Каждый руководитель стремится к тому, чтобы обеспечить стабильный доход и упрочнить позиции в бизнесе, что первоочередным порядком связано с эффективностью работы менеджеров в сфере продаж - их КПД. В статье рассмотрены три шага, обеспечивающие его рост.
Шаг 1. Оценка ситуации по ключевым показателям эффективности (KPI) менеджеров.
Количественные оценки реального потенциала менеджера по KPI нужны не только руководителям, но и самим сотрудникам. Руководителю - чтобыпринимать обоснованные решения по обучению и карьерному росту менеджера, а менеджеру -чтобы претендовать на место среди лидеров и аутсайдеров и обоснованно получать причитающиеся бонусы.
Основным преимуществом KPI является их универсальность. Их можно применить для оценки работы компании в целом, ее отдельных подразделений и конкретных работников. Сравнить показатели по нескольким областям деятельности, выявляются сильные и слабые места, перспективные и неперспективные направления, скорректировать должностные инструкции и функциональные обязанности менеджеров.
Как работать с KPI?
В первую очередь необходимо определить систему конечных целей для компании, отдела или направления, выделить задачи для каждого сотрудника и разработать персональные показатели, поддающиеся подсчету и обеспечивающие мотивацию менеджера. Так, для менеджеров по продажам могут использоваться следующие KPI :
· объем продаж общий;
· объем продаж сегментированный по разным показателям: группы товаров, группы клиентов, территории продаж, условия оплаты и т. п.;
· динамика продаж за определенный период - месяц, квартал, год;
· прирост или убыль активной клиентской базы - общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;
· расширение заказа клиентов - динамика продаж постоянным клиентам;
· средняя цена (размер) сделки;
· дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;
· показатели участия в акциях компании, например в рамках акции «товар месяца», распродажа «зависшего» товара» и т.п.
Шаг 2. Оценка личной эффективности менеджеров по продажам.
В данном случае «личная эффективность» - это отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Т.е., существует как минимум две составляющие оценки эффективности деятельности менеджера по продажам: цель, которая перед ним поставлена, и средства, которые сотрудник использует для ее достижения. Например, для заключения контракта с клиентом менеджеру требуется 5 встреч, из которых три посвящены согласованию условий и уточнению деталей поставок, комплектации и прочим нюансам, которые можно обсудить в телефонном разговоре или на одной встрече. Результат получен, но ресурсы - время менеджера, время руководителя, с которым согласуются детали, время клиента - израсходованы впустую.
Как можно измерить затраты ресурсов? Чаще всего менеджеры по продажам сами понимают, где находятся их зоны роста - будь это организация рабочего времени, планирование шагов по выполнению планов продаж или работа с возражениями клиента. Руководитель может сам провести экспертизу того, насколько эффективно работают менеджеры, определив, какие личные качества и компетенции помогают им в работе, а какие нуждаются в развитии.
Существует , которые используются для оценки личной эффективности менеджеров продаж. Например, пробные покупки, супервизия, 360 градусов, метод ситуаций, когда сотруднику предлагается отреагировать на виртуальные ситуации, и др. Иногда для отдела продаж используют комплексный вариант проведения оценки - .
Какие компетенции важны для менеджера по продажам, обеспечивают минимизацию затрат и, следовательно, рост эффективности? В тренингах чаще всего выделяют следующие личные качества:
· активность;
· целеустремленность;
· стрессоустойчивость;
· коммуникабельность;
· динамика мышления (способность быстро ориентироваться в различных ситуациях и реагировать на них).
Среди навыков, которые нужны для эффективной работы менеджера Компания [ A ]5 выделяет:
· планирование рабочего времени и расстановки приоритетов в работе;
· продажи и ведение переговоров с клиентами;
· самоорганизация и самомотивация;
· работа с офисными программами, программами учета;
· навыки вождения автомобиля.
Кроме того, для эффективной работы менеджер по продажам должен знать ассортимент товаров, которые он продает, их характеристики, конкурентные преимущества и выгоды для клиента; специфику бизнеса клиента, конкурентов (их сильных и слабых сторон, сравнительной характеристики продуктов (услуг) и т.д.
Результаты оценки личной эффективности менеджеров по продажам отражаются в том числе ключевыми показателями эффективности сотрудников (KPI ). Данные оценки позволяют спланировать комплексное развитие сотрудников, расставить приоритеты в обучении и принять обоснованные управленческие решения по работе торгового персонала.
Шаг 3.
Планирование развития менеджеров сопряжено с ответами на первичные вопросы:
· какие потребности организации - нынешние и долгосрочные - призвано удовлетворить обучение;
· кого именно и чему именно нужно обучить;
· какими должны будут стать результаты обучения.
Важно выявить ожидания самих менеджеров, их интересы и цели, что поможет укрепить мотивацию к обучению, выбрать оптимальные методы и формы - курсы, дистанционное обучение, тренинги и т.п. Консультации по этим вопросам руководства компании и А5 может во многом предопределить успех обучения.
В организации обучения компания может обойтись или собственными силами, или прибегнуть к услугам Компании [ A ]5; вложить средства в электронное обучение или развивать неформальное - такое как коучинг, наставничество, полевое сопровождение и т.д.
И развития подразумевает описание и документирование системы обучения в целом. Нужно определить:
· потребности и ожидания сотрудников от предстоящего обучения;
· компетенции, на развитие которых будет направлено обучение;
· подход, который будет использоваться в обучении, его формы и методы;
· порядок сотрудничества со внешним провайдером обучения;
· технологии, которые будут использоваться;
· распределение бюджета на обучение;
· логистика обучения;
· методы оценки эффективности обучения; показатели, по которым будут осуществляться измерения;
Опыт Компании [А]5 свидетельствует о том, что наиболее актуальны направления роста компетентности сотрудников лежат в следующих областях:
- Управление временем, организации и планирование деятельности для достижения максимального результата.
- Техника продаж. Практические навыки работы с клиентами.
- Навыки возврата дебиторской задолженности.
- Продвинутые техники продаж и переговоров.
Выполнение трех шагов приведет к неизбежному повышению КПД менеджеров по продажам.
Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.
Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.
Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.
В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.
Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.
Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:
· приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
· принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
· основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.
1.Понятие маркетинга. Составные части маркетинга (система «6P») . Маркетинг-микс (система «4P»). Интегрирующая функция маркетинга на предприятии.
Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.
Комплекс маркетинга в его каноническом виде ("4P") включает 4 составляющих:
Продукт (Product)
- это набор «изделий и услуг», которые фирма предлагает целевому рынку.
Цена (Price)
- денежная сумма, которую потребители должны уплатить для получения товара.
Дистрибуция (Place)
- всевозможная деятельность, благодаря которой товар становится доступным для целевых потребителей.
Продвижение (Promotion)
- всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.
Управление маркетинговой деятельностью предприятия предполагает планирование, оценку риска и прибылей, выполнение и контроль маркетинговых планов.
Любое предприятие функционирует в условиях динамично изменяющихся факторов внешней среды. Выявить, проанализировать, оценить эти изменения и суметь приспособить деятельность предприятия к новым условиям, использовать наиболее выгодные рыночные возможности – таковы основные задачи управления маркетингом.
Продавать приходится в разных сферах - в производстве, в оптовой деятельности, в автосалонах, в туризме и т.д. Почти в каждой сфере есть подразделение активных продаж.
Когда поднимается вопрос об эффективности этого отдела – в первую очередь, надо обратить внимание, как это происходит у Вас (как отвечают на входящие вызовы, как выявляется потребность заказчика, задают специалисты наводящие вопросы, сколько уходит коммуникаций на отправку предложения и закрытие сделки). Моментов, влияющих на общую эффективность менеджеров много. Давай те рассмотрим их подробнее.
Эффективность работы менеджера
Сперва, надо понимать, как плодотворно выполняются функции расстановки приоритетов и постановки следующих шагов, после начатого общения: созвонились ли по ранней договоренности; подготовили ли техническое задание или коммерческое предложение в нужные сроки и т.д. Необходимо просто выполнить вовремя следующий шаг и производительность значительно возрастет. Повышение эффективности менеджера - это непростой процесс. Конечно, хотелось бы быстро и без особых затрат (особенно, если ваша компания находится на пути развития и не имеет больших активов в запасе). В такой ситуации выход прост – внедрение CRM-системы для управления взаимоотношениями с клиентами. Её основное предназначение – автоматизировать и структурировать процесс торговли.
Когда CRM-система внедрена и готова к использованию, необходимо продать её менеджерам и сделать это так, чтобы продающим коллегам захотелось работать в CRM-системе. После того, как появится такой инструмент, Вы обязательно обнаружите что у Вас сотни дубликатов и куча ненужной информации, которая засоряет базу клиентов и не способствует удобной, а значит эффективной работе. Если Вы сидите по 10-15 минут и ищите какие-либо данные, то в рамках года эти 10 минут могут легко превратится в месяц пустой работы. Стоит рассказать им о том, как программа сможет сэкономить их время и почему они заработают больше денег с использованием СРМ, чем при труде в Excel.
В некоторых случаях, если Вы будете внимательно изучать базу, то Вы ужаснётесь от резюме разговоров. Большая часть реплик будет не соответствовать Вашим стандартам (если таковые вообще имеют место быть). Если пишет новичок, не следует ругать его на начальном этапе, потому что ему могли просто не объяснить как нужно делать правильно. Написано одно и сотрудник думает так, а Вы думаете по-другому. На выходе, получится неадекватная картина положения дел в компании. Мы рекомендуем первые 2 недели контролировать внесение информации, чтобы у Вас была единая терминология и максимальное количество слов. Когда менеджеры поймут, что их особо не ругают и начнут смело всё вносить. Только после этого анализируйте результаты по существу – что было хорошо сделано, а что требуется улучшить.
Заказать консультациЮ
Рекомендуется ежедневно контролировать операторов на тему – правильно ли они фиксируют взаимосвязь с потребителями. Сделать это достаточно просто – с помощью оперативных планёрок. Процедура заключается в следующем – 1 раз в день Ваш отдел продаж должен собираться на летучку. Все садятся вокруг компьютера. Либо выборочно Вы делите подразделение торговли на группы и назначается ведущий этого совещания и товарищ, чьё расписание разбирается. Если это делается в начале рабочего дня, то можно открыть список предстоящих звонков на день. Далее, выборочно открыть 5-7 карточек контрагентов, где выбранный человек рассказывал бы – каким образом он собирается этого контрагента приблизить к нужному результату и какие шаги стоит сделать. После этого, ведущий комментирует замеченные ошибки, группа присоединяется. Таким образом, идёт обмен опытом, и коллеги помогают друг другу закрывать сделки. Это достаточно эффективно и действительно работает. От руководителя, в принципе, присутствия не требуется, поскольку проводить эти пятиминутки могут сами продающие и ответственные лица, которых Вы назначите, но помните простую истину - нет лидера, нет и грамотного ведения этого мероприятия. Кто-то должен быть ведущим для остальных.
Еженедельно можно контролировать качество персональной работы сейлзов. Это уже задача руководителя отдела продаж. Заключается она, например, в том, что он отслеживает все диалоги менеджеров с VIP партнёрами, т.е. держит руку на пульсе и спрашивает о проведённой работе. Если Вы используете такую CRM как Битрикс24, то даже спрашивать не требуется – Вам присылают отчёты с номерами абонентов в системе, либо Вы сами их определяете и смотрите как проводились коммуникации. Тут главное знать меру и не "перегнуть палку" с тотальным контролем.
Если конкретнее говорить про работу в CRM, то рекомендуется отслеживать статус лида «Забракован». Если работник ставит такой диагноз – «Забракован, конвертация не возможна», то может спросить - «Почему», либо прослушать запись предыдущего разговора. Если телефония у Вас интегрирована с СРМ-системой, то Вы будете обладать возможностью не только просмотреть всю историю разговоров, но нажать кнопку и прослушать каким образом протекала эта беседа.
Ежемесячно рекомендуется контролировать результативность переговоров, а именно, среднее количество звонков в одно предприятие, количество закрытых сделок и т. д. Для телемаркетинга среднее количество дозвонов в одну и ту же организацию 2,7. Если это количество 1,5, то это значит, что телемаркетолога просто посылают, т.е. он не умеет завязывать беседу. Результативные продавцы звонят в одну компанию явно больше, чем 2 раза. Сначала – позвонить и убедить человека принять коммерческое предложение, второй звонок – поинтересоваться дошло ли КП и что будем делать дальше. Те менеджеры, которые закрывают контракты, совершают не менее 3 звонков в одну фирму. Всё это можно измерить, используя программное обеспечение.
Повышение эффективности менеджера
Обязательно делите продажи на э тапы.
Примерные этапы:
- ни разу не заказывал;
- дожать до счета;
- дожать до оплаты счета;
- оплатил и ждёт отгрузки и т.д.
Эффективным инструментом является контроль «хвостов», т.е. Вы смотрите в информационной системе – А кому работник забыл позвонить сегодня? Скольким организациям он забыл позвонить вчера и т.д. Например, Битрикс24 может сама напоминать менеджеру кому и когда звонить. Обязательно пользуйтесь фильтрами и отчётами в системе, которые позволяют посмотреть результативность специалистов за день, неделю, месяц, квартал или другой промежуток времени. Контроль отбракованных и сконвертированных лидов – как ранее говорилось, достаточно действенно просматривать клиентские карточки, которым звонивший туда человек ставит статус о том, что сделку закрыть не получится по тем или иным причинам. Руководитель слушает запись последнего разговора и может вытянуть до половины договоров, если выявит какие-то ошибки в работе специалиста и покажет ему, где можно что-то исправить иди доработать для того, чтобы всё получилось.
Также, работникам очень поможет автоматическое расписание – список задач на день. Это сэкономит массу времени, т.к. для того, чтобы самостоятельно составлять такой план, потребуется потратить не малое времени, которое можно использовать на боле важные вещи. Кроме того, должен быть какой-то план на день, по которому оператор в первой половине дня звонит новой клиентуре, с кем Ваша компания ещё не работала, т.е. они пока не Ваши и могут уйти к конкурентам. Дальше следует звонить работающим заказчикам, потому, что это деньги, которые Вас ждут. После этого уже можно обрабатывать все остальные статусы, и в последнюю очередь заниматься телемаркетингом. Это расписание может создаваться в зависимости от заинтересованности потребителя и в зависимости от ожидаемой суммы контракта. Всё это очень сильно влияет на приход денег в конце месяца.
Заказать консультацию
Показатели эффективности менеджеров
Показатели эффективности работы менеджеров бывают разными. Самый распространённый - воронка продаж, а именно Вы видите типичную раскладку по этапам продаж. Например, выяснить потребность – это «новый» статус, выслать КП «активный», выставить счёт – заказчик, получить оплату – «клиент». Могут быть различные вариации. В большинстве организаций эффективность оценивается по переходам с одного этапа на другой.
Можно оценивать не по переходу с одного этапа на другой, а по результативности звонков – т.е. достигнута ли цель звонка или нет. Когда менеджер планирует контакт он должен подумать и определить цель следующего звонка. Если сильно напрячься, то можно выписать не более 10 целей звонка, которые могут делать Ваши менеджеры.
Иногда получается, что если спросить у менеджера – зачем он туда-то звонил, то он скажет: «А, чтобы поддержать контакт». Такие разговоры не нужны, они мало эффективны если их становится слишком много. Цель не может формулироваться – позвонить и спросить «как дела?». Цель должна быть – либо выставить счёт, либо выявить потребность, если есть потребность, то в чём. Тут надо указывать – «получить заявку», либо ещё что-то конкретное.
Когда Вы начнёте контролировать подразделения продаж по достижению, либо не достижению результативности звонков, также анализировать воронку продаж, это даст много полезного и эффективность Ваших продавцов сильно повысится.
Инструменты для повышения эффективности менеджера
Также есть «хитрые» инструменты для повышения эффективности:1) Бюджетирование.
Можно оценивать клиента ещё на входе, т.е., если Вам звонит клиент, который у Вас может заказать на минимальную сумму, то, возможно, не имеет смысла ехать к нему на встречу.
Нужно просто рассказать ему про свои продукты и услуги и на этом поставить комментарий или статус в информационной системе о том, что больше туда звонить не нужно. Так как этот клиент не очень интересный.
Далее, если Вы всех своих клиентов обслуживаете одинаково, то Вы просто тратите свои деньги зря. Потому, что всех обслуживать одинаково это дорого. Для этого должны быть прописаны регламенты, которые будут доступны менеджеру и сообщать о том, что нужно делать с заказчиками определённого класса.
2) Контроль качества работы, в т.ч. по целям звонка.
Измеряете ли Вы достижимость цели звонка, среднее количество звонков в организацию, их общее количество и какие-либо другие количественные показатели.
3) Сценарии продаж.
Отдел продаж эффективно работает, когда налажен конвейер, когда есть несколько менеджеров с разной специализацией. Должно быть разделение труда, когда одни менеджеры привлекают клиентов через телемаркетинг и генерируют лиды по запросам и заявкам. Далее, подключается менеджер по активным продажам, который закрывает сделку. После этого клиент передаётся аккаунт-менеджеру, где уже логистик контролирует отгрузку. Это даёт то, что менеджеры могут исключительно заниматься продажами и не забивать себе голову оформлением счёт-фактуры и других документов.
Разделение функций между отделами приводит к тому, что у Вас не утащат клиентскую базу. Если у Вас всё так выстроено, то вероятность того, что менеджер уйдёт со своими клиентами достаточно низка.
4) Ежедневные планёрки.
5) Запись и анализ разговоров, работа над ошибками.
Заказать консультацию
Как повысить продажи? Как организовать эффективную работу менеджеров по продажам от коммуникаций с клиентами до отчетов по эффективности с наименьшими потерями? Автоматизируйте общение и переписку с контрагентами, сведите к минимуму или сделайте приятнее рутинную работу подчинённых и в любое время анализируйте существующую картину по сделкам. Система выстраивания и управления взаимоотношениями с клиентами «Bitrix24» предоставит Вам все нужные и возможные для этого инструменты.
Если говорить о том, зачем вообще используют CRM-системы в отделах продаж.
Вo-первых, испoльзование СРМ-системы неoбходимo, чтобы рабoта с клиентами не была пoхoжа на пальбу из пушки по вoрoбьям, и пoпадание в цель было максимальнo тoчным, ведь в oснoве CRM - накoпление и систематизация информации для тoчнoгo oпределения «ктo является нашим выгoдным клиентoм?». Как тoлькo мы начинаем задумываться o пoвышении эффективнoсти прoдаж, нам тут же требуется инфoрмация o клиентах, кoтoрая дала бы нам oтветы на вoпрoсы:
Ктo является нашим oснoвным пoкупателем? Какие пoкупатели принoсят наибoльшую прибыль, и рабoта с ними пoлнoстью oкупается? Какoй деятельнoстью они занимаются и где территoриально нахoдятся?
Ктo из прoдавцов рабoтает с тем или иным кoнтрагентoм, наскoлько активнo прoходит эта рабoта?
Из какoй oтрасли клиенты являются oсновными пoкупателями прoдукции? Какие качества прoдвигаемой прoдукции для них бoльше всего важны?
Сoбираемая инфoрмация является важнейшей для раскрытия пoтенциала, спoсoбствующегo пoвышению oбъемов прoдаж. И в этом ключе рабoта в рамках CRM пoзвoляет сберечь немалые суммы и время на пoлучение и установление кoнтактoв с прибыльными категориями клиентoв.
Во-втoрых, непременнo нужнo oтметить такoе важнейшее преимуществo испoльзoвания СРМ для рукoвoдителей oтделoв и департаментов прoдаж, как структурирoванные данные, неукoснительные правила, что делает рабoту oтдела прoзрачной и пoмoгает oсуществлять наблюдение. Служащие sales oтдела, непoсредственнo oбщаясь с клиентами, сoбирают всю информацию, данные контактов и параллельно фиксируют прoделанную рабoту. Вследствие этoгo прoцесс прoдаж станoвится гoраздo более коoрдинируемым: есть вoзмoжность анализирoвать, мoжнo выявлять деликатные зoны.
В-третьих, СРМ предполагает генерирование лояльно настроенных клиентов, которые будут делать постоянные продажи. Вам хотелось бы, чтобы каждый новый заказчик приводил с собой несколько других клиентoв, и все они оставались бы постоянными покупателями, обеспечивающими Вашу компанию непрерывными заказами? Наверняка это так, ведь в этом случае трудоемкая работа по поиску новых контактов Вашими работниками перестаёт быть актуальной.
Для достижение всех этих целей очень эффективно использовать CRM Битрикс24, которая совмещает в себе весь необходимый функционал!
Построение отдела продаж с помощью CRM сокращает до минимума время на адаптацию нового персонала. Все коммуникации и события хранятся в «Bitrix24». Достаточно выдать работнику доступ к системе - и он сможет сразу приступить к своим обязанностям. Передать дела в случае ухода в отпуск или при увольнении тоже очень просто, буквально в два нажатия клавиши на мышке.
Могут существовать сложности с персоналом:- Низкая квалификация и мотивация менеджеров, особенно в тех организациях, где отдел продаж был создан давно, менеджеры уже обросли существующими клиентами и их сподвигнуть на активные продажи невозможно. Звонить они будут для вида, но больших результатов это не даст.
- Вторая проблема, когда руководитель тянет всё на себе, считает, что подчинённые недостаточно опытны. Но у него, зачастую, нет возможности и времени их обучать и нет инструментов, которые позволили бы управлять.
- Сопротивление менеджеров использованию CRM, когда кто-то пытается контролировать что они делают, требуют, как вносить информацию и заполнять карточки клиентов, так и, непосредственно, контролировать сами контакты.
- Страдает автоматизация бизнес-процессов отдела продаж, т.е. не до конца отлажена вся работа.
- Не найти сотрудников, которые работали бы эффективно.
- Некоторые сами соглашаются, что не очень эффективны и не справляются с тем объёмом задач, которые стоят перед ними.
Каким образом часть этих проблем можно разрешить?
Решить можно тем, что перенести фокус внимания с персонала и товаров, того что находится на входе продаж на сам процесс работы с клиентом. Сделать этот процесс прозрачным.
Если говорить о CRM-системе, то эта «палочка-выручалочка», которая помогает руководителю, не в бумажном, а электронном виде собирать необходимую информацию и понимать – чем же занимаются его менеджеры, какой ожидать результат через определённое время, именно благодаря тому, что видна будет некая информация и можно отслеживать их работу по опережающим показателям. И, уже пытаться влиять на результат не по истечению сроков, когда уже понятно, что план продаж не выполнен, а по ходу того, как в процессе мы видим, что показатели заваливаются, нужно что-то делать, чтобы в конце месяца всё-таки вырулить на нужный результат.
Главное что нужно понять любому руководителю - CRM-система, без изменений в организации работы по опережающим показателям не зарабатывает сама по себе и не является панацеей по решению проблем, о которых мы ранее говорили! Она лишь начинает реально работать и помогать руководителю, когда меняется организация работы в отделе продаж. Формируются определённые регламенты, они внедряются в работу, руководитель контролирует их исполнение.
Ни само ПО, ни написанные умные рекомендаций Вами, либо приглашёнными консультантами, естественно, к реальным изменениям не приведёт. Необходимо это доводить до подчинённых и контролировать, чтобы всё это выполнялось. Если не выполняется, то уже влиять, понимая, почему это происходит – нет желания, нет умения и т.д. и работать с этими причинами.
Заказать консультацию
Здесь можно провести аудит отдела продаж, за счёт повышения качества работы с клиентами, повышения управляемости отдела продаж, при меньшем финансировании.
В процессе происходит коррекция функций и бизнес-процессов, меняется система мотивации сотрудников, которая имеется на сегодняшний день.
Если говорить о прогнозе по аудиту и такому апгрейту отдела продаж, то это направлено именно на то, чтобы CRM реально внедрить, и чтобы она привела к определённому результату.
Прогноз результата аудита и апгрейда отдела продаж:
- повысить количество новых продаж и денег на 20 %.
- повысить качество обслуживания существующих заказчиков (что уменьшит отток клиентов и повысит количество продаж от старых покупателей, т.е. увеличить объём продаж от существующей клиентской базы, которая уже наработана в Вашем бизнесе).
- практика показывает - чем более разболтанней система, чем больше в этой системе тёмных пятен, тем больше эффект получается от использования от внедрения CRM-системы.
Эффективность сбытовой политики складывается из общей эффективности каналов товарооборота, методов распространения товаров, методов стимулирования сбыта. На эффективность сбыта не мало влияет ценовая политика и управление сбытовой сетью.
CRM-система Bitrix24 позволяет получить данные, необходимые для анализа сбытовой деятельности по всем направлениям.
В данной системе Вы можете получить наибольшую полноту и качество обработки базы клиентов (фильтры клиентов по различным параметрам (направлением деятельности, регионам, проводимым маркетинговым мероприятиям, сделкам – в работе и забракованным, ответственным за работу с контактом), также просмотр истории взаимодействия и дальнейшие по привлечению контрагента).
Нужно разобраться насколько эффективно распределены действия в области сбыта и, соответствуют ли усилия менеджеров сбытовым приоритетам бизнеса. Так, после проведения рекламной компании, направленной на определенный сегмент потребителей, менеджеры должны целенаправленно работать с этим сегментом рынка. Чтобы проверить, насколько эффективно ведётся работа, руководитель отдела сбыта может фильтровать клиентов по соответствующим группам контрагентов, открывать и просматривать сделки менеджеров по выбранному параметру контактов – далее контролировать дальнейшие производимые действия.
Об эффективности системы сбыта будут говорить данные об объемах сбыта, анализ этой информации в различных составляющих, выявления тенденций, анализ результативности работы менеджеров по продажам (формирование отчетов по количеству и стоимости сделок, построение диаграмм и графиков по объему продаж по выбранным критериям в нужном сегменте за определенный период времени; отчеты можно как за большой промежуток времени, так и за малый – неделю, месяц).
С всеми необходимыми задачами для повышения и оценки эффективности персонала замечательно справится CRM-система Bitrix24!
В CRM Битрикс24 можно фиксировать все контакты, переписку, запланированные и состоявшиеся звонки и встречи. Bitrix24 позволяет не потерять ничего нужного.
Битрикс24 обеспечивает автоматизацию работы менеджера: предоставляет всю информацию о контрагентах, даёт возможность планировать рабочее время и проведение переговоров, контролировать проекты и контракты и т.д. Автоматизация делает работу специалистов более эффективной, а использование CRM-программы способствует росту эффективности работы специалистов коммерческих подразделений (по продажам, по закупкам).
СРМ Bitrix24 является инструментарием для оценки эффективности работы менеджеров и контроля за ними. Как правило, отчетность в компаниях, позволяет оценивать только конечный результат в виде поступлений денежных средств. Хотя бывает и такое, что всё работает, идет поток обращений от заказчиков, а финансовый результат не очень высок. В таком случае, могут возникнуть проблемы на предварительных этапах. Отличаясь от учетных бухгалтерских систем, Битрикс24 фиксирует все этапы работы с контактами, начиная от 1-го звонка или первой встречи. Потом эту работу можно проанализировать и внести изменения, а ещё оценить, насколько эффективны затраты на работу сейлзов – их обучение, интернет, телефонную связь и др.
Бывает, что данных становится слишком много и повышается вероятность что-то забыть. Дела внезапно начинают накладываться друг на друга и не стыковаться между собой. Несмотря на изобилие инструментов, эффективность менеджера иногда заметно падает.
Как этого не допустить и повысить личную эффективность менеджера?
В Bitrix24 можно ставить задачи, как самому себе, так и подчинённом сотрудникам. Когда ставится задача сотруднику, можно указать руководителя отдела в качестве наблюдателя. Это позволяет увеличить требования к точности постановки задач.
В Bitrix24 можно создавать задачи где будут указаны конкретные сроки, различные условия и подробности, необходимые для эффективного выполнения задач менеджерами и другими сотрудниками. В задачах можно указывать ответственного и соисполнителя. Это даёт полную картину по отдельной задаче.
Важно то, что с помощью задач можно управлять не только отдельными работниками, но даже группами сотрудников, созданных для различных проектов. Рабочим группам также можно ставить задачи по проекту, контролировать как они выполняются и просматривать значение – в работе, отложенные, завершённые.
В задачах есть счётчики, которые помогают отслеживать выполнение запланированных событий и соблюдать требуемые сроки. Это дает простое контролирование заданий, возложенных на работников.
Счётчики показывают задачи по параметрам: Поручил, Делаю, Помогаю, Наблюдаю. В них Вы видите, какое количество задач требует выполнения.
Контролировать соблюдение задач и сроки помогает также диаграмма Ганта. Развернув в линейной диаграмме по заданным периодам все свои задания, человек видит количество своих задач, какие из них важные или уже просрочены, а что идёт в штатном порядке. Это помогает понять какие задачи в приоритете, а также наглядно просматривать качество своего планирования, и, если требуется, изменить его и сделать более удобным.
Использование CRM-системы позволит увеличить эффективность работы менеджеров на 20 %, увеличит продажи, сэкономит время и сократит лишние расходы!
Вы готовы к изменениям, повышению производительности и эффективности Ваших менеджеров и персонала в целом?
Остались вопросы?
У Вас другие задачи или Вы не поняли как это сделать?
Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.
После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.
Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:
- результаты работы;
- поведенческие особенности;
- качество выполнения должностных обязанностей;
- уровень профессиональной подготовки и квалификации;
- другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.
Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.
Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:
- по объему продаж за установленный период времени;
- по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
- по наличию положительной динамики продаж;
- по количеству приведенных новых клиентов;
- по количеству удержанных постоянных клиентов;
- по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
- по средней сумме сделки;
- по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
- по показателям продаж товаров или услуг во время акций.
Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.
Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.
Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.
Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.
Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?
- профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
- уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
- уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
- исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
- соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
- уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
- оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
- готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
- другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.
Какими методами происходит оценка качественных показателей?
- Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
- Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
- Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
- Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
- Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
- Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
- Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
- Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
- Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.
Метод «Тайный покупатель»
Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.
Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.
Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:
- По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
- Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
- Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
- Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
- Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.
- Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
- Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
- Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
- Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
- Приняты меры по улучшению дисциплины;
- Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
- Устранены выявленные управленческие проблемы и др.
Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.
В условиях жесткой рыночной конкуренции наиболее актуальным вопросом для руководителей компаний является увеличение . Решить эту задачу позволяет разработка инновационных способов стимулирования и мотивирования персонала, а также методов оценки эффективности его деятельности. Последнему фактору уделяется сегодня особое внимание.
Организация деятельности
Менеджер по продажам – значимая фигура в любой компании. Именно этот специалист обеспечивает финансовое благополучие организации. Главная его задача – оптимизация объема продаж.
Усилия сотрудника направлены на привлечение потенциальных клиентов, поддержание заинтересованности реальных покупателей. Основные функции – переговоры с потребителями, заключение с ними договоров.
Оценка эффективности
Выбор подходов к анализу результативности работы отдела продаж зависит от финансовых возможностей организации, характера взаимоотношений внутри нее, качества управления подразделениями.
Этапы
1. Анализ текущего положения.
Сопоставление показателей уровня продаж за определенный период с установлением факторов, влияющих на его колебания. К внешним факторам сокращения объема продаж относятся:
- сезонное падение спроса на товар;
- имиджевые потери компании;
- усиление рыночной конкуренции;
- финансово-экономические и политические кризисы.
Внутренними факторами снижения эффективности работы могут быть следующие:
- дефицит кадров либо нецелесообразная их перестановка;
- снижение качества товара и/или уровня обслуживания;
- погрешности в стратегии развития отдела;
- недостаток средств, предназначенных для рекламных целей;
- межличностные конфликты внутри организации;
- нерезультативная система мотивирования или стимулирования работников;
- низкий уровень компетенций специалистов;
- трудности, возникшие в ходе реализации товара.
2. Определение соотношения между суммарным объемом продаж и профессионализмом менеджеров.
3. Выявление компетентного уровня каждого управляющего и сотрудника.
4. Разработка новых способов повышения профессиональной грамотности продавцов.
5. Обучение персонала, повышение продуктивности бизнес-процессов
Способы
Ассортимент инструментов оценки труда продавцов достаточно широк. Выделим наиболее действенные из них:
- Внутриорганизационное наблюдение — анализ записанных телефонных разговоров с , посещение переговоров, тестирование и анкетирование работников, опросы клиентов.
- Операция «Тайный клиент» — внедрение в рабочую обстановку специально обученного человека, выступающего в роли покупателя, определяющего уровень профессионального соответствия менеджера.
- Метод «360 градусов» — предоставление сведений о поведении специалиста в реальном бизнес-процессе всеми его участниками: клиентами, коллегами, руководителями.
- Бизнес-кейс – задача с несколькими неизвестными, максимально приближенная к типичной рабочей ситуации.
- Методика автоматизированной оценки по ключевым показателям эффективности (KPI ).
Критерии
Данные показатели обычно делят на три группы:
- Индикаторы эффективности работы:
— реальный объем продаж/валовая прибыль, их доля от запланированных показателей;
— база активных клиентов/ежедневное число звонков/количество новых и потерянных покупателей;
— качество деятельности с дебиторской задолженностью. - Критерии оценки личностных характеристик:
— активность;
— креативность;
— ответственность;
— исполнительность;
— инициативность;
— гибкость;
— коммуникабельность;
— амбициозность. - Показатели оценки профессиональных навыков:
— способность обучаться и принимать решения
— умения убеждать;
— успешность проведения презентаций и переговоров;
— клиентоориентированность.
Ассессмент центр
Данная комплексная методика признана наиболее глубокой, так как она позволяет оценить не только текущие успехи менеджера, но и его потенциал.
Ассессмент-центр включает в себя тестирование работников и деловые игры. Проведение их поручается профессиональным бизнес-тренерам.
По результатам комплекса оценочных мероприятий составляется развернутый отчет, отражающий эффективность деятельности всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. На основе этих данных управляющий подразделением составляет стратегическое планирование развития отдела продаж.