основных видов целевых аудиторий [см. Х.Д. Баркеро Кабреро; Ф. Котлер; Дж. Гендриксон] , с которыми организация чаще всего взаимодействует в процессе своей жизнедеятельности. Среди них - СМИ, Государственные структуры, финансовые/инвестиционные компании, общественные организации, общественное мнение в целом, персонал/сотрудники самой компании.

Сообщение

Успех сообщения в условиях кризиса обусловлен 4 ключевыми факторами:

Ш Поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации;

Ш Назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ (пресс-представителя);

Ш Уточнение ситуаций, связанных с высоким риском;

Ш Структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду с контрольными перечнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными .

В состав такой команды по коммуникации в условиях кризисной ситуации должны входить люди, которые способны добиваться положительных результатов в период кризисной ситуации. Специалисты по PR, представители высшего руководства, юрист-консультант и представитель организации по вопросам, касающимся кризисной ситуации, являются основными членами команды по планированию и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации.

В зависимости от характера и масштаба кризисной ситуации по решению организации в состав такой команды могут также войти представители служб безопасности, оформления сделок, маркетинга и отдела межличностных отношений (Seeger., 1998). Более того, по данным проведенного исследования в некоторых ситуациях в состав таких команд могут также входить представители сторонних организаций.

Кандидатура главного исполнительного директора организации должна рассматриваться в качестве основного лица, выступающего с заявлениями от имени организации и отвечающего на вопросы СМИ в период кризисной ситуации. В составе такой команды должен быть координатор - единственный официальный представитель, который может гарантировать последовательность в изложении фактических данных и свести к минимуму возможные слухи и появление информации не из первых рук.

"Роль PR в антикризисном управлении также характеризуется в упреждающем выявлении ситуаций высокого риска в деятельности организаций" . Организации обязаны прогнозировать развитие возможных кризисных ситуаций и готовиться к ним. Та или иная организация может попытаться уйти от кризисной ситуации или же может стремиться к смягчению ее последствий. Помимо этого, организация должна воспользоваться оценкой риска в целях разработки ответных действий в случае возникновения всевозможных кризисных ситуаций (Seeger et al., 1998).

И, наконец, организация должна иметь план коммуникации в условиях кризисной ситуации. При составлении этого плана необходимо принимать во внимание такие ограничивающие факторы, как ресурсы и информация, на которую можно будет рассчитывать. План коммуникации на случай кризисной ситуации должен быть "живым" документом, т.е. его следует регулярно обновлять и должным образом согласовывать с учреждениями, которые будут задействованы в период развития кризисной ситуации.

Канал

Это различные средства донести информацию о кризисе до целевых аудиторий.

Пресс-релизы. Это подготовленный компанией рассказ, раскрывающий информацию и перспективы организации. Он наиболее эффективен, когда компания намеревается сообщить одну и ту же информацию нескольким изданиям одновременно. Пресс-релиз распространяется по факсу, рассылкой, по электронной почте или размещается на сайте в Интернете. В нем могут использоваться цитаты из высказываний высшего звена руководства об оценке ситуации.

Пресс-конференции. Пресс-конференция идеально подходит для резюмирования происшествия и предпринимаемых действий. Она также помогает взять контроль в свои руки, перехватить инициативу. "Это эффективный метод распространения реакции компании на происходящее, позволяющий СМИ получить последовательное заявление от ответственного представителя, поскольку главному управляющему компании трудно было бы говорить с сотнями журналистов" .

Интервью. В компании обязательно должен быть ходя бы один сотрудник пресс-службы, готовый дать интервью прессе. Такие представители компании должны быть способны от имени генерального директора общаться с журналистами

Электронная почта обеспечивает доставку важных сообщений всем особым аудиториям/носителям интересов в считанные секунды.

Интернет-сайт обеспечивает доступ к информации об организации любому желающему. При хорошем управлении обеспечивает получение информации журналистами и другими заинтересованными лицами. Преимущества велики, и среди них - снижение объема телефонных звонков с требованием информации, уменьшение груза ответственности на руководстве.

Прямая линия имеет огромное значение во время кризиса, когда общественности необходимо быстро получить важную информацию.

Встречи. Несмотря на современные технологии и преимущества СМИ в условиях кризиса, личные взаимоотношения во время встреч продолжают играть главную роль в человеческой деятельности Newbold Т., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997 .

Важно подчеркнуть роль формальных встреч во внутренних коммуникациях: "во время встреч люди сходятся вместе и получают возможность как слушать других, так и самим быть выслушанными - общение идет в обе стороны" .

Письма. Написанное в вежливом тоне письмо также способно сыграть важную роль при кризисе. Письма могут быть личными, выражать сочувствие, давать детальную информацию и предписания к действию.

Важность эффективного использования писем, вызывающих положительные эмоции, а не раздражение или смятение, очевидна.

Таким образом, в кризисной ситуации любой организации рекомендуется использовать доступные каналы связи для открытой политики коммуникации.

Вывод

1. Специалисты, в целом, склонны воспринимать "кризис" скорее как негативное явление в жизнедеятельности организационной структуры.

2. Кризисные ситуации разнообразны по своей природе, но тем не менее у них имеют ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация: внезапность; потеря контроля; недостаточность информации, времени, ресурсы; эскалация событий; паника.

3. Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается с такими психологическими барьерами как: стресс, чувство осажденности, паника, феномен искаженного восприятия.

4. Одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия).

5. К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.

6. В кризисной ситуации любой организации рекомендуется минимизировать последствия кризиса с помощью открытой и опережающей PR-коммуникации.

Глава 2. Разработка коммуникационной модели управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям

2.1 Описание коммуникационной модели

Ключевым в работе предприятия в кризисной ситуации является управление коммуникативными процессами (или коммуникационный менеджмент), "деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой" .

Таким образом, в процессе управления кризисом коммуникация должна одновременно вестись по двум стратегическим направлениям, что имеет принципиальное значение:

1. Внешняя среда организации;

2. Внутренняя среда организации.

В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

Таким образом, в случае кризисов, имеющих еще внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в деле с "Тайленолом" (1982 году после того, как от лекарства умерло несколько человек, врачи обнаружили в нем яд, который, как отмечалось, был подмешан преступниками, которые проникли на территорию завода) стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное - честности.

2.2 Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса

Специалисты отмечают, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом .

Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом. В данном случае каждый сотрудник должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

Необходимо иметь в виду, что "работники компании могут стать наиболее критичной и агрессивной аудиторией, уподобившись детям, которые часто не ценят своих родителей и не прощают ошибок братьям и сестрам" . Как и детям, служащим нужно чувствовать, что руководство заботится о них и ценит их вклад в общее дело. Если же они этого не ощущают, то в кризисной ситуации легко перестраивается, они потеряют лояльность по отношению к руководству, у них развивается чувство моральной неудовлетворенности, а в итоге ухудшается организационный климат и затрудняется процесс руководства. Таким образом, служащие могут стать как самыми ярыми сторонниками компании, так и ее противниками, и в значительной степени это зависит от коммуникаций.

Коммуникации с персоналами во время кризиса

Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, можно разделить на две составляющих:

1. Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реакцию.

Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

Считается целесообразным выделить следующие функции кризисной команды :

Ш Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий;

Ш Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

Ш Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

2. Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях

Участие занятых сотрудников в разрешении кризиса очень часто недооценивается.

Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

Факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название "звезда храбрости" .

В соответствии со "звездой храбрости" психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности.

В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции .

В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции.

В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми сотрудниками. Главное - не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала.

Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, разрабатываемой П.В. Симоновым , отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. К такому роду условиям можно отнести кризисную ситуацию. Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации.

2.3 Методы эффективной коммуникации внутри организации

Существует достаточно большое число способов коммуникации, эффективность которых определяется характером ситуации. Ниже приводится список методов общения со служащими:

Общие собрания. Они бывают особенно эффективны, когда число сотрудников компании относительно невелико, так что все они могут разместиться в одном помещении.

Совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т.д.). Собрания на уровне подразделения обычно наиболее эффективны, когда компания слишком велика, чтобы устраивать общие собрания.

Встречи "с глазу на глаз". Личные встречи наиболее эффективны, когда информация касается отдельных служащих и важно, чтобы они поняли проблему и степень ее влияния на их жизнь.

Меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содержать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, о которой не стоит созывать отдельное собрание.

Бесплатная телефонная линия. Ее используют, когда количество сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании разбросаны по всей стране. Это линия предоставляет возможность ответить на вопросы служащих. Такие линии наиболее эффективны, если звонки принимают не автоответчики, а специально обученные люди.

Специальные бюллетени, корпоративные издания. Они удобны для донесения информации до всех служащих. Однако большинство компаний издает их раз в месяц или раз в квартал, поэтому, когда произойдет кризис, они вряд ли будут эффективны.

Доска объявлений. Как правило, компании устанавливают доски объявлений в непосредственной близости от мест, где собираются служащие. Они полезны для постоянного напоминания служащим о тех или иных решениях и об изменении ситуации, однако не должны восприниматься как панацея от всех бед.

Видео-презентация. Видео следует использовать при необходимости ознакомить служащих с какой-либо визуальной информацией, которую было бы непрактично рассказывать "вживую". Этот метод позволяет проиллюстрировать и прокомментировать важные идеи антикризисное управление, объяснить какие - то сложные моменты и продемонстрировать заботу руководства организации о служащих.

Внутренняя сеть (Интернет). Внутренние ресурсы используются для уведомления служащих о последних событиях, различных деталям предстоящих нововведений, новых ценах или об изменении политики компании, а также для налаживания обратной связи с ними .

Иногда лучше использовать их комбинации. Здесь многое зависит от опыта руководителя, культуры, традиций, доминирующего стиля менеджмента, авторитета лидеров, остроты и глубины противоречий интересов и целей отдельных групп и других факторов.

2.4 Работа с внешней средой организации

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

Основополагающим при анализе внешней среды (в период кризиса) является незамедлительный анализ общественного мнения: что известно общественности из СМИ, какова интенсивность подачи информации в СМИ, какие каналы передачи задействованы (печатные/электронные СМИ, телевидение, радио), каков процент слухов (и любой информации, каким-либо образом искажающие действительные/реальные события) и до какой степени они распространены, насколько задет (пострадал)"репутационный капитал" компании.

Исследования общественного мнения:

Ш Отношение целевых групп к компании в целом, к ее [организации] отдельным продуктам/услугам;

Ш Степень доверия к организационной структуре;

Ш Позиции, касающиеся имиджевого капитала и пр.;

Анализ ситуации позволяет выбрать принципиальную стратегию коммуникации. Т.е. решить определенным образом два основополагающих вопроса - "Что делать?; Что говорить?".

Следующим шагом является работа со средствами массовой информации.

Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

Разработка версии (Point of View POV)

Отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. Однако считаю необходимым отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации.

Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении .

Собственная версия - это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса - это возможность дать проблеме имя: "Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти" . Таким именем является версия.

Необходимо отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на "героев" и "антигероев". Если не удается точно определить "антигероя", СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык "героя", борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия . По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия .

В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ, могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на особенностях психологического воздействия.

Вывод

В ходе написания данной главы автором курсовой работы были сделаны следующие выводы:

1. В случае кризисов, имеющих еще внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное - честности.

2. Персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом. Поэтому стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом

3. Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации

4. Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

5. В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ, могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на особенностях психологического воздействия.

Заключение

В настоящее время нет ни одной организации, которая бы не попала с кризисную ситуацию. Кризис может нанести не только огромный финансовый убыток организации, но и очернить ее репутацию. Поэтому преодолеть кризис или ходя бы уменьшить его разрушительные последствия, принять соответствующие меры, является одной из самых важных задачи в управленческом процессе любой организации.

Антикризисное управление - это минимизация потенциального риска нормальной работе организации. Как правило, оно направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров, членов организации, её руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления - выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается с различными психологическими барьерами, которые нужно вовремя инициировать и ликвидировать.

Ключевым в работе предприятия в кризисной ситуации является управление коммуникативными процессами (или коммуникационный менеджмент). Нужно понимать, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом.

Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом. В данном случае каждый сотрудник должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией. Необходимо иметь в виду, что работники компании могут стать наиболее критичной и агрессивной целевой аудиторией. Поэтому при разрешении кризисной ситуации подчас необходима помощь не только специалистов по PR, коммуникативному менеджменту, но и профессиональные психологи.

В данной работе были раскрыты следующие задачи:

Ш выявлены основные топологии кризисных ситуаций в организации,

Ш проанализированы психологические барьеры кризисных ситуаций,

Ш разработана коммуникационная модель управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям.

Гипотеза сформированная в введении данной работы, нашла полное свое подтверждение. Было продемонстрировано, что в зависимости от выбора коммуникационной модели управления предприятием во время кризисной ситуаций, будет зависеть не только успешность выхода из сложившейся ситуации, но и степень защищенности репутацию, потому что создать положительный имидж легче, чем исправить имиджевые ошибки и вернуть общественное доверие.

Список литературы

1. Black S. The essentials of public relations. - London, 1994. - 192 р.

2. Антикризисное управление: Учебник А.Т. Зуб М: Аспект Пресс, 2005. - 320 с.

3. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994. - 316 с.

4. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. - М.: Дело, 1997. - 80 с.

5. Королько В. Основы паблик рилейшнз. - Москва: Рефл-бук, К.: Ваклер, 2001. - 528 с

6. Майерс Д. Социальная психология: Пер. с англ. - 2-е изд., испр. - СПб.: Питер, 1999. - 688 с

7. Почепцов Г.Г. - Паблик рилейшнз для профессионалов. Ваклер. 2003. - 624с.

8. Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост.А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. - Минск: Харвест, 2000. - 480 с.

9. Савинова О.Н. Управление кризисной ситуацией: практический и теоретический подходы. - Н. Новгород: Нижполиграф, 2000 - 160 с.

10. Старенченко Ю.Л. Основы коммуникационного менеджмента: Уч. Пособие/СПбГУТ. - СПб, 2001 - 315 с.

11. Чумиков А.Н. Креативные технологии "паблик рилейшнз": Учеб. пособие. - Екатеринбург: Баско, 1999. - 215 с.

12. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретическая основа деятельности руководства предприятия в условиях кризиса. Процесс формирования эффективной команды на предприятии. Стимулирование процесса саморазвития топ-управленцев. Рекомендации по деятельности управленца в кризисных условиях.

курсовая работа , добавлен 08.07.2010


Понятие, основные виды кризисов и признаки кризисных явлений на современном предприятии. Механизм управления кризисной ситуацией. Разработка стратегии ликвидации неплатежеспособности предприятия. Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации.

реферат , добавлен 12.04.2013


Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Структура ООО "ИК "Биотехно". Анализ сильных сторон. Выбор стратегии предприятия. Оценка стратегического плана. Методы совершенствования системы мотивации персонала организации в кризисных условиях.

дипломная работа , добавлен 04.07.2015


Сущность системы управления организацией; виды организационных структур. Особенности и причины кризиса на предприятии. Методические основы вывода организации из кризиса и пути совершенствования управления в современных условиях рыночной экономики.

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Наиболее характерные и распространенные определения понятия "кризис" применительно к отдельной организации, его природа и особенности. Кризисы на различных этапах жизненного цикла организации. Классификация причин кризиса на внешние и внутренние.

контрольная работа , добавлен 01.07.2016


Определение миссии организации, учитывая специфику её деятельности и факторы, влияющие на выбор миссии. Цели организации в условиях экономического кризиса. Организационная структура управления. Изменение стратегических концепций и факторов деятельности.

контрольная работа , добавлен 29.01.2009


Сущность маркетинга в деятельности организации, его цели и принципы. Роль маркетинговых коммуникаций в системе антикризисного управления. Анализ предприятия ООО "Дикси-Челябинск", маркетинговые стратегии и управление предприятием в кризисных условиях.

курсовая работа , добавлен 13.02.2012


Противоречия и конфликты как неизменные спутники делового взаимодействия. Мотивация персонала в условиях кризисной ситуации. Цели и задачи семинара-тренинга по развитию навыков управления конфликтами. Тимбилдинг - мероприятия по сплочению коллектива.

презентация , добавлен 19.10.2013


Персонал организации как объект антикризисного управления. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры управления.

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать:

• - как оценку деятельности организации с точки зрения получения общего управленческого эффекта;
• - как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных;
• - как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

При диагностике кризиса ведется исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени. Критериями диагноза организации являются основные технико-экономические показатели этой организации, применяемые в бухгалтерском учете.

Основная информация, необходимая для получения заключения об объекте, обобщается по двум основным блокам:

• – влияние факторов, стабилизирующих систему;
• – динамические свойства системы и масштабы их проявления.

Процесс диагностики --исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

Цель диагностики -- установить состояние объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на совершенствование работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами -- прогнозом и анализом происхождения.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности организации, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза.

Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных, коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др.

Линейное программирование -- математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить цель -- параметр, который будет, подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

Динамическое программирование -- вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит три этапа:

• * построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;
• * решение управленческой задачи;
• * анализ и обобщение полученных результатов.

Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии организации, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

• · Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
• · Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
• · Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
• · Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
• · Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
• · Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
• · Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
• · Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
• · Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
• · Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
• · Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться.

1 этап. Установление объекта анализа.

Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это, скорее всего, свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы.

2 этап. Определение системы параметров.

Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.

3 этап. Определение ответственных лиц.

Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю.

4 этап. Исследование среды бизнеса.

Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют, об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат.

Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро- и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.

5 этап. Обоснование выводов.

На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме.

6 этап. Разработка плана и выбор стратегии.

Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.

Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытности. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специалистов.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. У предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Подводя итог можно сказать следующее, возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития предприятия.

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность подвергнута различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Одним из наиболее значимых факторов, на наш взгляд, который может привести к кризису на предприятии является недостаток управления.

Качество управления современным предприятием существенно влияет на результаты его деятельности. Ошибки в производственной деятельности и управлении предприятием могут привести к его убыточности и несостоятельности (банкротству). Поэтому неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Мы выявили следующие факторы, которые наиболее существенно влияют на качество управления, это: отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентации на краткосрочные результаты, что, в свою очередь, негативно отражается на среднесрочных и долгосрочных; низкая квалификация и неопытность менеджеров; уход от ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Сегодня на первый план все больше выходят вопросы, связанные с предупреждением зарождения и развития кризисных процессов, а также процедуры их своевременной и достоверной диагностики.

Поэтому хорошо организованное и грамотно управляемое предприятие сможет выйти из сложной ситуации, в отличие от предприятия, управление которым осуществляется неудовлетворительно, даже если текущие финансовые показатели его работы хорошие. Вследствие этого особую актуальность приобретают вопросы построения качественной системы управления предприятием.

С точки зрения проблем предупреждения кризисов на предприятии, методика оптимизации качества управления позволяет своевременно определить эффективность функционирования организации, выявить проблемные участки и принципиальные недостатки в ее деятельности, тем самым, не допустить развития кризисных процессов и убыточную деятельность. Диагностика системы управления не только позволяет определить текущее состояние дел на предприятии на базе финансовых показателей и коэффициентов, но и позволяет оценить деятельность предприятия на перспективу.

Антикризисное управление предлагается рассматривать как комплекс мер, позволяющих своевременно предупреждать зарождение и развитие кризисных процессов на предприятии, разрабатывать и реализовывать наиболее правильный вариант выхода предприятия из состояния кризиса, а также эффективно (с минимальным ущербом для всех субъектов экономической деятельности) ликвидировать факторы проявления кризиса. Другими словами, антикризисное управление заключается в разработке направлений по предупреждению и ликвидации зарождения, развития и последствий кризиса на предприятии.

Таким образом, мы считаем, что наиболее оптимальные пути разрешения кризисных процессов на предприятии на основе повышения эффективности управления следующие: исследование эффективности существующих методик состоятельности предприятия, предупреждения кризисов на различных стадиях развития и обеспечения конкурентоспособности; определение ключевых направлений повышения эффективности управления и критериев качества системы управления на предприятии; разработка практической методики управленческого процесса и оптимизации организационной структуры предприятия; обоснование комплексной методики оптимизации качества управления на предприятии;

Внедрение этих решений в практику антикризисного управления, позволит повысить надежность работы и экономическую эффективность предприятий, а также оздоровить экономику в целом.

Литература: Агафонова, Н. Н. Антикризисное управление [Текст] : учеб. пособие для вузов / Н. Н. Агафонова, Т. В. Богачева, Л. И. Глушкова; под. общ. ред. А. Г. Калпина; авт. вступ. ст. Н. Н. Поливаев; М-во общ. и проф. образования РФ, Моск. гос. универ. – Изд. 3-е, перераб. и доп. – М. : Омега, 2008. – 542 с. Бахвалов, Н. С. Антикризисное управление предприятием [Текст] : учеб. пособие для экономич. специальностей вузов / Н. С. Бахвалов, Н. П. Жидков, Г. М. Кобельков; под общ. ред. К. В. Балдина. – 4-е изд. – М. : Гардарики; СПб. : Нев. диалект, 2008. – 438 с. Зуб А.Т. Методология антикризисного управления предприятием [Текст] : учеб. пособие для вузов / Г. Б. Юн; под. общ. ред. А. Г. Каргина; авт. вступ. ст. Н. Н. Подкопаев; М-во общ. и проф. образования РФ, Моск. гос. универ. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М. : Дело, 2008. – 340 с.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) является категорией микроэкономической. Его можно определить как систему мер воздействия на социально-экономические отношения , складывающиеся на уровне предприятия при предупреждении кризиса, реагировании на него и изучении его последствий.  

МВФ не вправе глубоко вмешиваться во внутренние дела стран-членов, за исключением кризисных периодов, когда страна-член обращается к МВФ за содействием. Он вправе направлять специалистов и проводить консультации, но у него нет ни мандата, ни инструментов для вмешательства в обычное время. Его задача - управление кризисом , а не предупреждение кризиса, поэтому на этот раз ему похвастаться нечем. Я проанализировал недостатки в рецептах МВФ в предыдущих главах, сейчас же следует рассмотреть роль, которую МВФ сыграл в нездоровом расширении международного кредита. Это подводит нас ко второму крупному дефекту нынешней архитектуры финансовой системы -так называемой концепции морального риска.  

Я уже стал свидетелем достаточного числа политических и финансовых кризисов , чтобы понять никогда не рано заняться предупреждением кризиса. На ранних стадиях вмешательство происходит сравнительно безболезненно и с меньшими затратами впоследствии ущерб и затраты растут по экспоненте. Сумма в размере 15 млрд. дол., предназначенная для выплаты пенсий и пособий по безработице в России в 1992 г., изменила бы ход истории впоследствии израсходовали намного больше и с намного меньшим эффектом. Возьмем пример Югославии если бы западные демократии возражали против отмены Слободаном Милошевичем автономии Косово в 1989 г., можно было бы избежать боснийской войны и нынешних боев в Косово. В то время, чтобы предупредить укрепление власти Милошевича, можно было ограничиться дипломатическим и финансовым нажимом впоследствии же потребовалось военное вмешательство.  

Оценить успехи в предупреждении кризисов трудно, поскольку учитываются лишь неудачи. Но я не сомневаюсь в том, что фонды внесли весомый вклад в основание того, что я именую открытым обществом . Интересно отметить, что эффективность фондов, как правило, выше там, где условия их деятельности оказываются менее благоприятными. К примеру, в Югославии фонд устоял перед попыткой правительства закрыть его, и он является практически единственной опорой для людей, которые не утратили веру в демократию. У фонда есть отделение в Косово, так что голос открытого общества может быть услышан даже в разгар боев несомненно, он сыграет конструктивную роль, как только бои прекратятся. Это уже случилось в Боснии в то время как в военных действиях сербы, мусульмане и хорваты противостояли друг другу , фонд никогда не отказывался от идеи открытого общества , где со всеми гражданами обращаются одинаково. Теперь он функционирует в Республике Сербской, а также в боснийской и хорватской частях страны, а управляет им совет из представителей всех национальностей. В Беларуси президент-диктатор вынудил закрыть фонд. Он теперь действует из-за рубежа и еще более эффективно, чем прежде.  

Ориентация на прибыль. Проблемный менеджмент, конечно, служит для предупреждения кризисов, но его реальной целью является и защита организации от воздействия отрицательных внешних факторов, а также последовательное улучшение работы компании, повышение ее доходности и ликвидности путем использования вновь возникающих возможностей.  

Разнообразие применяемых в процессе антикризисного регулирования мер позволяет их объединить в рамках той или иной политики в этой области. Очевидно, что профилактические меры применяются в ходе проведения политики предупреждения кризиса, внесудебная Или досудебная санация -в результате реализации политики преодоления последствий кризиса в щадящем для предприятия режиме, арбитражная санация -при политике жесткого следования нормам законодательства.  

Существуют четко обозначенные направления принятия мер антикризисного регулирования деятельности предприятий, составляющие разные варианты антикризисной политики предупреждение кризиса, преодоление его последствий в щадящем режиме и жесткое следование нормам законодательства. Их избирают в зависимости от сложившихся обстоятельств. Каждый вариант антикризисной политики позволяет, во-первых, продвинуть развитие предприятий в желаемом направлении, во-вторых, защитить от разорения социально значимые предприятия, в-третьих, цивилизованным путем обеспечить развязку отношений вокруг несостоятельности предприятий.  

Проблемный менеджмент служит прежде всего для предупреждения кризисов. Его реальной целью является защита организации от воздействия отрицательных внешних факторов, но также и улучшения работы компании, повышения ее рентабельности посредством использования возникающих возможностей.  

Система предупреждения кризиса банка и механизм его оздоровления. Важнейшим элементом обеспечения безопасности банков является система предупреждения их кризиса. Банковским законодательством устанавливается, что в интересах обеспечения финансовой надежности как фактора предотвращения кризиса банки должны  

Что такое система предупреждения кризиса банка  

Теории о возможности предупреждения кризисов перепроизводства (и, следовательно, бескризисного развития капитализма)  

Превентивные меры по предупреждению кризиса и банкротства Финансовое оздоровление субъекта  

В подобных условиях проблема предупреждения финансовой несостоятельности (банкротства), если предприятие еще функционирует нормально, и поиска оптимальных путей выхода из кризиса, если он уже имеет место, приобретает особую актуальность. Решение ее заключается в эффективном антикризисном регулировании и управлении предприятием.  

Содержание антикризисного регулирования - категории макроэкономической - составляют меры государственного организационно-экономического и нормативно-правового воздействия на предприятия на стадиях предупреждения, реагирования и изучения кризисов.  

Тревога нарастала. Все изложенные здесь соображения и рекомендации звучали на научных совещаниях и экономических советах, в периодических изданиях . Политика властей многим представлялась как неразумная и непоследовательная, звучала критика, перечислялись ошибки. Но хотелось бы подчеркнуть при всей важности тех или иных конкретных мер, связанных с валютным, курсом, с тонкими деталями регулирования банковской деятельности, даже со знаменитой пирамидой ГКО, в построении которой критики без устали обличали правительство - все это не главное. Эти меры могли, быть может, оттянуть кризис на какое-то время, облегчить связанные с ним тяготы - но сам кризис был неизбежен. Ибо парламент России вопреки предупреждениям экономистов-реформаторов из года в год принимал дефицитные государственные бюджеты , наращивая объемы государственного долга . Иными словами, в бедах России опять-таки виноваты не сами по себе рыночные реформы, а те условия двоевластия, в которых они проходили.  

В целом, сложившаяся политика направлена на ликвидацию и компенсацию негативных последствий природопользования в то время, когда в развитых странах основные усилия предпринимаются по предупреждению ухудшения состояния окружающей среды . В условиях экологического кризиса и нехватки ресурсов рациональная политика должна сочетать преимущественно два подхода  

Все это позволяет говорить о возможности управления кризисами на уровне предприятия. Антикризисное управление деятельностью предприятия - выработка и реализация руководством предприятия экономической политики по предупреждению несостоятельности хозяйствующего субъекта, а в случае ее наступления - по оздоровлению состояния предприятия. Главная функция антикризисного управления состоит в том, что оно помогает предприятию перескочить на новый, более высокого уровня виток спиралевидного развития.  

Тем не менее страны-члены группировки активизируют свою деятельность не только в целях развития региональной интеграции, но и по преодолению последствий кризиса, разразившегося в Восточной и Юго-Восточной Азии в середине 1997 г. и вызвавшего тяжелые экономические и социальные последствия во многих странах региона. Так, уже в начале 2000 г. рассматривались планы создания регионального антикризисного фонда. Реализации идеи, с которой первоначально выступила Япония, помешала жесткая негативная реакция со стороны МВФ, который не согласился с перспективой учреждения обособленного Азиатского валютного фонда (АВФ). Однако страны-участницы намерены продолжить длящиеся уже несколько лет переговоры на эту тему в интересах подключения к процессу Республики Корея и других государств субрегиона и создания регионального механизма мониторинга (в качестве составной части системы раннего предупреждения) для наблюдения за экономической ситуацией в Восточной и Юго-Восточной Азии.  

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению. Ошибки и проблемы, допущенные при. Общим правилом для всех бирж стал, например, запрет на манипуляцию гражданское общество и содействовать верховенству закона и созданию демократического государства с независимым сектором бизнеса. Каждым фондом управляет совет из местных граждан, которые определяют локальные приоритеты. Предупреждение кризисов можно считать успешным, если кризисы не возникают. Деньги, которые мы расходуем, намного меньше тех сумм, которые были бы необходимы после того, как кризис разразился. Я предоставил 50 млн. дол. в распоряжение Верховного комиссара ООН по делам беженцев в декабре 1992 г. для оказания гуманитарной помощи жителям Сараева, и эти деньги были потрачены исключительно удачно. Под руководством весьма способного организатора помощи Фреда Кьюни (Fred Сипу), который впоследствии погиб в Чечне, была построена альтернативная система водоснабжения, установлен электрогенератор в больнице, люди были обеспечены семенами для выращивания овощей на небольших участках и балконах и т.д. Тем не менее я расценил свой дар как поражение было бы намного лучше, если бы кризис удалось предотвратить, а деньги были потрачены в странах, которые не подверглись опустошению.  

В качестве важных средств оптимизации взаимодействия государства и бизнеса, предупреждения кризисов в РФ академик А. Г. Аганбегян предлагает повышение ответственности государства и его аппарата за экономические решения , особенно по вопросам девальвации рубля, ставок налогообложения, ограничения и запрещения деятельности хозяйствующих субъектов1.  

Хорошим примером этого был кризис американской корпорации сельскохозяйственного кредита. В какой-то момент казалось, что корпорация может обанкротиться. Инвесторы начали сбрасывать облигации сельскохозяйственного кредита, потому. что уже прозвучало предупреждение о возможности неприятностей, и они погубили бы свою репутацию, оставшись рядом с опасностью. Но в эпоху, когда банкротство недопустимо, когда Правительство США спасает даже такие далекие от общенациональных интересов организации, как корпорация hrysler и банк ontinental Illinois, не было ни малейшей возможности, что дадут уйти на дно банку сельскохозяйственного кредита. Совершенным абсурдом было предполагать, что правительство позволит себе не прийти на помощь 80-миллиардной организации, которая кредитует несчастных американских фермеров. Институциональные инвесторы отлично знали это. В том-то все и дело люди, которые по дешевке сбрасывали облигации сельскохозяйственного кредита, не обязательно были тупицами. Они просто не могли себе позволить сохранить эти облигации в своих портфелях. Поскольку Александра не заботило, какое он впечатление производит, он старательно эксплуатировал слабость тех, кто об этом тревожился. (Эта стратегия грозит возможностью профессионального заболевания грубой формой элитаризма человек начинает всех остальных считать идиотами.)  

• Гаврон Кристина Михайловна , студент
• Алтайский государственный университет
• Рудакова Оксана Юрьевна , кандидат наук, доцент, доцент
• Алтайский Государственный Университет

• ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС
• УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КРИЗИС
• ДИАГНОСТИКА
• БАНКРОТСТВО
• КРИЗИС
• ПРЕВЕНТИВНОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Актуальным и дискуссионным вопросом в настоящее время является управление организацией в условиях кризиса экономики. Статья посвящена рассмотрению проблем превентивного антикризисного управления.Авторами предлагаются рекомендации по организации антикризисного управления в целях предотвращения кризисной ситуации.

• Система управления рисками в строительных организациях
• Риски в антикризисном управлении организациями строительного комплекса
• Проблемы и перспективы применения управленческого консалтинга в инновационной сфере
• Необходимость и целесообразность изменений в системе управления организацией
• Особенности маркетинга во внешнеэкономической деятельности организации

В условиях высокой политической и экономической нестабильности всё больше внимания уделяется управлению в условиях кризиса, становится актуальным применение мер по предотвращению возникновения кризиса в организации.

Антикризисное управление – управление, направленное на предотвращение или приостановление опасности кризиса, включающее в себя анализ состояния и выявление мер, направленных на снижение уровня кризиса и дальнейшее его не возникновение

Своевременное предотвращение возникновения кризиса является одной из целей антикризисного управления. Поэтому оно должно осуществляться постоянно, в независимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, проблемы в его деятельности являются явно выраженными или остаются незаметными .

Эффективная реализация мероприятий антикризисного характера во многом определяется человеческим фактором. Теоретические знания, накопленный практический опыт, целенаправленная, осознанная управленческая деятельность даёт возможность осуществить поиск альтернативных вариантов и находить оптимальное решение по предотвращению и преодолению возникающих кризисных ситуаций. Обладая знаниями о кризисах и циклическом характере развития социально-экономической системы, управленец способен своевременно предвидеть возникновение кризиса и предотвратить его, пока он не усугубился и не охватил всю систему целиком.

Проблематика предотвращения кризисной ситуации довольно обширная. На наш взгляд, к основным проблемам эффективного предотвращения кризиса следует отнести:

1. отсутствие специализированных отделов или должностных лиц, которые отвечали бы за постоянное проведение диагностики возникновения кризисных явлений на предприятии. Руководители большинства предприятий считают это лишним, если компания не находится на стадии банкротства.
2. недостаточность финансовых ресурсов для осуществления мер по предотвращению кризиса. Реализация регулярных мер по профилактике кризиса и оздоровлению организации на ранних стадиях кризисного процесса требует финансовых ресурсов. Даже в случае наличия таковых, руководство большинства компаний предпочитают распределять свободные денежные средства в пользу иных мероприятий.
3. сложность получения информации о появлении кризисной ситуации. Довольно проблематично своевременно увидеть проявление первых симптомов кризиса и верно определить исходные причины его возникновения. Именно от того, насколько быстро были замечены симптомы надвигающегося кризиса, выявлены достоверные причины его возникновения зависит выбор дальнейших действий по предотвращению кризиса и построение антикризисной стратегии, а затем и стратегии развития организации. Если причины будут неверно определены, это грозит просчетами в выборе антикризисных мероприятий, и может привести к усугублению кризиса, его затягиванию, росту рисков наступления банкротства предприятия, и не желаемым для организации и ее собственников результатам.
4. в большинстве случаев, если проводится диагностика кризиса, то, она, как правило, ориентирована на выявление финансового кризиса, но не управленческого. На наш взгляд, управленческие ошибки и просчеты в краткосрочной перспективе могут стать причиной неверного выбора тактических антикризисных действий, в долгосрочной – ухудшения финансового положения организации вплоть до его банкротства.

Все проблемы взаимосвязаны между собой, следовательно, их решение требует комплексных и взаимосвязанных действий.

Мы считаем необходимым и целесообразным способом обеспечения эффективного антикризисного управления создание аналитических отделов, в компетенции которых будет диагностика и профилактика кризисных ситуаций. При этом к специалистам таких отделов необходимо предъявлять требования наличия высшего образования, знаний о кризисах, его симптомах и причинах, умения их выявлять, понимать и различать.

Несмотря на то, что большинство организаций в объяснении своей несостоятельности указывают на отсутствие финансовых ресурсов, на наш взгляд отсутствие финансовых ресурсов как временное или постоянное явление есть не что иное, как результат управленческих действий по планированию, организации, мотивации и контролю. Привлечение специалиста в области антикризисного управления в период наступления кризиса ликвидности, как правило, может обойтись дороже, чем тоже самое действие, реализованное как превентивная управленческая мера.

Ярким примером наличия выявленных авторами проблем превентивного антикризисного управления является МУП «Горэлектротранс» г. Барнаула, оказывающее услуги по перевозке пассажиров на электротранспорте. В частности, в организации не осуществляются мероприятия по диагностике потенциальных кризисов, недостаточно финансовых ресурсов для их преодоления. В отношении МУП «Горэлектротранс» за последние 10 лет было возбуждено 3 дела о банкротстве. Впервые предприятие было признано банкротом в 2005 году, второй раз в 2011 году. И в том и в другом случае инициатором процедуры выступила ОАО «Барнаульская горэлектросеть». Задолженность перед ней в 2011 год составила 40 млн. рублей. В 2012 году было подано третье заявление о банкротстве со стороны уже самого должника – МУП «Горэлектротранс», совокупный долг перед кредиторами оценивался в 267 млн. рублей .

В структуре затрат организации преобладают:

1. заработная плата персонала;
2. электроэнергия – на её оплату уходит более 170 млн. рублей;
3. затраты на льготные проездные билеты.

В целях восстановления платежеспособности организации были проведены меры по сокращению численности персонала, взысканию дебиторской задолженности, продаже непрофильного имущества, оптимизированы расписание и маршруты движения электротранспорта, что позволило увеличить пассажиропоток и уменьшить затраты. Для обновления транспортного парка была получена поддержка краевой администрации в рамках целевой программы.

По итогам 2015 года МУП «Горэлектротранс» удалось получить доход в размере 1 млрд. 126 млн. 466 тыс. рублей, что позволило ему выйти из кризисного положения. Но при этом доля затрат на оплату труда и электроэнергию по сей день остаётся довольно большой .

На наш взгляд, в случае заблаговременной реализации мероприятий по прогнозированию и предотвращению кризисной ситуации в МУП «Горэлектротранс», постоянном мониторинге финансового состояния и диагностике кризисного процесса, с вероятностью более 50 % организации удалось бы избежать процедур банкротства и добиться улучшения результатов своей деятельности в более ранние сроки.

Список литературы

1. Авдошина, З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики [Электронный ресурс]: предметный научный источник./ – Электронная статья. – 2013. – Режим доступа к статье: http://www.cfin.ru. – Загл. с экрана.
2. Барнаульский «Горэлектротранс» до сих пор не может выбраться из долговой ямы [Электронный ресурс]: электронный журнал./ – Электронная статья. – 2013. – Режим доступа к статье: http://info-vb.ru. – Загл. с экрана.
3. Беда, С.Ю. Причины банкротства предприятий и пути предотвращения кризисных ситуаций [Электронный ресурс]: предметный научный источник./ – Электронная статья. – 2015. – Режим доступа к статье: http://www.rusnauka.com. – Загл. с экрана.
4. Евграфова, И.Ю. Антикризисное управление. Шпаргалка/ И.Ю. Евграфова, Е.О. Красникова. – М.: Окей – Книга, 2013. – 32 с.
5. Зюзин С. К банкротству по рельсам [Электронный ресурс]: электронный журнал./ – Электронная статья. – 2012. – Режим доступа к статье: http://rg.ru. – Загл. с экрана.
6. Махначев Я. Улучшения есть, но работы ещё много [Электронный ресурс]: электронный журнал./ – Электронная статья. – 2013. – Режим доступа к статье: http://info-vb.ru. – Загл. с экрана.
7. Рудакова О.Ю., Рудакова Т.А. Концепция антикризисного управления в контексте научной мысли.// Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2010. - №4. – с. 75-78.
8. Филипова А.А. Глава Барнаульского горэлектротранса рассказал, почему за трамваями будущее [Электронный ресурс]: электронный журнал./ – Электронная статья. – 2016. – Режим доступа к статье: http://politsib.ru. – Загл. с экрана.