Жирных Е.О., Ахмадуллин Р.И. Применение современных методов и средств для оптимизации бизнес-процессов предприятий сферы услуг

  • Специальность ВАК РФ08.00.05
  • Количество страниц 200
Диссертация добавить в корзину 500p

Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов как направления организационного развития

Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов.

Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг.

Выводы к первой главе.

Глава 2. Исследование трансформации бизнес-процессов предприятий сферы услуг при проведении реинжиниринга

2.1. Анализ реконструируемых бизнес-процессов компаний сферы услуг в процессе реинжиниринга.

2.2. Анализ основных методик проведения реинжиниринга.

2.3. Исследование организационных изменений в процессе реинжиниринга компаний сферы услуг.

Выводы ко второй главе.

Глава 3. Методические подходы к разработке организационного механизма реализации модели реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг.

Разработка методики планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.

Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг.

Оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу.

Выводы к третьей главе.

Заключение диссертации по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Иванов, Сергей Васильевич

Выводы к третьей главе

В третьей главе были решены следующие задачи и получены результаты

1. Разработана оригинальная методика планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компаниий сферы услуг, которая может использоваться командой реинжиниринга как методическая основа и служить моделью для разработки собственного плана. Данная методика состоит из пяти основных стадий, выполняющихся в последовательном порядке, которые в свою очередь включают в себя ряд действий, направленных на решение конкретных задач, стоящих на каждом этапе проекта.

2. Сформулированы главные характеристики проекта с точки зрения особенностей его планирования: a. радикальность и масштаб проекта; b. степень структурированности процессов; c. степень ориентации на клиента; d. потенциальные возможности ИТ.

3. Предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

4. Проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

5. Проведен анализ внешней среды для компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга.

6. Определены перспективные направления развития отрасли с учетом данных стратегического анализа.

8. Проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия.

9. Выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений.

10.Определены положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу бизнеса в целом.

Заключение

Современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. Сфера услуг - самый быстро развивающийся сектор современной экономики, к тому же многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. В этой связи стоит отметить, что управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и предприятиях сферы услуг.

Преобразование организационных структур и методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организации. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в компаниях сферы услуг.

Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Критерием эффективности такого подхода является конкурентное преимущество, своевременность реагирования на изменения, а не экономия на масштабах производства (невозможная в сфере услуг) или за счет более дешевых ресурсов. Трансформировалась вся система критериев оценки бизнеса и инвестиций. И если в классических ситуациях эффективность инвестиций базируется на минимизации затрат на единицу результата, то для гибких систем на первый план выходят критерии приспособляемости к изменяющимся условиям.

Возможности гибких систем наиболее полно раскрываются в условиях внешней нестабильности, ибо они меньше зависят от трансформации внешних воздействий. Именно поэтому данные инновации современного менеджмента полностью отвечают требованиям, предъявляемым к построению организаций по обслуживанию потребителей. Для предприятий сферы услуг одним из ключевых факторов успеха является способность наиболее полным образом удовлетворить индивидуальные потребности каждого конкретного клиента и скорость и качество адаптации организационной структуры под изменяющиеся внешние запросы будет в этом случае иметь решающее значение.

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, будет зависеть не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Можно констатировать, что одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». В составе «организационного развития» можно выделить организационный инжиниринг, направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Данный подход нашел свое отражение в определении содержания стратегии и основных этапов проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, который включает следующие пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.

Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ понятийного аппарата РБП, внесены предложения по уточнению определенных понятий и их классификации, дано развернутое определение реинжиниринга бизнес-процессов, проведен анализ определений и сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса. В ходе анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы основные задачи реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление качеством услуг; управление производительностью; управление человеческими отношениями; управление дифференцированием предлагаемых услуг.

Простым и очевидным фактом является то, что производительность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной, неизбежно будет оставаться ниже, чем в материальном производстве. Это справедливо фактически для всех видов услуг. Выявлено, что величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточной мощности и к последующему снижению показателей прибыли на инвестируемый капитал. Несмотря на перечисленные выше проблемы, предложенные нами методы проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг, позволяют рассчитывать на достаточно высокие результаты в вопросах повышения производительности без снижения качества предоставляемых услуг.

В работе проанализированы различия некоторых самостоятельных управленческих подходов к организационному развитию и РБП и формированию комплексного подхода к управлению организационным развитием компаний сферы услуг. В список данных управленческих подходов, принципиально отличающихся от РБП, включены: реорганизация; уменьшение размерности; реинжиниринг программного обеспечения, автоматизация процессов, улучшение качества, общеее управление качеством, усовершенствование процессов.

Все перечисленные подходы имеют много общего, а именно процессно-ориентированный подход к организации работы, но в тоже время каждый имеет разную конечную направленность и цель проведения. На основе анализа вышеперечисленных подходов был сформулирован комплексный метод оценки целесообразности применения той или иной программы по организационному развитию. В любом случае каждая организация должна рассматривать данные методы управления бизнесом как инструмент, и в зависимости от внешних и внутренних условий и требований текущего момента, и самое главное, целей организации выбирать наиболее эффективный инструмент проведения организационных изменений.

Особое внимание в данном научном исследовании посвящено исследованию бизнес-процессов предприятий сферы услуг и их трансформации в процессе реинжиниринга. В основном изменения сводятся к упрощению работ по достижению конечного результата и повышению эффективности этих работ. В итоге мы получаем новую компанию, с измененными процессами, измененными требованиями к результатам работы, наконец, с новой организационной культурой.

В диссертации сделан вывод, что компании, работающие в области сервиса, имеют ряд особенностей, которые требуют особого внимания в процессе проведения реинжиниринга. Более того, они определяют постановку целей осуществляемых проектов и определяют критерии оценки полученных результатов. В процессе исследования выявлены основные отличительные свойства бизнес-процессов компаний сферы услуг, подвергшихся реинжинирингу. К ним относятся: разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания, горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, минимизация согласований.

Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии - это производство, прежде всего, обрабатывающее.

Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодно.

До сегодняшнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат. Однако, учитывая постоянный технический прогресс, особенно в сфере информационных технологий, растущую осведомленность покупателей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию в ближайшем будущем будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов.

Проведение реинжинирнга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

Нами проведен критический анализ основных методологий реинжиниринга, с целью выявления сильных и слабых стороны каждой из методик. Большинство методологий реинжиниринга содержат общие элементы, но те небольшие различия, которые они имеют, могут иметь значительное влияние на успех или неудачу проекта.

Автором проанализированы четыре основных методологии РБП, которые имеют общие схемы, что и большинство подходов, обсуждаемых в литературе и применяемых консультантами. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения РБП в компаниях сферы услуг, была предложена новая методология реинжиниринга, по мнению автора наиболее полно отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.

Обобщение практики реинжиниринга в зарубежных компаниях сферы услуг, добившихся наилучших результатов в построении и реорганизации бизнес-процессов, а также собственного опыта диссертанта позволило предложить новый метод диагностики и контроля состояния существующих и реконструируемых бизнес-процессов. Данный метод, по мнению автора, содержит в себе большинство преимуществ разработок, используемых в настоящее время в международной практике.

Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе РБП. В данной работе были представлены принципы информационных технологий, которые будут оказывать влияние на процессы РБП, и должны быть учтены до начала работ по реинжинирингу для получения хороших результатов в долгосрочном периоде.

Нами доказана необходимость нового подхода к информационному обеспечению деятельности компаний сферы услуг, в особой степени в процессе реинжиниринга. На сегодняшний день информационные технологии (ИТ) - это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. На этом аспекте мы бы хотели особо акцентировать внимание, потому что выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации, и для фундаментальной последующей перестройки - реинжиниринга.

Применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;

Появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций.

Автором представлен детальный анализ организационных изменений в процессе реинжиниринга, которые рассматриваются в комплексе, как изменения в единой, саморегулирующейся системе. Анализ данных изменений позволил заключить, что особое значение при этом будет играть так называемый «человеческий фактор». Для предприятий сферы услуг, где основную ценность для предприятия имеют не основные активы в виде оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных - так называемых открытых социальных систем.

В диссертации представлен организационный механизм реализации оригинальной модели РБП на предприятии сферы услуг, а также рассмотрены особенности и инновационные решения реализации модели в данной компании. Особое значение мы придаем вопросам адаптации предложенной методики реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов к конкретным условиям каждого отдельного проекта в целях достижения максимальной эффективности.

Были предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

Также в работе проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

В процессе работы проведено моделирование и представлена архитектура инжиниринга бизнеса. Разработка алгоритма и методики реорганизации осуществлялась с использованием требований международных стандартов качества ISO 9000, которые являются концентрированным воплощением практического опыта и с точки зрения проблематики данной работы могут служить рамками, отсекающими заведомо неэффективные решения, а также дополнительными способами повышения качества принимаемых решений, обеспечивающих получение запланированных результатов реорганизации в приемлемые сроки.

Применяемая технология моделирования гарантирует внесение в рассмотрение только минимально необходимого набора элементов, достаточных для достижения основных результатов деятельности моделируемой системы. Она также позволяет построить описание методики в соответствии с основными принципами создания информационных массивов, использование которых позволяет добиться большой степени корректности и наглядности предлагаемой методики.

При разработке стратегических направлений развития компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга, был проведен стратегический анализ внешней среды, данные которого представлены в виде SWOT-анализа. В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. По мере стабилизации экономики происходит оживление сферы науки, образования, культуры и искусства - отраслей сферы услуг, стратегически важных для сохранения долгосрочных источников развития, для поддержания благоприятного имиджа города.

Представлены рекомендации по реконструировании отрасли на базе туристического сектора, который будет служить одним из основных источников дохода для компаний сферы услуг. Выявлены препятствия, мешающие осуществлению организационных изменений, и представлены рекомендации по их устранению на основе внедрения новых технологических решений.

Произведен расчет экономической эффективности проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании, предлагающей услуги по распространению билетов на культурно-зрелищные мероприятия. Расчет показал значительную экономическую выгоду проекта при очень коротком сроке окупаемости и сравнительно небольших капиталовложениях. Более того, реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедрение новых технологических решений в области информационных технологий позволяет оптимизировать деятельность не только отдельной компании, но и всех компаний, занятых в этой отрасли и учавствующих в производстве и доведении услуги до конечного потребителя.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Иванов, Сергей Васильевич, 2002 год

1. Аверьянов А.Н. Системное познание мира: Методологические проблемы. -М.: Политиздат, 1985.

2. Автоматизация поискового конструирования (искусственный интелект в машинном проектировании)/ А.И. Половинкин, Н.К. Бобков, Г.Я. Буш и др.; под ред. А.И. Половинкина. М.: Радио и связь, 1981.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.

4. Альтшуллер Г.С., Злотин Б.И., Зусман А.В., Филатов В.И. Поиск новых идей: от озарения к технологии (Теория и практика решения изобретательских задач). Кишинев, 1990.

5. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999

7. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. -М.: Радио и связь, 1985.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).- М.: Экономика, 1997.

9. Богданов А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука). В 2-х книгах.: Кн.1\2. Москва: Экономика, 1989

10. Ю.Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. Пер. с англ. М.: Конкорд, 1992.

11. П.Виноградова З.И. Метатеория менеджмента. -М.: Дело, 1996.

12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1996.

13. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

14. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

15. Гринт К. Лидеры, делегирующие полномочия: формируются ли они? М.: МЦЦО «ЛИНК», 1996.

16. Гейтс У. Бизнес со скоростью мысли. // URL: http://www.Cnews.ru.htm. -2000.

17. Глущенко В.В. Проблемы создания городской информационной инфраструктуры. // URL: http://www.spb300.ru.htm. 2001.

18. Дейл М. Самообучающиеся организации. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

19. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

20. Долгова Е. И. Статистические данные по рынку туристических услуг Санкт-Петербурга и области. // URL: http://www.rbc.ru.htm. 2001.

21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Издательство «Питер», 1999.

22. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результат. Пер. с англ. М.: Технол.шк.бизнеса, 1994.

23. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер с англ. М.: ФАИР - ПРЕСС, 1998.

24. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. Учеб. пособие. Москва: Финпресс, 1998.25.3индер Е. 3. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг. // Системы управления базами данных. 1996. - № 1.

25. Ивлев В. А. , Попова Т. В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. // Readme.ru. 2000. - № 1.

26. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия// Компьютер ПРЕСС. 1996. - № 6.

27. Кальянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». -М.: СИНТЕГ, 1997.

28. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

29. Колген Д.В. В защиту процессного консультирования. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

30. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб: Издательство «Питер», 1999

31. Кравченко Е.Ф. SADT-методология как инструмент организационного инжиниринга // Всерос.межвуз.научн.-техн.конф. «Микроэлектроника и информатика-98». В 2-х ч. Тез.докл. Ч.1.- М.: МИЭТ, 1998.

32. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: «Издательство ПРИОР», 1999.

33. Кулопулос Т.М. Необходимость Workflow: решения для реального бизнеса. Пер. с англ.- М.: Весть Метатехнология, 2000.

34. Кунц Г., О"Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. -М.: МИЭТ, 1998.

35. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). Пер. с англ. М.: МИЭТ, 1993.

36. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

37. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.

38. Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

39. Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития. М.: Наука, 1987.

40. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятий. Монография. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

41. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятий. СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1993.

42. Попов Э.В. Бизнес-процесс реинжиниринг и интеллектуальное моделирование компаний // Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1996.

43. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Кисель Е.Б., Шапот М.Д. Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1997.

44. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование // Динамические и интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.

45. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. 1996. - №1.

46. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

47. Пью Д., Мейби К. Стратегия управления сложными изменениями. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление развитием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великобритании. Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.

48. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ./ Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ, 1997.

49. Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями // URL: http://www. ог-rsv.narod.ru/ htm. 2001.

50. Саймон Г., Марш Дж. Административное поведение: Пер. с англ. М.: Мир, 1974.

51. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов // Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.

52. Тарасов В. Тектология А.Богданова и неоклассическая теория организаций -предвестники эры реинжиниринга // Проблемы Теории и Практики Управления. 1998.

53. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.

54. Уотсон Д., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегия вмешательства. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление изменением». Книга 3. Открытый университет Великобритании: Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

55. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. -М.: Тандем, 1998.

56. Хан Д. П. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

57. Шебеко Ю. Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений. М.: ТОРА - ИнфоЦентр, 2000.

58. Экк К. Д. Знание как новая парадигма управления. // Проблемы Теории и Практики Управления, 1998.

59. Юксвяров Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика, 1988.

61. Ansoff I., McDonnell E. Implanting Strategic Management / Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980.

62. Balkema A., Molleman E. Barriers to the development of self-organizing teams // Journal of Managerial Psychology, 1999.

63. Bashein, B.J., Markus, M.L., & Riley, P. Preconditions for BPR Success: And How to Prevent Failures // Information Systems Management, 1994, Spring.

64. Belmonte, R. & Murray, R. Getting ready for strategic change; Surviving Business Process Redesign// Information Systems Management, 1993, Summer.

66. Brower, M.J. Empowering teams: what, why, and how // Empowerment in Organizations, 1995

67. Buday, R. Forging a new culture at Capital Holding"s Direct Response Group. Insights Quarterly, 1992.

68. Buttle, F. SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing, 1996.

69. Buzzell R. and Gale B. The PIMS Principles: Linking strategy to performance / N.Y.: Free Press, 1987.

70. Caron, M., Jarvenpaa, S.L. & Stoddard, D.B. Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned From the First Five Years, MIS Quarterly, 1994 September.

71. Corrigan S. Human and Organisational Aspects of Business Process Reengineering/ Institute of Work Pschology, University of Sheffield, S10 2TN/ URL: http://www.bprc.warwick.ac.uk

72. Cowell D. Marketing Services/ London: Heinemann, 1994.

73. Crosby P. Quality is Free: The art of making quality certain / N.Y.: New American Library, 1979.

74. Crozier M., Serieyx H. Du management panique a l"entreprise du XXI siecle. -Paris: Maxima, 1994.

75. Currie, W. & Seddon, J.J.M. Reengineering and process innovation at a UK bank: a case study on the development of a branch banking system, 1995.

76. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

77. Davenport Т.Н., Process Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

78. Davenport, Т.Н. Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly, 1994, July.

79. Davenport, Т.Н. & Beers, M.C. Managing Information About Processes // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

80. Davenport, Т.Н. & Short, J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, Summer.

81. Davidow W., Malone M. The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21st century. N. Y.: Harper Business, 1992.

82. Drucker P. F. Innovation and entrepreneurship: practice and principles. N. Y.: Harper & Row, 1985.

83. Drucker P. F. Next Information Revolution // Forbes ASAP, 1998.

84. Drucker P.F. Post-capitalist society. -N.Y.: Harper Business, 1993.

85. Earl, M.J., Sampler, J.L. & Short, J.E. Strategies for Business Process Reengineering: Evidence from Field Studies // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

86. Eccles, T. The Deceptive Allure of Empowerment. Long Range Planning, London: Heinemann, 1993.

87. Edvardsson, B. Service breakdowns: a study of critical incidents in an airline // International Journal of Service Industry Management, 1992.

88. Festinger L. Theory of cognitive dissonance. Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1976

89. Flynn K. Critical Success Factors for a Successful Business Reengineering Project // CASE World Conference Proceedings.- Boston: 1993.

90. Fuchs V. (Ed.) Production and Productivity in Service Industries. N.Y.: New American Library, 1969.

91. Garvin D. Quality on the line // Harvard Business Review, September-October 1983.

92. Grover, V., Jeong, S.R., Kettinger, W.J. & Teng, J.T.C. The Implementation of Business Process Reengineering // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

93. Gronroos, C., Service Management and Marketing, N.Y.: Macmillan, Lexington Books, 1990.

94. Gummesson, E. Service Management: An Evaluation and the Future // International Journal of Service Industry Management, 1994.

95. Hall, G., Rosenthal, J., & Wade, J. How do make reengineering really work. // Harvard Business Review, 1993, November.

96. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N.Y.: HarperCollins, 1993.

98. Hammer, M. Reengineering Work: Don"t Automate, Obliterate// Harvard Business Review, 1990, July-August.

99. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects Part2. Object-Oriented Strategies, MA: Harvard Business School Press, 1995.

100. Harrington J. Business Process improvement. N.Y.: McGraw-Hill, 1991.

101. Harrington J. Computer integrated manufacturing. N.Y.: Industrial Press, 1974.

102. Henley P. Managing People Creating Successful Organisations, Henley-on-Thames, England: Henley Distance Learning Ltd, 1991.

103. Heskeh J. Lessons in the service sector // Harvard Business Review, March-April 1987.

104. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology // ACM Press.-Addison-Wesley Publishing, 1993.

105. Jeans, M. Change: the pressures and management"s response. // The Journal of Corporate Transformation, Business Change and Re-engineering. 1, 3, 1995.

106. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J. And Weeler W. Business Process Reengineering. Breakpoint Strategies for Market Dominance. Chichester: John Wiley & Sons, 1993.

107. Johnson G., Scholes, Strategic change and the management process. N.Y.: Blackwell Pub, 1989

108. Kettinger, W.J. & Grover, V. Special Section: Toward a Theory of Business Process Change Management // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

109. King, W.R. Process Reengineering: The Strategic Dimensions // Information Systems Management, 11(2), 1994 Spring.

110. Kleinberg. BPR Tools Categories Multiple Choices Research Note // GatherGroup, July 7. 1995.

111. Levitt T. Production-line approach to service // Harvard Business Review, September-October 1972.

112. Martin J. Enterprise Engineering The key to Corporate Survival. - V.I-V.-UK: Savant Institute, 1994.

113. Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. Dordrecht: Reidel, 1980;

114. Meyer B. Object-oriented Software Construction. N-Y: Englwood Cliffs, Prentice Hall, 1998.

115. Mintzberg, H. Power in and around organizations. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1983.

116. Parasuraman A., Zeithanel V. and Berry L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. // Journal of Marketing, 1985, Fall

117. Morris D., Brandon J. The Wider Research Context of Business Process Analysis // Harvard Business Review, 1989, April-May.

118. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review, 1985, May.

119. Process Re-engineering; Current Perspectives and research Directions. The Cranfield Management Series. Kogan Page, 1995.

121. Salgame R.R., Becker S.G., Yu D.H. Sparks: A Knowledge Based Process Modeling and Simulation System // The National Business Process Reengineering Conference -1995.

122. Stadler A. Re-engineering the executive: The 4th generation of EIS a case study // Information and Management, 29, 1995.

123. Stewart, K. Case study: service quality, business process re-engineering and human resources: a case in point? // International Journal of Bank Marketing, Vol. 16 No. 6, 1998

124. Stoddard, D.B. & Jarvenpaa, S.L. Business Process Redesign: Tactics for Managing Radical Change // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

125. Teng J. An Evaluation of the Impact of Corporate Strategy and the Role of Information Technology on IS functional Outsourcing, with Varun Grover and Myun Joong Cheon// European Journal of Information Systems, 1994. No. 3.

126. Teng J. Re-engineering Business processes Using Information Technology, co-authored by Varun Grover and Kirk D. Fiedler, Long Range Planning, N0. 1, 1994

127. Wellins, S. & Murphy, J. S. Reengineering: Plug Into The Human Factor. Training and Development, 1995, January.

128. Willcocks, L. & Smith, J. IT- enabled business process reengineering: organisational and human resource dimensions. // Journal of Strategic Information, 1996, January.

129. Willcocks, L. Does IT-enabled Business Process Reengineering Pay Off? Recent Findings. Research and discussion paper at the Oxford Institute of Information Technology, 1995.

130. Wilmott, H. Business Process Re-engineering and Human Resource Management // Business Process Re-engineering, 23, 1995.

131. Wilmott, H. Will the Turkeys vote for Christmas? The Re-engineering of Human Resources. In Burke, G., & Peppard, J. 1995.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Понятия организационной структуры и организационного процесса. Успешное достижение поставленных целей и выполнение планов практически невозможно без осуществления процесса организации, или организовывания, - следующей за планированием и целепостановкой основной функцией менеджмента. Характерный признак любой организации, в том числе и в сфере услуг, - это ее организационная структура, которая представляет собой совокупность соотношений между уровнями управления и функциональными областями, построенную так, чтобы достичь целей организации. Организационная структура должна:

  • создавать четкое представление о том, кто какие работы должен выполнять и кто за какие результаты отвечает;
  • устранять мешающие нормальной деятельности препятствия, связанные с нечетким распределением обязанностей;
  • обеспечивать ясные коммуникационные сети, способствующие эффективному принятию управленческих решений.

Действия, направленные на формирование такой структуры, создание условий для ее функционирования и развития, называются организационным процессом, а отношения между людьми и условиями их деятельности, возникающие в результате этого процесса, - организационными отношениями.

Организационные отношения и их особенности в сфере услуг. Необходимость организационной деятельности вытекает, по существу, из потребности в кооперации усилий по достижению каких-либо целей. В большинстве случаев люди вынуждены объединять свои усилия, сталкиваясь с различного рода ограничениями (физическими, социальными, психологическими и т. п.). Результатом такого объединения становятся организационные отношения, лежащие в основе разнообразных организационных структур.

Организационный процесс в сфере услуг, как и в других видах деятельности, включает:

  1. проведение рационального разделения труда;
  2. формирование групп из взаимосвязанных видов работ;
  3. создание подразделений внутри организации;
  4. разработку иерархических связей между подразделениями;
  5. регламентацию функций, работ и операций, разработку правил, стандартов и нормативов;
  6. формирование перечня должностей, установление прав и обязанностей должностных лиц;
  7. подбор и расстановку кадров.

Сложность формирования общих подходов к организационным отношениям в сфере услуг и ее причины. В экономической и управленческой литературе достаточно подробно рассматриваются классические и современные подходы к формированию и развитию организационных отношений. Однако предлагаемые принципы и методы, как правило, не имеют конкретной отраслевой направленности или же ориентированы на производственную деятельность . Слабое освещение в литературе теории и практики организационных процессов на предприятиях сферы услуг и практически полное отсутствие обобщающих работ по этому вопросу представляется вполне объяснимым и связано с несколькими причинами.

1. Большинство классических организационных принципов, сформулированных в начале XX в. именно для производственной сферы, доказали в течение столетия свою силу и универсальность . Умелое их использование в организациях помогает наладить бесперебойную работу всех систем и приводит к повышению результативности и эффективности независимо от направления деятельности предприятия. "Организация все большего количества услуг основывается на тех же принципах, что и организация производства , и в результате в сфере услуг появляется все больше и больше эффективно работающих корпораций" 1 . Поэтому многие фирмы сферы обслуживания стремятся не столько к выработке особых "услуговых" организационных решений, сколько к приближению собственных технологических процессов к производственным. При этом вводится относительная стандартизация единиц услуг (полная стандартизация услуг по причинам, указанным в предыдущих темах, естественно, невозможна), формируются группы и цепи однородных услуг, компьютеризируется множество управленческих функций, широко используется нормирование работ . Преимущества такого "производственного" подхода были подтверждены в ресторанах "Макдональдс", отелях "Хилтон" и "Мидас", службе "Америкэн Экспресс" и др.

2. Все сложнее становится выделять организационные процессы, структуры и отношения, связанные только с оказанием услуг. Многие производственные организации имеют подразделения , в той или иной степени занимающиеся оказанием услуг; в то же время нередко сервисные фирмы осуществляют производственную деятельность . Граница между производством и сферой услуг становится все менее четкой. Так, американская фирма "Грейхаунд Корпорейшн" долгое время занималась автобусными путешествиями, сейчас же она работает в нескольких областях бизнеса: производство моющих средств и автобусов; обслуживание питанием морских круизов и авиарейсов; операции с недвижимостью 2 . А такие традиционно считающиеся производственными компании, как "Сони", "Ай-Би-Эм", "Ксерокс", оказывают большой объем услуг по сервисному и гарантийному обслуживанию, обучению персонала, продавцов. Поэтому "редко можно встретить организацию, предоставляющую услугу в чистом виде" 3 . Именно с этим связана сложность описания и анализа организационных структур в сфере услуг.

3. Услуги отличаются большим разнообразием, требуют самых разных технологических процессов. Естественно, что способы предоставления услуги в таких областях, как здравоохранение, просвещение, ресторанный и гостиничный бизнес, авиационный и морской транспорт, связь и реклама , существенно различаются. А управленческая инфраструктура организации традиционно формируется как своеобразная надстройка над существующей системой разделения труда и производственными функциями. Отсюда и возникает отсутствие единых общепризнанных подходов к формированию организационных структур в различных областях сферы услуг.

На первый взгляд в современных условиях, когда большинство организаций стремятся удовлетворить не только потребности группы, но и индивидуальные запросы клиента, появилось некоторое единство в организационных отношениях компаний разных отраслей услуг, связанное с маркетинговой ориентацией структур, введением соответствующих подразделений и должностей. Однако при более внимательном изучении становится очевидным, что "организации сферы услуг уступают фирмам-производителям по интенсивности использования маркетинга. Многие фирмы, работающие в сфере услуг, невелики по размеру (парикмахерские, сапожные мастерские), и их руководители считают маркетинг слишком дорогой функцией; другие (колледжи, госпитали) мало нуждаются в маркетинге, поскольку предлагают пользующиеся спросом услуги, а третьи считают использование маркетинга недостойным (юридические, медицинские, бухгалтерские компании)" 4 .

4. Не менее сложно, чем для различных отраслей, обобщить организационные подходы для каждой отдельной отрасли услуг. Ведь в одном бизнесе работают, например, и небольшая сельская гостиница, и сеть отелей "Хилтон". В этих двух организациях действуют совершенно различные организационные структуры, требующие нескольких работников в первом случае и тысяч служащих - во втором. Хотя традиционно большинство предприятий сферы услуг относится к малому и частично к среднему бизнесу, в тех же самых отраслях работают крупные и очень крупные организации, имеющие множество подразделений во всем мире, такие как "Дойче Банк" с филиалами в 141 стране, "Макдональдс" с более чем тысячами точек обслуживания по всему миру, Международная сеть химчисток со штаб-квартирой в Дании. Естественно, что организационные структуры мелких и крупных фирм существенно различаются. Так, территориальная структура "Макдональдс" имеет значительно меньше сходства со структурой небольшого кафе, работающего в том же бизнесе, чем с территориальной же структурой крупных производственных компаний, например "Кока-Кола".

5. Сфера услуг долгое время, особенно в России, относилась к "второстепенным" отраслям хозяйства. Малочисленность персонала в сервисных организациях, малая значимость деятельности в этой области с точки зрения весомых общегосударственных результатов не способствовали привлечению внимания специалистов-управленцев к организационным отношениям, существующим в сфере обслуживания. В течение многих лет считалось, что на предприятиях с небольшим количеством работников не требуется принятия тщательно разработанных организационных решений, а основная деятельность руководства должна быть направлена на достижение определенных экономических показателей, мало связанных с управленческими принципами. В этом смысле положение в сфере услуг напоминает ситуацию в производственных отраслях второй половины ХIХ в., когда и предприниматели, и ученые обращали основное внимание на неуправленческие вопросы бизнеса (цены, прибыль и т. п.), несмотря на то, что объективные изменения в производстве уже требовали выработки управленческих концепций, позволяющих в полной мере реализовать достижения промышленной революции.

Все вышеуказанное, однако, не отрицает возможности формирования общих организационных основ менеджмента в сфере услуг и реализации их в практической деятельности. Эта работа требует тщательного анализа и обобщения множества самых разнообразных организационных структур, изучения их эффективности и приемлемости на предприятиях сферы обслуживания. Значимость и необходимость таких исследований возрастает по мере повышения доли услуг в общем объеме национального производства. Особого внимания требует организационная деятельность в связи с постоянным расширением спектра предоставляемых услуг, увеличением требований клиентов к обслуживающей организации, ужесточением конкуренции в сфере услуг и ее отдельных отраслях.

"Зайдите в любой отель "Ритц Карлтон", и вас встретят не только швейцар, но и множество маленьких приятных неожиданностей. Отелю не нужно задавать вопросы о Вашем работодателе, Вашем домашнем адресе, о том, хотите ли Вы комнату для некурящих, или о том, предпочитаете ли Вы антиаллергенную подушку. Вся эта информация уже получена во время вашего предыдущего визита в "Ритц Карлтон".

К вашему восхищению портье приветствует Вас по имени, когда Вы звоните по поводу звонка для утреннего пробуждения, и спрашивает, желаете ли Вы, как обычно, завтрак в Вашем номере.

Когда Вы просыпаетесь на следующий день, за дверью уже находится Ваша любимая газета "Уолл-стрит джорнэл". Вы даже не должны просить об этом. Действительно, Вы ощущаете, что штат отеля тем или иным образом способен предвидеть и реагировать на каждую Вашу потребность, обеспечивая Вам чувство удовлетворенности, которое возникает от пребывания среди людей, которые заботятся о Вас как об отдельной личности. Вы задаетесь вопросом: "Почему я останавливался где-то еще?"

Действительно, почему? "Ритц Карлтон" приближается к концепции полного предоставления всего того, что Вы желаете. Эта практика является не случайностью, а запланированным результатом тщательно спроектированной стратегии массовой индивидуализации. Эта стратегия воплощена в системе менеджмента, которая соединяет концентрацию на индивидуальных потребностях гостей, информационную технологию, гибкие процессы, уполномоченных работников и, что, возможно, наиболее важно, постоянное изучение потребностей гостей путем наблюдения за ними.

Эта сеть индивидуализирует работу отеля для удовлетворения Ваших уникальных предпочтений, а также предпочтений тысяч других гостей. Каждый день персонал "Ритц Карлтон", тщательно подготовленный посредством интенсивных программ найма и тренировки, аккуратно фиксирует в маленьких блокнотах уникальные особенности, предпочтения и антипатии каждого своего гостя. Эта информация затем трансформируется в общекорпоративную "базу данных истории гостя". В каждом отеле специально назначенный "историк по гостям" по утрам выделяет файл для всех гостей, которые прибудут в данный день и которые останавливались прежде в "Ритц Карлтон", и разрабатывает первоначальный перечень предполагаемых дополнительных контактов, которые могли бы удивить и восхитить клиентов.

Затем рабочие команды изучают этот перечень и данные из "истории гостя" для определения того, что, по их мнению, было бы лучше всего добавить к ожиданиям их гостей. Даже если первоначально гости могут и не заметить эти добавления, со временем они должны получить ощущение комфорта и теплого отношения, с которым не могут соперничать конкуренты" 5 .

В данном параграфе были рассмотрены основные понятия и подходы к изучению и формированию организационных отношений в сфере услуг, особенности использования различных методов построения организационных структур при оказании услуг.

1

Эффективность и качество бизнес-процессов в сфере услуг в нашей стране имеют большие резервы для их увеличения. Не последнюю роль в этом вопросе играет наличие на предприятии системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Наличие такой системы жизненно важно для любого предприятия, т.к. главная задача предприятия состоит в том, чтобы наращивать ресурсы для своего развития, постоянно развиваться, улучшать структуру и бизнес-процессы в соответствии с принятой стратегией, конкурентной обстановкой, миссией и целями предприятия. Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи наибольший интерес вызывают два вопроса: механизмы создания бизнес-системы и цикличный характер ее функционирования по внешним и внутренними факторам.

баланс кратко- и долгосрочных интересов; управление развитием; регулируемый механизм управления; диапазоны регулирования дисбаланса интересов и характеристик в сфере услуг.

1. Алабугин А.А. Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной сфере. - Книга 1. Методология и теория формирования адаптационного механизма управления развитием предприятия: Монография. - Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2005. - 362 с.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004. - 319 с.

3. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов [Под ред. Г. А. Титоренкою]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 439 с.

4. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 315 с.

5. Нортон Дэйвид П., Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М: Олимп-Бизнес, 2004. - 231 с.

6. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2007. - 240 с.

7. Шиндина Т.А. Управление организационно-техническим уровнем предприятия как основа развития его инновационного потенциала // Вестник Университета. - 2010. - №10. - С 56-62.

8. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / Уэйн У. Эккерсон; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 396 с.

9. Hannan, M.T., Fregman, Y.Organizational Ecology. - Harward: Univsity Presss, 1988.

Эффективность и качество бизнес-процессов в сфере услуг в нашей стране имеют большие резервы для их увеличения. Не последнюю роль в этом вопросе играет наличие на предприятии системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Наличие такой системы жизненно важно для любого предприятия, т.к. главная задача предприятия состоит в том, чтобы наращивать ресурсы для своего развития, постоянно развиваться, улучшать структуру и бизнес-процессы в соответствии с принятой стратегией, конкурентной обстановкой, миссией и целями предприятия. Не секрет, что для современного предприятия характерной чертой стали постоянные изменения (носящие не только добровольный характер, но и вынужденный), обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Цель таких изменений состоит не только в достижении большей эффективности производства и повышения конкурентоспособности, но и просто в выживании на рынке и уходе от разорения. Изменения касаются одновременно и продукции выводимой на рынок, и новой организации деятельности. Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи наибольший интерес вызывают два вопроса: механизмы создания бизнес-системы и цикличный характер ее функционирования по внешним и внутренним факторам. Рассмотрим их.

1. Из микроэкономики известно, что за долговременный период своего жизненного цикла предприятие может изменить все факторы производства для обеспечения качества услуг и деятельности. Длительность цикла зависит, главным образом, от сроков влияния факторов, от способности предприятий адаптироваться к изменениям внешней среды. М. Хэннон и Дж. Фриман, предложив теорию экологии популяций организаций, сделали ряд новых выводов на этот счет .

При наличии немногих разновидностей организаций в отрасли, стабильности или отсутствия изменений факторов во времени, плотность однотипных организаций в отраслевой нише сферы услуг растет. Это затрудняет возможности выбора предпочтений в услугах у потребителей, несмотря на рост конкуренции. В итоге продолжительность цикла существования предприятий получит тенденцию к убыванию, так как будут создаваться новые организации, на результаты деятельности которых начнет переключаться спрос потребителей услуг и товаров.

Плотность «популяции» организаций в нише как динамический баланс создаваемых и распадающихся объектов имеет предел. Фактом достижения этого предела служит распад либо вытеснение части организаций (в другую, например, отрасль деятельности). Анализируя зависимость количества создаваемых организаций (NC) от плотности, Хэннон и Фриман определили, что ее вид определяется противоречивыми факторами и для высококонкурентных высокотехнологичных отраслей характеризуется следующим:

  • на начальном этапе при минимальной плотности и небольшом числе разновидностей организации обычно существенны барьеры вхождения в рынок, законодательные трудности в получении разрешений на создание предприятий (по лицензированию «ноу-хау», например), и поэтому невелико их число;
  • с привыканием общества, увеличением опыта предпринимательства входные барьеры снижаются и начинается быстрый рост числа новых объектов;
  • с достижением пределов отраслевой ниши растет конкуренция и в краткосрочном периоде tК (2-3 года) происходит снижение числа вновь создаваемых в среднем организаций.

Иной вид и другие факторы имеют зависимость числа распадающихся организаций (NP) от плотности: в начале их число достаточно большое, так как велики препятствия ухода с рынка, отсутствует острая конкуренция; стабилизирующе действует длительность этапа «зрелости» цикла, надежность предоставления результатов на выходе, широкого диапазона номенклатуры продукции и услуг, больших размеров организации (масштабов деятельности); увеличение числа распадов при возрастании остроты конкуренции, когда плотность организаций вновь достигнет предела. Для обеих зависимостей по выводам авторов характерен U-образный характер их создания (рис. 1-а).

В условиях слабой контролируемости организационных изменений (вследствие факторов политических разногласий, разных взглядов на цели и стратегии и других случайностей) можно предположить наличие в популяции процессов самоорганизации. Это означает, по мнению Хэннона и Фримана, что с увеличением размеров и длительности существования организаций и их популяций (отраслевых союзов, корпораций) уменьшается вероятность их распада (в нишах типов 1, 2, 3). Такой факт можно иллюстрировать на рис. 1-б, на котором, как нам представляется, необходимо ввести параметр времени (Т) цикла с указанием средних по промышленности периодов краткосрочного (tК =2-3 года), среднесрочного (в среднем tС=10 лет) и долгосрочного (tД=40-60 лет). Штриховая линия, огибающая минимальные значения числа создаваемых организаций по периодам, показывает понижающую (понижательную) тенденцию характеристики NP во времени.

Рис. 1. Циклы адаптации и развития предприятий

Очевидно, что период создания либо распада организаций зависит от степени действия внешних и внутренних факторов, соотношения их силы (то есть от сбалансированности интересов). С увеличением управляемости изменений (например, использования методов стратегического планирования, маркетинга для адаптации) возникают лучшие условия процесса перемен. В этом случае изменения проходят за период tС или tД для распадающихся организаций и за время tК - для создаваемых. Развивая этот тезис, можно предположить, что в длительном периоде времени для такой эволюционирующей популяции организаций будет существовать повышательная тенденция (показана штриховой линией на рис. 1-в). Количественные обоснования этой гипотезы должны быть доказаны на основе математических методов и моделей.

По нашему мнению, сопоставление выявленных тенденций разной направленности повышательной и понижательной волн позволяет сделать вывод о вероятности достижения (за период не менее 5-10 лет) зоны устойчивого динамического баланса популяции организаций в отраслевой нише (заштрихована на рис.1-г). Эти диапазоны регулируются при условии эффективности процессов в адаптационных механизмах, создаваемых и ликвидируемых предприятий сферы услуг (в последнем случае механизм действует в процедурах банкротства), обеспечивая динамическое равновесие типа 4 в некоторой ограниченной области параметров.

Таким образом, можно сделать обоснованное предположение о цикличности процесса развития систем в мегасистеме «сфера услуг», образующих среду окружения отдельного предприятия. Это вызывает необходимость также циклических изменений уровня его адаптивности в зоне допустимых значений для регулирования равновесия. Представляется поэтому целесообразным интегрировать предложения Хэннона и Фримана с теорией циклов К. Маркса, Н.Д. Кондратьева, получившей развитие в трудах Й. Шумпетера, Г. Менша, Ю.В. Яковца, и концепцией жизненного цикла. Длинные (40-60 лет), средние (в среднем 10 лет) и короткие циклы Маркса и Н.Д. Кондратьева, четыре научно-технических цикла, подциклы и элементы Ю.В. Яковца следует учитывать в составе внешних факторов цикла изменений качества процессов управления развитием. Они должны определять типы структур механизма и состав функций управления развитием. Очевидно, что главными факторами в сокращении времени между периодами роста количества создаваемых организаций является наличие инноваций и инвестиций на их внедрение.

Механизм управления развитием должен уменьшить время достижения развивающимися предприятиями состояния устойчивости в зоне АВСД (рис.1-е). Это следует обеспечивать на основе особых типов процессов развития, которые нужно оценивать и планировать. В зоне АВСД создаются условия для уменьшения колебаний плотности количества организаций в отраслевой нише. Процесс развития в границах отдельного предприятия становится более направляемым, потери общества от неопределенности действия рыночных и иных сил «невидимой руки рынка» уменьшаются. Это создает лучшие условия действия адаптационного механизма отдельного предприятия.

Зависимость числа распадающихся организаций от времени имеет обратный характер. Это свидетельствует о том, что при больших периодах цикла, приближающихся к средним значениям длинных волн Кондратьева, становятся существенными иные критерии эффективности организационных изменений, чем в кратко- и среднесрочном периодах. Речь идет об изменениях типа устойчивого развития по спирали, расширяющих диапазон допустимых перемен управляемых параметров до ве-личин, когда организация в состоянии приспособиться к любому разнообразию среды либо изменять среду нужным ей образом. Таков диапазон, определяемый по критерию максимума длительности цикла при сохранении стоимости организации и востребованности потребителями результатов деятельности. Иначе говоря, речь идет о выживаемости организации в долгосрочном аспекте по критериям качества управления развитием.

2. Совершенно очевидно, что если не проводить постоянных улучшений бизнес-процессов предприятия, то они будут становиться все хуже и хуже по сравнению с бизнес-процессами конкурентов. Любое совершенствование бизнес-процессов предприятия предполагает их изменение. Поэтому, чтобы бизнес-процессы предприятия были совершенными, они должны изменяться достаточно часто, а организация работы по их совершенствованию должна быть постоянной и проводиться по всем направлениям с использованием всех возможностей и ресурсов. Отсюда следует, что одна из главных задач руководителя любого предприятия - это эффективная реализация бизнес-процессов.

На основе сложившейся передовой практики и обобщения опыта предприятий можно выделить следующие методологии постоянного улучшения процессов:

1. Методология улучшения процессов на макроуровне (вовлечены несколько подразделений или функциональных служб предприятия), включающая в себя:

Методология 1.1. Проведение усовершенствований прорывного характера - проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов.

Методология 1.2. Проведение поэтапных усовершенствований - деятельность по поэтапному постоянному улучшению процессов, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

2. Методология улучшения процессов на микроуровне (вовлечены группы исполнителей, отдельные исполнители или отдельные подразделения), включающая в себя:

Методология 2.1. Систематизированный подход к управлению совершенствованием процессов на микроуровне - сосредотачиваются усилия рабочей группы на решении проблем процесса.

Методология 2.2. Инициативный подход к управлению совершенствованием процессов на микроуровне - обученному персоналу предоставляют полную свободу в поиске проблем процесса и их решению.

Проведение усовершенствований прорывного характера (методология 1.1) осуществляется на основе трех известных основных подходов к совершенствованию БП с помощью внедрения научно-технических достижений, обеспечивающих прорывной характер вносимых усовершенствований:

  1. Доработка (перепроектирование) процесса.
  2. Реинжиниринг, или радикальная модернизация.
  3. Бенчмаркинг.

Проведение поэтапных усовершенствований бизнес-процессов на макроуровне (методология 1.2) применяют к главным процессам, определяющим деятельность организации. Систематизированный подход к управлению совершенствования процессов на микроуровне (методология 2.1) является одним из наиболее универсальных. Он основан на использовании знаний людей, непосредственно выполняющими данный процесс, и, которые лучше других понимают его содержание и могут осуществить усовершенствование процесса. Исходя из передового зарубежного опыта, наиболее подходящими являются методология "ААА" и Методология "Цикл использования возможностей".

Методология "AAA" (area activity analysis) переводится как «анализ работы участка». Эта методология считается лучшей для решения проблем, возникающих на микроуровне управления процессами. Методология "Цикл использования возможностей" применяется, чтобы решить возникшую проблему.

Инициативный подход к управлению совершенствования процессов на микроуровне (методологии 2.2) включает в себя формализованные системы сбора и реализации рационализаторских предложений и позволяет представлять идеи для рассмотрения и последующего внедрения. Такие системы служат эффективным средством привлечения творческих способностей работников к повышению прибыльности компаний. Результатами функционирования системы становится более эффективное использование всех активов компании, повышение ее производительности, сокращение потерь и отходов, снижение себестоимости продукции и повышение ее качества.

В методологии существуют рационализаторские предложения двух основных типов. Рацпредложения, подача которых выходит за рамки должностных обязанностей работника. Для них используются классические системы сбора и реализации рацпредложений. Рацпредложения, разработка которых предусмотрена должностными инструкциями сотрудников в рамках программ совершенствования работы.

Программа совершенствования работ включают в себя систему сбора и реализации рацпредложений от сотрудников, для которых выработка таких предложений входит в должностные обязанности. В программе предусматривается механизм стимулирования творческих способностей работников и их поощрения за соответствующие достижения при исполнении служебных обязанностей . Программа рационализации, или упрощенная система кайдзен содействует работникам в выдвижении множества новаторских идей и делегировании им необходимых полномочий для принятия решений и самостоятельной (или совместной с коллегами) реализации предлагаемых ими рацпредложений.

Система постоянного совершенствования БП предприятия не может функционировать сама по себе, без участия специально организованных и обученных групп. В соответствии со структурой, создаваемой на предприятии системы постоянного улучшения процессов, создаются группы исполнителей, которые в зарубежном менеджменте получили следующие названия и предназначения:

  1. Группы совершенствования работы подразделения, или естественные рабочие группы (ЕРГ) - состоят из сотрудников одного подразделения, подчиняющихся одному менеджеру. Эти группы нацелены на проблемы, для решения которых их участники располагают необходимыми знаниями и ресурсами.
  2. Группы совершенствования процессов (ГСП) - предназначены для радикальной реорганизации процессов за очень короткий промежуток времени, нацелены на непрерывное совершенствование производственных процессов.
  3. Целевые группы (ЦГ) - образуют для решения конкретной задачи, после чего их распускают.
  4. Специальные рабочие группы (СРГ) - создают для решения одной особо важной задачи.
  5. Кружки управления качеством (КрК) - создают добровольцы, которые собираются на короткие совещания, стремятся решить определенные проблемы, существующие в их подразделении или на предприятии в целом.
  6. Автономные рабочие группы (АРГ) - самоуправляемые рабочие группы, которые занимаются своими делами самостоятельно, без вмешательства со стороны руководства. Они отвечают за формирование бюджета группы, управление собственными ресурсами и даже за прием и увольнение своих участников.
  7. Команды исполнителей проектов с использованием методологии «Шесть сигм» (КШС) и т.д.

Создание по настоящему эффективной системы постоянного улучшения БП на предприятии представляет собой сложную задачу, требующую использования всех методологий на макро и микроуровне, создания специальных групп, прошедших специальное обучение, а также систему материального поощрения. Комплексное решение этих вопросов позволит создать на предприятии высокоэффективную систему постоянного улучшения бизнес-процессов.

Рецензенты:

  • Шиндина Т.А., д.э.н., декан факультета экономики и предпринимательства Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск.
  • Киселева В.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики фирмы и рынков факультета экономики и предпринимательства Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Алабугин А.А., Переверзев П.П. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ УСЛУГ И АНАЛИЗ ЦИКЛИЧНОСТИ ИХ РАЗВИТИЯ ПО ВНЕШНИМ И ВНУТРЕННИМ ФАКТОРАМ // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5598 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Особенности бизнеса - это критерии, которые характеризуют предпринимательскую деятельность, и выделяют ее среди других способов заработка. К особенностям бизнеса, как правило, относятся взаимоотношения с государственными структурами, уровень налогообложения, механизмы ведения предпринимательской деятельности, принципы -планирования, тенденции развития и так далее.

Особенности бизнеса, как способа заработка и предмета оценки

Бизнес – один из лучших способов реализовать свои замыслы, увеличить уровень прибыли, начать работать на себя.

Основные признаки предпринимательской деятельности :

- бизнес – это право , которое позволяет вести работа в пределах закона страны, владеть недвижимостью и получать ;

- бизнес – это возможность накопления капитала . Последний формируется за счет личных и кредитных средств, которые были привлечены в процессе ведения деятельности;

- бизнес – это процесс , определенная деятельность в сфере экономики. Основная задача при этом – получение дохода и развитие.

Перечисленные выше характеристики должны рассматриваться комплексно. Немаловажный фактор – это юридический статус деятельности и правовая форма вновь организованной компании. Далее в результате работы у появляются активы, формируется .

К особенностям бизнеса можно отнести :

1. Его инвестиционную суть. Любые вложения в бизнес никогда не окупаются сразу. Для получения дохода должно пройти какое-то время, что характеризует , как инвестиционную деятельность. С другой стороны в бизнесе всегда есть риски недополучения прибыли, что важно учесть еще на начальном этапе планирования.

2. Возможность продажи (частично или полностью). Бизнес – это целый комплекс связанных между собой элементов (недвижимость, партнеры, персонал, активы и так далее). Несмотря на это, его можно продать (небольшими долями или в полном объеме). Главное – сделать правильную оценку.

3. Влияние на спрос. Популярность выбранного направления в бизнесе и спрос на него может меняться. На это влияют как внешние, так и внутренние процессы. Если из-за кризиса в экономике бизнес теряет позиции, то появляется обратный эффект – экономическая система испытывает еще большие проблемы. Чтобы исключить неприятные моменты, экономика и бизнес должны регулироваться. При этом главная задача государства – налаживание процессов управления и регулирования.

4. Государственный контроль. Чтобы не допустить проблем в экономике, государство должно контролировать работу бизнеса, регулировать механизм оценки, формировать механизм ценообразования. Это очень важно, ведь в прибыли каждой компании содержится и доля государства.

ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ И СРЕДСТВ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

Жирных Евгений Олегович 1 , Ахмадуллин Роман Игоревич 1
1 Дальневосточный федеральный университет, студент


Аннотация
В данной статье произведено обследование предприятия сферы услуг – спортивный фитнес-клуб. На примере предприятия, с помощью инновационного средства Bizagi Process Modeler, были разработаны модели действующих бизнес-процессов компании. С помощью Bizagi Process Modeler была произведена «симуляция» текущих бизнес-процессов. Моделирование и «симуляция» позволили оценить критичные показатели бизнес-процессов компании и произвести оптимизацию бизнес-процессов, посредством внедрения автоматизированной информационной системы. Оптимизация позволит предприятию сократить время выполнения бизнес-процессов, а также сократить стоимость их выполнения.

APPLICATION OF MODERN TECHNIQUES AND TOOLS FOR OPTIMIZING BUSINESS PROCESSES OF SERVICE INDUSTRIES

Zhirnykh Evgeny Olegovich 1 , Akhmadullin Roman Igorevich 1
1 Far Eastern Federal University


Abstract
This article made a survey of the enterprise services sector - sports fitness club. For example, companies with an innovative means of Bizagi Process Modeler, developed models of existing business processes. With Bizagi Process Modeler has been made "simulation" of current business processes. Modelling and "simulation" allowed to evaluate the critical performance of business processes and make optimization of business processes through the implementation of an automated information system. Optimization will allow the company to reduce business process execution and reduce the cost of their execution.

Библиографическая ссылка на статью:
Жирных Е.О., Ахмадуллин Р.И. Применение современных методов и средств для оптимизации бизнес-процессов предприятий сферы услуг // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 1 [Электронный ресурс]..03.2019).

Введение

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные фитнес-клубы вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Появляются новые методы ведения бизнеса, а старые методы утрачивают свою былую эффективность. Проведение обследования предприятия позволит выделить критичные бизнес-процессы, которые требуют совершенствования, а именно: разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Выделение критичных бизнес-процессов, требующих совершенствования

Определим понятие бизнес-процесс. Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя.

Выделим и рассмотрим бизнес-процессы, которые осуществляют взаимодействие клиента и фитнес-клуба:

1 Продажа абонемента;

2 Поддержка клиента фитнес-клуба.

Продажа абонемента – является бизнес-процессом, т.к. процесс состоит из последовательности операций, которые направлены на преобразование неких входных информационно-материальных потоков (предпочтения клиента, денежные средства) с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента, т.е. приобретенный абонемент (клубная карта). Продажа абонемента – это внутренний(частный) бизнес-процесс, описывающий внутреннюю деятельность организации, поток управления находится внутри одного пула и не пересекает его границ. Поток сообщений, напротив, пересекает границы пулов для отображения взаимодействия между разными участниками бизнес-процесса.

Поддержка клиента (обеспечение услугами) – является бизнес-процессом, так как это нетривиальный, повторяемый, предсказуемый процесс, который разворачивается во времени. На выходе данного процесса клиент получает услугу «тренировка», а также приобретает дополнительные услуги. Поддержка клиента (обеспечение услугами) фитнес клубом, также является внутренним(частным) бизнес-процессом.

В данном фитнес-клубе оба, выше указанных, бизнес-процесса требуют совершенствования, так как на протяжении всех этих процессов отсутствует автоматизация выполняемых операций. Операции ведутся на бумажных носителях (журнал продаж, журнал посетителей), что значительно увеличивает время поддержки клиента и оказание ему услуг. Абонемент (клубная карта) выдается клиентам в виде бумажной карты-визитки, которая со временем имеет свойство утрачивать свою информативность. Такая карточка не позволяет в полной мере идентифицировать клиентов фитнес-клуба и может быть утеряна вместе с отмеченными на ней данными. Абонемент теоретически возможно передать третьему лицу, что позволит посещать фитнес-клуб третьему лицу.

Данные показатели возможно сократить, осуществив оптимизацию текущих бизнес-процессов. Введение информационной системы и проведение оптимизационных мероприятий значительно повысит качество обслуживания и поддержки клиентов и, что не мало важно, сократит время по оказанию услуг.

Применение современных методов моделирования бизнес-процессов

В данной работе для моделирования бизнес процессов фитнес-клуба, при, воспользуемся CASE средством – Bizagi Process Modeler. Bizagi – это BPM-система, разработанная одноименной компанией, и направленная на моделирование, исполнение, автоматизацию и анализ бизнес-процессов. С помощью Bizagi Process Modeler можно графически моделировать бизнес-процессы, используя методологию BPMN 2.0. Также данное приложение поддерживает совместную работу, имитационное моделирование, экспорт модели в текстовые редакторы и другие форматы. Предназначен для тех, кто заинтересован, главным образом, в анализе, оптимизации, регламентации бизнес-процессов.

Функциональные возможность case-средства Bizagi:

    Моделирование бизнес-процессов с помощью BPMN 2.0

    Оценка стоимости выполнения бизнес-процессов.

    Оценка времени выполнения бизнес-процессов, используя следующие вероятности распределения, которые представлены на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1 – Вероятности распределения программы Bizagi


Рисунок 2 – Вероятности распределения программы Bizagi

Моделирование текущих бизнес-процессов предприятия

Полученные модели, выделенных выше бизнес-процессов, отобразим на рисунках 3 и 4.


Рисунок 3 – Модель текущего бизнес-процесса «Продажа абонемента»


Рисунок 4 – Модель текущего бизнес-процесса «Поддержка клиентов»

Моделирование оптимизированных бизнес-процессов

В ходе проведенных работ в рамках «реинжиниринга» таких бизнес-процессов, как «продажа абонемента» и «поддержка клиента» были произведены следующие действия:

    упрощение бизнес-процесса «продажа абонемента» путем замены последовательных действия параллельными;

    упрощение бизнес-процесса «поддержка клиента» путем замены последовательных действия параллельными;

    объединение информационных ресурсов подразделений и внедрение интегрированной информационной системы 1С: Фитнес-клуб в реальном масштабе времени.

Модели улучшенных бизнес-процессов представлены на рисунках 5 и 6.


Рисунок 5– Модель улучшенного бизнес-процесса «Продажа абонемента»


Рисунок 6 – Модель улучшенного бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Оценка времени выполнения текущих бизнес процессов

Воспользуемся предложенной методикой оценки времени бизнес-процессов. CASE-средство Bizagi, в котором выполнено моделирование, обладает возможностью имитационного моделирования процессов. Это позволяет рассчитать время выполнения бизнес-процесса. Метод позволяет произвести оценку времени выполнения каждой операции, с учетом заданного распределения вероятности наступления того или иного процесса.

Bizagi Process Modeler позволяет оценить время выполнения бизнес-процесса используя имитационное моделирование процесса при помощи задания функции распределения.

Для выделенных бизнес-процессов, представленных на рисунках 3 и 4, было выбрано равномерное распределение, чтобы имитировать работу процесса в реальных условиях, так как имеются данные только о минимальном и максимальном времени выполнения той или иной бизнес-функции.

Задав данные о времени выполнения операций, которые выполняются в рамках бизнес-процессов, запустим «симуляцию модели» в case-средстве Bizagi Process Modeler. Полученные данные отобразим в таблицах 1 и 2.


Таблица 1 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Время выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента» составляет 14361 минуту в месяц, в результате выполнения 300 итераций (данные о продажах в месяц, рисунок 4). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 48 минут.


Таблица 2 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Время на выполнение бизнес-процесса «Поддержка клиента» составляет 51296 минут в месяц, в результате выполнения 1800 итераций (данные о посещаемости в месяц, рисунок 7). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 29 минут.

Оценка времени выполнения оптимизированных бизнес процессов

На основе смоделированных улучшенных бизнес-процессов, представленных на рисунках 5 и 6, произведем анализ времени их выполнения. Данные отобразим в таблицах 3 и 4.


Таблица 3 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Время выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента» составит 9013 минут в месяц, в результате выполнения 300 итераций (данные о продажах в месяц, рисунок 4). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 29 минут.


Таблица 4 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Время на выполнение бизнес-процесса «Поддержка клиента» составит 15829 минут в месяц, в результате выполнения 1800 итераций (данные о посещаемости в месяц, рисунок 7). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 9 минут.

На основе проделанной работы можно сделать вывод о том, что выбранные методы – моделирование и имитация бизнес-процессов идеально подходят для выявления проблем, связанных с протекающими в компании процессами, так как получение результаты сопоставимы с реально наблюдаемыми показателями.

Выводы

Case-средство Bizagi Process Modeler позволило произвести моделирование текущих бизнес-процессов, тем самым отобразив явные недостатки бизнес-процессов, а также программное обеспечение позволило произвести моделирование оптимизированных (улучшенных) бизнес-процессов. С помощью встроенных функций «симуляции модели» был выполнен анализ времени выполнения бизнес процессов.

Результат проведенной оптимизации отображен в таблицах 5 и 6.

Таблица 5 «Сравнение времени выполнения бизнес-процесса Продажа абонемента»

Модель Время выполнения Б-П в месяц (мин) Время выполнения Б-П в день (мин) Время выполнения Б-П на одного клиента (мин)
AS-IS 14361 480 48
TO-BE 9013 290 29

Таблица 6 «Сравнение времени выполнения бизнес-процесса Поддержка клиента»