Тема грамотного, эффективного бюджетирования и финансового анализа для российских компаний не нова. В ряде фирм и крупных холдингов этот бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован (в том числе с помощью нашей компании) и успешно используется. Однако остается очень много организаций, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.
Проведя анализ рынка информационных технологий (в целом) и сегмента автоматизации бюджетирования на предприятиях (в частности), используя накопленный внедренческий опыт нашей компании EFSOL и отталкиваясь от потребностей бизнеса, мы данной статьей открываем цикл аналитических материалов. В них мы расскажем о том, что такое «полноценное бюджетирование», «управленческий учет» и «профессиональный финансовый анализ». Опишем трудности, с которыми сталкиваются компании, желающие внедрить у себя системы бюджетирования, автоматизировать данную задачу, а также представим возможные способы решения возникающих проблем.
Что следует понимать под бюджетированием?
Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
Какие задачи выполняет бюджетирование на предприятии?
Среди основных целей и задач:
- Повышение управляемости компании
- Увеличение финансового результата
- Создание базы данных для принятия управленческих решений
- Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.
- Возможность эффективно управлять ресурсами компании
Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.
Почему многие предприятия до сих пор не используют бюджетирование?
Можно выделить несколько основных причин:
- Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование.
- Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (в компании, холдинге и т.п.).
- Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.
- Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач.
Как бороться с данными проблемами?
Первые две причины упираются в недостаточную информированность.Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений. При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.
В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.
С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,. В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.
Получить консультацию
Внедрение бюджетирования
Необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.
Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными. Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.
Функции бюджетирования и финансового анализа
Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:
| Функции | Описание задач |
| Аналитическая |
|
| Мотивационная |
|
| Координационная | координация функциональных блоков оперативного планирования. |
| Коммуникационная |
|
| Финансовое планирование | составление планов и прогнозов на будущие периоды. |
| Финансовый учет |
|
| Финансовый контроль |
|
Этапы внедрения бюджетирования
В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы, представленные на рисунке 2.
Этап 1. Формирование финансовой структуры
На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.
Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:
- Центр затрат (ЦЗ). В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.
- Центр доходов (ЦД) , непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем ЦД являются службы сбыта, отделы продаж и т.п.
При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.
Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании – так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.
Этап 5. Операционный и финансовый бюджет
На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Заказать внедрение
Внедренная система бюджетирования в действии
Давайте представим, что все работы по внедрению были успешно пройдены. У компании появилась автоматизированная информационная система бюджетирования и финансового анализа. Какие проблемы она поможет решить предприятию?
Прежде всего, система поможет значительно сократить длительность бюджетного планирования. Она поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия, улучшить контроль управления ресурсами компании, позволит видеть где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо «влить», что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог – значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.
О других возможностях системы бюджетирования внедренной на базе 1С:Предприятие и проблемах, которые она помогает решить, мы расскажем в следующих аналитических статьях данного цикла.
Федеральное агентство по образованию
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Финансово-кредитный факультет
Кафедра финансов и кредита
Курсовая работа
по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Тема: Бюджетирование как инструмент операционного финансового менеджмента
Барнаул 2011
ВВЕДЕНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1 Понятие бюджетирования, его цели и роль
2 Основные функции бюджетирования
3 Виды бюджетного планирования
ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ
1 Внедрение системы бюджетирования
2 Этапы бюджетного процесса предприятия
3 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений
РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях хозяйствования предприятия России вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование.
Бюджетирование рассматривается как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов, т.е. по сути как система внутреннего финансового управления.
Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.
Формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.
Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как инструмента операционного финансового менеджмента в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия.
Объект исследования - применение бюджетного планирования на предприятиях финансовыми менеджерами.
Предмет исследования - роль бюджетирования в составлении итоговой финансовой отчетности, необходимой для планирования, контроля и анализа деятельности определенного предприятия.
Любое бюджетирование является задачей, которая должна решаться систематизировано, охватывая все зоны деятельности организации для представления полноценной картины происходящего, всестороннего видения ее деятельности и оперативного управления ее активами.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
.1 Понятие бюджетирования, его цели и роль
Одним из наиболее важных направлений внутренней деятельности любой организации является бюджетирование - управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.
На любом действующем предприятии присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей с уже достигнутыми на сегодняшний день предоставляет прекрасную возможность анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов.
Целью бюджетирования являются:
осуществление периодичного планирования;
обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
обеспечение осведомленности по затратам;
создание системы оценки и контроля исполнения;
мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
исполнение требований законов и договоров.
Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.
Основными задачами бюджетирования являются:
Планирование. Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.
Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.
Координация. Процесс формирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.
Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.
Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.
Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.
До конца ли осознает менеджмент необходимость использования системы бюджетного управления? В таких случаях приходится делать акцент на то, какие преимущества дает руководству предприятий использование такой системы. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения - либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.
Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.
1.2 Основные функции бюджетирования
Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:
Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании.
Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Бюджетирование как инструмент планирования:
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).
Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.
Бюджетное планирование - это самый детализированный уровень планирования, который представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ.
Планирование деятельности предприятия стало невозможным без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство.
Планирование и бюджетирование является неотъемлемой частью эффективного управления предприятиями. В современных российских условиях ведения бизнеса все большее внимание уделяется бюджетированию как одной из составных частей планирования.
Как показывает практика, предприятия, внедрившие систему бюджетирования, обеспечивают по разным оценкам прирост выручки от 10 до 15 %, повышая одновременно стабильность функционирования предприятия в целом.
Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов:
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.
Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы.
1.3 Виды бюджетного планирования
По длительности периода, на который разрабатывается бюджет, можно выделить.
краткосрочный бюджет,
бюджет развития,
индикативный.
Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия.
Для краткосрочного бюджета характерны:
обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей.
отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами.
глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия;
высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных
Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:
обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.
возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается.
выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.
меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины;
наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете.
Индикативный «скользящий» бюджет. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал, после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:
Во-первых, он не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;
Во-вторых, детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.
Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.
Сводный бюджет- план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок.
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:
бюджета продаж;
бюджета производства;
бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);
бюджета постоянных расходов;
бюджета закупок.
Инвестиционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.
Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного цикла.
Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:
во-первых, денежных поступлений и расходов,
во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.
Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
отчет о финансовых результатах - «выходная» форма операционного бюджета;
отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния - «выходные» формы финансового бюджета;
отчет об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета;
баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Каждый из подбюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании.
Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ
.1 Внедрение системы бюджетирования
Внедрение системы бюджетирования на предприятии означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы, цели и результаты деятельности предприятия.
Внедрение системы бюджетирования необходимо на предприятии когда:
Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.
Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.
Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы.
Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.
Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.
Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.
Результатами внедрения системы бюджетирования на предприятии являются:
Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.
Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.
Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.
Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.
Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.
В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1) .
Рисунок 1 - Этапы постановки системы бюджетирования
Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.
Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла:
Рисунок 2 - Этапы бюджетного процесса предприятия
Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.
На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.
Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.
На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:
правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
совет директоров организации;
общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).
Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.
Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Построение полной системы бюджетов организации на различную перспективу (долго-, средне-, краткосрочную) представлено на рис. 3:
Рисунок 3 - Системы бюджетов организации
В конкретной организации не обязательно формировать полную систему бюджетов, все зависит от ее деятельности, и некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.
Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию развития компании, ее производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности его расширения.
Бюджет производства. В бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.
Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. В данном бюджете вычисляются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Учитываются объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы сырья.
Бюджет прямых затрат труда. Определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.
Бюджет производственных накладных расходов. Бюджет составляется по статьям накладных расходов.
Бюджет производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным или переменным затратам).
Бюджет коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полную реализацию продукции.
Бюджет управленческих расходов. Сюда включаются прогнозные оценки административных накладных расходов.
После утверждения бюджета компании он становится основой для текущего управления на весь период его действия.
2.3 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений
Отклонениями принято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.
Бюджетный контроль - процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен).
Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность.
Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность это мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.
Для сопоставления фактически достигнутых результатов с планами, на основании данных управленческого учета формируется фактический бюджет компании. Обычно подведение итогов и сравнение их с планами проводится ежемесячно. Значимое отклонение фактических результатов от плана должно служить сигналом, побуждающим руководство компании к принятию решений:
применить меры персональной ответственности к менеджерам, не обеспечившим выполнение планов;
перераспределить ресурсы с целью устранения выявленного отклонения;
скорректировать планы с учетом новых обстоятельств;
пересмотреть цели, положенные в основу планирования в связи изменением ситуации.
3. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
Финансовое прогнозирование и выбор источников финансирования.
Вы являетесь финансовым менеджером АО «Интерсвязь», которое функционирует в сфере производства современных средств связи. Вам потребуется проанализировать финансовую отчетность данного АО и определить темп роста объемов производства, исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетам отдела перспективного развития АО «Интерсвязь» для поддержания конкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.
Требуется:
Определить финансовые возможности АО для наращивания объема производства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственных финансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов.
Построить прогнозную финансовую отчетность при следующих условиях:
максимально возможный в данных условиях темпе роста объемов производства;
рост стоимости закупок материала на 15%.
Для этого необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:
краткосрочная банковская ссуда;
долгосрочная банковская ссуда;
Ставка процента за кредит составляет 10% по краткосрочным ссудам, 20% - по долгосрочным ссудам.
Условиями предоставления ссуды:
кредитоспособность и финансовая устойчивость данного предприятия (необходимо дать заключение о возможности кредитования);
общий уровень финансовой зависимости не выше 50% источников средств;
общая ликвидность предприятия (коэффициент покрытия не ниже 1,05).
На момент расчета в обращении находятся 10 тыс. шт. простых акций. Курсовая стоимость соответствует номинальной. Снижение уровня дивидендов на акцию нецелесообразно, так как это отрицательно скажется на уровне их ликвидности и инвестиционной привлекательности АО.
Предполагается, что предприятием задействованы все производственные мощности, и структура активов оптимально соответствует объему производства.
Необходимо ответить на следующие вопросы:
) Сумеет ли предприятие при существующих ограничениях обеспечить необходимое финансирование для расширения производственно-коммерческой деятельности;
) Какой темп экономического роста АО «Интерсвязь» возможен при заданных ограничениях;
) Целесообразно ли такое расширение деятельности с точки зрения влияния на уровень самофинансирования предприятия в дальнейшем, его финансовой устойчивости и рентабельности;
) Изменится ли темп экономического роста АО в дальнейшем?
Исходные данные для анализа и финансовых расчетов представлены в финансовой отчетности АО «Интерсвязь» за отчетный год (табл. 1; табл. 2)
АКТИВНачало периодаКонец периода123I. Внеоборотные активыНематериальные активы:остаточная стоимость20 88321 070Незавершенное строительство4 0091 700Основные средства:остаточная стоимость94 76593 819Долгосрочная дебиторская задолженность1 8211 753Прочие внеоборотные активы00Итого по разделу I121 478118 342II. Оборотные активыЗапасы:производственные запасы15 0377 465незавершенное производство4 2185 898готовая продукция6 9175 112Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги:42 28237 465Дебиторская задолженность по расчетампо выданным авансам412 0Прочая текущая дебиторская задолженность2959 016Денежные средства и их эквиваленты:в национальной валюте41 32311 730в иностранной валюте6 7455 218Прочие оборотные активы00Итого по разделу II117 229 81 904Баланс238 707200 246ПАССИВНачало периодаКонец периодаI. Собственный капиталУставный капитал60 00060 000Добавочный капитал31 38234 527Резервный капитал15 00015 000Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)10 22314 879Итого по разделу I116 605124 406II. Долгосрочные обязательстваКредиты и займы7 4100Прочие долгосрочные обязательства00Итого по разделу II7 4100III. Краткосрочные обязятельстваЗаймы и кредиты00Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги73 89830 857Краткосрочные обязательства по расчетам:с бюджетом17 27621 789по внебюджетным платежам7986719по страхованию6 5903 506по оплате труда8 9426 120с участниками0412Прочие текущие обязательства012 437Итого по разделу III114 69275 840Баланс238 707200 246
Таблица 2 - Выписка из отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь» за 2007 т., руб.
Статьи отчетаСумма12Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)67 224Налог на добавленную стоимость11 204Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)56 020Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг)26 413Валовая прибыль29 607Прочие операционные доходы1 827,6Административные расходы9 231,3Расходы на сбыт1 250,7Прочие операционные расходы1 345,6Финансовые результаты от операционной деятельностиПрибыль19 607Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложенияПрибыль19 607Налог на прибыль от обычной деятельности6 305,4Финансовые результаты от обычной деятельностиЧистая прибыль13 301,6Элементы операционных расходовМатериальные затраты6 025Расходы на оплату труда7 899Отчисления на социальное страхование3 357Амортизация4 955Прочие операционные расходы1 000Итого23 236Расчет показателей прибыльности акцийСреднегодовое количество простых акций10 000Скорректированное среднегодовое количество простых акций10 000Чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию1,33016Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию1,33016Дивиденды на одну простую акцию0,8646
) Составим уплотненный баланс и отчет о прибылях и убытках (табл. 3, табл. 4).
Таблица 3
ПоказателиНа начало годаНа конец года123АКТИВI. Внеоборотные активы121 478118 342II. Оборотные активы, в т.ч.:117 22981 904 запасы1113511010 дебиторская задолженность42 98946 481 производственные запасы150377465 денежные средства48 06816 948Баланс238 707200 246ПАССИВI. Собственный капитал116 605124 406в том числе нераспределенная прибыль1022314879II. Краткосрочные и долгосрочные обязательства, в т.ч.12210275 840 кредиторская задолженность73 89830 857 обязательства по расчетам40 79432 546 прочие краткосрочные обязательства012 437Баланс238 707200 246Таблица 4 - Уплотненный отчет о прибылях и убытках АО «Интерсвязь», руб.
Статьи отчетаСумма12Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 67 224Налог на добавленную стоимость 11 204Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)56 020Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 26 413Валовая прибыль 29 607Прочие операционные доходы 1 827,6Прочие операционные расходы11 827,6Прибыль до налогообложения19 607Налог на прибыль 6 305,4Чистая прибыль 13 301,6Дивиденды на одну простую акцию0,8646 ) Рассчитаем аналитические показатели для определения темпа экономического роста АО. Доля реинвестированной прибыли в чистой - это есть коэффициент реинвестирования. Этот коэффициент показывает долю чистой прибыли, направленную на развитие бизнеса. Максимальное значение данного показателя -1, минимальное -0.
где RE - реинвестированная прибыль;- чистая прибыль. В нашем случае чистая прибыль NR=13301,60 руб. Реинвестированная прибыль RE - это чистая прибыль за минусом дивидендов, дивиденды выплачиваются в размере 8 646 руб.(0,8646*10000=8646), то RE = 13 301,60 - 8 646 = 4 655,60 руб. Доля реинвестированной прибыли в чистой будет: То есть доля чистой прибыли которая направлена на развитие бизнеса составляет 0,35 >0. Рентабельность собственного капитала рассчитывается по формуле:
где NP - чистая прибыль; Средняя величина собственного капитала. Этот показатель показывает, насколько эффективно используется Предприятие на денежную единицу собственного капитала получило 10,69% дохода. Темп экономического роста найдем с помощью формулы:
Найдем скорость роста, которую фирма может достичь и поддерживать без увеличения доли заемных средств. Где - коэффициент устойчивого или сбалансированного роста.= 0,1069*0,35 = 0,039≈4% Следовательно, рост который фирма может достичь составляет 4%. Максимальный темп устойчивого роста достигается при полном реинвестировании прибыли в бизнес, т.е. при RR=1. или 11,97% -это максимальный уровень роста производства для АО «Интерсвязь». ) Составим предварительную прогнозную отчетность и определим необходимую сумму привлечения дополнительных ресурсов. Планируется увеличить объем производства в 1,5 раза, тогда и доход от реализации продукции и статьи затрат тоже увеличатся в 1,5 раза. В результате этого первоначальный вариант прогноза отчета о прибыли можно получить корректировкой его на прогнозируемый темп роста - 1,5 (Статья *1,5).
Таблица 5 - Прогноз отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь» Статьи отчетаСуммаПлан123Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 67 224100 836Налог на добавленную стоимость 11 20416 806Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)56 02084 030Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 26 41339 619,5Валовая прибыль 29 60744 410,5Прочие операционные доходы 1 827,62 741,4Совокупные затраты11 827,617 741,4Прибыль до налогообложения19 60729 410,5Налог на прибыль 6 305,49 458,1Чистая прибыль (NP) 13 301,619 952,4Среднегодовое количество простых акций10 00010 000Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию1,330161,9952Дивиденды на одну простую акцию 0,8646 0,8646Дивиденды (DIV) 8 6468 646 Поскольку предприятием задействованы все мощности и структура активов оптимально соответствует объему производства, то раздел «Активы» прогнозного баланса можно получить аналогично прогнозу отчета о прибылях и убытках, умножив его статьи на 1,5. Прогноз раздела «Актив» баланса АО «Интерсвязь», руб.
Таблица 6 АКТИВНа конец годаПланИзменениеI. Внеоборотные активы(ВА)118 342177 51359 171II. Оборотные активы в том числе81 904122 85640 952запасы11010165155505дебиторская задолженность:4648169721,523240,5производственные запасы746511197,53732,5денежные средства16948254228474Баланс200 246300369100123 Получили, что АО «Интерсвязь» необходимо привлечь 100 123 руб. средств для увеличения объема производства 1,5 раз. Краткосрочные источники финансирования, зависящие от объема продаж, вырастут на 50%. Однако объем долгосрочных источников является результатом прошлых решений и не связаны непосредственно с темпами роста выручки, поэтому их величина останется без изменения. Сумма нераспределенной прибыли может быть определена по формуле: руб. В результате предварительный прогноз раздела «Пассив» баланса примет вид: Прогноз раздела «Пассив» баланса АО «Интерсвязь», руб.
Таблица 7 ПАССИВНа конец годаПланИзменениеСобственный капитал (E)*1,5124 406186 60962 203в том числе нераспределенная прибыль (RE)14 87921 862,346 983,34Краткосрочные обязательства (CL)75 840113 76037 920в том числе:кредиторская задолженность 30 85746 285,515 428,5краткосрочные займы00Без измененияБаланс200 246300 396102123 Определим потребность в дополнительном финансировании. а) Прирост чистых активов составляет: (изменение активов - краткосрочные обязательства) ∆NA = ∆A - ∆CL = 100123-37920 = 62203руб. б) Величина внутреннего финансирования: = NP - DIV = 19952,40 - 8646= 11306,40 руб. в) Потребность в дополнительном внешнем финансировании:= ∆NA - IFN = 62203- 11306,40 = 50 896,60 руб.(81,82%) Из произведенных расчетов видно что, суммарная потребность в дополнительном финансировании для обеспечения требуемого роста объема производства (50%) составляет 62 203 руб., из которых 50 896.6 руб. (81,82%) должны быть привлечены из внешних источников. ) Согласно условию задачи, необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных: краткосрочная банковская ссуда -10%; долгосрочная банковская ссуда 20%; увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций. Проверим первое и второе условие: Коэффициент общей ликвидности:= CA:CL= текущие активы: текущие пассивы= 81904:75840=1,08. Условие задачи выполняется коэффициент общей ликвидности больше 1,5. Это говорит о том, что текущие обязательства полностью покрываются текущими активами, на 1,08 у.ед. текущих активов приходится 1у.ед.текущих обязательств. Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам (финансовой зависимости):/А= всего обязательств/всего активов/А= 75840:200246=0,3787 или 37,87% < 50%. Следовательно 37,87% - доля заемного капитала в активах предприятия, это означает что все обязательства могут быть покрыты собственными средствами предприятия. Следовательно, условия для предоставления ссуды выполняются. Посмотрим, кредитоспособно ли предприятие для этого рассчитаем несколько показателей: Коэффициент автономии: Кавт. = Е:А (собственный капитал: всего активов) Кавт.= 124406:200246=0,62 или 62%>50% Доля собственных средств превышает долю заемных средств, значит предприятие может по всем обязательствам рассчитаться собственными средствами. Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) показывает какая часть текущей задолженности может быть погашена немедленно. Рассчитывается как отношение денежных средств к краткосрочным обязательствам (нормативное значение 0,1-0,30)= 16948/75840=0,223 или 22,3% Данное предприятие может погасить около 50% текущих обязательств за счет денежных средств. Коэффициент финансового рычага (отношение заемный капитала к собственному) Кф.р.=ЗС:СК=75840:124406=0,61 или 61 коп. Таким образом, на 1 рубль собственных средств приходится 61 копейка заемных средств. Показатель наличия собственных оборотных средств: СОС = СК - ВА = 124 406 -118 342= 6 064 руб. Нормальные источники покрытия запасов (НИПЗ) = СОС + расчеты с кредиторами + краткосрочные кредиты = 6 064 + 30 857 = 36 921руб. Тип финансовой устойчивости - нормальный, так как СОС < запасы и затраты < НИПЗ, т.е. 6 064 < 18 475< 36 921. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:=COC/ Оакт.= 6064/81904=0,07 Оптимальное значение этого показателя 0,1. Показатель характеризует участие заемщика собственными оборотными средствами в формировании оборотных средств. У АО «Интерсвязь» недостаточно собственных оборотных средств. Коэффициент рентабельности активов: = (чистая прибыль / активы предприятия) * 100% 13301,6/200246=0,07 или 7% По результатам анализа финансовой устойчивости и платежеспособности АО «Интерсвязь» можно сделать вывод о том, что предприятие имеет большую долю собственных средств, что делает его независимым от внешних источников. Но в то же время предприятие неустойчиво, испытывает недостаток средств, и собственные средства вкладывает не в самые мобильные активы, т.е. предприятие является ограниченно кредитоспособным. Так как первое и второе условие выполняются посмотрим какой из займов будет приносить набольшую прибыль используя эффект финансового левериджа. =(1-Т)*(ROA-R ср.)*D:E , где Ставка налога на прибыль;ср.- средний размер процентов за кредит, уплачиваемый предприятием за использование заемного капитала. 24%, ROA= чистая прибыль: средние активы. 13301,6:200246=0,07 Если Rср.= 20%, то EFL =(1-0,24)*(0,07-0,2)*(75840:124406)=-0,062 . Если Rср.= 10%, то EFL = =(1-0,24)*(0,07-0,1)*(75840:124406)=-0,02. Отрицательного значения дифференциала финансового левериджа всегда приводит к снижению коэффициента рентабельности собственного капитала. Следовательно использование предприятием заемного капитала дает отрицательный эффект. Поэтому привлечение источников финансирования за счет краткосрочной или долгосрочной ссуд не выгодно для предприятия. Рассмотрим третье условие увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций. Стоимость акции: 65000: 10 000 = 6,5 руб. Необходимо выпустить акций на сумму 50 896,60 руб., т.е.: 896,60: 6,5 = 7830 шт. Это составляет 78,3% от уставного капитала, поэтому этот вид финансирования также не выгоден, поскольку: необходимо дополнительное финансирование на выпуск акций; произойдет распыление акций между инвесторами, вероятность завладения контрольный пакетом акций(51%) другим лицом. Следовательно ни один из видов финансирования на сумму 50 896,60 АО не подходит. Максимальный темп роста, можно достичь при полном реинвестировании чистой прибыли, т.е. 11,97%. Если темп роста составит у АО «Интерсвязь» 11,97%, то прогноз отчетности будет выглядеть следующим образом: (статья* 131197) Таблица 8 - Прогноз отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь» Статьи отчетаСуммаПрогноз123Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 67 22475 270,71Налог на добавленную стоимость 11 20412 545,12Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)56 02062 725,59Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 26 41329 574,64Валовая прибыль 29 60733 150,96Прочие операционные доходы 1 827,62 046,36Совокупные затраты11 827,613 243,36Прибыль до налогообложения19 60721 953,96Налог на прибыль 6 305,47 060,16Чистая прибыль (NP) 13 301,614 893,8Среднегодовое количество простых акций10 00010 000Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию1,330161,48938Дивиденды на одну простую акциюДивиденды (DIV) 8 6468 646 Таблица 9 - Прогноз раздела «Актив» баланса АО «Интерсвязь», руб. АКТИВНа конец годаПрогнозI. Внеоборотные активы(ВА)118 342132 507,54II. Оборотные активы в том числе81 90491 707,91запасы1101012327,89дебиторская задолженность:4648152044,78производственные запасы74658358,56денежные средства1694818 976,68Баланс200 246224 215,45 Таблица 10 - Прогноз раздела «Пассив» баланса АО «Интерсвязь», руб. ПАССИВНа конец года ПрогнозI. Собственный капитал (E)*1,1197124 406139 297,4в том числе нераспределенная прибыль (RE)14 87914893,8II. Краткосрочные обязательства в том числе: (CL)75 84084 918,05кредиторская задолженность 30 85734 550,58краткосрочные займы00Баланс200 246224 215,45 Рассчитаем темп экономического роста для полученного прогноза ) коэффициент реинвестирования: Согласно прогноза отчета о прибылях и убытках, чистая прибыль NR=14 893,8 руб. Реинвестированная прибыль RE=14897,8 - 8 646=6247,8 руб. Тогда доля реинвестированной прибыли в чистой будет:=6247,8:14893,8=0,4195 или 41,95% ) коэффициент рентабельности собственного капитала: = 14893,8:139297,4=0,1066 или 10,69% ) Тогда темп экономического роста при заданных условиях: Т=(0,1069*0,4195):1-(0,1069*0,4195)=0,047 или 4,7% Таким образом, темп экономического роста и уровень самофинансирования увеличится, а рентабельность собственного капитала нет. При существующих пропорциях темп экономического роста за счет собственных источников средств составляет 4 %. Потребность во внешнем финансировании составляет, по предварительной оценке, 50 896.60 руб. При существующих ограничениях эта потребность полностью не может быть удовлетворена, максимально возможный рост объема производства и сбыта составит 11,97 % с использованием всех возможных источников. Темп экономического роста за счет собственных источников (самофинансирования) увеличится и составит 4,7 %. Рентабельность собственного капитала составит 10,69 %. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
бюджетирование планирование финансовый Бюджетирование, как инструмент операционного финансового менеджмента способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов. На любом действующем предприятии присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей с уже достигнутыми на сегодняшний день предоставляет прекрасную возможность анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов. При бюджетировании одной из задач является не только планирование оборотов по определенным статьям и контроль за выходом на запланированные показатели, но и определение причин несоответствия запланированных и фактических оборотов. При проведении комплексного анализа результатов бюджетирования (по всем показателям), можно с высокой степенью достоверности смоделировать влияние того или иного управленческого решения или комплекса решений на финансовой деятельности организации. Если бюджетирование выстроено и внедрено грамотно, можно говорить о повышении общего уровня эффективности управления предприятием (не только в финансовых аспектах), существенном улучшении качества менеджмента всех звеньев. Безусловно, практическая сфера применения инструмента управления бюджетами компании значительно шире, чем финансовое планирование. При правильном внедрении это станет основной технологией управления. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Андрющенко А. Постановка бюджетирования // «Консультант», 2005 г, №23.- Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент, 2007 г, №1.- Гаврилова П.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие /П.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов - М.: КНОРУС, 2010- 432с. Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие/ И.М. Карасева, М.А. Ревякина / Под ред. Анискина Ю.П. - М.: Омега-Л, 2006 - 335с Кычанов Б.И., Храпова Е.В. Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии. // Финансовый менеджмент, 2008г, №5, стр. 105. Лытнев О.А. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие - Калининград: Изд-во КГУ, 2000. - 120 с. Паламарчук А.С. Финансовый план (бюджет) // Справочник экономиста, 2007г, №6. - Попов А.А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НГТУ,2001.- 84 с. Смольский Е.В. По затратам и финансовый результат// Финансы. Право. Менеджмент. - Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Г.Б. Поляк - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 - 527 с. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России// Финансовый менеджмент, 2004, №2 - Www.financial-lawyer.ru/topicbox/upravlencu/finansovoe_ planirovanie/
4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета
4.1. Структура бюджета предприятия
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. К числу основных задач бюджетирования относится следующее: Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте). Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем: Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней. Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому. Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования: Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком: К числу финансовых бюджетов относятся Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования. Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования: Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени. В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.
4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы: В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции. На объем реализации продукции влияют следующие факторы: Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании. Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16). Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования: Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями. Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее: Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:
ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода. Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных
запасов.
Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.). Методика составления исходит из следующего: В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают: Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении). Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik
, который определяет потребление i-го
ресурса k-ым
продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го
ресурса p i
. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц. Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы: Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр. Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.
Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов. На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала. В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере. Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта. Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы: На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы: Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются: Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании. Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств. Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.
Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.
Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже): Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).
Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).
Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel. Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании. Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel. Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов. В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования. Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах: Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.
WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы: Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой. Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям». При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок. С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии. Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии. Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы. При планировании деятельности предприятия составляется сводный бюджет, в котором суммируются все частные бюджеты подразделений предприятия. Для чего же нужен бюджет? Он позволяет менеджерам сравнить фактические затраты и финансовые результаты с запланированными показателями и оценить результативность работы компании. Все бюджеты, составляемые на предприятии, можно разделить на две группы: Планирование деятельности коммерческого предприятия начинается с оценки спроса на продукцию этого предприятия. На первом этапе определяются два показателя: планируемый объем продаж и цена за единицу изделия. На основе этих показателей составляется бюджет реализации и определяется предполагаемая выручка предприятия. При составлении этой бюджетной формы необходимо учитывать сезонные колебания спроса. На базе данных из бюджета реализации составляется производственный бюджет. В этой бюджетной форме отражается планируемый объем производства с учетом остатков готовой продукции на начало каждого периода. Особое внимание уделяется бюджетированию затрат, для этого на предприятии составляются: бюджет материальных затрат, бюджеты управленческих и коммерческих расходов, бюджет прямых расходов на оплату труда. На основе отдельных операционных бюджетов составляется план доходов и расходов, в котором аккумулируется вся информацию о планируемых доходах и расходах предприятия. В этой бюджетной форме будет отражаться очень важный показатель – планируемая прибыль. Бюджет капитальных вложений необходим для учета инвестиционных затрат, сюда входят затраты на капитальное строительство, приобретение и ремонт основных средств компании. Бюджет движения денежных средств – это один из главных бюджетов, на его основании менеджеры анализируют денежные потоки компании. Прогнозный баланс позволяет проанализировать, как изменится финансовое состояние предприятие в будущем. Как правило, общий бюджет составляется на календарный год. Бюджетный период разбивается по месяцам. Для некоторых бюджетов может быть установлен более короткий интервал планирования, например, декада или неделя. Можно выделить следующие этапы бюджетного процесса в компании: Отличие бюджетирования от простого планирования заключается в том, что финансовая ответственность за показатели бюджетов распределяется между отдельными структурными подразделениями. Для этих целей составляется финансовая структура. Она представляет собой совокупность центров финансовой ответственности. В качестве отдельного центра финансовой ответственности может выступать подразделение компании, которое выполняет определенные операции и отвечает за отдельные показатели бюджета. Разработать грамотную финансовую структуру достаточно сложно, для этого необходимо детально проанализировать бизнес-процессы.Бюджет компании пример Excel
Составление БДР и БДДС пример в Excel
Бюджетирование в программах на платформе 1С
Организация бюджетирования на предприятии