Организационное развитие. Этапы развития организации

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.

Реакция на изменения . Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции.

Издержки и выгоды . Любые организационные изменения связаны с определенными издержками . Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее Я человека.

Сопротивление переменам . Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления . Ощущаемая угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознавать, что отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Эффект цепной реакции, т.е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается. Рассмотрим позитивные управленческие шаги , обеспечивающие процесс реформ.

Акцент на группу . Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников.
Логическое обоснование необходимости изменений . Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.
Участие . Основной метод привлечения сторонников изменений - участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.
Вознаграждение . Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.
Безопасность работника . Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников.
Коммуникации и образование . Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного - двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.
Работа с системой в целом . Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод.

Основные принципы управления изменениями .

Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
Проводите эволюционные преобразования.
Вырабатывайте адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Организационное развитие (ОР) - это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели - повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Организационное развитие [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Организационное развитие является непрерывным процессом, который начинается с момента учреждения организации и продолжается до тех пор, пока она продолжает функционировать.

Понятие организационного развития

– метод развития бизнеса посредством работы с человеческими ресурсами, возникший на пересечении психологии управления, организационной и социальной психологии, менеджмента.

Объектом развития является сама организация, управляющим субъектом выступает руководство организации, а предмет составляют повышение организационной эффективности, производительности, рациональности и результативности ее деятельности.

В рамках социальной психологии данная область знаний представляет особую категорию исследований, которые определяются преимущественно спецификой психологией управления.

Цели и задачи организационного развития

Цель организационного развития – развитие и достижение позитивных изменений в компании, посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности бизнеса компании, эффективности систем управления, индивидуальном развитии наших сотрудников.

Для достижения цели развития в организации решаются следующие задачи:

Формирование видения и определение миссии организации;
Разработка стратегии организации;
Определение установок, ценностей и моделей поведения во внешней среде организации;
Развитие системы управления;
Эволюция системы коммуникаций в организации;
Повышение эффективности организационной структуры;
Внедрение новых моделей мотивации и стимулирования персонала;
Создание условий для формирования сплоченного коллектива.

Организационное развитие, опираясь на теорию систем, предполагает системный подход к развитию бизнеса, последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным и личностным взаимоотношениям в организации.

Исследования в этой области начались с повышения квалификации управленческого персонала. В результате выяснилось, что разработка и внедрение программ развития невозможны без учёта внешнего по отношению к организации контекста, который постоянно трансформируется и ведёт к внутриорганизационным изменениям. Целью организационного развития является обеспечение способности организации адаптироваться к внешним переменам посредством внутренних. Реализовать эту цель можно упорядочив методы управления в единую систему.

В соответствии с задачами организационного развития его основными направлениями выступают:

Совершенствование стратегического управления;
Повышение эффективности механизмов принятия решений;
Устранение и предотвращение конфликтов между звеньями управления и подразделениями организации;
Развитие организационной структуры организации;
Развитие организации;
Совершенствование в организации;
Модернизация
Развитие системы мотивации в целом.

Принципы организационного развития

К основным принципам, на которые опирается организационное развитие, можно отнести следующие:

1. Организация – открытая система, и, следовательно, подчиняется законам и принципам, характерным для других открытых систем:

целое всегда больше, чем сумма входящих в него частей
любое изменение в какой-то отдельной части скажется на всех остальных частях
целое саморегулируется последовательностью обратных связей, которые рассматриваются как кибернетические цепи.

Поэтому отношения между элементами в системе имеют циркулярный (круговой характер), а не причинно-линейный.

2. Организация – развивающаяся социальная система, поэтому к ней применимы законы и принципы групповой динамики. Организация функционирует на двух уровнях:

отношенческий – развитие отношений
деятельностный – целенаправленная активность трудового коллектива

Управление организационным развитием

Для решения задач по управлению организационным развитием и реализацией изменений используется один из трех подходов:

Руководитель организации осуществляет развитие самостоятельно.
В структуре организации создается подразделение, которое отвечает за ее организационное развитие.
Для решения определенных вопросов приглашаются сторонние консультанты.

В таблице приведены риски каждого подхода к управлению организационным развитием.

Риски управления организационным развитием


Управление развитием осуществляет руководитель	Отдел развития организации	Внешние консультанты
Искаженное восприятие реального положения дел в организации	Ограниченность полномочий по осуществлению изменений программой организационного развития	Отсутствие достаточных знаний о специфике работы организации
Низкая степень готовности к серьезным изменениям в организации	Реализация ограниченно пригодных мер по внедрению изменений вместо комплексного подхода	Риск проведения изменений, которые приведут к катастрофическим последствиям для организации
Риск отказа от взвешенного анализа причин и следствий различных проблем в организации, требующих изменения	Подверженность чрезмерному анализу причинно-следственных связей при устранении второстепенных проблем	Отсутствие заинтересованности в корректном выяснении причин конкретных проблем
Скептическое отношение к проблемам, информация о которых поступает по обратной связи	Риски попыток устранения проблем, не имеющих под собой объективных причин	Преувеличение проблем, которые выявляются в первый периоды привлечения внешнего консультанта
Риск искажения реальной сути проблемы, информация о которой получена по обратной связи	Риск некорректной идентификации необходимых изменений для решения проблем организационного развития	Отсутствие возможности корректной интерпретации проблемы
Риск крайностей: некорректное делегирование полномочий или отказ от делегирования вовсе	Необходимость делегирования повышенного объема полномочий и компетенций	Риск привлечения неквалифицированного консультанта , который разрушит отлаженную модель бизнес-процессов
Подверженность разовым мерам вместо системного решения проблем организационного развития	Возможен отказ от решения назревшей проблемы в пользу запланированных изменений

Устранение конфликтов организационного развития

Конфликты между звеньями управления и подразделениями организации ухудшают показатели работы организации, способствуют текучести кадров и подрывают доверие к руководству. Необходимо предотвращение деструктивных следствий конфликта и обеспечение конструктивных возможно при помощи специальных приемов. В процессе работы, направленной на разрешение конфликта, усилия фокусируются на обеспечении участникам возможности:

прояснить причины конфликта
понять позиции и интересы друг друга и, следовательно
достигнуть большего понимания друг друга.

Реализация этих задач позволяет снизить конфронтацию между участниками конфликта и создаёт условия для согласования интересов сторон и их дальнейшего сотрудничества.

Средством, обеспечивающим развитие организации, выступает либо сотрудник предприятия, ответственный за это, либо специально приглашенный со стороны консультант из специализированной организации. При этом усилия по изменениям, как правило, распределяются не равномерно. Акцент делается либо на организации в целом, либо на личностных качествах сотрудников.

Для выявления конфликтов организационного развития необходимо проведение кадрового аудита. Если выбор делается в пользу организации – организационное развитие начинается с процедуры кадрового аудита, реструктуризации организации. В другом случае – с разработки программ развития персонала. Стратегия организационного зависит от ценностей, принятыми руководством организации.

В этом плане в организационном развитии важную роль играет кадровый аудит. Если приоритетным заданием выступает изменение организационной структуры, кадровый аудит эффективен и незаменим. Но всегда необходимо тщательно взвесить оправдано ли его проведение или нет. Процедура кадрового аудита, а особенно её ожидание, сопровождаются интенсивным психологическим напряжением в коллективе. Часть сотрудников переходит на другую работу, часть вовлекается в конфликты, снижается мотивация. В результате развитие персонала в этой организации становится невозможным. Единственный способ смягчить такие нежелательные эффекты – предварительная работа в коллективе, которая вносит определённость в связи с аудитом, снижает стресс у сотрудников.

Однако если выбор делается в пользу развития персонала, то кадровый аудит может только навредить организационному развитию. В этом случае разрабатывается комплекс мероприятий, важнейшее место среди которых занимает социально-психологический тренинг. Речь не идёт о тренингах по продажам, во всяком случае, не о тех, когда продавца-консультанта учат произносить первую фразу, радостно улыбаться, и "раскручивать" клиента на самый дорогой товар. Речь идёт о формировании особого отношения к продаже и клиенту, к организации, в которой работаешь, а также о том, как чувствовать себя комфортно в ситуации продажи, без ущерба для самооценки. Комплексное развитие персонала предполагает мероприятия, направленные на:

формирование командного духа
повышение мотивации персонала
развитие навыков разрешения конфликтов
овладение технологией принятия управленческих решений
повышение квалификации в той или иной профессиональной области.

Организационное развитие, независимо от избранного подхода (в фокусе персонал или организация в целом), предполагает системный подход и во многом основано на теории систем.

Группы, в которых реализуется программа обучения, могут различаться по своему составу: целое структурное подразделение организации; группа сотрудников из разных подразделений, отобранных по какому-то признаку; группа руководителей различного уровня.

Комплектация групп зависит от приоритетных задач. Если главная цель – оптимизация системы управления организации, выбирается группа руководителей. Если задачей выступает формирование командного духа – целое подразделение. В случае, когда это повышение квалификации торгового персонала – есть смысл собирать в группу менеджеров по продажам, не зависимо от того, работают ли они в одной команде или нет. Таким образом, при выборе стратегии организационного развития, руководитель должен ясно осознавать место, которое он занимает по отношению к организации, а именно: видеть себя частью системы и, в то же время, внешним элементом, управляющим этой системой.

Большинство внедряемых инноваций в рамках организационного развития осуществляется посредством совместной деятельности. А это значит, что групповая работа занимает центральное место в процессе изменений.

В процессе мероприятий по организационному развитию сотрудники систематически критически анализируют то, что они делают, чтобы научиться делать это лучше. И конечной целью мероприятий по организационному развитию является создание самообучающейся организации.

Выводы

Современный этап развития наук об управлении организации, таких как менеджмент, теория организации, организационное проектирование, организационное поведение и других, характеризуется актуализацией проблемы осознания необходимости обновления, осмысленного организационного развития предприятий, обеспечивающего адаптацию компании к внутренним и внешним изменениям.

Организационное развитие в современных условиях – не эпизод в жизни предприятия, а планомерная, целенаправленная деятельность, которая должна быть стратегически ориентированной. Именно правильно выбранная стратегия позволяет предприятию организационно развиваться, адекватно изменениям среды, в интересах долгосрочного комплексного развития, во имя обеспечения ему длительного пребывания на рынке.

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Каждая компания должна меняться - эта мысль содержится в любом учебнике по менеджменту. В силу своего понимания руководители пытаются следовать этому принципу. Но мало кто задумывается о том, что компания - это сложная социотехническая система, а развитие сложной системы требует особых знаний и навыков. Проблема в том, что у современного топ-менеджера часто отсутствует даже представление о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это одна из важных мыслей этой статьи, потому что пока топ-менеджер не сформирует правильное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Конечно же, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление - это обязательное условие для начала перемен.

Организационное развитие - это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой - интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;
Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;
Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1. Структура компании как сложной системы

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.

Организационное развитие

Учитывая эти предварительные замечания, сформулируем, какие именно функции должны быть включены в организационное развитие:

Разработка требований;
Разработка бизнес-модели и плана развития;
Разработка продукта;
Проектирование бизнес-архитектуры;
Создание или изменение операционной и обслуживающей систем.

Разберем подробнее каждую из них.

1. Разработка требований

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона - физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.

В рамках разработки требований явные и неявные желания стейкхолдеров относительно продукта или операционной и обслуживающей систем должны быть переработаны в формальные требования, с которыми можно дальше работать при проектировании соответствующих сущностей.

Приведу несколько примеров стейкхолдеров:

1. В качестве источника требований для продукта, конечно же, в первую очередь выступают клиенты, хотя по части требований к некоторым видам продуктов (например, пищевым) стейкхолдерами могут быть и государственные регуляторы.

2. Собственники предъявляют свои потребности относительно результативности (прибыль - один из возможных примеров) и надежности бизнес-системы. Государственные регуляторы могут выдвигать свои требования к операционной и обслуживающей системам касательно промышленной и экологической безопасности.

Для выявления требований должны осуществляться Анализ внешней среды и Анализ потребностей клиентов. Анализ внешней среды, в первую очередь, нацелен на изучение рынков (клиентов, технологий, поставщиков), конкурентов, отслеживание изменений законов. Для глобальных компаний он может включать также прогноз политики государства и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще одна часть требований к операционной и обслуживающей системам появляется в результате Анализа эффективности внутренней деятельности. В нем:

Делается вывод - достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;
Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;
Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean - Бережливое производство).

Выявленные проблемы и отклонения также трансформируются в требования, которые должны быть учтены в очередном цикле проектирования и изменения архитектуры операционных и обслуживающих систем (далее - бизнес-архитектура). В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все компании, Анализ эффективности внутренней деятельности и Анализ потребностей клиентов обязаны быть в каждой компании.

Сбор потребностей или требований стейкхолдеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации. От сотрудников, которые будут заниматься приоритезацией, требуется хорошее представление о потребностях клиентов и о состоянии компании, чтобы делать правильный выбор - что нужно реализовать немедленно, а что может и подождать. Вторым важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

2. Разработка бизнес-модели и плана развития

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2. Пример бизнес-модели компании Daimler из книги «Построение бизнес-моделей », А.Остервальдер и Ив Пинье

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в некотором роде концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры - это важный шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Обычно разрабатывается несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».

Хочется отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.

3. Разработка продукта

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта - это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции существует две «разработки». Одна - это текущие улучшения существующих продуктов. Другая - разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры - деятельность, направленная на создание проекта (описания) операционной и обслуживающей систем. Проект бизнес-архитектуры описывает компанию с той точностью, которая необходима для последующего ее воплощения в реальности. Он включает в себя разнообразные модели деятельности (модели функций, бизнес-процессов), модели организационной структуры, объектов деятельности, средств производства и информационных систем. Это самый трудоемкий этап организационного развития. Но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения огромного количества разнообразных ошибок в организации деятельности, которые иначе приходится устранять уже по факту. Нужно отметить, проектирование бизнес-архитектуры - это функция, к которой некоторые руководители относятся пренебрежительно. На практике большинство руководителей считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию деятельности и формализуют ее. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем

Данная функция знаменует последний этап организационного развития и означает воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности. В рамках этого этапа на основе содержащихся в проекте требований к персоналу и средствам производства происходит:

Подбор или ротация, обучение персонала;
Закупка или изготовление средств производства;
Внедрение информационных систем;
Сборка всех компонентов в единую систему.

Для существующей компании в рамках этого этапа перестраиваются только некоторые ее фрагменты. Для новой компании происходит ее строительство с «нуля».

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры.

Замечание 1

Несмотря на последовательное изложение в рамках этой статьи функций организационного развития и наличие между ними причинно-следственных связей, неправильно полагать, что в реальной ситуации во времени они строго следуют друг за другом. Так как время - ценный ресурс, на практике целесообразно как можно больше работ делать параллельно. Например, не дожидаясь окончания полной разработки продукта, уже можно начинать проектировать бизнес-архитектуру. Также могут осуществляться «возвраты» в предыдущие функции. Например, если какие-то требования мы не смогли реализовать в бизнес-архитектуре, может потребоваться переосмысление бизнес-модели или изменение требований.

Замечание 2

Говоря о продукте, нужно отметить, что для проектных компаний в рамках организационного развития разрабатывается не конкретный продукт, а проект целого класса продуктов, который бизнес-система должна быть способна производить. Именно под класс продуктов происходит выбор средств производства и сборка операционной системы. Параметры конкретного продукта уточняются уже в рамках операционной деятельности при приеме заказа клиента.

Замечание 3

Не нужно воспринимать приведенную структуру функций организационного развития как жесткий фреймворк, учитывающий все случаи. В конкретной компании могут быть свои нюансы, которые необходимо учесть в структуре функций.

Как часто нужно заниматься организационным развитием?

Возвращаясь к тезису, что каждая компания должна меняться, возникает вопрос - а как часто? Я считаю, что в современной среде компания должна меняться постоянно. Это не означает, конечно же, что изменения должны происходить ежедневно или что перестраиваться должна обязательно вся компания целиком. Это было бы здорово, но сотрудники компании, скорее всего, этого не вынесут. Имеет смысл накапливать требования, периодически формировать из них пакеты и реализовывать их (практика ведения Backlog в SCRUM). Какие-то пакеты будут более глобальными - с длительным сроком реализации, какие-то будут носить оперативный характер. Примеры глобальные пакетов: создание новых продуктов, изменение каналов сбыта, выход на новые потребительские сегменты. Примеры оперативных пакетов: текущая доработка продукта, не приводящая к изменению бизнес-модели, совершенствование операционной и обслуживающей систем. Приведенный подход в части оперативных пакетов имеет определенное сходство с концепцией постоянных небольших изменений методологии разработки систем Agile.

Кто должен заниматься организационным развитием?

Приведем две полярные точки зрения на этот вопрос (конечно, с оговоркой, что существует множество промежуточных вариантов). Некоторые эксперты считают, что в компании должно быть сформировано отдельное подразделение, которое будет заниматься, например, функцией проектирования бизнес-архитектуры для других подразделений. В качестве обоснования этой позиции они проводят тезис о том, что руководителям высшего и среднего звена не хватает специальных компетенций, и это не позволяет им выступать в роли бизнес-архитекторов, в роли «технологов» своей деятельности. Эта точка зрения имеет право на существование, но для компании содержание такого подразделения - это большие затраты, т. к. в него должны быть привлечены по-настоящему лучшие специалисты, имеющие за плечами большой опыт организации деятельности во многих предметных областях.

Мы же считаем, что привлечение к проектированию бизнес-архитектуры руководителей компании - это обязательный фактор успеха. Во-первых, требовать эффективности деятельности от руководителей можно только в случае, если они обладают правом менять технологию деятельности, т. е. являются бизнес-архитекторами. Поэтому следует наделить их прямой ответственностью за эффективность, за развитие вверенной им деятельности. Отсюда следует, что:

Ежедневно определенный процент времени руководитель должен выступать в роли бизнес-архитектора;
В компании должна быть долгосрочная система мотивации для руководителей, нацеленная на развитие.

Для координации деятельности по организационному развитию в компании, тем не менее, должно существовать подразделение организационного развития (в зависимости от размера компании - департамент, управление или отдел), директор которого выполняет, как минимум, две роли:

Главного бизнес-архитектора, ответственного за разработку общей архитектуры компании;
Главного методолога, определяющего выбор методологических решений в самой деятельности по организационному развитию.

Нужно отметить, что в небольших компаниях и, иногда, в крупных роль главного бизнес-архитектора может взять на себя первое лицо компании.

Также в составе подразделения организационного развития должны быть бизнес-аналитики, осуществляющие поддержку руководителей в методических и инструментальных вопросах проектирования бизнес-архитектуры. Для обеспечения проведения длительных и масштабных проектов развития в этом подразделении должны дополнительно быть менеджеры проектов, отвечающие за планирование и выполнение временных и финансовых параметров проектов.

Рисунок 3. Организация организационного развития

Мы закончили рассмотрение структуры деятельности по организационному развитию и возможной ее реализации в компании. Как стало видно, организационное развитие - вполне понятная осязаемая деятельность с четкими границами. А значит может быть реализована в каждой компании даже без привлечения «супергероев». В заключение хочется заметить: к сожалению, время на понимание менеджерами сути организационного развития сильно ограничено из-за того, что сегодня в экономике есть конкуренция и есть кризисы. У всех перед глазами есть примеры, как разоряются и закрываются компании, как неуспешные компании поглощаются более успешными. А в тяжелые экономические периоды это приобретает массовый характер, т. к. у многих компаний отсутствует хотя бы минимальный запас прочности.

Приложение. Концептуальная схема деятельности по организационному развитию

Подходы и методы организационного развития Учебные вопросы: 1. Понятие «нормы» и «инновации». 2. Методы организационного развития. 3. Многообразие подходов к организационному развитию. 4. Оценка готовности организации к переменам. Графический позиционный анализ.

1. Понятие «нормы» и инновации». Организационные нормы (в самом общем виде) - это общепринятые в данной организации шаблоны поведения. В структуре нормы выделяют три элемента: общественный эталон поведения, оценку реального поведения, санкции (позитивные, негативные).

Инновации: изготовление нового, т.е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага; внедрение нового, то есть данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара; освоение нового рынка сбыта, то есть такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет; получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать; проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Виды инноваций технические (новые и более совершенные виды средств труда); технологические (новые материалы, технологические приемы и методы работы и т.д.); социальные (повышающие уровень социального развития и социального обеспечения работников производства); комплексные (новые решения, обеспечивающие комплексный подход к развитию и совершенствованию различных элементов производственной системы).

Основная проблема нововведений - дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется: в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения, в расхождении между целями-ориентациями участников нововведений, в расхождениях между целями и интересами участников и целями нововведений, в неразвитости организационных связей между стадиями и участниками нововведений, в развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реагирования на спрос.

Возможности развития организации определяют следующие системообразующие факторы: цели, интересы владельца и высшего менеджмента; цели и интересы персонала; требования и ограничения, которые задают технологии производства и организационных услуг; требования среды (экономические, политические и т.д.).

Организационное развитие долгосрочная работа по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены Что изменять?Как изменять? Персонал Структура Задания Технология 2 подхода: - структурный (изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил); - технологический (ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда). 3 типа организационных изменений: -односторонние решения (изменение декрета, кадровые перестановки, изменение организационной структуры); -совместные усилия высшего руководства и всех работников (групповое принятие решений, групповое решение проблем); - делегирование власти конкретным подразделениям (дискуссионные группы, группы развития сензитивности). Х. Левит выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений

2. Методы организационного развития Методы организационного развития структурные процессуальные направлены на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы: тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование, формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Современные подходы в консалтинге организационных услуг Трансформационное (структурное) направление Эволюционное (процессуальное) направление предполагает высокий уровень инновационности в организационном развитии. Включает анализ и изменение основных компонентов существующей стратегии, начиная с разработки долгосрочной миссии и ценностей, видения и стратегических направлений, финансовых ожиданий и предложения потребительной ценности, рыночной ниши и ключевых стратегических процессов, информационного и человеческого капитала, а также имеющихся в организации возможностей. предполагает развитие организации лишь в процессе совместной работы консультанта с персоналом. В рамках этого подхода успешная реализация развития возможна только лишь при активном участии управленческого персонала организации.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами: практическое разрешение проблем организационных перемен; сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды; планомерный организационный процесс, с помощью которого используются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации; планомерное усилие на уровне организации и поддержки высшего уровня управления; планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам: 1. удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды; 2. планирование и реализация процесса перемен; 3. нормативное изменение в культуре организации.

Этапы организационного развития (К. Левин) «размораживание»изменение«замораживание» объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения закрепление внедренных изменений и придание новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер 4. Оценка готовности организации к переменам. Графический позиционный анализ.

ЭТАП 1. давление и побуждение; ЭТАП 2. посредничество и переориентация внимания; ЭТАП 3. диагностика и осознание; ЭТАП 4. нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; ЭТАП 5. эксперимент и выявление; ЭТАП 6. подкрепление и согласие. Модель процесса успешного управления организационными изменениями Лэрри Грейнера:

Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Причины изменений Внешние причины изменений связаны с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внутренние причины изменений связаны с повышением эффективности производства, изменениями в уровне профессионализма персонала, установлением и поддержанием отношений между членами коллектива.

Факторы, определяющие изменения организационной культуры организационный кризис; управленческое воздействие руководителей; стадии жизненного цикла организации; возраст организации; степень усвоения организационной культуры членами коллектива; наличие субкультур.

Изменения в организационной культуре могут происходить по-разному в зависимости от стадии, на которой находится организация. На разных этапах эволюции культуры организации возникают своп возможности для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. Механизмы изменения обладают свойством кумулятивности, т.е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые. В связи с этим при анализе организационной культуры, путей ее изменения важно принимать во внимание, какими особенностями обладает культура на данном этапе развития. Изменения организационной культуры, на разных этапах ее развития

Предметом позиционного анализа является определение интересов и вытекающих из них ориентаций индивидов, вступающих в столкновение друг с другом, нахождение корреляций этих установок с элементами организационного порядка, раскрытие содержания позиционности, значимой для прогресса консультирования и составление карты позиционности. Позиционный анализ организации - это выявление специфики организации в ее социальном аспекте Суть позиционного анализа заключается в определении тех линий, которые делят организацию на совокупность социальных групп, находящихся между собой в позиционном конфликте или имеющих различные интересы, вступающие друг с другом во взаимодействие. Графический позиционный анализ

Позиционный анализ нужен консультанту для того, чтобы: учитывать отношение разных категорий и групп персонала к предполагаемым изменениям; знать, кого вовлечь в разработку решений по этим новшествам: получить информацию о возможных точках сопротивления предстоящим изменениям и дать основания для разработки мер по преодолению или нейтрализации подобного сопротивления.

1. Позиционность вытекает из тех функций, которые выполняет в организационном механизме данная группа работников и является производной свойств того «функционального места», которое они занимают. 2. Позиционность имеет место и «работает» лишь тогда, когда есть взаимодействие конфликтующих интересов. Важные моменты позиционного анализа: Два типа позиционности: тонкоструктурный толстоструктурный границы проходят в сознании людей границы сугубо подразделенческие, профессиональные и пр.

Три случая задействования позиционности 1. Нововведение либо противоречит интересам имеющихся позиционных групп, либо деформирует имеющуюся в организации позиционность, то есть приводит к «выпячиванию» одной группы по отношению к другой, изменяет баланс интересов. В задачу консультанта в этом случае входит взаимоадаптация позиционной структуры и нововведения. 2. Развитие организации, налаживание ее нормального функционирования требуют устранения дефектности в существующей позиционности, дисбаланса интересов. Это требует как проведения соответствующего позиционного анализа, так и определения нового и эффективного статуса позиционных групп и изменения позиционного взаимодействия. 3. Необходима качественно иная позиционность. Этот случай имеет место, например, в процессе «коммерциализации», когда необходимо формирование позиционной диады «продавец-покупатель». Задачей консультирования является определение существующей позиционности, выявление имеющихся предпосылок к возникновению новой, учет технологической и управленческой специфики организации в свете вновь формируемой позиционности

Организационное развитие (ОР) - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам - освоить необходимые для этого навыки.

В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях. Изменения должны стать постоянной практикой организации, а не чрезвычайной ситуацией, вызывающей шок и панику у сотрудников. Разумеется, в такой динамичной организации система управления должна отличаться от системы управления, применяемой в организациях, чья внутренняя среда стабильна и статична. Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее целей.

Организационное развитие использует широкий спектр техник и методов для повышения эффективности работы организаций с точки зрения системного подхода к ней как к единому организму. Одно из основных предположений, лежащих в основе ОР, состоит в том, что изменения должны проводиться на всех уровнях функционирования организации, охватывая всю организацию как систему.

Можно определить организационное развитие как долгосрочную деятельность, направленную на повышение способности организации решать проблемы и обновляться, осуществляемую, в частности, при помощи более эффективного управления организационной культурой (особенно культурой трудовых коллективов) с использованием концепций и практических методов прикладной психологии. Однако это определение, долгое время считавшееся классическим, в современных концепциях организационного развития подверглось существенному пересмотру и уточнению. На протяжение почти полувека истории организационного развития его теоретические основания расширялись и обогащались в соответствии с динамикой контекста, в котором существуют организации и меняющейся практикой менеджмента.

Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по организационному развитию состоит в том, чтобы помочь организации решить проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации и добиться более успешного и продуктивного функционирования организации в целом. В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников и целей и задач организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации.

Несмотря на то, что ОР имеет много общего с традиционными формами управленческого консультирования и управления человеческими ресурсами, между ними есть и существенные различия. ОР отличается от традиционного консалтинга тем, что фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, активно вовлекает клиента в процесс изменений, а не просто дает рекомендации, и рассматривает изменения как постоянный непрерывный процесс. От управления человеческими ресурсами ОР отличает то, что главная задача ОР - развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению эффективности организации, в то время как управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе.

Организационное развитие может быть рассмотрено как комплекс, включающий в себя то, что может быть названо «философией ОР», то есть базовые ценности и принципы, разделяемые практиками ОР; набор концепций и моделей, составляющих теоретическое основание организационного развития; большое количество методик и инструментов, с помощью которых программы ОР осуществляются на практике. Все три компонента ОР будут подробно проанализированы в дальнейших главах. Но для лучшего понимания современного положения дел в области организационного развития необходимо сначала обратить внимание на историю его возникновения и становления.