Несмотря на то, что уже много было сказано о том, чем отличается маркетинг от продаж, многие продолжают либо путать их, либо рассматривать как одно и тоже. Это приводит не только к недопониманию в компании, но также и к существенным финансовым потерям. При этом самое ужасное состоит в том, что не все осознают этот факт. По всей видимости, аргументы тех, кто объяснял разницу, оказались не убедительными и ситуация возникшая очень давно, на заре становления маркетинга в странах бывшего СССР, продолжает оставаться такой как и была почти 20 лет назад. Возможно аргументы, приведенные с точки зрения ноомаркетинга, окажутся более убедительными.

Прежде всего, надо отметить, что современная функция маркетинга, да и ноомаркетинга в бизнесе состоит в том, чтобы создавать потребителей. Это связано с тем, что если раньше количество потребителей было большим чем возможности производить товары или услуги для них, то сейчас условия изменились. Новые условия характеризуются тем, что если рассматривать ситуацию в мировом масштабе, то количество производственных мощностей для производства большинства видов сейчас таково, что произвести товаров можно больше, чем продать. Другими словами объем потенциального предложения сейчас превосходит объем потенциального спроса. В этих условиях дефицитом стали потребители. Как ответ на такую ситуацию и появился маркетинг. Он и взял на себя функцию, связанную с созданием достаточного количества потребителей став неотъемлемой частью бизнеса компании. Таким образом, вся деятельность службы маркетинга направлена на то, чтобы создавать все новых и новых потребителей того или иного продукта. Чем лучше она работает, тем больше появляется потребителей, тем больше спрос на продукты.

В свою очередь продажи – это процесс превращения потенциального потребителя в актуального потребителя. Получается, что посредством маркетинга потребитель создается, а посредством продаж потребитель из статуса потенциальный переходит в статус – актуальный, т.е. владеющий нашим товаром или услугой. При этом после того, как некто покупает наш товар или услугу он уже перестает быть потребителем, он становиться пользователем. Таким образом, маркетинг – это процесс создания потребитель, а продажи – это фактически процесс расходования потребителей. Уже на основании этого видно, что маркетинг и продажи существенно отличаются друг от друга. Они являются частями одного большого бизнес процесса, но все-таки это разные подпроцессы этого процесса, а не один и тот же.

Это была теория. Если брать практику, то она показывает, что есть целый ряд причин, по которым маркетинг не стоит заменять продажами или объединять в одну систему. Прежде всего, объединять маркетинг и продажи не стоит потому, что у них разные векторы. Основной вектор маркетинга – доступными инструментами создавать напряжение в системе, в данном случае у потребителя. В свою очередь основной вектор продаж – снимать напряжение у потребителя посредством продажи ему того или иного товара, который и является тем средством, получая которое потребитель избавляется от созданного маркетологами напряжения. Очевидно, что одновременно создавать и снимать напряжение просто не возможно, а значит, маркетинг и продажи необходимо разделять. Невозможность создания и снятия напряжения посредством одной и той же системы связана, прежде всего, с тем, что для создания и снятия напряжения используются разные инструменты и разные алгоритмы.

Если брать по аналогии, то тут очень близкий аналог рука человека. Она есть фактически одна система, состоящая из некоторых элементов. В частности есть бицепсы, которые сжимают руку и есть трицепсы, которые ее разжимают. Вместе они выполняют одну роль, которая состоит в обеспечении движения руки, но по раздельности каждый из этих элементов выполняет строго определенную роль. Если элементы будут работать как единое целое, то рука не сможет двигаться.

Точно также обстоит и с системой маркетинга и продаж. Если их объединить, то они просто начнут мешать друг другу выполнять свою функцию. По этой причине всегда надо разделять систему маркетинга и системы продаж в отдельные элементы компании. Целесообразно, чтобы данные системы подчинялись непосредственно генеральному директору. Он будет «мозговым центром», который будет управлять их работой, но не напрямую, а через непосредственного руководителя каждой из систем. При этом генеральный директор для того, чтобы эта связка работала эффективно, должен понимать суть работы каждой из систем с тем, чтобы они де-факто не стали единым целом. При этом если встает вопрос о том, какая система должна быть приоритетной, то приоритет всегда должен отдаваться системе маркетинга, ведь уговорить уже имеющихся потенциальных потребителей всегда легче, чем создать новых.

Также надо отметить, что система маркетинга всегда дешевле и эффективнее системы продаж. Она позволяет чужими руками загребать горячие угли. Вы только создаете систему, а потом она уже работает сама и, причем на вас в отличие от системы продаж, участники которой со временем начинают работать только на себя. Система маркетинга – это фактически бездушная машина, которая не подведет вас, не обманет и не предаст. В свою очередь в системе продаж основным элементом является человек, который к великому сожалению подвержен слабостям, и грехам. Человек всегда может обмануть, кинуть, подставить.

Вы будете нести ответственность за систему продаж, но основной доход могут получать как раз таки те, кто ими занимается. В системе маркетинга такое просто не возможно, потому как все ваши усилия будут приводить к выгоде именно для вас. При этом машина под названием «система маркетинга» может работать без перерыва, без устали, может одновременно создавать большое число потребителей, в то время как человек имеет существенные ограничения. Человек не может допустим работать сразу с 100000 потребителей. Для того чтобы обслужить такое число потребителей необходимо нанимать целую армию людей занятых продажами, а вот система маркетинга, состоящая всего лишь из нескольких человек вполне способна создать 100000 и более потребителей.

Еще одно отличие продаж от маркетинга состоит в том, что цель продаж – «добить потребителя», т.е. любой ценой сделать так, чтобы потенциальный потребитель стал актуальным. При этом не всегда методы продаж направлены на то, чтобы в будущем у этого потребителя опять же возник спрос на вашу продукцию. Фактически специалисты по продажам похожи на тех сборщиков яблок, которые для того, чтобы снять самые вкусные и спелые яблоки, которые растут сверху, спиливают яблоню вместо того, чтобы поставить лестницу или воспользоваться другими способами, которые обеспечат возможность еще долгое время получать урожаи с данной яблони. В свою очередь маркетологи – это заботливые садовники, которые ухаживают за яблонями и обеспечивают максимальный урожай с каждой яблони.

Также отличие маркетинга от продаж состоит в том, что только посредством маркетинга можно сформировать ценность того или иного продукта и тем самым «набить цену на товар». В свою очередь цель продаж всего лишь подтвердить эту ценность. Сформировать ценность, допустим, сделать так, чтобы в процессе продаж выросла цена почти невозможно. Ценность возможна только в рамках одной общей системы, а продажи – это фактически личный контакт между двумя или более системами, которые имеют свои собственные ценности и в рамках них уже имеют свое отношения к продаваемому и покупаемому объекту. Переделать это отношение, чтобы, допустим, увеличить цену непосредственно в процесс продаж без существенных изменений продукта просто нереально. Изменить ценность можно только через маркетинг, создав какую-то общую систему для двух сторон, в рамках которой и изменяется она.

Маркетинг (от англ. marketing - продажа, торговля на рынке) – комплекс различных видов деятельности для обеспечения продвижения на рынке товаров и услуг потребителям. По мимо этого маркетинг – это наука, которая изучает поведение и предпочтения потребителей для вывода на рынок новых продуктов и у населения.
Маркетинг – это очень широкое понятие о продажах, в него включен весь цикл продаж от сбора информации о потребителе до реализации товара конечному потребителю. История маркетинга уходит корнями в далёкое прошлое, маркетинг появился вместе с появлением рынка и как следствие конкуренции на нём. В условиях отсутствия рыночной экономики маркетинг в продажах не имеет особого смысла, поскольку покупатель не имеет возможности выбора. В серьёз производители начали заниматься исследованиями рынка и поведением потребителей в середине 20-го века. В это время уровень промышленного производства вышел на новый уровень, вместе с этим выросла конкуренция за потребителя. Производителям уже не хватало просто выпустить товар и единожды продать его, им было важно чтобы потребитель при повторной необходимости в товаре совершал покупку снова у вас. А для этого необходимо было понять, что важно для клиента. В конце 20-го века маркетинг начал решать задачи не только по продвижению товаров и услуг, но и политики, поведения и отдельных граждан. Маркетинг сейчас во многом формирует ценности для общества, управляет мнением населения на политику и даже культуру, нравственность и мораль.

Основные задачи маркетинга :

• Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.
• Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.
• Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов.
• Формирование ассортиментной политики фирмы.
• Разработка ценовой политики фирмы.
• Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.
• Сбыт продукции и услуг фирмы.
• Коммуникации маркетинга.
• Сервисное обслуживание.

В маркетинге выделяются 4 блока комплексных функций:

1. аналитическая функция,
2. производственная функция,
3. сбытовая функция,
4. функция управления и контроля.

Маркетинговые исследования в продажах

В маркетинге большая роль отводиться сбору данных о целевом потребителе – маркетинговых исследованиях. Основная цель маркетингового исследования является стремление дать адекватную характеристику рыночных процессов и явлений, отразить позицию и возможности фирмы на рынке. Первоначально для маркетингового исследования ставиться конкретный запрос, который нужно решить. Для решения исследователь разбивает цель на задачи, которые необходимо решить. А так же оценивает круг информации, который нужно собрать для решения поставленных задач. Для сбора информации используются: анализ ситуаций, проведение опросов и эксперименты. Результатом маркетингового исследования служит построение маркетинговой политики развития компании. В 21 веке стало намного сложнее убедить потребителя купить именно ваш продукт. Такая ситуация происходит из-за высокой конкуренции и перенасыщения рынка товарами и услугами. Поэтому все крупные компании не только привлекают высококвалифицированных маркетологов, но и вкладывают большие деньги в исследования рынка.

Будущее маркетинга

На текущей момент изучение потребительской активности и рынка в целом является — не отделимой частью жизни рыночной экономики. По сути все успехи развитых стран связаны с высокими темпами развития рынка, при этом если в 20 веке основными двигателями прогресса была военная гонка развитых стран, то со второй половины прогресс начинает толкать общество потребителей. В развитых странах до 70% денег на науку выделяет не государство, а частные корпорации. Они прежде всего заинтересованы в снижении себестоимости своих товаров и услуг, а так же разработки новых технологических решений которые помогут им захватить рынок. В последние годы западные корпорации начали активно бороться за развивающиеся рынки. Поскольку именно в них заложен потенциал для роста экономики. не только двигает вперед научно технический прогресс, но и создаёт миллионы рабочих мест. В таком обществе маркетинг просто необходим и будет развиваться вместе с этим обществом, ища всё новые способы влияния на клиента.

Но есть те, кто предвещает гибель общества потребления и маркетинга как одного из важнейших элементов. Основные доводы которые выдвигают сторонники этой идеи основываются на том что необдуманное потребление ресурсов нашей планеты приведет к её гибели, до того как цивилизация сможет колонизировать новые планеты или найти новые источники ресурсов. Так же очень популярно показывать сколько денег на планете тратиться на рекламу и маркетинг в целом, сравнивая эти деньги с недостатком ресурсов в Африке или других малоразвитых регионов.

Сетевой маркетинг

Сетевой маркетинг – это вид реализации товаров и услуг через сеть независимых дистрибьюторов, при этом по мимо сбыта продукции дистрибьютор сам может привлекать партнеров для выполнения аналогичных функций. Доход получается как с самостоятельной продажи товара, так и продаж рефералов – партнёров которых вы сами привлекли. не рассчитан на продажу товара в магазинах или пассивные продажи, реализация происходит методом активных продаж. В России сетевой маркетинг получил широкое распространение после 90-х годов и приобрёл дурную славу. Поскольку очень часто под видом сетевого маркетинга людей привлекали в финансовые пирамиды. Кроме того продажи товара как правило происходят вне правового поля, а цена на товар зачастую завышена в несколько десятков раз. Но в целом стоит отметить что изначально в сетевом маркетинге ничего плохого нет и крупные сетевые компании, например Amway работают легально. Кроме того сетевой маркетинг отличная возможность не только получать дополнительный доход, но и хорошая школа жизни.

Судж Кришнасвами

ПОЧЕМУ ОНИ НЕ ДРУЖАТ?

Трения между отделами возникают по двум основным причинам: одна из них носит скорее культурологический, а вторая – финансовый характер.

Финансовое противостояние

Напряженность возникает при распределении выделенного корпорацией бюджета на поддержку и развитие сфер деятельности обоих отделов. Специалисты отдела продаж критикуют маркетологов по трем из четырех столпов – четырех «P»: цена, продвижение и продукт.

Цена. Маркетинговая группа, находясь под давлением, обязана обеспечить фирме запланированный доход, поэтому она оказывает давление на отдел продаж, который должен, так сказать, «продать цену» вместо того, чтобы «продавать с помощью цены». Продавцы же, наоборот, тяготеют к снижению цены, потому что тогда продажи идут легче и при переговорах у них больше пространства для маневра. Кроме того, возникают организационные затруднения. В то время как отдел маркетинга отвечает за назначение рекомендованных розничных цен и промоцен, за отделом продаж остается последнее слово относительно транзакционной цены. В некоторых случаях, когда необходима низкая цена, «маркетинг» теряет свои позиции, потому что тогда вице-президент по продажам общается напрямую с вице-президентом компании по финансам. Стоит ли говорить, что маркетинговая группа чувствует, что их обошли, и остается недовольной.

Продвижение. Затраты на продвижение товара – тоже вечный источник недовольства. Маркетинговой группе необходимы средства для информирования, пробуждения интереса, выработки предпочтения и возникновения желания у покупателя приобрести продукцию. При этом отдел продаж называет эти расходы лишними, особенно это касается телевизионной рекламы. Вице-президенту по продажам кажется, что эти деньги можно было бы с большей эффективностью потратить на расширение его отдела и привлечение ценных сотрудников.

Продукт. Когда маркетологи работают над четвертым «P» – выводом нового продукта, то продавцы часто отмечают, что продукт не соответствует представлениям покупателя о дизайне, характеристиках или качестве. Это объясняется тем, что мнение сотрудника отдела продаж формируется под влиянием индивидуального общения с клиентом. Маркетинговая команда, наоборот, ориентирована на самый широкий круг потребителей. Размер бюджета отражает статус одной из этих двух групп внутри компании. Как правило, при распределении бюджета генеральный директор отдает предпочтение отделу продаж. Один руководитель объяснил нам это так: «Зачем мне инвестировать в маркетинг, если я могу добиться лучших результатов за счет увеличения штата отдела продаж?» Дивиденды, которые приносят компании его сотрудники, более ощутимы, а результат их работы проще оценить.

Культурологическое противостояние

Культурологические сложности, перерастающие в конфликт между двумя отделами, еще заметнее. Отчасти это так потому, что их работники - совершенно разные люди, которые по-разному распоряжаются временем. Сотрудники отдела маркетинга, у которых до недавнего времени был более высокий образовательный ценз, нежели у специалистов по продажам, это люди аналитического склада ума, они работают с данными и сфокусированы на проектах. Они нацелены на создание конкурентного преимущества, то есть всегда смотрят в будущее, хладнокровно оценивают результаты и с легкостью поставят крест на неперспективном проекте.

Но отделу продаж кажется, что во всем этом много слов и мало дела. Это происходит оттого, что их оппоненты работают не в полевых условиях, а на месте, и зачастую за закрытой дверью. Продавцы же находятся в постоянном контакте с имеющимися и потенциальными клиентами. Это тонкие психологи, умеющие выстраивать отношения с клиентом. Притом они прекрасно понимают, какие параметры и функционал товара «выстрелят», а какие так и останутся невостребованными. Им нравится быть в движении, они привыкли к отказам, и это не ввергает их в депрессию. Они живут продажами. Поэтому неудивительно, что этим двум группам сложно работать вместе.

Если организация не заботится о координировании работы этих отделов, они постоянно конфликтуют по самым, казалось бы, незначительным вопросам, например, какому продукту отдать приоритет в продажах. Продавцы стремятся выполнить объем продаж за счет более низкомаржинальной продукции, в то время как «маркетинг» требует повысить цены и обеспечить перспективность товара. Проще говоря, эти отделы играют по разным правилам. Отдел сбыта зарабатывает себе на жизнь закрытием сделок, и точка. При этом сразу видно, кто справляется со своими обязанностями, а кто нет. Что же до маркетинговой группы, то ее бюджет расходуется не на людей, а на программы. Проходит немало времени, прежде чем становится понятно, принес ли конкретный проект глобальную пользу компании.

НАСКОЛЬКО УСПЕШНО СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ?

Данный инструмент предназначен для того, чтобы помочь вам оценить степень согласованности и интегрированности в работе групп маркетинга и продаж.

Предложите руководителям отделов маркетинга и продаж (а также их сотрудникам) оценить каждое из предложенных утверждений по шкале от 1 до 5, где 1 означает «полностью не согласен», а 5 – «полностью согласен». Суммируйте получившиеся баллы и с помощью скорингового ключа определите доминирующий тип рабочих отношений между подразделениями продаж и маркетинга в вашей компании.Чем выше количество балов, тем более интегрированы эти отношения.

Несколько компаний-респондентов обнаружили, что их специалисты по продажам и маркетологи придерживались разных точек зрения о том, как складывается их рабочее взаимодействие. Такое открытие будет для вас ценно само по себе.

		Полностью не согласен	Не согласен	Не знаю	Скорее согласен	Полностью согласен
		1	2	3	4	5
1	Показатели продаж близко совпадают с прогнозом.
2	Если что-то идет не так или результаты плохи, то никто не обвиняет в этом остальных.
3	Маркетологи часто встречаются с ключевыми клиентами в процессе продаж.
4	Маркетологи учитывают мнение продавцов при составлении маркетингового плана.
5	Специалисты по продажам считают, что вклад маркетологов помогает им увеличить объем продаж.
6	Отдел продаж охотно предоставляет группе маркетинга сведения по запросу.
7	Можно утверждать, что отделы маркетинга и продаж нашли между собой общий язык.
8	Руководители отделов регулярно консультируются друг с другом по таким вопросам в upstream-направлении, как генерирование идей, тестирование рынков и стратегии разработки продуктовых предложений.
9	Продажи и маркетинг работают в тесной связке для определения покупательских привычек в разных сегментах.
10	Рабочие встречи продавцов и маркетологов главным образом посвящены конструктивному сотрудничеству, а не разрешению споров и урегулированию кризисных ситуаций.
11	Главы служб маркетинга и продаж вместе планируют разработку продуктов и услуг, которые будут предложены рынку только через два и более лет.
12	Мы обсуждаем и применяем общие метрики для определения успеха в работе служб маркетинга и продаж.
13	Маркетологи активны в определении и реализации стратегии продаж ряду ключевых клиентов.
14	Продавцы и маркетологи управляют своими проектами посредством совместно разработанных воронок и процессов, охватывающих всю цепочку – от тестирования рынка до клиентского обслуживания.
15	Маркетинговая группа вносит ощутимый вклад в анализ данных, полученных от воронки продаж, и использует их для повышения ее предсказуемости и результативности.
16	И продавцы, и маркетологи разделяют культуру и подход «мы в одной лодке».
17	Оба отдела подчиняются одному директору по работе с клиентами, директору по прибыли либо другому управленцу такого уровня.
18	Отделы маркетинга и продаж интенсивно обмениваются сотрудниками.
19	Оба отдела сообща подготавливают и проводят учебные программы, события, и работают над повышением квалификации своих сотрудников.
20	Оба отдела активно сотрудничают при составлении и презентации своих планов вышестоящему руководству.
							_____ ВСЕГО

ЧЕТЫРЕ ТИПА ОТНОШЕНИЙ

Учитывая, что потенциально эти два отдела сталкиваются лбами и в финансовой, и в психологической сферах, их отношения всегда натянуты. Даже если руководители групп настроены друг к другу позитивно, всегда присутствует некоторая разлаженность. В компаниях, где мы провели исследования, отношения этих двух отделов можно отнести к одной из четырех категорий. Характер этих отношений меняется по мере становления направлений маркетинга и продаж – от (состояния) разрозненности (конфликтности) к интеграции (как правило, бесконфликтной). При этом оговоримся, что мы наблюдали лишь несколько примеров, где обе функции в компании были полностью интегрированы.

Неформализованные отношения

Отделы развивались обособленно, каждый из них был сфокусирован только на удовлетворительном выполнении своей части работы. Каждая из групп мало что знает о работе другой – до возникновения какого-либо конфликта. Их редкие встречи носят сугубо утилитарный характер и посвящены скорее улаживанию конфликтов, а не проактивному сотрудничеству.

Формализованные отношения

Отделы вместе разрабатывают ряд правил и процессов, призванных избежать осложнений. Тут действует принцип «чем выше забор, тем лучше сосед». Оба отдела понимают, кто и за что отвечает, и главным образом занимаются своими непосредственными обязанностями.

На этом этапе они учатся говорить на одном языке для определения неоднозначных понятий, например, «Кого мы считаем потенциальным клиентом?». На встречах обсуждаются более глубокие вопросы, например, «Каковы наши ожидания друг от друга?». Группы объединяют свои усилия для подготовки крупных событий, к примеру, торговой выставки или конференции потребителей.

Согласованные отношения

Между двумя группами обозначены четкие и вместе с тем гибкие границы. Коллеги совместно проходят тренинги и занимаются планированием. Отдел продаж пользуется терминами маркетинга, как например: «образ бренда» и «ценностное предложение». Сотрудники маркетинговой группы советуются с коллегами из отдела продаж по важным клиентам. Кроме того, они принимают участие и в транзакционных сделках.

Полная интеграция

При полной интеграции разделение между маркетингом и продажами становится условным. Группы пересматривают взаимоотношения и создают совместные структуры, системы и принципы вознаграждения. Маркетинговый отдел и в меньшей степени отдел по продажам начинают работать над стратегическими задачами (к примеру – аналитика рынка) и в некоторых случаях делятся на команды upstream и downstream. Маркетологи активно участвуют в работе с ключевыми клиентами. Обе группы разрабатывают и пользуются одной и той же системой показателей. Бюджетирование становится более гибким и менее конфликтным. Превалирует подход «мы все в одной лодке».

НУЖНО ЛИ НАМ БОЛЬШЕ СОГЛАСОВАННОСТИ?

Структура партнерства между службами маркетинга и продаж в вашей организации может охватывать весь спектр состояний – от неформализованного (группы действуют независимо друг от друга) до интегрированного (у групп общие структуры, системы и принципы вознаграждения). Не каждая компания должна, да и захочет переходить от неформализованной стадии до согласованного взаимодействия.

Представленная ниже таблица поможет вам принять решение о том, при каких обстоятельствах компании следует в большей степени интегрировать функции маркетинга и продаж.

	Неформализованные		Формализованные		Согласованные
Не инициируйте никаких перемен, если....	Компания невелика. В компании царят хорошие, неформальные отношения. Маркетинг все еще функция продаж.		Компания предлагает стандартные продукты и решения. Традиционные подходы маркетинга и продаж работают на этом рынке. Нет очевидных и обоснованных причин что-то менять.		В компании не развита культура разделенной ответственности. Отделы маркетинга и продаж отчитываются о своей работе независимо друг от друга. Преобладают короткие циклы продаж.
Усиливайте взаимодействие между двумя отделами, если…	Становится очевидно, что оба отдела конфликтуют друг с другом. Имеет место дублирование функций между отделами, либо задачи теряются из вида. Отделы соперничают в вопросе получения финансирования.		Даже при четком распределении ролей, работа дублируется двумя отделами, либо задачи пропадают и теряются из вида. Рынок стандартизируется и традиционные методы продаж обходятся все дороже. В процессе продаж продукты разрабатываются, индивидуализируются и создаются новые процессы. Цикл жизни продукта сокращается, отрасль все больше подвержена влиянию технологий.		Можно создать общий процесс (либо воронку) для управления и измерения действий, направленных на генерацию прибыли.
	Переходите на Формализованные		Переходите на Согласованные		Переходите на Интегрированные

ДВИЖЕМСЯ ДАЛЬШЕ

После того как в организации сложилось понимание природы взаимоотношений между группами продаж и маркетинга, у руководителей высшего звена возникает желание синхронизировать работу этих коллективов.

От неформализованных к формализованным отношениям

Если компания невелика, отделы продаж и маркетинга могут решать все вопросы в неформальной обстановке, не требующей регулирования.

Такой способ взаимодействия тем более оправдан, если маркетинговая служба изначально задумывалась как вспомогательная для функции продаж. Тем не менее вмешательство руководства необходимо при возникновении регулярных конфликтов. Как мы отмечали раньше, это происходит из-за соперничества отделов в вопросе получения финансирования и неопределенности их функциональных обязанностей. На этом этапе руководителям следует продумать четкие требования к персоналу, причем некоторые из них должны быть неизменны. Например, повторные контакты с имеющимися потенциальными клиентами.

От формализованных к согласованным отношениям

Формализованные отношения могут быть вполне комфортными для обеих сторон. «Они могут быть не обязательно идеальными», - как заметил один вице-президент по продажам, - «но тем не менее гораздо лучшими, чем раньше».

Однако если ваша отрасль претерпевает серьезные изменения, то остаться на этом уровне не получится. К примеру, если рынок (с точки зрения предлагаемых товаров и услуг) все более стандартизируется, то традиционный отдел продаж станет обходиться вам слишком дорого. Или наоборот – если рынок индивидуализируется, то сотрудникам отдела продаж придется повысить свою квалификацию. Руководители служб маркетинга и продаж могут согласовать свои позиции и вместе помочь сотрудникам приобрести необходимые компетенции.

Для перехода от формализованного взаимодействия к согласованному потребуется следующее:

От согласованности к интеграции

Большинство компаний только выиграет от согласованной работы отделов маркетинга и продаж, особенно если цикл продаж относительно краток, процесс сбыта носит линейных характер, а в компании отсутствует принцип разделенной ответственности. В сложной и быстро меняющейся ситуации интегрирование этих двух отделов приобретает особое значение. Это также означает интеграцию процессов планирования, анализа потребителей и разработки ценностного предложения. Еще сложнее интегрировать процессы и системы, принятые в обеих группах и заменить их общими процессами, метриками и принципами вознаграждения. Кроме того, потребуется единая база данных и механизмы непрерывного совершенствования. Но, наверно, самое сложное – это развить культуру, поддерживающую процесс интеграции. В этой связи лучшим примером могут выступать компании, в которых уже работают принципы разделенной ответственности и сквозного планирования, где в основе развития лежат целевые метрики, ориентированность на результат, а управление осуществляется с помощью метрик и систем.

Для перехода от согласованного режима работы к интегрированному вам нужно:

Назначить главного специалиста по взаимоотношениям с клиентами.

Основа интеграции отделов - наличие общей цели, то есть обеспечение стабильного потока возрастающих доходов. Подчинение отделов одному и тому же человеку благоприятно сказывается на их работе. К примеру, компании Campbell Soup, Coca-Cola и FedEx создали отдельную должность управляющего по прибыли (Chief Revenue Officer), отвечающего за планирование и соответствие дохода целям компании. Его сфера деятельности - маркетинг, продажи, обслуживание и назначение цен. Должность также может называться «директор по работе с клиентами» (Сhief Customer Officer), как в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Air Lines. Этот сотрудник выполняет функции клиентского представителя или адвоката в компании, но эта должность может подразумевать и более широкий круг обязанностей по управлению прибылью.

Определить последовательность шагов в воронке.

Отделы продаж и маркетинга ответственны за составление системы мероприятий и действий, приводящих клиента к покупке и, возможно, к постоянному обслуживанию в компании. Эта система (она еще называется воронкой) может описываться с разных точек зрения - покупателя или продавца. Ниже представлена стандартная воронка, отображающая цикл принятия решения клиентом.

ИНТЕГРАЦИЯ ОТДЕЛОВ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ: СПИСОК ДЕЙСТВИЙ

В целях интегрирования служб маркетинга и продаж вашей компании необходимо заострить внимание на следующих задачах:

Интеграция активностей	Интеграция систем и процессов	Создание общей культуры	Интеграция организационных структур
Привлекайте оба отдела «к упаковке» продуктов и разработке новых продуктов и плана продаж. Продавцы и маркетологи должны вместе создавать ценностные предложения для разных рыночных сегментов. Оба отдела участвуют в оценке потребностей клиентов. Оба отдела изучают лучшие возможности в каждом сегменте.	Внедряйте системы для отслеживания работы продавцов и маркетологов. Используйте и регулярно обновляйте общие базы данных. Установите общие параметры оценки успеха служб продаж и маркетинга. Учредите системы премирования за особенные достижения сотрудников обоих отделов. Обяжите сотрудников двух отделов регулярно встречаться для укрепления взаимоотношений. Главы отделов должны посещать заседания бюджетных комитетов с участием генерального директора.	Подчеркивайте важность солидарной ответственности за результаты работы разных подразделений организации. Делайте акцент на важности метрик. Ставьте вознаграждение в зависимость от результата. Отделы должны руководствоваться учрежденными системами и процессами.	Выделите в отделе маркетинга 2 команды: ustream (стратегия) и downstream (тактика). Наймите директора по дохдодам. (Сhief revenue officer).

Все элементы маркетинга, а также рекламные усилия в конечном счете направлены на то, чтобы с успехом провести продажу изделий на рынке. Поэтому организация продажи - своеобразный венец усилий в сфере маркетинга. И хотя ответственность за осуществление продажи несет торговля и специализированные сбытовые подразделения фирмы, ответственность за планирование этих операций вместе с ними разделяет служба маркетинга. Организуя продажу, важно определить:

• * количество торговых предприятий, точек, продавцов;
• * вариант размещения пунктов продажи;
• * уровень профессиональной подготовки продавцов, профиль требований;
• * техническое и организационное оснащение;
• * средства повышения мотивации труда продавцов;
• * механизм учета мнений, позиций покупателей;
• * методы и формы управления и контроля работы продавцов;
• * средства стимулирования организации продажи.

Интенсивный сбыт предполагает максимизацию количества торговых предприятий, точек, продавцов. Если желаемая степень покрытия рынка определена в размере определенного процента, то эта величина и выступает критерием для определения необходимой доли общего количества имеющихся торговых точек, продавцов. Более конкретно она определяется в зависимости от суммарного потребного рабочего времени продавцов, в том числе с учетом сезонных колебаний.

Таким образом, обеспечивается достижение целей количественного распределения. Если же изготовитель придает большее значение целям весового распределения, то он устанавливает сначала те магазины или иные торговые точки, которые могут дать требуемую степень исчерпания рынка, а затем определяет количество продавцов. Иногда эта величина определяется в соответствии с калькуляцией, где определена доля в обороте, которая может быть направлена на вознаграждение торговых агентов.

В решении вопросов размещения пунктов продажи географический критерий особенно популярен там, где ведется интенсивный сбыт, где основными считаются цели наивысшего количественного распределения. Если же потребителями являются предприятия и в дело вступают отраслевые различия в характеристиках рынка, размещение пунктов продажи должно соответствовать регионам, где концентрируются усилия отрасли.

Планируя решение вопросов профессиональной подготовки продавцов, торговых агентов, необходимо четко определить: какие знания и опыт необходимы и достаточны в каждом конкретном случае; какие услуги, с какой скоростью и сноровкой должен осуществлять продавец; какие качества личности в нем необходимо иметь уже при подборе, а какие можно развить до требуемого уровня. В зависимости от этого определяются место, форма, сроки подготовки, порядок отбора и аттестации ее участников. Профиль требований к продавцу филиала, по Г.-Г. Леттау, состоит из следующих позиций.

• 1. Знания и опыт в отношении: продукта, рынка, продажи, основ маркетинга, экономики и организации производства, основ психологии.
• 2. Ожидаемые услуги, умение вести системные торговые переговоры: овладение техникой аргументации и оспаривания возражений, умение вести заключительный этап переговоров, последовательность и рациональность в работе, умение убедительно демонстрировать продукт, последовательность во внедрении новых продуктов, стратегическая ориентированность работы и аргументации, целевая ориентированность мышления и действия.
• 3. Личностные качества: конструктивная позиция, высокая личная мотивация, сила убеждения, лояльность (безупречность), коллегиальность.

Подобный профиль требований с применением конкретных оценочных шкал дает достаточно наглядное представление о пробелах в подготовке сотрудника.

Техническая и информационная оснащенность помещений для проведения торговых переговоров, осуществления продаж важна для успеха на рынке не меньше, чем профессиональная подготовка агентов. Масштабы продаж, как и ряд качественных характеристик товара, выступают здесь определяющими факторами решения конкретных вопросов, начиная с простейшего: чем должно быть оснащено рабочее место торгового агента -- телефоном, телефаксом, персональным компьютером, выходом в Интернет? Торговые переговоры нуждаются в комплексе информационных материалов и документов, таких как торговые справочники и проспекты, бланки заказов или договоров, сметно-калькуляционные и другие документы.

Немаловажным является интерьер помещения.

Но, разумеется, ключевым вопросом оснащенности помещений такого рода является создание необходимых условий для демонстрации преимуществ предлагаемых товаров. Чем сложнее товар (например, машина), тем шире и глубже должна быть информация о нем.

Еще один вопрос -- это оснащенность складских помещений, включая системы учета, хранения, транспортировки товаров в зал. Сюда же примыкают и заботы о транспортировке купленных товаров по заказам клиентов, а также при необходимости -- об оборудовании для доводки товара в соответствии с индивидуальными желаниями покупателей, для попутных услуг.

Важнейший аспект организации продаж -- создание действенных средств повышения мотивации труда продавцов. Мотив -- это предмет потребности, побудительная причина всякой деятельности, в том числе трудовой. Факторы мотивации недопустимо сводить лишь к финансовым. Для современного, «нового» продавца, торгового агента филиала фирмы определяющей причиной в выборе профессии может стать его профессиональная самостоятельность, возможность самораскрытия личности, нахождение в своей работе личностного смысла постольку, поскольку она значима для общества, для людей.

Современная организация торговли обязательно предполагает механизм учета мнений и позиций покупателей. Социологические опросы, интервью, анкеты хорошо зарекомендовали себя и в качестве инструмента анализа мнений покупателей об организации продаж, как впрочем и о качестве товаров, услуг. Прабабушкой этих средств работы является известная всем книга жалоб и предложений, но она дает информацию лишь о крайних отрезках весьма широкого интервала мнений покупателей, т.е. о тех случаях, когда покупатель либо абсолютно доволен и хочет поощрить продавца, либо абсолютно недоволен и требует принятия жестких мер. Гораздо более широкий спектр мнений можно охватить, например, через сопроводительные вкладыши-анкеты, через кнопочный пульт оценки качества обслуживания на выходе из торгового зала и т.п.

Организация продаж наряду с учетом всех ее вышеперечисленных аспектов включает в себя широкий комплекс методов и форм управления и контроля. Средствами здесь выступают: прямые директивы, приказы; хозяйственные договоры; формы экономического и морального стимулирования в желательном направлении деятельности в соответствии с мотивацией персонала.

Ключевым инструментом управления организацией продажи являются средства ее стимулирования. Стимулирование продажи действует на ступени организации продажи, т.е. в отношении изготовителя, торгового агента, оптового торговца, коммивояжера, розничного продавца и лишь в последнюю очередь -- на потребителя, где и смыкается с рекламой.

Стимулирование продажи, ориентированное на торговлю, решает задачи ее интенсификации с помощью арсенала вспомогательных средств и услуг. Это системы средств визуальной ориентации, коммуникации в торговых помещениях, разнообразные плакаты и витрины, прейскуранты и таблички с указанием цены, объявления о продаже товаров по сниженным ценам, в рассрочку, с дополнительными услугами и т.п.

Непосредственно на продавца ориентированы такие формы стимулирования, как денежные и неденежные формы премирования, разнообразные нематериальные стимулы. К последним относятся не только благодарности, памятные знаки признания и другие традиционные формы, но и такие менее распространенные, как благодарственные письма в адрес семьи, приглашения с семьей на различные мероприятия, организуемые фирмой, а также продвижение по службе в соответствии с успехами на работе. Определенные стимулы необходимы и по отношению к привлекаемым дополнительным сотрудникам -- внештатным продавцам, декораторам, переводчикам и др. Существенным стимулом улучшения работы может стать умело созданный психологический климат в коллективе.

К средствам стимулирования продажи, ориентированным на потребителя, относятся: проведение дегустаций продукта и иных форм его опробования; демонстрация его преимуществ путем публичного тестирования, проведение конкурсов в связи с эксплуатационными, потребительскими свойствами товаров; распространение рецептов, увеличивающих сферы применения или глубину использования качеств товара.

Первая штатная единица, которую сократят в кризис, – маркетолог. А зря. Часто собственники совершенно не понимают, чем занимается данный специалист и так ли он нужен в период турбулентности. Сколько ему платить, сколько работы на него можно взвалить? Проясним ситуацию.

1. Руководители, как правило, не владеют маркетинговым инструментарием. Для собственника маркетолог — многорукий специалист, готовый выполнять задачи одновременно по 10 направлениям. Поэтому владельцы потом очень удивляются, когда бизнес-процесс компании не складывается.

2. Работа не пойдет без понимания базового функционала маркетингового отдела. Если нет четко поставленных задач, то не стоит надеяться и на эффективность их исполнения. Отдел маркетинга выполняет 4 основные функции:

• Привлечение
• Развитие
• Удержание
• Вовлечение

Маркетинговый отдел отвечает за лидогенерацию, квалификацию поступающих лидов и планирование показателей лидогенерации.

3. Отсутствие профессионального образования. Маркетинговая история – это вопрос не классического образования, а практики. Инструменты продвижения сегодня появляются на рынке с небывалой скоростью и так же быстро устаревают. Чтобы быть первым в данной сфере, нужно постоянно тестировать новые инструменты.

4. Маркетолог не знает, кто целевая аудитория. Для того, чтобы иметь четкое представление о своей целевой аудитории, нужно регулярно поводить ABCXYZ-анализ. Внимание должно быть сосредоточено на тех компаниях, которые оказались в колонках АХ и ВХ. От случайных сделок из сектора С лучше отказаться.

5. Нет связи между отделами маркетинга и продаж. Для собственника это чревато потерей в выручке. Если продавцы не дают обратную связь по лидам, то маркетологи снова и снова наступают на одни и те же грабли, вместо того, чтобы нащупать свою нишу.

Продажи и маркетинг: 10 ресурсов, без которых предприятие теряет выручку

Продажи маркетинг: 9 «друзей» маркетинга

Маркетинг и продажи: 1 таблица, которая закроет все вопросы

Маркетинг и продажи: 8 KPI для маркетологов

Чтобы маркетинг состоялся, нужно:

1. Знать своего клиента в лицо. Это не означает, что вам или вашим менеджерам необходимо лично знакомиться с каждым покупателем. Не всегда и не во всех сферах это достижимо. Но иметь четкое представление о том, кто твой типичный покупатель, каков его портрет, необходимо.

Связь между маркетингом и продажами должна быть крепка. Иначе выручки не видать. Используйте наши советы в этой области и растите.