Развитие организации - ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.
Если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии, если этот цвет черный», то сегодня для успеха автопроизводителям необходимо менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его технические характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.
Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.
Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие - новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям 377 . Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: «Организация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целом» 2 .
В любом случае организационное развитие - это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:
1) неудовлетворительное функционирование;
2) изменения среды деятельности;
3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;
5) изменения технологии производственных процессов;
6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;
7) отсутствие благоприятных перспектив.
Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом. 378
Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие - акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.
Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:
а) организационная структура;
б) технология;
в) рабочие задания (трудовой процесс);
г) персонал 379 .
Взаимосвязи между указанными организационными системами - объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.
Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.
(Источник: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,
Technological, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, P. 1145.)
При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.
Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.
Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.
Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.
Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений 380 .
К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:
1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.
2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.
3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.
Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:
1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.
2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.
Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:
1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.
2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.
Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников 381 .
Задачами организационного развития являются:
Диагностика состояния организации;
Разработка видения, целей, стратегий;
Модификация установок, ценностных ориентиров, стилей поведения;
Модернизация системы управления персоналом;
Развитие коммуникативной сети организации;
Оптимизация организационной структуры;
Разработка системы мотивации: и стимулирования персонала;
Формирование командного духа и развитие корпоративной культуры.
Система целей организационного развития содержит
Улучшение согласованности между организационной структурой, процессами, стратегией, людьми и культурой;
Создания и развития новых организационных решений;
Развития способности организационного самовосстановлению.
Во многом от первоначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов - одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношения. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели подробно описывают то, что происходит внутри организации, тем самым проявляя закономерные, естественные явления и отклонения, помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем .
Одна из таких моделей, предложенная Ларри Грейнер, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера , наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:
Возраст организации;
Размер организации;
Этапы эволюции;
Этапы революции;
Темпы роста отрасли.
Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их "стадиями роста" . Каждая стадия - одновременное следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, тогда как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжена.
Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить последних поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, нужно профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописано много функций и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система кониролю. Организация, постепенно растет, начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, решается только делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в организации значительной властью растущего наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднего звена менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над организацией, разрослась и усложнилась. Менеджеры на местах часто тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, решается развитием программ координации.
Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализовани подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой очень сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Налицо явное кризис волокиты.
Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированности всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.
Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не будет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с "психологией" сотрудников, которые "сгорать" на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил , что динамика организационного развития, подобно функционирования большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2. Детство. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
3. Рост ("давай-давай"). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничны горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.
4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самых значимых событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность управлять бизнесом растущей самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".
5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, чем риски, связанные с ведением бизнеса.
7. Аристократизм. Компания обладает значительными финансовыми средствами, которые тратятся на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и другими традициями, не имеют практически никакого рационального отряхивания, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания стремится "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) других компаний, находящихся на ранних стадиях развития.
8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, освобождая людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и распоряжения в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменений, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективной.
10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно подробно описывает то, что происходит внутри организации, тем самым проявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить зря усилия на "временные трудности", нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачу, не соответствующие его возрасту и уровню развития.
Комплексная цель
Знать:
- основные понятия, категории и инструменты управления развитием организации;
- психологические феномены, связанные с индивидуальным поведением человека и имеющие отношение к его жизни в организации.
Уметь :
- диагностировать и решать проблемы и задачи организационного развития, детерминированные психологическими факторами;
- анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации как источник организационно-психологических проблем.
Владеть :
- понятийным аппаратом в области организационного развития;
- организационно-психологическими методами внедрения и психологического сопровождения инноваций в организации;
- технологиями работы с группами и командами;
- методами психологического сопровождения программ организационного развития;
- основами организационного консультирования.
Изменения в организации и понятие организационного развития
Современным организациям приходится работать в быстро меняющихся условиях. Поэтому, одной из наиболее важных потребностей для организации является возможность управлять изменениями. Это важно и для людей, работающих в организации, чтобы сохранять работоспособность и востребованность. Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из приоритетных в нескольких науках – экономике, политологии, социологии и психологии. Практики, менеджеры прежде всего прибегают к знаниям, связанных с природой жизни организации, ее адаптацией к экономическим и социальным условиям. Запрос практики на поиск эффективных методов управления компаниями обращается к развитию организации как одному из реальных ресурсов конкурентоспособности и долгосрочного существования на рынке производства и на кадровом рынке. Привлечение психологов в качестве организационных консультантов позволяет повысить качество сопровождения динамических процессов организации.
Для предприятия требуется консультирование по поводу развития организации в нескольких случаях. Руководителем предприятия или ее собственником организационные задачи развития формулируются на языке технических или экономических задач. Наиболее типичными называются:
- – ощущение кризиса, не сводимого к какой-либо определенной стороне деятельности организации (продажам, логистике, квалификации персонала, маркетингу и т.п.), иногда это состояние определяется как системный кризис;
- – желание владельцев бизнеса осуществлять планомерное развитие в соответствии с определенными стратегическими целями на основе оптимальной организационной конфигурации (структуры) своего бизнеса;
- – желание владельцев бизнеса выйти из процесса управления оперативной деятельностью организации или перераспределить сложившуюся структуру разделения полномочий между владельцами и наемными менеджерами;
- – подготовка бизнеса к слиянию или продаже.
Экономический подход к организационному развитию как к упорядочиванию производственных и управленческих процессов (т.е. по сути, проектированию и оптимизации бизнес-процессов) не полностью удовлетворяет, так как в нем нет механизмов осуществления организационных изменений. Социально-психологический подход к пониманию организационного развития рассматривается как долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем. Это возможно через обновление организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации.
Одним из важнейших факторов эффективности предприятия является деятельность персонала. Любые изменения, связанные с людьми всегда более сложные, чем замена оборудования или финансовые инвестиции. Задачи управления изменением в организации связаны с деятельностью персонала, являющегося или участником, или инициатором изменений, или их целью.
Организация как субъект деятельности имеет необходимую характеристику – изменчивость, способность к изменению. Изменение встроено в природу любого действующего субъекта, а значит, присуще организации, действующей на своем рынке товаров или услуг. При этом изменение в зависимости от темпов, динамики, силе и интенсивности может быть эволюционным и революционным. Соответственно цель изменения организации – способствовать выживанию, росту и развитию.
Исходя из того, жизнь в целом и жизнь организации в частности происходят в условиях изменений, локализация изменения вне или внутри организации, и происхождение их может быть намеренным, плановым или случайным, проистекающим из природы вещей, следовательно, динамическим. Люди, работники организаций пытаются управлять либо внутренними, либо внешними изменениями, которые имеют характер плановый или случайный. Следовательно, возможно 4 класса изменений (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Четыре класса изменений
Например, квадрант А – внутренние и плановые изменения. Это может быть внедрение новой политики и системы оценки штатов. Управление плановым изменением, вызревшим внутри организации или навязанным извне, предусматривает руководство процессами изменения. При этом управление динамическими изменениями больше связано с характером организационной культуры и стилем.
Признание детерминизма окружающей среды приводит к мысли, что организации подчиняются требованиям внешнего мира, а "успешность" организации связана с возможностью удовлетворять потребности внешнего мира. Для управления изменениями важно понимать влияние факторов. С точки зрения реакции на изменение внешней среды особую роль играют внутренние факторы организационных изменений. Внешние факторы можно охарактеризовать следующим образом:
- – изменения в социальной структуре общества, нормы и привычки;
- – технологические изменения в отрасли и технике в целом;
- – экономические – рейтинг интересов, особенности спроса на товар или услугу, показатели кадрового рынка;
- – политические интересы, законодательство, отношения между партиями.
Внутри организации – процессы, которые не всегда напрямую связаны с внешними факторами. Эти силы могут подкреплять или ослаблять влияние внешних факторов. Внутренние факторы:
- – ключевые сотрудники;
- – интенсивность труда, мораль, чувство уверенности;
- – мотивация;
- – групповые отношения, коммуникации;
- – индивидуальные отношения, удовлетворенность ими.
Исходя из понимания важности внешних и внутренних факторов, возникает необходимость отслеживания их влияния на организацию, а управление изменениями становится деятельностью менеджеров по созданию баланса внешней адаптации и внутренней интеграции.
Плановое изменение организации и организационное развитие связаны между собой. В практическом смысле организационное развитие является способом управления организации или программой организационного развития. В теории и практике организационного развития важны не столько конкретные изменения в организации, сколько создание особой формы организации, способной к самостоятельному управлению изменениями. Управление естественным развитием организации, которое имеет внутренние и внешние источники как планового, так и динамического изменения.
По своей сути организационное развитие является общим понятием, включающим в себя ряд методов и подходов, призванных повысить эффективность работы организации. Общим для подходов и методов является преобразование организации и обучающей системы, а также превращение эффективного организационного обучения в метод управления изменениями.
Организационное развитие – систематическое и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспособления своих целей, структуры, стиля работы к изменениям.
Организационное развитие становится стилем управления на основе гуманистических ценностей. У теории организационного развития есть своя история, складывающаяся на основе анализа эффективной практики и создания теоретических подходов. Среди них особое место занимает командное развитие, которое одновременно является подходом к развитию и методом развития. В основе понимания теории изменения и развития организации лежат работы М. Вудкока и Д. Френсиса. Организационное проектирование строится па необходимости единой работы в управлении "технической" и социальной системами в организации. Отдельное значение имеют работы в направлении изучения стиля управления и лидерства.
Организационное развитие – это воздействие, осуществляемое для всей организации, управляемое сверху, в целях повышения эффективности организации через запланированные вмешательства в процессы организации, с использованием научных знаний. По сути, организационное развитие является плановой системой изменений в организации.
Сформулированы следующие характеристики концепции организационного развития:
- – сосредоточение на формальной организации;
- – обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей;
- – концентрация внимания на социальном взаимодействии;
- – от специалиста по организационному развитию не требуется предлагать администрации готовые решения, но он должен помочь ей развить способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации;
- – приспосабливать измененную организацию к модификациям условий окружения;
- – открытые коммуникации и глубокое взаимное доверие сотрудников организации и консультантов.
Организационное развитие является совокупностью знаний и практики, которое повышает эффективность работы организации и индивидуального развития. Следует рассматривать организацию как комплексную систему, состоящую из других систем, каждая из которых имеет свои атрибуты и различную степень согласованности. Организационное развитие осуществляет вмешательство в эти системы, но сути, это включение новой методологии в стратегическое планирование, организационное проектирование, развитие лидерства, управление изменениями, управление, обучение.
В настоящее время организационное развитие дополняется следующими положениями:
- – человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы;
- – индивиды и организации могут взаимно приспосабливаться;
- – организации, приспосабливающиеся к изменениям, более эффективны;
- – в организации возможны конфликты организационных ценностей;
- – некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы;
- – большинство конфликтов являются психологическими;
- – потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения;
- – не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения;
- – работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей;
- – организация создает благоприятные возможности для роста и самосовершенствования своих членов;
- – демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию;
- – демократическое участие помогает индивидам психологически созреть;
- – сотрудники, которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее;
- – открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации;
- – культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям;
- – сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение;
- – для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны;
- – изменение организационного поведения влечет за собой новые нормы отношений, ценностей и умений, равно как и знаний;
- – изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.
Организационное развитие представляет собой сложную стратегию, направленную на изменение убеждений, взглядов, ценностей, культуры и структуры организации, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и проблемам.
Если исходить из того, что стратегическую цель современной организации можно обозначить как создание и сохранение конкурентных преимуществ, то одним из основных факторов успешного выживания организации в конкурентной борьбе является умение своевременно адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.
Такая способность достигается несколькими путями, и один из них – превращение организации в обучающуюся организацию. Ключевой фактор формирования "обучающейся" организации – процесс непрерывного организационного развития. Симптоматика, подтверждающая организационное развитие, разнообразна и включает главным образом:
- 1) заявку на технологическое лидерство;
- 2) рост активов;
- 3) расширение сегмента;
- 4) вовлеченность в крупные интегрированные структуры отрасли;
- 5) развитие человеческих ресурсов.
Организационное развитие связано с экономическими и технологическими процессами. При этом необходимо учитывать, что технологическое лидерство ресурсоемко и при "сжатии" технологического цикла организация лишается возможности окупить вложения в технологическую продуктивность. Рост активов чреват несоответствием управляющей и управляемой подсистем. Расширение сегмента приводит к потере предсказуемости поведения потребителя, а формирование интегрированных структур – к утрате организационной уникальности. Только развитие человеческого ресурса не имеет постоянных негативных эффектов и наилучшим образом обеспечивает развитие организации в целом. Именно поэтому организационное развитие в основе своей предполагает развитие человеческого ресурса.
Ключевым фактором формирования обучающейся организации является процесс непрерывного организационного развития. Обучающейся можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех сотрудников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, таким образом изменяет окружающий ее мир.
Создание внутренней среды, в которой происходит развитие на индивидуальном, групповом и организационном уровне – процесс сложный, требующий системного подхода, вовлеченности линейных менеджеров, поддержки высшего управленческого звена, применения современных инновационных методик и технологий.
Организационное развитие интересно рассмотреть на основе компетентностного подхода. Для создания устойчивых конкурентных преимуществ необходимо постоянное, непрерывное обучение и развитие сотрудников, которое, осуществляясь во взаимодействии, обеспечивает развитие на групповом и организационном уровне, через создание, обмен и применение знаний и навыков, не просто востребованных внешней средой, но формирующих ее.
Активная системная реализация изменений на уровнях "организация", "группа", "индивидуальность" придает организационной структуре статус "зрелой". Структурная зрелость – это определенный уровень развития структуры, при котором одновременно актуализируется вся система структурно-функционального взаимодействия с эффектом наибольшей синергии. Речь идет не просто о структурной гибкости – изменчивости структуры, вследствие подвижности отношений между структурными единицами. Подобное свойство является адаптационным – система обладает возможностями приспособления к изменениям внешней среды. А зрелая структура – возможностями для инициирования изменений, саморазвития, создания ключевых компетенций.
Одной из целей системы развития организации – актуализация совокупности взаимодействий на разных уровнях: личность – личность, личность – организация – цель системы развития организации. Важно понимать, что обучение лежит в основе развития, поскольку развитие предполагает не просто количественные, а качественные изменения, переход на другой уровень. Обучение может быть проведено принудительно. Развитие же требует внутренней мотивации сотрудников. Если будет создана организационная культура, способствующая развитию сотрудников, система стимулирования, поддерживающая получение и обмен знаниями, то возрастет приверженность сотрудников, их вовлеченность в деятельность организации и разделение ее целей. Только таким образом может быть реализована стратегия организации. Без системы планирования карьеры, создания кадрового резерва и других элементов функции развития невозможна эффективная реализация структурно-функционального взаимодействия, создание ключевых компетенций и соответствие свойствам обучающейся организации.
Функцию развития можно определить как обеспечивающую устойчивое конкурентное преимущество и структурную зрелость организации посредством реализации всей совокупности структурно-функционального взаимодействия. Поскольку развитие происходит во взаимодействии, следует рассмотреть реализацию различных методов развития в системе организационных взаимодействий.
Методы развития, которые реализуются в процессе взаимодействия внутри группы, являются наиболее эффективными и оказывают наибольшее влияние на развитие персонала и организации. Получение знаний максимально тесно связано с их применением на практике и несет за собой реальные изменения в деятельности.
Взаимодействие работника и организации позволяет реализовывать методы, в которых необходимы единовременные или нерегулярные взаимодействия между сотрудниками организации.
И наконец, методы, которые затрагивают партнерское взаимодействие (обучение лидеров организации) – самообучение или знания, передаваемые внешними специалистами. Будущее функции развития в большой степени зависит оттого, насколько ценность, которую приносят лидеры, может быть точно оценена и измерена.
Если рассматривать обучающуюся организацию как место, в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе, то можно выделить пять признаков такой организации.
- 1. Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, т.е. свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, т.е. текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.
- 2. Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.
- 3. Командное обучение. Это дисциплина взаимодействия в группе. Команды "сцепляются" благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.
- 4. Когнитивные модели. Люди, сами того не зная, наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на мышление. Эти убеждения весьма могущественны и могут помешать продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.
- 5. Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Она – основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах.
В деятельности руководителя в условиях изменяющейся организации модифицируются традиционные управленческие функции, появляются новые – поддержка и повышение неустойчивости, культивирование изменчивости, гибкости, непредсказуемых изменений. Данный подход в большей степени соответствует реалиям современного времени, которые существуют в постоянно меняющейся и слабо предсказуемой среде. Руководителем ставятся новые задачи, такие как развитие способности к изменениям, основанные на способностях замечать, возможность изменения и развития, готовности к внутренним изменениям.
Организации, стремящиеся к организационному росту должны учитывать особенности среды и адаптироваться к условиям, извлекая из опыта интеллектуальные и эмоциональные уроки. Это, по сути, динамические изменения.
Механизм целевого управленческого воздействия на организацию состоит из целеполагания и целеосуществления, единство которых является основой эффективности социального управления. Интересна мысль, что отсутствие некоторого порядка не означает неуправляемость. Механизм управления строится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов (традиций, норм, обычаев). В природе предприятия существует социальный автоматизм, присущий организационный порядок, созданный и создаваемый управленческим аппаратом (продукты управленческого труда – режимы, задачи, документы и пр.). Механизм социального управления не сводится лишь к целевому управляющему воздействию, но включает в себя процессы организации и самоорганизации. Интеграция управления означает мобилизацию внутренних источников организационной энергии управляемого объекта, использование позитивных возможностей самоорганизации, что позволяет "экономить" на целенаправленном воздействии извне. В управлении борются две тенденции: повышение эффективности через детализацию, усложнение целевого управления и через развитие самоорганизации.
Развитие организации определяется организационными ценностями. Три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой, – управляемость, клиентность и инновационность – влияют па приоритеты, определяя и методы, и содержание.
Носителями ценностей являются создатели организации (учредители), а также руководители компании, наемные менеджеры. Существующие ценности реализуются в менеджменте и в целом в способах управления организацией и персоналом.
Управляемость как ценность нашла свое проявление в согласованности целей и действий относительно исполнения. Постановка задач развития организации в целом и персонала согласуется с видением руководителя эффективного сотрудника, где указываются такие ведущие характеристики, как – исполнительность, дисциплинированность, лояльность.
Ценность организации "инновационность" представляет собой направленность на изменение. В ее основе – способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость новым технологиям и контактам, проактивное управление). Формы инновационности реализуются в разных плоскостях – производственных технологиях (внедрение новой технологической линии, освоение новых станков), изменениях организационной структуры. Все инновации основываются на обучении и предполагают развитие кадрового ресурса.
Клиентность – ценность соответствия организации потребностям рынка. Предприятия, направленные на выявление и удовлетворение потребностей потребителя, считают клиентность одной из базовых ценностей и заявляют ее как основание и цель внутрифирменных изменений. Формы и содержание организационного поведения, реакции на внешние по отношению к организации изменения опосредуются востребованностью продукта и регулируют отношения с клиентом.
Оценка базовых ценностей организации находит возможность развития и улучшения деятельности предприятия. Вызовы внешней среды ставят перед организацией новые задачи, связанные с ее развитием. На определенной стадии развития организации или в период кризиса предприятие сталкивается с вызовами, которые связаны с осознанием ценностей, а иногда и корректировкой. Например, предприятие, имеющее стабильное место на рынке производства товаров и привычное место на кадровом рынке, сталкивается с изменением спроса или изменением кадрового рынка в регионе. Тогда поиск способов организационного изменения приводит к вопросу осознания ценностей организации, руководства, да и персонала. Если обнаруживается несоответствие существующих и необходимых способов менеджмента, ценности пересматриваются.
Организационное развитие - запланированное усилие, направленное на организацию в целом, управляемое «сверху» и призванное повысить организационную эффективность и здоровье, через серию интервенций в организационные процессы и культуру.
Организационное развитие можно рассматривать как один из подходов управления организационными изменениями. Объектом этого подхода является организация, понимаемая, как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом организация понимается как открытая система и возможности ее развития определяют 4 системообразующих фактора: 1) цели и интересы лидеров -- владельцев, менеджеров высшего звена 2) цели и интересы персонала 3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации товара или услуги 4) требования среды: экономические, политические, социальные и т. п.
В работах О.Конта и Г.Спенсера социальная организация представляет собой некий организм, естественную организацию, которая развивается эволюционно. Однако если Конт в качестве движущей силы функционирования и развития организации видел дух или человеческий разум, Г. Спенсер считал, что мир управляется и изменяется через чувства. Согласно О.Конту, организационное развитие - это прогресс ума, который обеспечивает установление общественной гармонии и солидарности, стабильной организации.
По М.Веберу, оптимальной организацией является предельно рационализированная бюрократическая система, которой свойственны рациональность, надёжность, экономичность и эффективность, безличность, реализация специальных и рутинных задач, нейтральность, иерархичность, законность правил действия, властная централизация. Согласно М.Веберу, организация представляет собой совокупность социальных отношений - закрытых, либо с ограниченным доступом извне, в которой регулирование осуществляется особой группой людей: «руководителем и административным аппаратом, обладающими представительной властью».
Ф. Теннис выделяет 2 типа организаций: естественную, основанную на «естественной воле» к единению - общину, и деловую, базирующуюся на «рациональной воле» - общество. Организующим началом и в первом, и во втором случае является сознательная человеческая воля. Если первый тип характеризуется наличием естественных порывов и ценностей: в естественной организации отношения строятся на нормах любви, семейственности, родстве, общности вкуса и языка, то во втором типе господствуют безликие, искусственные, рациональные, экономические отношения и нормы. Итак, мы отмечаем две модели организации - естественную и искусственную, построенные на дихотомии «чувства и разума».
В классическом структурно-функциональном анализе Т. Парсонса в основе системы действия индивида лежат типовые схемы поведения, «роли», которые заложены в «деятеля» в процессе социализации. Индивид включен одновременно в личностную, социальную, культурную и биолого-психологическую подсистемы и выполняет одновременно несколько социальных ролей. Рассматривая в качестве социальной системы общество, Парсонс разделяет его на подсистемы, несущие конкретную функциональную нагрузку: политическая подсистема обеспечивает целеполагание; культура (религия, образование, мораль) - стабильность и устойчивость системы; право (социальные нормы, ценности, статусы, роли и правила) - интеграцию социальной системы; экономика - адаптацию системы к внешней среде.
Применяя концепцию Парсонса к организации как социальной системе, можем выделить следующие функционально значимые её подсистемы:
- 1) политическую подсистему, обеспечивающую согласование интересов в организации и целеполагание (принятие решений по использованию ресурсов внутри системы), которые, собственно, обеспечиваются управлением;
- 2) организационную культуру, отвечающую за стабильность и устойчивость ценностей организации, представляющую собой идеологию организации;
- 3) социальный контроль в форме социальных норм и правил, обеспечивающий интеграцию организации; центральное место здесь занимают ценности, нормы, статусы, роли, обеспечивающие включенность человека в коллектив (поддержание сплочённости и снятие напряжения при взаимодействии частей системы, что является её внутренней проблемой);
- 4) экономическую подсистему, выполняющую функции адаптации к внешней среде (воспроизводство, координация и сбор ресурсов и средств).
Таким образом, все подсистемы организации взаимосвязаны структурно и функционально, причем матрица, которая используется для характеристики организации универсальна. Организация, обладая внутренней системной иерархией, за счёт коммуникаций между подсистемами, изменяется в зависимости от ситуации, приспосабливаясь к ней. Организация предстаёт как некое структурное образование, в котором происходит активный процесс коммуникаций между личностной, социальной, культурной и биолого-психологическими составляющими. Следовательно, организационное развитие представляется как изменение структуры коммуникаций между подсистемами организации в результате управленческого воздействия на неё. Эту модель организации можно обозначить структурной Апышева О.А. Организационное развитие предприятия: сущность и особенности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 2. С. 55-57..
Таким образом, можно выделить естественную, искусственную, административную, механическую, органическую, трудовую и структурную модели организации. Развитие организации происходит от простого к сложному, в постоянной смене и взаимопереплетении искусственного и естественного, эволюционного и революционного, субъективного и объективного.
Выделяют 5 основных школ западной теории организационного управления, фиксирующих главные направления теории управления:
- - школа «научного менеджмента»;
- - школа «человеческих отношений»;
- - «эмпирическая» школа;
- - школа «социальных систем»;
- - «новая школа науки управления».
Основу теорий этой школы научного управления составляют идея рационализации всех компонентов организации, ориентация всех структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность.
Достижению всеобщей целесообразности и рациональности в организации служит, прежде всего, жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего контроля.
Тейлор выдвинул 4 научных принципа управления:
внедрение экономических метода работы;
профессиональный подбор и обучение кадров;
рациональная расстановка кадров;
сотрудничество администрации и работников.
Административная школа в управлении преследовала такие цели, как повышение эффективности больших групп людей и создание универсальных принципов управления, затрагивавших два основных аспекта:
разработку рациональной структуры организации;
построение на ее основе рациональной системы управления персоналом -- бюрократической модели.
Классическая модель организации, сформировавшаяся на основе разработок Файоля и его последователей, базируется на 4-х принципах:
четком функциональном разделении труда;
передаче команд и распоряжений сверху вниз;
единстве распорядительства («никто не работает более чем на одного начальника»);
соблюдении принципа диапазона контроля (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных), который предполагает, что при арифметическом росте числа подчиненных число возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик).
Концепция «человеческих отношений» -- новая школа теории управления -- начинает развиваться в 1930-е гг. Эта школа зародилась в ответ на неспособность классической школы осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации и управления.
Школа поведенческих наук в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения ее человеческих ресурсов.
Основными достижениями школы поведенческих наук считаются:
использование приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности труда;
применение науки о человеческом поведении для формирования организации таким образом, чтобы потенциал каждого работника мог быть использован полностью;
был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов этой организации.
Следующее направление западной теории организации и управления образует «новая школа науки управления» (Л. Берталанфи, А. Раппорта, К. Боулинга, Р. Акоффа, Д. Эккмана.). В основе данного направления лежит изучение процессов принятия решения с применением математических методов и новейших технических средств, следовательно, основной задачей этой школы можно считать повышение рациональности решений, а её подход к проблеме организации управления можно охарактеризовать как нормативный в отличие от дескриптивного.
В рамках «новой школы науки управления» имеет место объединение различных направлений исследований, среди них можно выделить «исследования операций», «системный анализ», «общую теорию систем», эконометрику. Системный подход в исследовании проблем управления приобрёл доминирующее значение, на его основе развиваются различные управляющие, прогнозирующие системы, однако, практика управления обусловила появление также деятельностного и процессуального подходов к исследованию организаций. модель организационный развитие предприятие
Рассмотрим несколько направлений развития системного подхода. На рубеже 60-х годов преобладала управленческая концепция принятия решений (Ч. Барнард, г. Саймон), рассматривающая решение как первичный элемент функционирования и развития организации. Подсистемы организации - центры принятия решений, действующие в условиях неопределённости. Таким образом, организационное функционирование и развитие непосредственно зависит от эффективности единичных управленческих решений Коломиец А.Р. Теория менеджмента. - М.: Квант, 2014. С. 88..
Концепция организационного поведения (Ч. Перроу, Д. Кац, Р. Кан) - направление развития системной теории в направлении психологизации организации. В её основе «школа человеческих отношений», согласно которой в основе управления организацией - управление индивидуальным поведением. Ситуационный и сравнительный подходы в наибольшей степени переносят системный подход к организациям в плоскость практических решений. Ситуационный подход обобщает различные системные воззрения и, опираясь на сравнительные исследования, в качестве эмпирической базы разрабатывает практические рекомендации (П. Лоуренс, Д. Лорш, Дж. Томпсон, П. Блау). Таким образом, происходит смещение акцентов от теории управления организацией в сторону исследования конкретных ситуаций, что ограничивает возможности выработки типовых управленческих рекомендаций.
Однако институциональный подход (Дж. Гэлбрейт, Ф. Селзник, Ч. Перроу) дополняет ситуационный подход, рассматривая среду организационного развития шире.
Структурный подход к организации позволяет выделить систему формальных и неформальных связей, вертикальное и горизонтальное разделение труда, объём контроля и его модели, различные виды дробления организации на отдельные части и звенья. То есть в рамках этого подхода рассматриваются возможности оптимального учёта внутренних возможностей организации для ее целедостижения.
Личностная организация непосредственно отражается в жизненной сфере, то есть в совокупности основных потребностей, интересов персонала, которые в свою очередь обусловлены психофизиологическими особенностями и объективными условиями жизни последнего. Личностная организация представляет собой некую систему, в рамках которой можно выделить следующие подсистемы:
мотивационная сфера (потребности, интересы, установки персонала);
сфера целеполагания (цели, задачи, индивидуальные и коллективные решения);
поведенческая сфера (выражение внутренней активности личности работника).
Системная сфера организации представлена как нормативно предписанные статусы и роли организации и включает в себя ряд подсистем:
подсистема социальных групп или социальная структура - устойчивая совокупность взаимосвязанных статусов и позиций индивидов;
подсистема социальной или организационно-ориентированной активности работников организации (например, их управленческой активности);
подсистема жизнеобеспечения или социальная инфраструктура - комплекс материально-вещественных и организационно-технических условий, используемых работниками или обеспечивающих трудовую деятельность;
подсистема социальной регуляции и контроля - совокупность правил, норм, символических знаний для регулирования внутриорганизационных взаимодействий Румянцева Н.А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2013. С. 91.
Таким образом, организационная культура может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и транслировать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.
6.1. Возникновение концепции «организационное развитие»
6.3. Понятие и отличительные особенности организационного развития
6.4. Программа работ по организационному развитию и организационное изменение
6.5. Модели организационных изменений
6.6. Интервенции организационного развития
6.1. Возникновение концепции «организационное развитие»
Развитие научно-технической революции XX в. вызвало переворот в материальных условиях существования и развитии общества. Это привело к качественным преобразованиям и изменениям во всех сферах и элементах производства: комплексная автоматизация, кибернетизация, электрификация, роботизация, компьютеризация, химизация, биологизация, создание новых технологий и т. п. Однако, например, в США уже 70-е годы показали, что информационный и кибернетический подход в управлении, характерный для предыдущего десятилетия, не дал больших результатов. Обеспечить функционирование производства и повышение его эффективности, опираясь главным образом на технические средства и методы рациональности, не реализуя достаточно полно человеческие ресурсы организации, удавалось все реже и реже. Добиться же активного использования в производстве квалифицированной рабочей силы старыми приемами стало невозможно.
П. Друкер писал, что только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но выход никогда не будет большим, чем сумма вводов. По его мнению, задача менеджмента заключается в том, чтобы сделать знания производительными. Рабочий, занятый физическим трудом, – это уже «вчера». Необходимо особое внимание уделять рабочему, обладающему знаниями. Это главный ресурс организации и главный объект затрат развитой экономики. Но чтобы знания были производительными, подчеркивал П. Друкер, необходимо осуществить решительные изменения в структуре организации.
В изменившихся условиях нужны были новые управленческие средства, учитывающие новые реальности и способные повысить эффективность работы компаний без больших дополнительных затрат. Одним из таких средств управления современной организацией стал подход, основанный на концепции «организационного развития» (organization development).
Начало работы по организационному развитию относится к концу 50-х годов. Главные черты этой концепции были сформулированы в США в конце 60-х – начале 70-х годов.
Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказали следующие факторы: 1) изменение условий функционирования фирм; 2) повышение роли человеческого фактора в современном управлении; 3) накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.
Изменение условий функционирования фирм было связано с научно-техническим прогрессом, высокой динамичностью среды, интеграцией рынков сбыта, сокращением жизненного цикла продукта, развитием технологий и средств коммуникации, повышением роли специалистов на фирме, изменением организационных структур, усложнением управления производством в связи с ростом масштабов производства, углублением его специализации и кооперирования, расширением хозяйственных связей и вызывало необходимость приспособления организации к быстроизменяющимся внешним и внутренним условиям ее жизнедеятельности.
При постоянных изменениях система управления, основанная на бюрократической модели организации, является недостаточной. Актуальной становится проблема гибкости, адаптивности, роста предприятия. Все большее значение приобретает управленческая власть, основанная не только на делегированных правах, но и на знаниях и компетенции менеджера.
Перед руководством компаний встает необходимость решать одну из важных задач - научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями . Способность перестраивать работу фирм, исходя из меняющейся обстановки, становится характерной особенностью управления фирмой, которая все больше нацеливается на постоянное осуществление организационных изменений.
Повышение роли человеческого фактора в современном управлении происходит в связи с осознанием новой роли рабочих и управляющих и предъявлением к ним новых требований. Все больше начинает цениться работник, обладающий знаниями, и менеджер, умеющий мобилизовывать и направлять всю человеческую энергию организации на достижение поставленных целей.
Накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики. В конце 50-х годов в США в результате исследований были получены профессиональные знания и технологии групповой динамики, которые попытались применять для улучшения работы команды и межгрупповых отношений в организациях. Первые отчеты об этой работе были поддержаны, и вскоре внимание было направлено на другие человеческие, индивидуальные и социальные процессы в организациях, такие как дизайн рабочих задач, организационная структура, разрешение конфликтов, формирование и реализация стратегии и т. п.
Первоначальной идеей организационного развития было помочь людям сообща регулировать культуру организации так, чтобы достигать целей и намерений организации и одновременно продвигать вперед человеческие ценности.
6.2. Основные принципы и ценности, лежащие в основе организационного развития
В основе концепции ОР лежат определенные убеждения, верования, нормы и ценности, связанные с определенной организационной культурой.
В 1975 г. Ф. Хьюз перечислил 13 предположений, которые лежат в основе организационного развития. Понимание их очень важно, так как они содержат практический опыт тех, кто использовал этот комплекс методов проведения изменений.
1. Люди имеют потребности в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.
2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.
3. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.
4. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.
5. Для повышения эффективности работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.
6. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управляемой) повлияет на другие подсистемы.
7. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение, однако принятый в организации порядок подавляет проявление этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.
8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.
9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, ситуации «победа или поражение» снижают эффективность работы как организации в целом, так и отдельных ее сотрудников.
10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками и коллективами вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.
11. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.
12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указов» и «заглаживания» проблем к открытому обсуждению идей облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.
13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.
Международная ассоциация консультантов при участии членов Портсмаус Консалтинг Груп считает, что в основе организационного развития лежат следующие основные принципы и ценности:
· В любом деле существуют различные подходы и множество реальностей; все они имеют право на существование и свои ценные стороны.
· Каждый участник процесса развития организации может и должен высказывать свое мнение для того, чтобы добиться согласия, решить проблемы и реализовать планы.
· Развитие организаций – эффективный метод в демократическом обществе. Этот метод включает: открытость; контроль своих действий; диалог между людьми, обладающими одинаковой властью и стремящимися к выработке решений и разработке новых направлений.
· Постоянно должен соблюдаться баланс между интересами отдельного сотрудника и организацией.
· Работа в группе чаще всего увеличивает эффективность принятия творческого решения и надежность его реализации.
· Сотрудничество помогает понять, планировать и управлять изменениями в организации.
· Люди - главный инструмент изменений. Профессиональные консультанты, являясь проводниками перемен, должны уделять большое внимание собственному развитию, включая работу над прояснением своих личных ценностей, задач и целей.
· Каждый человек имеет право на свой выбор в том, в чем он хочет проявить инициативу, и право на то, как реагировать на перемены.
· Ценность работы не ограничивается только материальной стороной, она может быть составляющей личных целей.
· Существуют определенные характеристики здоровой системы (отдельные люди, группы, организации и страны), которые нуждаются в специфическом подходе и с которыми работают специалисты по развитию организаций. Эти два подхода в определении ценностей, лежащих в основе организационного развития, достаточно близки и подчеркивают роль человеческого фактора и человеческих отношений в деятельности организации.
Таким образом, набор норм и ценностей составляет неотъемлемую часть организационного развития. Нормы, ценности и верования – это все факты или предположения, которые воспринимаются человеком как правда и которые обеспечивают структуру и стабильность людям, поскольку они пытаются понять мир вокруг них.