Факторы эффективности работы в команде. Эффективность командной деятельности

В свое время Элтон Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп, а модель Курта Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности функционирования команд.

Причины ненадлежащей эффективности команд Д. МакГрегор усматривал не только в ориентации руководителей на теорию X или просто на абсолютизировании роли лидера, но и в заниженных амбициях самих команд, а также в неудачном управлении групповой динамикой.

Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах прошлого столетия установил, что менее эффективные менеджеры «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные - были «сконцентрированы на сотрудниках». По его мнению эффективная команда имеет следующие характеристики .

  • 1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
  • 2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.
  • 3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.
  • 4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
  • 5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям

интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.

  • 6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
  • 7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
  • 8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
  • 9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
  • 10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
  • 11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
  • 12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
  • 13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
  • 14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения ихличностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
  • 15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
  • 16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.
  • 17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
  • 18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.
  • 19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
  • 20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
  • 21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
  • 22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.
  • 23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
  • 24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях.

Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К. Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим экспериментировать, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды, как фактор эффективности, установленный Мередит Белбином, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды - от баланса в ней ролей. Состав группы должен соответствовать требованиям, предъявляемым тем заданием, для выполнения которого она создана. В тоже время, следует помнить, что человек в команде - это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности М. Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

Другой исследователь - Дж. Хэкман выстроил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия и расшифровку их содержания (см. рис. 2.1.11).

Когда речь идет о стандартах оценки результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентов, расположенных за пределами организации.

Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективная коммуникация и доверительные отношения снижают издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

Опираясь на концептуальную модель Дж. Хэкмана, Р. Шварц, разработал модель групповой эффективности, структура которой представлена рисунке 2.1.12.

Рис. 2.1.11.

В соответствии с моделью Р. Шварца, на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы. Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждающую за достижение цели; информация и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы. К групповым же процессам относятся не только решение проблем и принятие решений, но и управление конфликтами и коммуникации.

Рис. 2.1.12.

по Р. Шварцу

  • ? решение проблем
  • ? принятие решений
  • ? конфликты
  • ? коммуникации
  • ? цели
  • ? задачи
  • ? роли
  • ? время
  • ? нормы
  • ? видение
  • ? миссия

Работу с моделью Р. Шварц рассматривал в такой последовательности: определить структуру команды и установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы. Выявить элементы, работающие неэффективно и внести изменения, необходимые для повышения эффективности.

Поскольку команды должны представлять собой открытые системы, то для реализации такого свойства систем как эмерджентность необходимо, чтобы каждый элемент системы (каждый член команды) работал эффективно, а структура взаимодействия обеспечивала бы максимальную результативность системы.

Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Правила и критерии эффективности групповой работы представлены на рис. 2.1.13.

Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно функционировать.

Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимо для реализации потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

  • достижение групповых целей;
  • поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

Рис. 2.1.13. Критерии эффективности и характеристики группы

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Наличие согласия свидетельствует о единстве понимания цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом, в рамках которого она была обусловлена.

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать в рамках выполнения задания.

Позитивная взаимозависимость - есть восприятие членами команды межличностной коммуникации, обеспечивающей успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

  • остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
  • другие участники группы разделяют общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, так же как в случае поражения и потерь;
  • достижение групповых целей обусловлено усилиями всех сотрудников коллектива;
  • коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе;
  • остальные члены группы готовы отпраздновать вместе общий успех и разделить неприятности, поскольку отношения в коллективе проникнуты взаимным уважением и признательностью.

Критерием степени сплоченности команды может выступать взаимное доверие, которое включает такие компоненты как честность, открытость, последовательность, уважение друг к другу.

  • Ыел/ РаЛетэ (Я МападетеШ, Ьу Я. ЫкеЧ, 1961.

УДК 330.332.54

О. В. Гостева

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Обоснована необходимость оценки эффективности работы команды проекта, проведен критический анализ классических методов оценки персонала и их применения для оценки команды проекта.

Ключевые слова: команда проекта, персонал, методы оценки работы персонала, задачи оценки команды проекта.

В современный кризисный период, когда выживание предприятия зависит от эффективности стратегических решений, эффективности работы руководства и кадрового потенциала, одним из выходов может быть применение проектного подхода. Необходимость повышения результативности деятельности, концентрации усилий и ресурсов на процессах, создающих ценность, необходимость снижения непроизводительных затрат заставляют руководство предприятий искать более эффективные подходы как к управлению проектами, так и к управлению командой проекта. К сожалению, в литературе, посвященной проектному подходу, вопросам управления командой проекта уделяется весьма скромное место, не делаются особые различия между персоналом предприятия и командой проекта. Но так же как существует принципиальная разница между традиционным управлением и управлением проектами, существует и различие между командой проекта и персоналом. Рассмотрим этот момент подробнее.

Управление проектом - особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели .

Проектное управление только на первый взгляд не отличается от традиционного управления. Функциональное управление делает упор на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями, но и в нем основной упор делается на стабильность выполнения процесса в целом, на минимизацию отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Управление проектами перемещает акцент на управление системами и

структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов, оно направлено на выявление в системе существующих механизмов самоуправления и их полноценное использование. Проект является целостным образованием, включающим как рычаги управления, так и принципы саморазвития управляемой системы.

Традиционное управление является субъективным, так как в нем на первый план выходят личностные качества руководителя и других активно действующих субъектов. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, «представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей» .

Таким образом, управление проектом, являясь воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от традиционного управления, соответственно, и управление персоналом отличается от управления командой проекта.

Что же такое команда проекта? Определений, данных различными исследователями, достаточно много, рассмотрим сущность команды с различных позиций (табл. 1).

Понятие команды проекта меняется в зависимости от подхода, но от этого не становится более понятным для практического использования.

По мнению Е. Демидова, в современных организациях все более актуальными становятся следующие вопросы: как спланировать и учесть используемые в проекте ресурсы, прежде всего - труд персонала; кто из сотруд-

Таблица 1

Понимание сущности команды проекта с позиции различных подходов

Подход Сущность команды проекта (КП)

Системный КП - субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект-объектные отношения) со всеми присущими ему задачами и функциями

Проектный КП - сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта

Психологический КП - самоуправляемый и саморазвивающийся субъект

Подход с точки зрения управления персоналом КП - специфическая группа, требующая особо подготовленных сотрудников (уникальные профессиональные компетенции, навыки работы в команде, навыки работы в условиях стресса и т. д.)

Подход с точки зрения управления трудовыми ресурсами КП - автономное структурное образование, имеющее конечный цикл работы

ников организации эффективен, а кто является балластом .

Отдельный «пласт» проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креа-тивщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и заканчивая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются, разумеется, и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям проектных организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.

Итак, проектной организации необходимы средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также действенные средства стимулирования профессиональных сотрудников организации.

Вышеперечисленные проблемы обусловливают необходимость анализа эффективности работы команды проекта. Каким образом это можно сделать?

Если вновь обратиться к табл. 1, видно, что понятие команды проекта есть и в управлении персоналом, и в управлении трудовыми ресурсами, но важно понимать, что с точки зрения этих подходов команда рассматривается вне связи с конкретным проектом, а в процессе либо подготовки персонала к работе в команде, либо при расчете трудозатрат (см. рисунок). Таким образом, можно говорить о том, что область управления командой проек-

та является отдельной по отношению к управлению персоналом и управлению трудовыми ресурсами.

Управление персоналом по отношению к проекту является внешним процессом и применяется при подготовке потенциальных членов команды к участию в реализации проекта, т. е. работе в команде (отбор, найм, подготовка базы данных внешних специалистов для приглашения в проект, адаптация, обучение, аттестация, продвижение по «карьерной лестнице», поддержание корпоративной культуры, мотивация, ведение кадровой документации, увольнение). Управление трудовыми ресурсами включает в себя расчет трудозатрат, различных коэффициентов и нормативов, соответствующих специфике данного предприятия. Как видно из перечисленного, управление персоналом и трудовыми ресурсами рассчитаны на стабильную деятельность и на индивидуума, а команда проекта имеет иную природу и требует иных подходов как к управлению, так и к оценке эффективности работы команды.

Задачи, которые решаются с помощью оценки персонала, являются значимыми для предприятия в целом, но не актуальны для команды проекта, потому что оценка персонала - это оценка одного работника в отрыве от группы либо оценка всего коллектива предприятия в целом. Личностный вклад каждого участника команды, конечно, имеет значение, но важно оценить, как этот вклад воздействовал на эффективность работы команды проекта в целом.

Рассмотрим подробнее понятие оценки персонала и методы, применяемые при работе с персоналом (табл. 2).

Из приведенных определений видно, что оценка персонала - это процесс или процедура сопоставления эталона с реальной деятельностью. Оценка персонала решает следующие задачи:

Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

Разделение областей применения подходов управления персоналом и управления командой проекта

Разработка программы его развития;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

Определение способов внешней мотивации работника.

Дополнительные задачи оценки персонала следующие:

Установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

Для команды проекта важно оценить эффективность работы в целом и вклад каждого участника команды.

Рассмотрим методы, которые применяются для оценки персонала, и возможность их применения для оценки работы команды проекта (табл. 3).

Часто встречается подмена понятий «оценка персонала», «оценка видов работ», «оценка ИЯ-подразделе-ния», «оценка результатов труда» как в понятиях, так и в методиках, предложенных различными авторами. Ни в одной из предложенных методик нет прямой оценки эффективности работы группы, тем более нет оценки команды. Показатели и критерии, предложенные в рассмотренных методиках, не учитывают динамику среды, в которой происходит деятельность.

Классические методы оценки персонала рассчитаны:

На стабильную организационную структуру, а следовательно, на стабильный вид деятельности предприятия, что не соответствует быстроменяющимся рыночным условиям и жесткому давлению конкуренции в настоящее время;

Стабильную работу, не требующую креативного подхода, что не соответствует условиям работы команды проекта;

Оценку работы одного работника, не учитывая эффекта группы.

Определение понят

Классические методы оценки персонала применимы при подборе или найме персонала как на предприятие, так и в команду проекта, при анализе личностных индивидуальных достижений работника, при принятии решений относительно карьеры работника. Для оценки эффективности работы команды проекта необходимы иные подходы и методы, которые позволили бы следующее:

Выявить слабые места в работе команды проекта, чтобы усилить их в других проектах;

Сравнить эффективность работы команд между собой, что особенно актуально для предприятий, осуществляющих типовые проекты;

Распределять мотивационный (премиальный) фонд в соответствии с эффективностью работы и адресно, сделать систему премирования прозрачной;

Учитывать контекстные ограничения проекта (сопротивление среды, ценность результата, сложность задачи) и сложность самого проекта;

Создать систему повышения уровня компетенций потенциальных участников команды проекта с учетом специфики предприятия;

Создать систему повышения уровня зрелости управления проектами на предприятии;

Увеличить количество успешных проектов, снизить затраты.

К сожалению, в современных условиях нет методики, позволяющей решить вышеуказанные задачи. Своевременная разработка такой методики позволит упростить и сделать более эффективной работу не только команды проекта, но и всего предприятия в целом.

Хочется надеяться, что уточнение вопросов, связанных с эффективностью работы команды проекта, критический анализ понятий и методов классического управления персоналом и возможности их применения для оценки эффективности работы команды проекта позволит практикующим специалистам более точно опреде-

Таблица 2

I оценка персонала

Оценка персонала - деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств В. Р. Веснин

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы Анализ работы - процесс и систематическое исследование работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требования к исполнителям данной работы А. Я. Кибанов

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей С. В. Шекшня

Оценка видов работ - систематический процесс, устанавливающий относительную ценность различных видов работ внутри организации (умышленно избегает рассматривать ценность работников, является основой для структуры зарплаты) Оценка персонала сводится: а) к оценке организации; б) оценке оргкультуры; в) оценке ИЯ-подразделения; г) оценке компетенции; д) обратной связи М. Армстронг

Оценка руководителей - отличается от простой оценки персонала и включает: а) выполнение плана (задания); б) выполнение должностной инструкции; в) профессиональное поведение (сотрудничество, способность принимать решения, брать ответственность); г) личностные качества Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

лить уровень зрелости управления проектами на своем предприятии и избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

Библиографический список

1. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М. Л. Разу. М. : Кнорус, 2007.

2. Демидов Е. Экономика проектной организации / Е. Демидов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.iteam.ru/articles.php. Загл. с экрана.

3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб. : Питер, 2005.

Описание методов оценки персонала

Метод 360 градусов - систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц В. Р. Веснин

Метод аттестации персонала - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестация служит юридической основой для изменения положения работника в организации (остальные методы не имеют юридической силы) А. Я. Кибанов,

Методы анализа работы: Наблюдение - получение моментальной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций Собеседование - прямой диалог между аналитиком, работником и руководителем Вопросники - структурированный сбор информации от большого количества людей, работающих на разных местах А. Я. Кибанов

Метод бенчмаркинга (показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний) С. Тенендаум Р. Биард, Е. Салас

Метод Дж. Филипса (5 формул): 1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы; 2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников; 3) показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно; 4) показатель удовлетворенности = число удовлетворенных своей работой сотрудников, %; 5) критерий, определяющий согласие в организации М. Армстронг

Метод Д. Ульриха (5 способов): 1) показатель эффективности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты; 2) показатель скорости бизнес-процессов; 3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, аналог ROI (показатель отдачи инвестиций); 4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе; 5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

Методы выполнения оценочных процедур: - описательный метод; - метод свободной бальной оценки; - рейтинговый метод; - метод анкет и сравнительных анкет; - метод оценки по факторам результативности; - метод шкалы наблюдения за поведением В. Р. Веснин

EFFECTIVNESS ASSESSMENT OF PROJECT TEAM WORK

The necessity of effectiveness assessment of project team work is given; critical analyses of classic methods staff assessment and its application project team assessment in the article are shown.

Keywords: project team, staff, methods of staff work assessment, target of project team assessment.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Южный Институт Менеджмента

Высшая школа международного бизнеса

Кафедра «Лингвистики и новых информационных технологий»

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Бизнес-психология»

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ КОМАНДЫ

Выполнила

студентка 5 курса

Кошелькова Ольга

Преподаватель

Сухих Е.С.

Краснодар 2006

Введение 3

Почему люди образуют группы 3

Преимущества работы в команде 4

Каким должен быть размер группы 5

Принципы и условия формирования команды 6

Характеристики успешной команды 7

Распределение ролей в команде 9

Ролевые предпочтения 12

Успех дела и энергия людей 13

Стадии развития команды 13

Основные стадии развития группы: 13

Коммуникативное пространство в группе 15

Лидерство 16

Заключение 19

Введение

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

Почему люди образуют группы

Потребность в безопасности. Объединяясь в группы, индивид может уменьшить чувства опасности и тревоги, которые испытывает одинокий человек. В группе он чувствует себя сильнее, испытывает меньше сомнений и в большей степени способен противостоять внешним угрозам.

Потребность в самоуважении. Принадлежность к престижной, преуспевающей или известной организации бросает отблеск исключительности или успешности и на ее работников. Членство в одной или нескольких группах помогает почувствовать себя более значимыми. Индивид чувствует себя польщенным, если принят в какую-либо престижную группу, например, элитарный клуб.

Потребность в аффилиации. Желание продолжать работу явно не из-за денег, по-видимому, свидетельствует о том, что рабочая группа во многом удовлетворяет социальные потребности индивида. Люди нуждаются в регулярных и стабильных взаимодействиях, и для большинства общение на работе является основным источником удовлетворения потребность в аффилиации.

Потребность во власти. Объединенная единой целью, единым желанием, группа может стать реальным источником власти в организации. То, чего человек не может достичь индивидуально, порой становится возможным посредством групповых действий. Для индивидов с сильной потребностью во власти группа может стать источником власти даже в отсутствии формальной должности в организации. Неформальные лидеры порой не с меньшим успехом, чем менеджмент, могут требовать от группы выполнений своих указаний. Таким образом, членство в группе может открывать индивиду путь к власти над другими людьми.

Потребность достижения. Существует множество задач, которые затруднительно, а порой невозможно выполнить отдельному человеку. Очень часто такие задачи требуют разных способностей, навыков и знаний. В таких случаях только объединение в группу поможет индивиду достичь желаемого результата.

ГРУППЫ

СПОСОБСТВУЮТ

НЕ СПОСОБСТВУЮТ

распространению информации

генерированию идей

распространению идей

созданию синергии:

    при взятии на себя обязательств;

    при отсутствии «правильного» ответа для рекомендации альтернатив .

сокращению информации

синтезированию данных в ситуациях, требующих быстрых действий:

    при наличии «правильного» ответа;

    при сокращении альтернатив;

    при подготовке отчета;

    при принятии окончательного решения.

Преимущества работы в команде

Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.

    Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления.

    Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.

    Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.

    Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.

    Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Каким должен быть размер группы

Количество

Спорт

Бизнес

Власть

Армия

Территория

Отдел/бюро

Инициативная группа

Четверка

Отделение (экипаж, расчет)

Управление/

департамент

Орган самодеятельности

Городская администрация

Рота (батарея, звено)

Областная администрация

Производство

Батальон (дивизион, эскадрилья)

Движение

Предприятие

Федеральная администрация

Стратегическое направление

Феномен Рингельмана (Потеря индивидуальной эффективности при групповой работе).

Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельман ожидал, что групповое усилие будет, по крайней мере, равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Иллюстрация эффекта Рингельмана

Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:

    Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.

    Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады. Группа из 5-7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактно, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.

команды .32 Помимо традиционных показателей эффективности команды , завязанных на производственных... климат. 3.3. Альтернативные способы оценить эффективность работы команды При этом в своей деятельности...

  • Команда профессионалов в организации

    Реферат >> Государство и право

    С профессионализмом, является способность действовать в команде . Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее... члена "работать на результат". Однако на...

  • Команды в организации и правила ее формирования

    Реферат >> Психология

    Признаки, характеризующие эффективную команду . Между членами команды существует взаимосвязь. Команда способствует более эффективной работе ее членов... командной организации, принципиально важных для эффективной работы команд . Первый из них – это уже...

    • Итак, чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как ее создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно – это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее – это задача менеджеров и управленцев.

    Команды наиболее эффективны в случаях:

    Разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

    Размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

    Одновременной реализации нескольких стратегий;

    Необходимости координации сложных работ;

    Большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

    Конфликта интересов заинтересованных сторон;

    Высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

    Из общих предположений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить разнообразные требования заинтересованных сторон. Это очевидно, например, при разработке технологической инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В данном случае не всегда бывает достаточно фактов для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к необходимому решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

    Условия, при которых командная работа может оказаться неэффективной, следующие:

    Команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

    Решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

    Командная работа может оказаться нецелесообразной в случаях, когда ограничено время для выбора решений.

    Эффективность команды – это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

    Общую эффективность в организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как эти методы основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

    Основные причины снижения эффективности команды можно определить тем, что когда решение проблем определяется в процессе совместного обсуждения, вероятно, будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

    Результат командной работы определяется степенью прогрессивности команды по своему составу, нормам и ценностным ориентациям. Та команда, в которой приоритетным является дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. Новаторский тип поведения организации является ее важным преимуществом в конкурентной борьбе, его ресурс практически неисчерпаем. Если ценовая конкуренция сталкивается с множеством ограничений, как со стороны государства, так и бизнес-ассоциаций, то возможности предложения новых продуктов и услуг, изменения их качества постоянно поддерживаются достижениями ученых, инженеров, управленцев, нестандартной мыслительной деятельностью одаренных профессионалов различных областей знания.

    На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

    Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

    Удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

    Успешное взаимодействие в команде;

    Решение поставленных перед командой задач.

    Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем у несплоченных групп. Однако отрицательным последствием высокой сплоченности валяется командное единомыслие.

    Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от следующих видов работы:

    Управления количественным составом команды;

    Управления функциональными обязанностями членов команды;

    Распределения функциональных и командных ролей.

    Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность командной работы, повышая результативность и добиваясь успехов в реализации проектов изменений.

    Из общих представлений понятно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором – включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Целесообразно было бы иметь команду как можно меньше по численности, но достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов отвечала требованиям поставленной задачи.

    Эффективность работы команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение командной задачи.

    Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

    Необходимо как можно чаще выполнять оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить возможные проблемы и выполнить необходимые перестановки, организовать обучение и т.д.

    Эффективную команду можно также охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

    В профессиональном отношении эффективность – это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

    С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

    Неформальная атмосфера;

    Задача хорошо понята и принимается;

    Ее члены прислушиваются друг к другу;

    Обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

    Ее выражают как свои идеи, так и чувства;

    Конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

    Группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

    При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

    Модель процесса формирования команд (рис. 39) включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.


    Рис. 39 – Формирование эффективной команды проекта

    Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

    Эффективность работы команды зависит от управления количественным составом команды; управления функциональными обязанностями членов команды; распределения функциональных и командных ролей.

    Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

    Влияние на эффективность работы команды путем управления ее количественным составом. Из общих соображений ясно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикоманд- ной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

    Легче всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с расширением команды становится очевидной большая вероятность организационных трудностей.

    Если в команде более 12 человек, было бы разумным разбить ее на две подгруппы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

    Влияние функциональных обязанностей членов команды на эффективность ее работы. Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

    Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

    Важно как можно чаше производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.п. Повышение эффективности работы команд путем распределения функциональных и командных ролей.

    Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

    Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

    Выделяют девять командных ролей (табл. 19.1). Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

    Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость.

    Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

    Значительную часть рабочего дня эффективные руководители улаживают конфликты между своими сторонниками и противниками, между подчиненными, разъясняя им, что расхождения во взглядах - неотъемлемая часть общественной жизни.

    Самый быстрый и надежный способ изменить ход в компании - это сменить руководителя процесса. Лидерство или руководство командой очень важны для эффективности ее работы. Рассмотрим подробнее, как хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана.

    Таблица 19.1

    Командные роли

    Командная

    роль

    Допустимые недостатки

    Мыслитель

    Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды

    Недостаточность опыта межличностного общения Психологическая неустойчивость Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей»

    Исполнитель

    Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды

    Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идей Неприязнь к частым изменениям планов

    Доводчик

    Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий

    Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других

    Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации, проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления

    Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность подавлять инициативу других

    Исследователь

    ресурсов

    Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность

    Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается во внешнем давлении

    Формировщик

    Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил

    Легко переходит в состояние раздраженности и разочарования Импульсивность и нетерпеливость Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении

    Командная

    роль

    Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды

    Допустимые недостатки

    Коллективист

    Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности

    Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент

    Председатель

    Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер

    Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды

    Специалист

    Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе

    Полезен только в узкопрофессиональной сфере. Зачастую имеет слабые коммуникативные навыки. Часто «за деревьями не видит леса»

    Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными. С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.

    Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, «управляет, прохаживаясь около», т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек. Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

    Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

    Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления изменений происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения планов, так и от личных взаимоотношений.

    Рассмотрим эти особенности более подробно (табл. 19.2). Во- первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

    Таблица 19.2

    Варианты работы в группах и командах

    Предпочтительнее работа в одиночку или в группах

    Предпочтительнее работа в командах

    Для решения простых задач или «головоломок»

    Для решения сложных задач или «проблем»

    Когда кооперация удовлетворительна

    Когда для принятия решения необходим консенсус

    Когда разнообразие мнений ограничено

    Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения

    Когда задачу необходимо решить срочно

    Когда необходима высокая самоотдача

    Когда достаточно узкого диапазона компетентности

    Когда требуется широкий диапазон компетентности

    Когда организация предпочитает работу с частными лицами

    Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения

    Когда необходим оптимальный результат

    Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

    Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственность за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

    В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работая на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, команда может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

    В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, т.е. команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд.

    Под командообразованием в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой. Исследователями выделяются пять этапов развития команды.

    • 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
    • 2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.
    • 3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.
    • 4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «я - ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
    • 5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
    • 6. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

    Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа.

    Вопросы и задания для самоконтроля

    • 1. Назовите различие целей и причин образования формальных и неформальных групп и организаций.
    • 2. Какие опасности и выгоды могут возникнуть в результате деятельности неформальных групп в организации?
    • 3. Охарактеризуйте проблемы коммуникации в деятельности организации, в которой действуют многочисленные формальные группы.
    • 4. Какие действия следует предпринимать руководителю для контроля и управления за деятельностью неформальных групп?
    • 5. Какие основные факторы влияют на эффективность команды?
    • 6. При каких условиях работа команды может оказаться неэффективной?
    • 7. Какие командные роли могут существовать и какова их характеристика?
    • 8. Дайте характеристику вариантов работы в группах и командах.
    • 9. Назовите алгоритм построения и развития команды?
    • 10. Назовите современные приемы и способы построения эффективных групп и команд?