Кадровая стратегия - это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.
Кадровая стратегия организации должна давать ответы на ряд существенных вопросов. А именно:
- Сколько работников определенного уровня квалификации понадобится в конкретный момент времени?
- Какова ситуация на рынке труда?
- Рационально ли управление персоналом в организации на данный момент?
- Каким образом можно привести численность персонала к оптимальному показателю (наем и увольнение) с соблюдением социальных требований?
- Как по максимуму использовать способности сотрудников для достижения глобальной цели организации?
- Как привести уровень квалификации персонала в соответствие с постоянно растущим требованиями?
- Какие расходы необходимы на управление персоналом и каковы источники средств?
Зачем нужна кадровая стратегия
Кадровая стратегия - это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам:
- усиление конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности;
- эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе со внешней средой;
- создание условий для максимально эффективного использования кадрового потенциала;
- формирование квалифицированного и компетентного рабочего коллектива;
- раскрытие творческих способностей персонала для инновационного развития организации.
Аспекты кадровой стратегии
Кадровая стратегия организации охватывает ряд существенных аспектов. А именно:
- совершенствование методик управления персоналом;
- оптимизацию численности сотрудников (с учетом нынешнего положения и прогнозируемой ситуации);
- повышение эффективности затрат на персонал (заработная плата, дополнительное вознаграждение, обучение и так далее);
- развитие продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации);
- развитие корпоративной культуры.
Факторы влияния
Кадровая стратегия - это механизм подверженный внешнему влиянию. Ее содержание зависит от таких факторов, как:
- стадия жизненного цикла развития организации;
- глобальная стратегия развития предприятия;
- уровень квалификации менеджера по персоналу и его личный взгляд на проблему;
- уровень менеджмента в организации;
- финансовая ситуация на предприятии;
- степень удовлетворенности сотрудников условиями труда;
- законодательные нормы, регламентирующие работу с персоналом;
- влияние внешней среды.
Выработка кадровой стратегии
Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты:
- Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.
- Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.
- Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.
- Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.
- Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.
- Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.
- Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.
- Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.
Принципы формирования стратегии
Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами:
- Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. При ее формировании должны учитываться не только интересы руководства организации, но также нужды трудового коллектива и возможное влияние на внешнюю среду.
- Формализация бизнес-процессов. Каждый сотрудник должен четко осознавать свою роль в рамках реализации кадровой стратегии.
- Персонифицированность системы мотивации. До каждого сотрудника должна быть донесена понятная информация о том, что и как он должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение за труд.
- Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение но также способствовать улучшению условия труда.
Взаимосвязь между кадровой и глобальной стратегией
На стратегию кадровой политики персонала оказывает влияние глобальная стратегия предприятия и наоборот. В таблице описаны основные виды взаимосвязи.
Взаимосвязь | Характеристика |
Кадровая стратегия зависит от общей стратегии | Эффективная форма организации работы с сотрудниками; При достижении целей учитываются как интересы организации, как и потребности сотрудников; Быстрая адаптация персонала и кадрового менеджмента к переменам в работе организации; Использование новых возможностей по управлению ресурсами |
Общая стратегия зависит от кадровой стратегии | Работодателю трудно заинтересовать и привлечь на предприятие персонал нужной квалификации; Освоение новых направлений развития ограничено сотрудников; Основной ресурс организации - это компетенции имеющихся работников |
Кадровая и общая стратегии независимы друг от друга | Человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент, который нуждается в постоянном совершенствовании; Низкие требования и поверхностный подход к отбору персонала; Строгая дисциплина и система надзора компенсирует недостаточную квалификацию работников; К сотрудникам выдвигаются невысокие требования, а также не прилагаются усилия к повышению их квалификации; Главный и единственный инструмент мотивации - это оплата труда |
Кадровая и общая стратегии взаимозависимы | Управление персоналом оказывает непосредственное влияние на ведение бизнеса; Бизнес-мероприятия тесно соотносятся с мероприятиями по работе с персоналом; Потенциал развития персонала рассматривается как гарантия развития организации в целом; Человек рассматривается как ресурс, который нуждается в непрерывном развитии; Существуют строгие требования к отбору сотрудников |
Фазы развития управления персоналом
При разработке и внедрении выбранной стратегии кадровый потенциал проходит такие основные стадии развития:
- Хаотическое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.
- Узкое стратегическое планирование, связанное с предвидением возможных будущих осложнений. Происходит разработка вариантов ответных действий с целью нормализации ситуации.
- Управление стратегическими возможностями для выявления внутреннего потенциала к адаптации в изменяющихся условиях. В данном контексте прогнозируются не только пути решения проблем, но также необходимый уровень профессионализма персонала.
- Управление стратегией в реальном времени. Подразумевает непрерывный мониторинг реализации и своевременное внесение изменений.
Основные типы стратегий
Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:
- Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).
- Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.
- Идентификационная. Отношения между сотрудниками и руководителями выстраиваются на основе согласованности целей и ценностей. Работники стремятся реализовать свой потенциал ради развития предприятия. В то же время руководство вкладывается в развитие сотрудников, понимая, что от этого зависит достижения целей предприятия.
- Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга.
Характеристика потребительской стратегии
На предприятиях, в которых принята потребительская кадровая стратегия, управление персоналом характеризуется определенными параметрами. А именно:
- Присутствует скрытый отток квалифицированных кадров, вызванный неудовлетворенностью условиями и результатами труда.
- Работники максимально используются на тех видах работ, которые не требуют введения инновации.
- Основной мотивационный инструмент - предоставление льгот.
- Вознаграждение за труд формируется исходя из формальных критериев (должность).
- Кадровая работа обеспечивается минимальными усилиями и ресурсами, которые необходимы для поддержания стабильной работы.
- Планирование потребности в персонале производится не упорядоченно, а стихийно.
- Руководство не проводит работу по управлению карьерой сотрудников, а также не формирует кадровый резерв.
- Основная работа по управлению кадрами заключается в контроле за исполнением сотрудниками своих должностных инструкций.
- Формирование корпоративной культуры происходит за счет искусственного манипулирования этическими нормами.
- Между руководством и персоналом отсутствует чувство взаимной ответственности.
Характеристика партнерской стратегии
Для партнерской стратегии кадровой политики организации характерны такие основные моменты:
- Текучесть кадров вызвана резкими изменениями в стратегическом направлении деятельности предприятия.
- Руководство заботится о развитии тех сотрудников, которые способны обеспечить реализацию инновационных идей.
- Размер вознаграждения за труд определяется вкладом конкретного сотрудника в достижение целей.
- Мотивация направлена на поощрение саморазвития сотрудников.
- Значительные финансовые ресурсы вливаются в мотивационные, социальные и образовательные программы для сотрудников.
- Руководство всячески поддерживает инициативу ценных сотрудников.
- Отбор новых работников производится на основе объективных параметров компетентности.
- Менеджеры заботятся о формировании кадрового резерва по ключевым специальностям.
- Постоянный мониторинг социально-психологической ситуации с целью поддержания благоприятных условий.
- Деловое взаимодействие осуществляется с соблюдением этических норм.
Характеристика идентификационной кадровой стратегии
Данный механизм применим на предприятиях, которые характеризуются стабильным ростом. Идентификационная кадровая стратегия персонала характеризуется такими чертами:
- Приток новых кадров планомерный и упорядоченный.
- Кадровый состав полностью сбалансирован по всем ключевым показателям.
- Количественный и качественный состав персонала стабильный, а текучесть вызвана исключительно объективными факторами.
- Расчет размера заработной платы строго индивидуализирован и зависит от личных усилий сотрудника.
- Производится поощрение тех сотрудников, которые проявляют наиболее высокий уровень приверженности ценностям организации.
- В приоритете стоят инвестиции, направленные на развитие профессионального потенциала сотрудников.
- Между руководителями и подчиненными присутствует взаимное доверие и взаимное уважение.
- Отбор новых сотрудников ведется на основе личного потенциала и ценностных ориентаций претендентов на должность.
- Проводится регулярная оценка деятельности работников с целью выявления слабых мест и проведения корректирующих мероприятий по данному направлению.
- Замещение вакантных должностей производится преимущественно из собственного кадрового резерва.
- Планирование персонала долговременное.
- Между сотрудниками и руководителями присутствует взаимная социальная ответственность.
- Каждый сотрудник направляет свои усилия на поддержание имиджа организации.
Эффективная кадровая стратегия - это одна из гарантий успешного функционирования организации. При ее составлении нужно руководствоваться такими советами специалистов:
- Соответствие общей стратегии развития предприятия. Стратегия кадровой политики не должна противоречить или идти вразрез с глобальной целью. Более того, она должна поддерживать ее и способствовать эффективной реализации. Если какие-то изменения происходят в общей стратегии, также должны быть внесены коррективы в кадровую составляющую.
- В процесс разработки должно быть вовлечено не только высшее руководство, но также исполнительный персонал. Путем коллегиальных усилий удастся достичь баланса между потребностями организации и нуждами сотрудников.
- Необходимо продумывать стратегию кадрового развития на перспективу. Руководитель должен предвидеть, какие изменения могут произойти в отрасли, и какие требования будут выдвигаться к персоналу организации в связи с новыми условиями работы.
- Важно проанализировать все возможности и слабые стороны, которые существуют во внутренней и внешней среде организации. Разработке кадровой стратегии должен предшествовать тщательный анализ текущей ситуации. Все выявленные преимущества и недочеты должны быть учтены при формулировке целей.
- Необходимо выявить и сформулировать риски, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии. Также следует заранее предусмотреть варианты выхода из потенциальных кризисных ситуаций.
- Важно проводить непрерывный мониторинг реализации кадровой стратегии. Это нужно для своевременного выявления отклонений от реализации целей и принятия своевременных корректирующих решений.
Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики.
2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности.
1. Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики
Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей. Кадры (персонал) организации совокупность лиц, находящихся с организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
Кадровая политика это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Кадровая политика это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:
а) выбранной стратегии развития;
б) горизонта прогнозирования и планирования;
в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.
Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как процесс и как документ. Как процесс это совокупность взаимоувязанных действий руководителей организации в отношении персонала в целях повышения эффективности его использования. Во втором случае это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями.
Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации :
- организационно-штатная политика планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;
- информационная политика создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по различным признакам.
1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:
- пассивная кадровая политика . Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;
- реактивная кадровая политика . Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
- превентивная кадровая политика . Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;
- активная кадровая политика . Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.
- 2 . По степени открытости организации к внешней среде при формировании кадрового состава (принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют два типа кадровой политики:
- открытая кадровая политика . Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;
- закрытая кадровая политика . Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы.
3 . На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют :
- оперативную кадровую политику (до 1 месяца);
- краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);
- среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);
- долгосрочную кадровую политику (более 5 лет).
Общие требования к кадровой политике
1 . Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2 . Кадровая политика должна быть достаточно гибкой . Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны динамичной, так как должна корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Организационная культура включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Если работник будет знать, что реализация его индивидуальной цели возможна в случае достижения организационной цели, он станет действовать действительно эффективно.
Процесс формирования кадровой политики проходит через ряд этапов, в целом стандартных для любой организации.
2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности
У части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если руководители предприятия заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Первым этапом является нормирование. Его цель согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Второй этап программирование . Целью данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Третий этап формирования кадровой политики мониторинг персонала . На данном этапе основной целью становится разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:
- нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия с расчетами лимитов численности; политика предприятия (техническая, маркетинговая и т.д.); утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д.;
- управление персоналом: подготовка и формирование персонала (меры социально-демографического характера; комплектование; подготовка персонала); расстановка и движение персонала (меры профессиональной адаптации; расстановка кадров по подразделениям; организация перемещения); промежуточный управленческий процесс (планирование, организация, мотивация и контроль в их взаимосвязи) и др.;
- экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг (установление оптимального соотношения между количествами работников и рабочих мест); расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в человеческий капитал и др.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д. 1
Эффективность кадровой политики зависит от ряда факторов:
1) кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно фирмой были проведены маркетинговые исследования возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, изучение конкурентов. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера;
2).необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности сотрудников, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки;
3).помимо учета специфики организации важна целостность выбранной политики . При подборе персонала могут наниматься наиболее активные и инициативные работники, а при оценке эффективности работы предпочтение отдается наиболее пунктуальным и исполнительным. Формирование, реализация и оценка эффективности кадровой политики должны осуществляться по одним основаниям.
3. Направления реализации кадровой политики
Кадровая политика реализуется через кадровую работу, которая базируется на системе правил, традиций, процедур. В наиболее полном виде кадровая работа организации включает ряд стандартных направлений:
1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;
2) планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
3) привлечение, отбор и оценка персонала;
4) расстановка и адаптация персонала;
5) повышение квалификации персонала и его переподготовка;
6) стимулирование и управление карьерой персонала;
7) удержание и высвобождение персонала;
8) управление затратами на персонал.
Каждое предприятие определяет конкретный набор и содержание данных направлений самостоятельно. Рассмотрим подробнее действия, проводимые в рамках каждого направления.
1. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:
- определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
2. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек, то есть при планировании определяется: когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.
При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
- определить факторы, влияющие на потребность в персонале. За основу рекомендуется брать такие внутренние и внешние факторы, как состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.); конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; стратегические задачи и бизнес-планы компании; финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; корпоративная культура, лояльность сотрудников; движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.);
- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала. При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).
3. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:
- оптимизировать соотношение внутреннего и внешнего источников привлечения персонала;
- разработать критерии отбора персонала;
- распределить новых работников по рабочим местам.
Привлечение персонала осуществляется методами вербовки и отбора. В первом случае осуществляется распространение информации о необходимых предприятию кадрах, во втором выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих потребностям предприятия. В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований вакансии и свойств кандидата, характеризующих его пригодность к занятию вакантной должности.
4. Расстановка персонала процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифицированного человека для данной работы),
2) развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников.
Для организации работ по расстановке персонала рекомендуется:
- определить содержание работ на каждом рабочем месте;
- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
- проводить оперативный контроль за работой персонала;
- осуществлять краткосрочное планирование профессионально - квалификационного развития персонала 2 .
5. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:
- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.
6. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:
- планирование затрат на персонал;
- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.
7. Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д.
Необходимо отслеживать уровень текучести персонала. Следует помнить, однако, что этот показатель имеет значительные недостатки: 1) текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы; 2) уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. Желательно также разработать систему индикаторов состояния персонала в организации, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать фирму.
Высвобождение персонала это 1) уменьшение численности работников путем их сокращения (абсолютное высвобождение), 2) снижение количества труда за счет перераспределения работ, сокращения объема сверхурочных работ и/или перемещения работников (внутреннее, или частичное высвобождение). В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:
- анализ причин высвобождения персонала;
- выбор вариантов высвобождения персонала;
- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.
8. Управление затратами на персонал должно базироваться на анализе издержек на персонал. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек .
Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Следует помнить, что на успешного кандидата перекладываются затраты, связанные и с неудачными кандидатурами. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. К издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
Восстановительные издержки (издержки замещения) это затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.
Кроме анализа издержек, следует использовать методики измерения индивидуальной стоимости работника. Стоимость человека для организации определяется объемом работ или услуг, который, как ожидается, работник выполнит, работая в данной организации.
Управление затратами на персонал предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.
При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.
В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда;
б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.
Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:
- сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
- найти новое место работы по своей прежней специальности;
- пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии;
- уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);
в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);
г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на предприятии.
В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития, следует повысить привлекательность рабочих мест (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).
Следует помнить, что кадровая политика теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок 3 . Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.
1 .Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия кадровой политики:
Разработка общих принципов кадровой политики. Определяются цели кадровой политики, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;
Планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;
Привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.
2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.
Самые важные направления кадровой политики:
- привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;
- адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;
- стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.
3 .Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления кадровой политики:
Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;
Стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;
Управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются на поощрение уже имеющихся работников. Цель при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.
4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия кадровой политики:
Управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;
Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;
Высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;
Адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.
Таким образом, основной сложностью как при формировании, так и при реализации кадровой политики является учет специфики организации. Должны учитываться: сфера деятельности организации соответствие состоянию внешней среды, цели, этап развития организации и соответственно стратегия развития (выживания) организации. Система процедур и методов кадровой работы должна соответствовать возможностям организации, принципы кадровой политики должны быть принимаемы коллективом быть совместимы с организационной культурой, то есть не противоречить традициями, сложившимся в организации.
1 Одегов Ю.Г., Никифорова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2006. С. 172-173.
2 Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 59.
3 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Экономистъ, 2005. С. 34.
Кадровая политика и стратегия управления персоналом – это взаимосвязанные элементы развития всей компании. Более того, можно смело говорить, что кадровая политика в системе стратегии управления персоналом играет основополагающую роль. Эффективное управление персоналом для решения основных производственных и экономических задач компании невозможно без четкой кадровой политики, основанной на современных тенденциях.
Понятие кадровой политики
Кадровая политика управления персоналом представляет собой главное направление работы с коллективом, включающее всю совокупность четко сформированных принципов, норм и правил всех воздействий на персонал и взаимодействия отдельных личностей в коллективе с целью достижения наилучших производственных результатов.
Целью кадровой политики является получение наиболее качественного персонального состава, способного наиболее эффективно выполнять поставленные задачи с учетом современных требований, при обеспечении оптимального баланса между сохранением персонала и его обновлением. Естественно, что она должна основываться на потребностях компании, действующем законодательстве и сложившейся конъюнктуре рынка трудовых ресурсов.
Воздействия на формирование стратегии
Политика управления персоналом должна учитывать все возможные факторы воздействия, степени риска и тенденции развития.
Формирование принципов происходит с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.
К внешним факторам относятся обстоятельства, происходящие независимо от функционирования компании:
- демографические проблемы района, страны и общегосударственные образовательные изъяны;
- общие современные экономические тенденции;
- научно-технический прогресс;
- изменения законодательства.
Они не поддаются изменению, но должны быть учтены при разработке концепции развития.
Внутренние факторы относятся к компетенции руководства, но их изменение требует времени и больших затрат. К таким воздействиям можно отнести следующие факторы:
- цели и задачи предприятия;
- принцип общего руководства;
- штатное расписание и кадровый потенциал;
- финансовые возможности организации.
Основные направления стратегии
Управление персоналом организации строится на основании выработанной стратегии. Определение кадровой политики производится в следующих направлениях:
- Общий принцип руководства, который основывается на принципе равнозначности индивидуальных и коллективных целей, что требует поиска компромисса между администрацией и сотрудниками.
- Обновление и комплектация штата – это четкая система набора новых сотрудников на конкурсной основе, работа с учебными заведениями для создания резерва для обновления.
- Подбор и распределение персонала включает принципы профессиональной компетенции и соответствия должности, учета индивидуальных характеристик и практических достижений.
- Формирования резерва для руководства подразумевает конкурсный отбор кандидатов на основе честной конкуренции, планомерное перемещение кадров по карьерной лестнице, стажировку на руководящих должностях, учет фактической отдачи и способностей.
- Оценка работы сотрудников – это разработка открытой и объективной шкалы оценки, проведение периодической аттестации персонала, оценка квалификации и качества выполнения работ.
- Развитие квалификации персонала, т.е. обеспечение повышения квалификации, поощрение саморазвития сотрудников, периодическое совершенствование должностных инструкций, развитие принципов самоконтроля и самовыражения.
- Мотивирование и стимулирование труда, когда должны закладываться принципы соответствия оплаты фактически вложенному труду с учетом сложности заданий, оптимального сочетания стимулов и наказания, индивидуальной мотивации, для чего необходима эффективная и объективная система оплаты труда, четкая система поощрения и наказания, исключение объективных факторов, влияющих на снижение производительности труда (оптимизация условий труда).
Можно выделить основные инструменты решения основных задач кадровой политики:
- планирование кадровых перемещений;
- эффективная повседневная кадровая работа с персоналом;
- соответствующее руководство персоналом;
- обеспечение повышения квалификации и необходимой переквалификации;
- решение социальных вопросов;
- оптимизация системы поощрения и санкций.
Разновидности стратегии
В целом, кадровая стратегия организации может классифицироваться на следующие основные типы:
- Пассивная политика подразумевает отсутствие четкой программы работы с персоналом. Работа проводится только при возникновении проблемы или конфликта интересов. При такой политике отсутствует кадровый резерв, прогноз потребности, методики оценки труда. Администрация вынуждена экстренно реагировать на возникающие ситуации, что ведет к частым ошибкам в подборе и расстановке кадров.
- Реактивная система характеризуется краткосрочным прогнозом кризисных ситуаций. Администрация контролирует развитие проблемы, выискивает причины развития конфликта и принимает действенные шаги по локализации проблемы. Кадровая политика настроена реагировать на кризисное состояние, и принимает надлежащие экстренные меры. Однако отсутствие среднесрочного планирования затрудняет проведение надлежащей кадровой политики.
Превентивная стратегия основана на наличии как краткосрочного, так и среднесрочного кадрового планирования. Формируются основные задачи по развитию персонала. Производится оценка работы сотрудников и прогноз кадровой потребности. В то же время наличие превентивной кадровой политики не подразумевает наличие возможности влияния на нее. Основной недостаток – отсутствие целевых программ.
Активная политика владеет всем комплексом современной кадровой стратегии. Руководство компании не просто имеет прогноз кадровой ситуации, но и способно влиять на ее развитие. Ситуация держится под постоянным контролем, а стратегия корректируется под влиянием внешних и внутренних факторов.
При осуществлении кадровой политики наблюдаются 2 характерных подхода: рациональный и нерациональный (авантюристический). Рациональный путь основывается на краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном планировании ситуации. С учетом влияния объективных факторов эти планы корректируются в направлении объективных реалий. Авантюристический стиль решения проблемы основан на эмоциональном и не всегда обоснованном подходе. Делается попытка достижение запланированной цели любым способом без учета изменения реальных обстоятельств.
Открытость кадровой политики
Второе направление классификации кадровой стратегии учитывает степень открытости и ориентацию. Так кадровая политика в системе управления персоналом может быть нацелена целиком на свои кадры или ориентироваться на привлечение стороннего персонала. В первом случае возникает необходимость отработки системы повышения квалификации, стажировок, обмена опытом, участие в конференциях и т.д. Вторая стратегия не требует заботы о развитии своего персонала, а настраивается на постоянное привлечение специалистов со стороны.
По степени открытости кадровая политика подразделяется на открытую и закрытую систему. В открытой системе все кадровые вопросы решаются на конкурсной основе по четким критериям. На любую должность может быть поставлен человек, который больше соответствует по своей компетенции (независимо от того, работал ли он на предприятии или только устраивается на работу).
КАДРОВАЯПОЛИТИКАИСТРАТЕГИЯ
Кадровая политика - это общий курс и основные направления работы по подготовке кадров (персонала) с учетом состояния и перспектив развития предприятия, рынка и общества, на основе данных о количественных и качественных потребностях в сфере кадров в условиях изменений в науке, технике, технологии и экономике. Она распространяется на управление персоналом в организации и опирается на подходы, используемые при подборе, расстановке, воспитании, приеме, увольнении, перемещении и обучении кадров, стимулировании, улучшении условий и охраны труда, регулировании групповых и личностных взаимоотношений, развитии социальной инфраструктуры, стратегическом планировании и разработке стратегии управления персоналом, решении правовых вопросов трудовых отношений и др.
Основная задача кадровой политики - обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование. Формирование и реализация кадровой политики - это специфическая деятельность по управлению персоналом, направленная на эффективное использование кадров в рыночных условиях в настоящее время и на длительную перспективу .
Для того чтобы сформировать кадровую политику организации, необходимо иметь информацию о стратегии организации и ее производственной политике, а также ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; знать основные направления развития теории и методологии управления персоналом,организации производства и труда; разработать и регулярно использовать систему научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного роста и продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами, а также вкладом в достижение целей организации; внедрить целевую подготовку кадров; обеспечить деятельность кадровых служб по стабилизации трудового коллектива, повышению его трудовой и социальной активности, росту кадрового потенциала и развитию работников; использовать прогрессивные, научно обоснованные и соответствующие ситуации стили руководства и методы управления персоналом, экономические, социальные и нравственно-психологические стимулы управления трудом и повышения активности персонала; способствовать развитию систем участия работников в управлении организацией и связи с общественностью; знать и выполнять Трудовой и Гражданский кодексы, методические, нормативные и руководящие материалы, касающиеся работы с персоналом и кадрового делопроизводства; использовать передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; обеспечить связь между стратегией предприятия, долгосрочным, среднесрочным, текущим и оперативным планированием персонала и его работы, своевременно изменяя численность и структуру кадров; иметь источники финансирования.
Содержание кадровой политики представляется в форме документа, утвержденного руководством организации и содержащего: цель кадровой политики (обеспечение организации персоналом, соответствующим ее стратегическим планам, и целенаправленное, эффективное его использование); миссию кадровых служб 1 и концепцию кадровой политики 2 ; принципы кадровой политики 3 ; подходы (сформулирован-
Миссия - кратко сформулированное отношение и требования к персоналу как результат работы кадровых служб, обеспечивающих организацию наемными работниками. Например, такая миссия может быть сформулирована так: производительность, квалифицированность, активность, изобретательность, предприимчивость, усердие и работоспособность, мобильность, лояльность по отношению к организации, ее целям и задачам, но конструктивная критика в отношении руководства и способа производства как основа совершенствования организации, ее выживания и развития.
2 Концепция представляет краткое описание и научное обоснование: взглядов на развитие персонала; целей, задач и факторов развития; взаимной ответственности организации (руководства) и персонала, а также перед потребителями, партнерами и обществом; способов удовлетворения ожиданий работников в отношении вознаграждения за труд, социального обеспечения и культуры организации; основных методов управления и позиций по ведению кадровой работы и политики. Концепция согласуется с принципами и направлениями кадровой политики организации.
3 Принципы кадровой политики - постоянное и всестороннее развитие кадров, соответствующее потребностям организации; эффективное использова-ные правила работы с персоналом, применяющиеся в отношении отдельных функций, видов деятельности, кадровых технологий и направлений кадровой работы); направления кадровой политики; направления совершенствования кадровой политики, т. е. те направлениям, которые не отличаются высокой эффективностью, поэтому работу по этим направления следует изменить, улучшить, используя современные методы, методики и технологии.
Для предприятия особенно важны направления: развитие персонала; подготовка руководящих кадров (менеджеров); сотрудничество с работниками и профсоюзами.
Кадровая политика реализуется через стратегию управления персоналом и стратегическое планирование. Вместе с тем она является частью стратегии организации, поэтому выступает как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватного реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Кадровая политика формирует общие ориентиры организации для действий и принятия решений по отношению к персоналу, которые облегчают достижение целей. Это наиболее обобщенная форма
управление персонала; развитие и эффективное использование управленческих и руководящих кадров; научно обоснованное совершенствование системы оплаты и стимулирования труда; развитие системы социального обеспечения, делающей организацию и отдельные должности и профессии привлекательными для наемных работников; составление и следование коллективным договорам и тарифным соглашениям; развитие вместе с профсоюзами системы социального партнерства и ответственности; развитие гласности и открытости информации о персонале и его развитии. Принципы могут быть сформулированы как краткие тезисы: обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование; поддержка предпринимательства; вербовка людей, подходящих по личным и деловым качествам; использование работников по их согласию и инициативе, но в соответствии со знаниями, умениями и способностями; вознаграждение за труд по конечному результату; соответствующее современным требованиям социальное обеспечение работников; управление персоналом на основе взаимногодоверия, уважения и сотрудничества, придерживаясь норм трудовой морали; в процессе достижения целей организации учет целей и интересов работников и групп в управлении персоналом; обеспечение систематического обучения, повышение квалификации и аттестация кадров; поддержка рациональной и стабильной профессионально-квалификационной, половой и возрастной структур персонала; способствование карьерному и профессиональному росту собственных кадров; сотрудничество с профсоюзами. В практике передовых предприятий используются принципы: демократизм управления и готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т. е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.
Кадровая политика может рассматриваться как совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Поэтому при формировании кадровой политики учитывают: соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам; модель человека, представляющую его в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития и как цели и средства этого развития; временной горизонт планирования; ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики - сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения; обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики; сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.
Кадровая политика организации включает блоки (разделы): политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой; политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения; политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника; политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы; политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.
Каждая из составляющих требует эффективного механизма выполнения и охватывает направления деятельности в соответствующих сферах: занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.; обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие; оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т. д.; благосостояния - пенсии,пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах; трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.
Средством реализации кадровой политики выступает стратегическое и тактическое управление персоналом.
Стратегическое планирование персонала осуществляется на основании стратегических целей организации, т. е. долгосрочных целей, к которым стремится организация. Такие цели имеют конкретное выражение в виде критериев достижения целей. Опираясь на численные значения критериев, осуществляется долгосрочное, планирование кадрового обеспечения стратегических планов организации. При этом следует создавать условия для решения будущих (прогнозируемых) проблем организации, ее стабильности и внутреннего единства, гармонизировать стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы кадровой, производственно-сбытовой, инновационной и других видов деятельности организации (создать стройную, взаимодополняющую систему планов).
Стратегия управления - это система крупномасштабных, долгосрочных решений и намеченных главных направлений деятельности, последовательная реализация которых призвана достичь основных целей кадрового обеспечения стратегических целей организации. Стратегия строится на концепции соотношения в пространстве и во времени сил, средств, ключевых этапов достижения стратегических целей.
Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управления и т. д.
Стратегические планы создаются на сроки 5 и более лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работников. Иногда стратегические планы составляют в формате 5 + 1, т. е. ежегодно их корректируют и добавляют планы на последующий год.
Существование долгосрочных планов и возможности продвигаться по служебной лестнице стимулируют молодых работников к повышению производительности, способствуют сохранению и добросовестному выполнению долгосрочных трудовых соглашений.
Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению персоналом на предприятии, нормирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т. д. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является контроль эффективности проектных решений (общего стратегического решения и сопутствующих частных решений). Например, введение новой системы оплаты труда и вознаграждений может быть связано с реализацией стратегии минимизации издержек и дополняться задачами повышения качества и производительности труда.
На стратегию и кадровую политику фирмы оказывают давление рынок труда, особенно его динамика в планируемый период, а также политика государства в сфере труда и позиции профсоюзов.
Стратегическое управление организацией зависит от человеческого потенциала как основы организации и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных нововведений, адекватных меняющемуся окружению, обеспечение конкурентных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации.
Стратегическоеуправление персоналом направлено на удовлетворение перспективных внутренних потребностей организации в персонале и непрерывное расширение возможностей работников. Сочетаются три основных момента: развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо организации (рост потенциала работника); развитие возможностей, которые организация предоставляет работнику для максимально эффективного использования его потенциала; используя развитие работника И его возможностей, организация расширяет собственные возможности и усиливает преимущества на рынке, эффективно использует их во внешнем окружении, и прежде всего на рынке.
Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую цель и концепцию развития персонала и предприятия в целом. При этом цельдолжна быть выражена конкретно. Например, на пятилетнюю перспективу может быть поставлена цель - увеличение доли рынка по товарам группы А на 5%, товарам группы Б - на 10 и товарам группы В - на 15%. Зная объем текущего производства и тенденции роста сегментов рынка, можно рассчитать требуемые объемы производства по всей номенклатуре и ассортименту производства продукции, а затем определить потребность в персонале (численность и структуру). Таким образом, общие стратегические установки будут трансформированы в цели стратегического управления персоналом, могут быть подвергнуты дальнейшей детализации и использованы при построении стратегического плана.
Анализ внешней среды состоит из двух частей: анализ макроокружения - состояние экономики и общих тенденций на российскомрынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции; анализ непосредственного окружения - анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.
Анализ внутренней среды отражает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организаций производства и коммуникаций; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационную культуру и потребности ее изменения.
Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится анализ миссии и целей организации .
Анализ завершается выявлением слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации; возможностей персонала и угроз организации, которые таит внешняя среда; выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелирования внешних угроз.
Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.
Особую роль в развития персонала играет одна из базовых стратегий - стратегия интеллектуального лидерства организации (СИЛ).
Эта стратегия во многих аспектах непосредственно определяет содержание стратегии управления персоналом и призвана решать следующие основные внутренние задачи: 1) повышение качества и производительности труда персонала за счет творческой активности персонала и повышение качества самого персонала; 2) использование интеллектуального потенциала персонала для совершенствования организации, улучшения товара, повышения конкурентоспособности организации и товара; 3) выявление предпринимательских способностей работников, использование их во благо предприятия и создание условий для управления коллективным предпринимательством; 4) перераспределение предпринимательского риска, предусматривающее отход от традиционной схемы распределения ответственности, когда работники предприятия несут ответственность только за промежуточный результат и имеют право на социальную защиту, а предприниматели принимают на себя предпринимательский риск и ответственность за общий, конечный результат хозяйственной деятельности предприятия. Персонал, участвующий в решении проблем предприятия и управлении им, автоматически принимает на себя часть ответственности и риска. Кроме того, коллективная предприимчивость и ответственность за конечный, а не промежуточный результат усиливает синергический эффект коллективной производственной деятельности и повышает вероятность и степень достижения успеха.
Внешняя цель СИЛ - лидерство предприятия на рынке, внутренняя - создание условий для достижения внешнего лидерства, поэто-мулидерство внешнее создается внутри организации. Следовательно, интеллектуальное лидерство внутри организации может стать базой я внешнего лидерства самой организации, а естественными состав-ющими СИЛ являются: 1) лидерство внутри организации, которое предполагает участие каждого работника в СИЛ и его стремление к достижению более высоких результатов трудовой деятельности на своем рабочем месте и активное участие в решении проблем ПС; 2) ин-;Ллектуальное лидерство организации - лидерство в выбранном биз-ece и нововведениях, адекватных изменениям внешней среды.
В изменчивом окружении организация должна быть не просто из-енчивой, не просто приспосабливающейся к меняющимся условиям, направленной в своем совершенствовании в будущее, хотя бы бли-йшее. Она должна представлять свое будущее: продукт, услугу, тех-ологию, технику, финансы. Состояния опережения времени (по равнению с конкурентами) могутдостигатьлюди в организации, об-адающей соответствующей организационной культурой, в которой "ализуются СИЛ как базовая стратегия эффективного использования ерсонала, его интеллект, знания, опыт, способности и наклонности. В рыночной среде важнейшими свойствами организации становят-не только традиционное свойство эффективно выполнять страте-го, но прежде всего быстрота и точность в оценке ситуации и состояния организации и скорость адаптивных преобразований. Два последних свойства и отражают понятие совершенствования организации. При этом, во-первых, важно правильно и своевременно создавать и использовать новые возможности организации, которые рождаются внутри системы (для этого и нужна СИЛ), а во-вторых, активный и ищущий лучшее будущее персонал может уберечь руководителей от ложных представлений о будущем, следовательно, и от ложных преобразований организации, которые грозят отставанием от реальной динамики рынка и общества. В-третьих, неверная оценка ситуации и возможностей повышает риск неверных действий и в настоящем, т. е. на всех этапах создания, производства и сбыта товара, а заинтересованные действия персонала снизят вероятность ошибок и могут автоматически снять целый ряд проблем на рабочих местах. Таким образом, с помощью СИЛ можно создать надежный тыл для развития конкурентоспособности организации.
СИЛ проявляется в: 1) стабильности и росте организации; 2) производственной стратегии, политике и тактике, которые предполагают глубокое понимание процессов, протекающих в обществе и конкретном сегменте рынка; правильное прогнозирование перемен; своевременное изменение организации, в том числе производимых товаров и услуг; изучение потребностей потребителей продуктов, в том числе свойств, которые потребители ожидают встретить в продуктах; 3) прогрессивной организационной культуре, благоприятном психологическом климате, сплоченности коллектива; 4) изобретательстве, непрерывном совершенствовании технико-технологической подсистемы, организации производства, в том числе создании новых технологий и продуктов, использовании достижений НТП и опыта других организаций; 5) приобщении работников к умственному труду, процессу выявления и решению проблем, стоящих перед предприятием, и управлению им; 6) позитивном имидже предприятия и его руководителей.
СИЛ - это совокупность методов управления персоналом, применяемых во всех сферах производственной деятельности. Она ставит перед каждым членом коллектива цель добиться лидерства в определенных областях трудовой деятельности и бизнесе. Поэтому в коллективе через систему социальных, эмоциональных и деятельных мотивов поддерживается стремление работников к лидерству и признанию, этим удовлетворяются их потребности: 1) самореализации, 2) общественного признания и приобретения высокого социального статуса, 3) общения и 4) безопасности.
СИЛ может служить базовой стратегией для многих организаций, но прежде всего она необходима организациям, занимающимся новыми разработками, проектными работами, высокими технологиями, наукоемкими производствами и т. п.
Как базовая стратегия СИЛ должна помогать организации дости-ать поставленных целей, способствовать успеху других стратегий и редприятия в целом, повышая эффективность и производительность спользуемых ресурсов, следовательно, повышать конкурентоспособности организации. Реализация стратегии увеличивает шансы предприятия на лидерство во внешней среде, но завоевание лидерства заставляет конкурентов предпринимать ответные шаги, обостряет соперничество, конкуренцию.
Лидерство обеспечивается путем повышения интеллектуального уровня персонала через: 1) повышение образовательного уровня в разных областях знаний, но прежде всего в тех, которые повышают квалификацию, мастерство работника, его умение общаться и управлять людьми; 2) расширение кругозора, т. е. знаний о мире (среде), который окружает работника на предприятии и за его пределами; 3) участие в творческом процессе решения технических, экономических, социальных и других проблем, которые волнуют трудовой коллектив (в первую очередь) и общество в целом; 4) участие в разработке и внедрении проектов совершенствования ПС; 5) создание или участие в создании новых технологий и товаров; 6) накопление и перенимание знаний и опыта, рождаемого ПС и внешней средой. СИЛ предусматривает развитие и всемерное поощрение здорово-соперничества между работниками. При этом каждый понимает, го должен быть не хуже другого и стремиться доказать свое первен-гво в определенной (выбранной) производственной или социальной:фере. Доказательством успеха является, по нашему мнению, не элько мнение окружающих (его важность не отвергается), сколько сонкретные достижения и результаты интеллектуального процесса, езультаты трудовой деятельности. Например, стремление аппаратчи-не только хорошо знать регламент «своей» технологической уста->вки, но и процессы, происходящие на всей производственной ли-1И,может быть примером конкретной реализации СИЛ. По сути это амостоятельное повышение квалификации и мастерства, которое улучшает качество труда, возможно, побуждает к предприимчивости [ увеличивает шансы работника на продвижение по служебной лест-«ще. Достижения работника в этом случае можно определенным образом оценить (оценочные подходы могут быть разными, они зависят " целей предприятия, его кадровой политики), но важно отметить yc-iex. Следовательно, создавая стратегию для каждого конкретного пред-эиятия, необходимо ответить на вопросы: 1) каким образом оценивать «астерство, успех и усилия работника, направленные на достижение спеха? 2) как организовать соревнование? 3) как повышать мастерство аботников? 4) кого считать лидером? 5) как и в какой мере сделать 1роцессы в рамках СИЛ доступными и гласными?
СИЛ рождает дух соревнования, предусматривает организацию шогообразных форм формального и неформального соревнования,но не прежнего соцсоревнования за один результат для всех, когда победитель один, а проигравшие - все, когда создается ситуация общего среднего результата (который в свою очередь может быть низким), когда высокого результата достигает небольшая группа работников и только в одном направлении (свойстве, параметре, показателе производственной системы), а остальные участники соревнования отстают и имеют средние и низкие результаты, следовательно, общее достижение организации (в целом) среднее или низкое (рис. 1.19, а).
Суть СИЛ в том, чтобы разбудить и поддерживать в работнике дух соперничества и стремление быть не хуже коллег во многом и лидировать по одному или ряду параметров (показателей). Таким образом, когда* речь идет о коллективе, лидерство реализуется по всем направлениям, параметрам и свойствам производственной системы (рис. 1.19, б).По каждому направлению можно не выделять (однозначно и формально) одного лидера (иначе остальные работники вынуждены будут привыкать к роли проигравших). В этом кроется некоторое противоречие. Но речь идет о попытке смягчить разницу между лидером и ведомыми, дабы не отбить охоту у последователей улучшать свои результаты. Кроме того, каждый человек стремится реализовать своиспособности и добиться успеха одновременно в нескольких направлениях и редко достигает одинаково высоких рубежей по каждому из них. Поэтому целью руководства предприятия в рамках СИЛ остается стимулирование стремления работника стать лучше по всем или многим направлениям. В таких условиях реализуется переход количества в качество, от лидерства многих к лидерству коллектива, организации.
Реализация СИЛ - это труд руководителей разных уровней по управлению персоналом, организуемый как непрерывный процесс достижения интеллектуального лидерства подчиненными. При этом работникам оказывается помощь в обучении, проектировании, изготовлении опытных образцов, испытаниях, анализе, обсуждении идей и т. п. Поэтому руководством предприятия должна быть предусмотрена система моральных и материальных стимулов, позволяющая реализовать ожидания работника, который надеется получить вознаграждение за дополнительные расходы физической и умственной энергии.
СИЛ направлена одновременно на коллектив и отдельного человека, но мы считаем необходимым подчеркнуть важность участия и успехов каждого работника в общем деле. Однако преимущественная индивидуальная направленность стратегии не отвергает работу группой, командой, а поощряет ее. Командная работа строится на взаимопомощи и охватывает не только активных членов коллектива (группы), но и временно пассивных сотрудников. Организация работ должна предусматривать вовлечение в процессы СИЛ работников, находящихся в стороне, через их участие в соревновании, учебе, проектировании, рационализации и других мероприятиях.
Поскольку стратегия предполагает достижение и сохранение лидерства, то высокие результаты необходимо непрерывно поддерживать и улучшать. Поэтому СИЛ предполагает существование подсистем диагностики и непрерывного совершенствования производственной системы и персонала, включая подсистему его роста и развития.
СИЛ - это совокупность формальных и неформальных процессов, которые питаются активностью, инициативой работников. Ее нельзя строго формализовать.
Организация (предприятие, фирма) многообразна, многофункциональна, поэтому может предоставить возможности интеллектуального лидерства в чем-либо каждому работнику. Однако прежде всего руководитель должен быть интеллектуальным лидером, не обязательно абсолютным. Он может в чем-то уступать, но не может быть хуже подчиненных. Руководитель как организатор и предприниматель обязан быть впереди, доказать на деле право быть руководителем, т. е. добиться успеха организации во внешней среде, ее внешнего лидерства, обеспечить перспективы, устойчивость, развитие.
В задачи руководителя входят организация процесса обновления рганизации, поиск целей, идей, ниши на рынке, частных решенийит. д. В этом случае участие коллектива в решении проблем, за которые формально отвечает руководитель, проявление коллективной предприимчивости повышает вероятность успеха и перераспределяет предпринимательский риск и ответственность сотрудников за конечный результат. По сути поиск путей выживания и роста предприятия превращается в систему взаимосвязанных параллельных работ по совершенствованию ПС и разработке конкурентоспособного товара. Общий процесс обновления товара представляет собой последовательность этапов (рис. 1.20).
Каждый из этих этапов активизируется в рамках СИЛ.
СИЛ не отвергает работу командой и командное лидерство. Наоборот, должно приветствоваться создание творческих групп-команд, в том числе из отдельных лидеров - команд-лидеров.
Организация работ с персоналом предусматривает: 1) отбор; 2) формальное обучение, организуемое фирмой; 3) неформальное обучение как планируемый, организуемый и непрерывный процесс самообразования; 4) создание условий для повышения культуры внутри и вне производственной системы; 5) изучение, накопление, анализ опыта предприятия, конкурентов и других организаций; 6) распространение опыта как важный элемент обучения; 7) повышение профессионального мастерства; 8) стимулирование инициативы работников, их желания проявить себя, высказать мнение и предложить решение проблем; 9) поддержку активности персонала, желания не только предлагать решения, но и провести преобразования, довести дело до конечного результата; 10) творчество как непрерывный процесс поиска решений новых проблем; 11) оценку и аттестацию; 12) планирование развития и роста; 13) лидерство как процесс лидерства (первенства) и удержания превосходства через совокупность предпринятыхдействий, внутреннихдостижений и внешних (конечных) результатов.
Изучение и использование опыта других организаций - важный элемент стратегии. Лидерство во внешней среде - это не обязательно создание собственного нового продукта, технологии и т. д., но обязательное восприятие и эффективное использование нового, следование курсу нововведений, изменений, совершенствования, модернизации, рационализации и т. п. В этом нет противоречия, так как во внешней среде успехи предприятия оценивают общество и покупатель, которые видят конечный результат - товар и его свойства. Поэтому СИЛ приветствует покупку лицензий и использование чужих достижений и опыта для достижения собственного лидерства (хорошо известен пример Японии, которая с конца 40-х годов XX в. сначала перенимала опыт развитых стран и успешно его применяла, а затем, накопив достаточно высокий интеллектуальный потенциал, стала лидером во многих областях техники и технологии).
Как уже отмечалось, желателен стопроцентный охват персонала, но это не означает, что от каждого следует требовать по рацпредложению и т.п. На наш взгляд, руководителю нужно: 1) научиться зарождать у подчиненных желание стать лидером, быть не хуже других, занять в чем-то лидирующую позицию; 2) выбирать и доводить до внедрения качественные, эффективные идеи, рожденные подчиненными; 3) привлекать работников к участию в генерировании, обсуждении и улучшении идей и их профессиональной доработке (возможно на уровне соавторства), следовательно, признать возможность и необходимость рождения плодотворной идеи в голове подчиненного; 4) создать позитивный климатдля анализа и развития идей, превращения их сначала в проекты, а потом во внедренные новшества, а значит, осуществить адекватные организационные изменения организации.
Следовательно, задача руководителя, с одной стороны, доверять людям в решении проблем, возникающих на рабочем месте, с другой - добиться их доверия.
Создание условий для лидерства и творчества других не только важный, но и сложный процесс, так как в организациях часто существуют психологические и административные барьеры, которые не позволяют талантливым людям включиться в СИЛ. Задача руководства - устранить подобные барьеры, помочь подчиненным, включить в процесс достижения лидерства всех работников независимо от уровня их интеллекта, образования и опыта. Нет сомнения, что работники с ограниченными способностями, недостаточно образованные и развитые, могут и должны в рамках СИЛ стремиться стать лучше. Их успехи на рабочих местах целесообразно рассматривать как победы, подтверждающие участие в СИЛ и достойные похвалы и награды.
Руководитель, действуя в рамках СИЛ, должен стараться пробудить в работниках энтузиазм, вселить мечту о достижении определенного высокого результата (любой человек стремится к исполнению своей мечты, но важно, чтобы мечта-цель не противоречила, а была созвучна цели предприятия) и желание предпринять действия для достижения своей цели. Только после этого возникает необходимость создания для сотрудника условий для достижения мечты-цели. При организации работ с персоналом философию СИЛ можно представить следующим образом (рис. 1.21).
Рис. 1.21. Философия стратегии интеллектуального лидерства организации
Внутри организации должны существовать организационные структуры, призванные проводить стратегию в жизнь. Такими структурами являются кадровая служба и штабное образование, если СИЛ реализуется с использованием программно-целевого метода, дополненного неформальной структурой как неотъемлемой частью организационной культуры предприятия, которая нацеливается надостиже-ние интеллектуального лидерства. Формальная и неформальная структуры должны предусматривать мотивацию и компенсацию активного труда и предприимчивости работника. Организуя мотивационные процессы, руководство предприятия неизбежно должно заложить в их основу современную теорию мотивации, выбрать конкретную концепцию. Несложно показать, что существует достаточно мотивов участия работника в СИЛ. Например, используя теорию мотивов поведения, предложенную датским психологом К.Б. Мадсеном, можно опираться на мотивы: 1) эмоциональные, в том числе бойцовские качества; 2) социальные, включая стремление к контактам, жажду власти (отстаивание своих притязаний), жаждудеятельности; 3) деятельные: потребность в опыте, потребность в физической деятельности, любопытствоинтеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная деятельность).
Одна из задач формальной структуры - оценка результатов. Внут-и организации она может осуществляться руководством и коллекти-i по формальным или неформальным критериям. Во внешней среде успехи организации оценивают общество и покупатель (потребитель). Основа оценки - отношение покупателя к товару и степень удовлетворения его потребностей и ожиданий, которые раскрываются через иерархию, представленную на рис. 1.22.
Внутренние оценки включают оценки работника, группы, подразделения, коллектива, а также диагностические обобщающие оценки.
могут быть различны и «привязываются» к конкретной ПС, но особенно важно выделить: 1) относительное количество работников, участвующих в реализации СИЛ; 2) достигаемые ими результаты (например, на «Тойоте» важнейшим индикатором хозяйственной жизни стал показатель рационализаторской активности: на одного занятого приходится 35 рацпредложений, из которых 95% внедряются);) объем финансовых и трудовых ресурсов (времени преподавателей обучаемых), которые тратятся на обучения и другие мероприятия в амках СИЛ (например, в США считают, что 5-10% фонда заработ-ой платы предприятия должно направляться на обучение 1). Инструментарий СИЛ достаточно обширен. К нему можно отнес-: 1) творческие планы (они описаны ранее), которые включают, в астности, призыв к поиску проблем предприятия и анализу собствен-ых недостатков; 2) тематические планы; 3) процедуры оформления редложенных идей, изобретений и рацпредложений; 4) формальный еханизм их представления, рассмотрения, анализа, принятия или тонения; 5) процедуры оценки и поощрения; 6) механизм внедре-предложений и проектов с участием автора; 7) расчетные методы пределения выгоды или увеличения потенциальных возможностей ри использовании предложений; 8) методы повышения качества тру-да, активизации творчества и проявления предпринимательских способностей, в том числе развития навыков анализа проблемы и формулирования идей, техническое, организационное и экономическое содействие в разработке и внедрении; 9) планирование роста работника; 10) методы обучения, выявления и развития способностей работника; 11) воспитание трудовой морали и духа корпоративности; 12)учетдостижений работника; 13) создание социально-психологического климата, вовлекающего работника в процесс достижения лидерства и совершенствования организации.
Карьерное планирование также рассматривается как элемент методологии СИЛ и распространяется не только на руководителей производства, но и на рабочих и служащих. Тогда работник, выполняя задания на одном рабочем месте, готовит себя к более сложной и ответственной работе. Такие перспективные, плановые перемещения должны отражать перспективные и текущие кадровые потребности организации, ее культуры. По сути распространение карьерного планирования на рабочих является необходимым шагом при переходе к новым формам бригадной организации труда и новым структурам управления с меньшим числом иерархических уровней.
СИЛ в своей опоре на персонал позволяет реализовать профилактический подход в организации диагностики (донозологическая диагностика).
Стандартный подход заключается в выявлении проблемы и ее преодолении. Недостаток такого подхода в том, что проблема уже проявилась в некоторых достаточно заметных отрицательных явлениях и процессах, ухудшающих состояние организации. Момент обнаружения проблемы - это осознание ее руководством как проблемы. Обычно потеряно некоторое время с момента появления первых признаков проблемы и ее отрицательные проявления незначительны, а ущерб несущественный. Именно несущественность ущерба делает назревающую проблему незаметной для руководства, до нее «не доходят руки». Но именно в этот период многие проблемы уже ощущаются персоналом и могут быть найдены пути их устранения.
Другой подход - профилактический. Это предотвращение проблемы в тот период, когда она проявляется на рабочем месте и выявляется работником. СИЛ в своей направленности на творческую, активную мыслительную деятельность и позицию работника призвана включить его в процесс поиска и решения проблем. Поиск недостатков, в том числе своих собственных, становится обязанностью работника, а поддержка руководителя отметает необходимость скрывать от руководства ошибки, недостатки и возникающие противоречия. Возникает необходимость активно участвовать в совершенствовании организации на своем рабочемместе и в его окружении. Особенно успешно профилактика проблем и недостатков осуществляется по целям предприятия, которые желательно дополнительно оформить ввиде программы приоритетных направлений совершенствования организации (тематических планов). В такой программе не обязательно детализировать все возможные направления. Во многих случаях эффективнее представлять их в более общих формулировках, чтобы не сдерживать инициативу персонала. Однако если руководство заявляет о приоритетности направления, то следует подробно объяснять, почему установлен приоритет и что сулит это направление предприятию. Например, если намечен переход к организации производства «точно в срок», то предполагаемые выгоды и изменяющиеся требования к персоналу должны быть разъяснены работникам. Следует убедиться, что работники понимают важность и перспективность нововведения, и пригласить их к участию в поиске эффективной организации и путей ее совершенствования.
Переход к профилактическому подходу сложен. Для этого необходимо научить персонал вместе, сообща работать ради получения прибыли и целей организации. Если только часть коллектива делает это, то другая часть легко может свести на нет все усилия первой части. Поэтому работа в коллективе - это работа слаженной команды. Это касается всех участков, операций, процессов, работников. В хозяйственной практике мы часто наблюдали картину, когда производственный коллектив напрягается в едином ритме для выпуска продукции и выполнения договорных обязательств, а когда дело доходит до отгрузки, то наблюдаются непропорционально большие потери времени на оформление документов, поиск подвыпивших грузчиков, погрузку товара и т. п. Это ведет не только к потере времени, но и значительному простою транспортных средств и персонала, сопровождающего грузы. Нарушаются принципы ритмичности и пропорциональности процессов. Но именно такие обыденные проблемы и недостатки не требуют вмешательства руководителей высшего и среднего уровня и легко устраняются по инициативе персонала и его силами.
Поиск источников потерь должен базироваться на знаниях и опыте работников и по возможности расширяться. Например, громадным источником повышения эффективности остается как сокращение оборотного цикла и запасов исходных материалов и сырья, так и незавершенного производства и готовых изделий.
Организационная система перераспределения предпринимательских рисков может предусматривать создание: 1) центров затрат и прибыли и 2) хозрасчетных звеньев, бригад, участков и цехов, которые несут ответственность за результаты своей деятельности, в том числе за объемы и сроки выполнения работ, безопасность труда, коммерческую тайну, брак, сверхнормативные расходы ресурсов и т. д., одновременно получая часть дополнительного дохода, возникающего при повышении эффективности использования ресурсов и производительности труда. Важность использования таких внутренних структур особенно возрастает в двух случаях: 1) на конечных стадиях производ-ственного процесса, так как стоимость незавершенного производства возрастает от начала к концу производственного цикла; 2) на операциях и технологических установках, где труд работника в большой мере определяет качество и количество продукции, а любое нарушение технологии существенно снижает доход и прибыль предприятия. Ответственность может быть экономической и административной, но не обязательно использовать штрафы. Если предприятие теряет прибыль, то это сказывается на доходах многих работников, поэтому действенным становится социально-психологическое воздействие на виновных (просто люди должны знать, кто фактически лишил их части дохода, например, премии). Кроме того, положительные и отрицательные результаты хозрасчетных структурных элементов желательно персонифицировать, отождествлять с конкретными работниками и использовать в карьерном планировании. Целесообразны и диагностика ошибок, недостатков и их исправление. Мы обычно используем классификацию ошибок и недостатков на: 1) исправимые и неисправимые, 2) зависящие от работника и администрации, 3) организации, управления, технико-технологического и ресурсного обеспечения.
Идея использования хозрасчетных структурных элементов не нова, но в новых условиях она наталкивается на противодействие со стороны руководителей. Возвращаясь к проблеме совершенствования социально-трудовых отношений, следует повторить, что если администрация готова допустить работников к управлению, то следует снижать разрыв между заработками руководителя (первых лиц) и наемными сотрудниками или объяснять, доказывать, обосновывать оправданность существующей разницы в доходах конкретных лиц.
Многие наемные работники отвергают мысль о своей полной управляемости. Они считают себя важными субъектами и объектами управления. Им необходимо верить, что предприятие может получить доход и прибыль только, если работник действует определенным образом, например, строго соблюдает технологию, и может не получить их, если действия будут изменены. Хотя такое мышление можно считать агрессивным, но работники правы. От труда каждого в определенной мере зависит общий успех. Поэтому, создавая новые социально-трудовые отношения, используя СИЛ и перераспределяя права и ответственность, менеджеры потенциально экономят на разнообразных видах контроля (тотальный контроль дорог, к примеру, практически, неосуществим).
Сказывается влияние общественной культуры на СИЛ. Если в обществе поддерживается стремление граждан к повышению образовательного и профессионального уровня, то на предприятии легче реализовать СЙЛ. В этом велика роль государства. Напомним, что культура правящей КПСС была тесно связана с идеей глобального лидерства: лучшие балет, оружие, наука; первый в мире спутник, космонавт и т. д. К сожалению, сегодня эта культура и идея утрачены и спонтанно заменены идеей плохого прошлого, плохой экономики, плохих товаров, плохой науки, плохого правительства. Это создаетзначитель-ные психологические барьеры на пути к лидерству, ухудшает ситуацию в сфере образования и профессиональной подготовки, способствует утрате мастерства и интеллектуального потенциала любого предприятия. Предприятие и страна не могут жить и развиваться без идеи лидерства и чувства собственного достоинства. В противном случае следует ожидать постепенной утраты конкурентных позиций и уровня жизни. Любая передовая страна (США, Франция, Англия, Германия, Япония и др.) проповедуют идеи лидерства и национального превосходства. С одной стороны, это помогает достигать высоких экономических рубежей, но, с другой стороны, необоснованная уверенность в собственном превосходстве способствует самоуспокоению и потере лидерства.
СИЛ не противоречит культурным традициям русского народа, для которого характерны стремление к знаниям и поддержка соперничества и лидерства, однако ее отличают некоторые своеобразные черты: 1) привычка приуменьшать значение собственных достижений («нет пророка в своем отечестве»), лояльное отношение к зарубежным достижениям и использованию чужого опыта, подчас в ущерб собственным (российским) достижениям; 2) исторически сложившееся стремление к общине, к какой-либо общности помогает организовать работу командой и способствует командному лидерству, но индивидуализм недостаточно развит, что является основной отличительной чертой культуры США. Россия на шкале индивидуализма - коллективизма поведения, видимо, находится между США и Японией.
Логическим продолжением стратегических ориентиров организации является организационная культура, которая включает в себя всю систему социально-трудовых отношений. Эта система социально-трудовых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.
Культура организации - это сложная композиция важных предположений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отношениях между людьми, включает философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами. Предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Ценности (или ценностные ориентации),которых может придерживаться индивид, разграничивают его поведение на допустимое и недопустимое, помогают в выборе действий в конкретной ситуации. Символика, истории, традиции, легенды и мифы организации являются частью организационной культуры и позволяют передавать ценностные ориентации членам организации, подчеркивая исключительность фирмы.
В целом организационную культуру можно определить как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающихлюдям ориентиры их поведения и действий, передаваемых через «символические» средства духовного и материального внутри-организационного окружения.
*Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: 1) символический уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры; 2) подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами организации, отраженные в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей; 3) глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, культуру.
Различают субъективную и объективную организационную культуру.
Субыктивная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективная организационная культура - физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация.
Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик 1: 1) осознание себя и своегоместа в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуальность); 2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); 3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур); 4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковыхмест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); 5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени); 6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); 7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются; 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали; 9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин); 10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
В одной организации может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и дру-гихгрупп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают культуру организации, рождая контркультуру: а) прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой). Организационные контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребностей или ожиданий работников и малых групп, стресса или кризиса.
Формирование организационной культуры включает: решение проблемы внешней адаптации, выживания организации и вместе с тем создание у работников уверенности в будущем и веры в организацию; определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; установление общих и специфических целей, достижение согласия по целям; выбор средств, методов достижения целей и достижение согласия по используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности; установление критериев измерения и контроля достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы; выработка методов коррекции действий работников и малых групп, не выполнивших задания; формирование системы внутренней интеграции, методов коммуникации, используемого языка и концепций общения, критериев членства в организации и ее группах, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил об уровне и характере социальных, межличностных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе; определение желательного инежелательного поведения, форм поощрения или наказания; выработка идеологических установок и отношения к религии.
Важнейшим позитивным элементом организационной культуры должны стать целостность системы трудовых отношений, их ориентация на инновации и потребителя.
Задание
Опишите организационную культурупредприятия, на котором вы трудитесь, или любого другого коллектива, с которым вы сталкиваетесь достаточно регулярно и о котором можете почерпнуть необходимую информацию. Воспользуйтесь прежде всего классификацией Ф. Харриса и Р. Морана
Основные направления кадровой политики включают: количественное и качественное планирование персонала; занятость и маркетинг персонала, сокращение штатов; профориентационную работу и работу по обучению кадров с университетами, колледжами и другими учебными заведениями, осуществляющими профессиональную подготовку, повышение квалификации и переподготовку кадров; производственное управление персоналом, кадровый контроль, введение, адаптацию, подготовку к новой должности и специальности, социализацию новичков в коллективе; политику стимулирования и мотивации труда и развития персонала; социальную политику; информационную (коммуникативную) политику; структурирование и планирование расходов на персонал; аудит и контроллинг персонала.
Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа - определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии. Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации для обеспечения их достижения через систему частных целей подсистемы управления персоналом.
См.: Сербиновский Б.Ю. Диагностика и совершенствование производственных систем. - Ростов н/Д: Пегас, 1996. - С. 113-120; Экономика и социология труда / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и B.A. Чуланова.- Ростов н/Д: Феникс, 1999.
В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организаций. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ-менеджмента и даже совета директоров. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации. Стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией современной организации.
– это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [Управление персоналом организации: Учебник, 2001] .
Основные черты стратегии управления персоналом:
1. Стратегия управления персоналом выводится из большого количества факторов и связана, как правило, со стратегией организации в целом .
2. Цели управления персоналом являются частью организационных целей . Таким образом, стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации (функциональной стратегией). Круг вопросов, очерченных этой стратегией, включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии.
3. Стратегия управления персоналом носит долгосрочный характер , что не в последнюю очередь объясняется ее нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время.
Таким образом, фундаментальной целью стратегического управления персоналом является создание стратегической способности организации - посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.
Более конкретная цель стратегического управления персоналом - формирование направления движения организации в изменчивой среде путем разработки и реализации целостной и действенной политики управления персоналом (кадровой политики).
Политика управления персоналом (кадровая политика) - это система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.
Большинство руководителей организаций и специалистов в области управления персоналом единодушно считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней.
Варианты взаимосвязи общей стратегии организации и стратегии управления персоналом:
1. Стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации . В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое . Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собственный вклад в разработку общей стратегии.
3. Общая стратегия организации разрабатывается с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом . Например, быстрому развитию крупных московских торговых сетей («Седьмой континент», «Перекресток», «Пятерочка») в других регионах России, в настоящий момент, сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квалифицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации «вывозить» команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштабные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой ситуации при разработке общей стратегии организации ее руководству приходится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ориентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии управления персоналом.
Важная отличительная особенность стратегии управления персоналом, заключается в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управление персоналом представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии организации [Армстронг, 2002] .
Основные этапы разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации:
1. Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии со стратегическими целями и задачами организации.
2. Разработка системы кадровых процедур, мероприятий и технологий.
3. Реализации конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий (мониторинг, аудит персонала).
При разработке стратегии управления персоналом и кадровой политики организации необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов .
Внешние факторы :
1. Ситуация на рынке труда . Спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала - ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, других органов обеспечения занятости, увольнения из организаций.
2. Развитие технологии . Определяет изменение характера труда, что влечет за собой изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.
3. Особенности социальных потребностей . Учитывает структуру мотивации потенциальных сотрудников организации.
4. Развитие законодательства . Трудовое законодательство, его возможное изменение в ближайшее время, его особенности в области охраны труда и занятости.
5. Кадровая политика организаций-конкурентов . Изучение форм и методов работы с персоналом в этих организациях с целью выработки собственной стратегии поведения, возможное изменение кадровой политики.
Внутренние факторы :
1. Цели организации . Цели и задачи организации формируют стратегию и политику, как в области основной деятельности, так и в области управления персоналом.
2. Финансовые ресурсы . Оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом.
3. Кадровый потенциал организации . Анализ возрастной, образовательной и квалификационной структуры персонала организации. Оценка трудового потенциала работников.
В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.
Существуют различные подходы к классификации стратегий управления персоналом , реализуемых современными организациями. В основе классификаций стратегий управления персоналом, как правило, лежат различные варианты их зависимости от целого ряда факторов:
Типа конкурентной стратегии;
Типа общей стратегии организации;
Стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
Миссии организации;
Способа реализации стратегии в организации;
Философии менеджмента.