Развитие персонала в конкретной организации. Развитие персонала компании

"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 1

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка обучение персонала - уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом. Это, очевидно, необходимо для продвижения бизнеса. Все чаще руководители организаций проявляют интерес к этому вопросу и готовность вкладывать финансовые ресурсы в развитие сотрудников, обеспечение обмена между ними имеющимся опытом и получение ими новых знаний, умений и навыков...

Понятие и система

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность.

Развитие - это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование. С точки зрения кадрового менеджмента, развитие персонала - это система организационно-экономических мероприятий, включающих:

Цели развития персонала и факторы,

воздействующие на этот процесс

Некоторые фирмы-гиганты содержат в своей штатной структуре специальные подразделения - отделы профессионального развития. В них работают специалисты, за плечами которых имеется большой опыт развития человеческих ресурсов. Перед руководителями ставятся цели, задачи и планы профессионального развития, от выполнения которых напрямую зависит премиальный фонд. С позиции управления персоналом целями развития становятся:

Обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;

Повышение потенциала работников;

Решение задач развития бизнеса;

Повышение эффективности труда;

Снижение текучести кадров;

Подготовка руководящих кадров;

Адаптация к новым технологиям.

Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ. На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:

Внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);

Интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;

Изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;

Создание новой организационной структуры или вида деятельности.

В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т. д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов компании в целом.

Методы обучения и основные направления

профессионального развития

Сразу следует отметить, что существует некое различие между понятиями "профессиональное развитие" и "профессиональное обучение". Суть его в том, что первое ориентировано на перспективу в будущем, а второе отвечает настоящим потребностям. Некоторые специалисты утверждают, что профессиональное развитие включает в себя и обучение, но в реальной жизни организаций, занимающихся и тем и другим, это неважно. Профессиональное обучение - процесс передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, основанный на задачах и планах этой организации. Выделяют обучение на рабочем месте и вне его.

Наблюдение за опытным коллегой или начальником, а после этого выполнение работы самостоятельно - это обучение на рабочем месте. Такие отношения продолжаются до момента закрепления у ученика базовых знаний и формирования умения их применять, когда он в состоянии выполнить практическое задание полностью самостоятельно.

К методам обучения на рабочем месте относятся:

1. Наставничество. Это недорогая методика передачи опыта и формирования навыков. В данном случае структурные руководители дают своим подчиненным продуманные задания, а затем оценивают их выполнение и формулируют итоговые рекомендации.

2. Производственный инструктаж. Он применяется как для обучения ручному труду, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, непродолжительный и один из самых распространенных способов обучения работников.

Как правило, инструктаж включает следующие несложные этапы:

Вызвать интерес у обучаемого и проверить имеющиеся знания;

Показать наглядно и объяснить важные моменты для каждой проводимой операции;

Поручить практическую задачу, а впоследствии проработать ошибки и проверить понимание;

Закрепить знания посредством самостоятельной работы ученика.

3. Ротация - метод, при котором сотрудники временно переходят на другую должность или отдел для свободного изучения иной профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию.

Таким образом, обучение на рабочем месте закрепляет связь с производственными функциями и дает возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако при всей своей дешевизне и простоте обучение на рабочем месте может оказаться недопустимым при недостатке знаний, времени, ответственности или авторитета у опытных коллег.

При обучении вне рабочего места сотрудник отрывается от повседневной работы, частично или полностью отвлекается от выполнения служебных обязанностей. К данному виду обучения относят:

Прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно;

Участие в деловых играх. При этом обучаемые могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях.

К обучению вне рабочего места также относят участие в конференциях и семинарах, посещение групп по обмену опытом.

Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, однако связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников; стоимость продукции, прибыли, потерянной в связи с отвлечением работника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только лишь теории, без моментального подкрепления на практике.

Универсального метода обучения, пожалуй, не существует, но можно составить под свой план профессионального развития программу, сочетающую несколько способов овладения материалом.

В заключение

Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста.

В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.

Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в необходимом для компании направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.

Для решения проблем профессионального развития персонала важно понимать, что однократные мероприятия не дадут особых результатов. Нужна целая система профессионального развития и карьерного роста. Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у компании ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. Крупные фирмы вкладывают солидные средства в повышение профессионализма своих специалистов. С изменением экономических условий, производственных процессов и т. д. прежние товары теряют свою новизну, меняется срок их "жизни" на рынке. В любой организации постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.

Возможность профессионального обучения высоко ценится как кандидатами при наборе на вакансию, так и опытными работниками фирмы, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепляет его уверенность в себе.

Наличие у персонала некоего набора знаний по специальности, отлаженное на определенном этапе деятельности производство не могут обеспечить компании вечный успех и лидерство среди конкурентов. В любой организации победы обусловливаются совместными усилиями руководителей и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и готовность работников посвящать себя работе, их преданность компании и лояльность к руководству - вот то, что способствует укреплению положительных отношений между работодателем и работником. Желание сотрудников расти и развиваться в данной организации означает улучшение качества работы, отсутствие "перебежчиков" к конкурентам, быстрый и качественный подбор специалистов на вакантные должности. Таким образом, от этого напрямую зависит общая эффективность компании.

Развитие персонала — то, на что должны обращать внимание менеджеры в первую очередь. Все затраты, требующиеся для проведения мероприятий, способствующих раскрытию потенциала сотрудников, рано или поздно окупаются. Занятия на повышение уровня квалификации, знаний могут быть как групповыми, так и индивидуальными. Выбирая конкретные методы развития персонала, нужно учитывать ряд нюансов.

Из этой статьи вы узнаете:

• общую информацию о профессиональном развитии персонала;
• как проходит развитие персонала в организации с помощью подготовки, переподготовки и обучения;
• преимущества и недостатки различных методов развития персонала;
• на чем должна основываться система развития персонала.

Профессиональное развитие персонала: общая информация

Система развития персонала должна затрагивать всех сотрудников, стремящихся к профессиональному росту и развитию, ведь именно они способны принести фирме максимальную пользу. Пассивные специалисты, которых не интересует дальнейшее обучение, монотонно выполняют свои обязанности, их не особо интересует, как организация будет развиваться. От них не стоит ожидать многого, при этом затрачивать ресурсы на обучение не всегда рационально.

Опытный HR-менеджер, участвующий в жизни коллектива, знает, на что способны отдельные кадры, поэтому именно он должен принимать решение о целесообразности развития персонала. Выбирая комплекс мероприятий, необходимо понимать, какую пользу из них извлекут работники, так как курсы ориентированы не только на развитие профессиональных качеств, но и общих навыков.

• Возможность развития должна предоставляться всем желающим, в противном случае увеличивается текучесть кадров!

Профессиональное развитие персонала — процесс, направленный на подготовку или переподготовку сотрудников, которые претендуют на повышение, выполнение новых производственных функций или решение задач. Со стороны кандидатов требуются определенные усилия, поэтому отправлять на обучение всех подряд нерационально. Если сотрудник не заинтересован, после прохождения курсов, тренингов , он не станет более грамотным.

Выбирая претендентов, нужно отслеживать стремление сотрудников. Главными мотивами выступает желание увеличить свое благосостояние, получить новую должность, расширить контакты или стать более значимым. Некоторые кадры мечтают обрести независимость от работодателя, но в этом случае они нередко уходят, выждав предложение со стороны конкурентов. При этом не важно, движутся они по карьерной лестнице или нет.

Развитие персонала в организации: подготовка, переподготовка и обучение

• Подготовка новых работников — это профессиональное развитие персонала, устраивающегося на работу. Ученики могут иметь опыт или выполнять подобную работу впервые. Они пользуются всеми правами, положенными по ТК РФ, при этом на них возлагаются и обязанности. Их обучение может проходить различными способами: индивидуальными, групповыми. Нередко работников отправляют на курсы, проводимые специалистами в конкретной области.
• Переподготовка специалистов проводится с целью освоения новых профессий или навыков. Переобучение проводится в том случае, если сотрудник сам изъявляет желание сменить профессию с учетом текущих потребностей производства. Если рассчитывать материальные затраты, можно заметить, что переподготовка обходится дешевле, чем поиск нового сотрудника.
• Обучение смежным профессиям осуществляется с целью расширения уровня мастерства. Развитие персонала может проводиться различными методами, но оно должно быть направлено на углубленное изучение материала, а также отработку на практике. В последующем сотрудники могут совмещать несколько профессий, что выгодно для небольших организаций, не желающих увеличивать штат.
• Повышение квалификации дополнительное обучение работников, имеющих нужное образование, а также опыт. Оно позволяет расширить знания, умения, освоить новые технологии. Повышение квалификации специалистов актуально для компаний, динамично развивающихся, стремящихся занять лидирующие позиции на рынке. Современные методы развития персонала способствуют изменению подхода к выполнению текущих обязанностей.

управление персонал кадровый менеджмент

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. 3-е. Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 716 с.. По мнению В.М. Масловой, развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.. В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с.. Согласно определению Р. Харрисона, стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» Цит. по: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб.: Питер, 2004. - 831 с.. В данном исследовании под развитием персонала мы будем понимать систему управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Именно управленческий аспект развития персонала интересует нас в первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого развитие персонала понимается нами как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

Далее логика научного поиска требует обращения к проектированию системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации Костин В.А. Теория управления: учеб. пособие для вузов.- М.: Гардарика, 2004. - 222 с.. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов.

Основываясь на методологии системного подхода и принципах управления проектами управление развитием персонала трактуется нами как взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализации данного проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции управления развитием персонала.

Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его роли до уровня стратегической функции является более интегральная концепция - развитие человеческих ресурсов.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия Юнг П. Концепция развития персонала в альянсе VAG. - 1998. - С. 43..

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 1997. - С. 455..

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках Дж. Бертель. Основы концепции работы персонала в организации. - 1989. - С. 202..

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996. - С. 125..

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития , которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое.

Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами:

Иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;

Быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;

Нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб) Пяткина Н.Е. Понятие развитие персонала и проблемы моделирования его развития / Ломоносовские чтения. 2002. Аспиранты. Том 1. [сайт] // Электронная библиотека социологического факультета МГУ им М.В. Ломоносова. Режим доступа: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (проверено 01.11.2009).

В данном исследовании используется методология прикладного системного анализа, разработанная одним из авторитетных специалистов по прикладному системному анализу Р. Акоффом, которая включает пять этапов: 1) анализ состояния организации и ее проблем; 2) разработка вариантов «идеализированного» будущего корпорации; 3) разработка средств достижения целей; 4) распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов); 5) планирование внедрения Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс. 1985. 327 с..

На первом этапе в целях анализа состояния организации и ее проблем в части развития персонала проводится комплексное исследование ее эффективности.

На втором этапе анализа, согласно избранной методологии, осуществляется разработка вариантов «идеализированного» будущего, в результате которой разрабатывается концепция проекта. «Концепция проекта - это его основные положения, представленные в определенной системе. Назначение концепции - определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения. Иначе говоря, в систематической форме представить, чего мы хотим и как мы это сделаем. Обычно в концепции получают отражение: актуальность проекта; его цель и задачи; содержание предполагаемой деятельности; правовое, экономическое, организационное обоснование проекта; ожидаемые последствия его осуществления Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие. Изд. 4-е. - М.: Изд-во Моск. гуманит.-социальн. академии: Флинта, 2003. - 240 с..

Третий этап - разработка средств достижения целей. К методам развития персонала обычно относят: методы адаптации новых работников, методы оценки и аттестации накопленного потенциала и фактических компетенций, обучение (в различных организационных формах, включая самообразование), управление карьерой и управление кадровым резервом, методы стимулирования и мотивации труда.

В общем виде систему развития персонала предприятия и его профессионального потенциала можно представить следующим образом:

Рисунок 1.1 - Модель системы развития профессионального потенциала персонала

Четвертый этап - распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов) является необходимым для обеспечения проекта, однако, это не входит в компетенцию социологов, а осуществляется соответствующими подразделениями (дирекцией по персоналу, финансовым отделом и т.д.). К сожалению, в условиях экономического кризиса ресурсов для развитие персонала недостаточно. Тем важнее распорядиться ими с наибольшим эффектом.

Пятый этап - планирование внедрения. Жизненный цикл проекта состоит из этапов. Основными можно считать следующие этапы: разработка концепции проекта, оценка жизнеспособности проекта, планирование проекта, составление бюджета, защита проекта, предварительный контроль, этап реализации проекта, коррекция проекта по итогам мониторинга, завершение работ и ликвидация проекта Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие. Изд. 4-е. - М.: Изд-во Моск. гуманит.-социальн. академии: Флинта, 2003. - 240 с..

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Анализируя понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует четко разграничить их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты:

Профессиональное обучение;

Повышение квалификации и переподготовка;

Ротация;

Делегирование полномочий;

Планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

Целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

Опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

Гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

Профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

Построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

Серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

Бурное развитие новых информационных технологий;

Системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

Необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

Участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

Наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Система стратегического управления человеческими ресурсами, разработанная с позиций системного подхода к управлению персоналом, имеет следующие функциональные уровни, связанные между собой прямой и каскадной обратной связью Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. - Тула: Изд-во «Гриф и К», 2001. - 328 с.:

1. Формирование и уяснение общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия в целом формируется имеющимся (фактическим) кадровым потенциалом и должна быть ориентирована на реально существующий на данный момент времени человеческий ресурс.

2. Трансформация стратегии предприятия по линии организационно-технических задач подразделений и служб. Устанавливается соответствие стратегических задач и имеющихся опорных кадров в конкретных подразделениях и службах предприятия.

3. Определение дисбаланса фактических и требуемых компетенций для реализации выработанной стратегии предприятия. При этом учитывается имеющийся (ранее выявленный) профессиональный потенциал, который в ходе соответствующей подготовки и переподготовки может быть выведен на уровень компетенций, требуемых для реализации разработанной стратегии предприятия.

4. Разграничение требуемых компетенций на ключевые и вспомогательные. Ключевыми компетенциями являются определяющие, решающие для реализации стратегии предприятия; вспомогательные компетенции позволяют достигнуть поставленных целей с минимальными затратами времени и материальных ресурсов.

5. Определение путей формирования требуемых компетенций для эффективной реализации стратегии предприятия. В этих путях и отображаются основные установки, закладываемые в стратегию управления персоналом.

6. Определение связей, действующих в системе управления персоналом. Отсутствие конфликтных ситуаций на этом этапе свидетельствует о том, что построенная система стратегического управления человеческими ресурсами предприятия реально обеспечивает гармоничное встраивание стратегии управления и развития персонала в обновленный стратегический контекст предприятия.

7. Коррекция (пересчет) общей численности персонала, требуемого для эффективной реализации стратегии предприятия. При этом учитываются не только требуемые новые ключевые и вспомогательные компетенции, но и возможные структурные изменения предприятия и оптимальная наполняемость ее новых или реконструированных подразделений и служб.

8. Определение набора функций управления персоналом предприятия. Для комплексного взаимодействия функций управления персоналом используется одноконтурная обратная связь. Самым простым примером такого использования заданных функций является найм с последующим обучением в рамках системы корпоративного обучения.

9. Каскадная обратная связь на этом уровне используется для корректировки управленческих воздействий пери отклонении результатов деятельности служб управления персоналом по выполнению основных ее функций от заданных показателей (количественных и качественных). Например, может быть проведена коррекция путем формирования требуемых компетенций в сторону усиления роли корпоративного обучения из-за отсутствия на рынке требуемых компетенций или из-за невозможности предоставления специалистам, нанимаемым «со стороны», запрашиваемого вознаграждения за труд.

10. Комплексная оценка деятельности персонала по реализации стратегии предприятия. Эта оценка производится периодически с целью определения результативности системы стратегического управления персоналом.

11. Фиксация фактического состояния реализации стратегических целей предприятия. Определяется соответствие достигнутых результатов и запланированных показателей деятельности.

По результатам проводимых оценок на уровнях 9 и 10 вводится соответствующая коррекция в систему стратегического управления и развития персонала предприятия вплоть до первого уровня.

Подводя итоги осуществленному анализу, можно сделать основные выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

Развитие персонала - это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.

Задача развития персонала - это создание таких условий в рамках одной организации, когда человек мог бы гармонично развиваться, повышая свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой фирмы.

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей.

Характеристика понятия "развитие" Показатель

Как объект исследования. Представляет совокупность функционально связанных между собой элементов, связей, зависимостей, изменяющихся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происходит процессуально в определенных условиях взаимодействия с "соседними системами"

Структура (механизм). Характеризуется количеством составляющих элементов, порядком их расположения и качественными изменениями в процессе развития

Источник развития. Возникает в результате противоречий между старым и новым

Форма развития. Эволюционная (медленное, постепенное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта.

Направленность. Прогрессивная; регрессивная

Динамика. Времени; темпов роста

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального раз-вития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Формы и методы развития персонала

Развитие персонала - проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желащим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства -- в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников -- это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. . Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады -- рабочий высокой квалификации.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работника сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих места у предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника -- инструктора производственного обучения.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы но имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации -- это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Благополучие и успех любого предприятия полностью зависят от того, как осуществляется развитие персонала. Эта тема остается актуальной всегда, в том числе и сейчас. Сегодня однажды приобретенные профессиональная подготовка, навыки и умения не столь ценны, как раньше. А потому любому специалисту нужно регулярно получать новые знания и совершенствоваться в своем деле. Сотрудник с низкой квалификацией наносит ущерб фирме и, в случае сокращения, превращается в первого кандидата на вылет. Именно поэтому развитие персонала компании – важный без преувеличения вопрос.

Масштабные и успешные мировые компании инвестируют огромные средства и вкладывают значительные силы в развитие персонала. В качестве примера можно привести такие известные корпорации, как IBM, Samsung, Apple. Они ставят перед собой важную цель – поддерживать высокий уровень квалификации своих работников. При создании собственных университетов фирмы достигают высочайших результатов.

Процесс развития персонала является систематическим. Недостаточно единожды провести какой-либо курс обучения. Задачи развития персонала различны, но главная из них – формировать специалистов, полностью отвечающих потребностям фирмы, изучать и совершенствовать их производительный и образовательный потенциал.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В ходе данного процесса профессиональную подготовку специалистов поднимают на новый уровень. При развитии персонала, в частности, проводят следующие мероприятия:

• рассматривают резюме специалистов, чтобы впоследствии принять их на работу в той или иной должности;
• адаптируют сотрудников на новом для них предприятии;
• обучают и повышают квалификацию работников;
• улучшают эффективность их деятельности методом поощрения;
• создают вакантные должности;
• изучают существующие кадры;
• исследуют перспективность карьеры и возможность роста по служебной лестнице.

Кроме того, нужно учитывать общую стратегию предприятия и профессионализм всех сотрудников в отдельности. Сначала изучают потенциал специалиста в вопросе применения знаний и навыков в практической деятельности, анализируют его умение к составлению моделей способностей для всего персонала. Благодаря такому подходу компания рассчитывает точную сумму необходимых для обучения средств и достижения поставленных целей. Именно так выглядит политика совершенствования навыков трудового коллектива.

Цель развития персонала – получать кадры с высоким уровнем подготовки, мотивированных специалистов, заинтересованных в процветании компании.

Задачи развития персонала – это:

• улучшать показатели перспективности работы сотрудников, чтобы решать вопросы во всех областях деятельности предприятия;
• повышать продуктивность труда;
• увеличивать сроки работы каждого из специалистов;
• готовить будущий руководящий состав и молодое поколение сотрудников;
• внедрять новые технологии;
• достигать обособленного рынка труда;
• устранять недовольство работников и развивать их социальные качества.

Почему развитие персонала в условиях современного мира так важно? Приведем несколько доводов:

• уровень конкуренции на различных рынках очень высок, особенно если учитывать глобализацию экономики;
• новые информационные технологии развиваются бурно и стремительно;
• когда в компании создана единая программа, решать вопросы по управлению человеческими ресурсами и достигать стратегических целей благодаря комплексному подходу становится проще;
• на предприятии обязательно должна быть стратегия и организационная культура, и этими вопросами нужно заниматься;
• все линейные руководители реализуют единую кадровую политику и решают стратегические задачи компании, участвуя в процессе в равной степени;
• появляется широкая специализированная сеть консультационных компаний по большому спектру направлений совершенствования ресурсов специалистов в разных сферах.

Для чего необходимо развитие персонала в организации

Почему развитие персонала – вопрос, которым нужно заниматься? Какую выгоду от его решения получают участники процесса? Каких целей компании помогает достичь всестороннее обучение специалистов?

1. Развитие персонала компании обеспечивает высокие стандарты труда

Для получения качественного результата требуется тщательная деятельность по разработке и распространению стандартов. При этом всем специалистам компании необходимо четко осознавать, что получится в итоге их деятельности, какими свойствами и характеристиками должен быть наделен выпускаемый продукт. Показатели работы во всех городах и странах, где функционирует фирма, надо привести к единым критериям. Создание стандартов и обучение сотрудников их достижению – важнейшая задача для любого предприятия.

Развитие персонала – актуальная и для сотрудников компаний тема. Работать в организации с действующими стандартами и четкими указаниями по решению поставленных задач очень просто. Не нужно придумывать нечто новое. Энергию работников при этом можно направить в полезное русло, а именно на деятельность, связанную со следованием общепринятым стандартам.

2. Специалистов готовят для выполнения целей и разработки проектов в дальнейшем

Обычно предприятия уделяют внимание разработке краткосрочных и долгосрочных планов (5–10 лет). К примеру, фирма предполагает ввести новую продукцию, запустить качественную современную программу или систему, открыть очередной регион, переориентировать бизнес. Для реализации поставленных задач нужно заблаговременно подумать о человеческих ресурсах, которые потребуются, то есть в каком количестве будут заняты работники, какой профессиональной подготовкой они должны обладать, заранее начать искать их. Построение новой технической базы без обеспечения дистрибьюторской и дилерской сети и обучения специалистов, которые смогут работать в новых условиях, невозможно.

Выше перечислены преимущества для компании. Что касается плюсов для сотрудников, у них в подобных условиях не случается авралов, с ними проводятся серьезная работа и подготовительные мероприятия, благодаря чему каждый специалист приобретает уверенность в себе и в своих силах.

3. У сотрудников сохраняются навыки, знания, опыт, идеи

Любой действующий бизнес должен быть защищен от воздействий извне. Здесь важно обеспечение стабильной деятельности и минимизация рисков. Сейчас информация становится все более ценным ресурсом, а потому компания не может идти на риски, доверяя важные сведения одному специалисту. Никто не знает, что будет завтра. Возможно, человек уйдет из организации. В связи с этим ряд предприятий прикладывает усилия к созданию специальных программ сохранения знаний, которые подразумевают передачу опыта, обучение и развитие персонала, разработку инструкций, ротацию кадров в подразделениях и между отделами.

Что касается специалиста, его в таких условиях признают экспертом в определенной бизнес-отрасли и позволяют реализовать себя как тренера или наставника.

4. Планируется штат и карьера, проводится подготовка будущих руководителей

Планирование продвижения по карьерной лестнице, повышение квалификации будущих менеджеров – отличное решение для обеспечения потребности фирмы в специалистах в дальнейшем, защиты организации от возможных потерь кадров. При таком подходе на предприятии создается здоровая конкуренция. Обычно будущую замену планируют для каждого ключевого специалиста: фирма определяет сотрудника, который через какой-то период времени сможет полноценно выполнять его обязанности.

Что касается работника, перед ним открываются новые горизонты. Человек реализует потенциал, не боится за свое будущее, уверен в завтрашнем дне, может участвовать в здоровой конкуренции и развиваться.

5. Создается атмосфера, стимулирующая творческое мышление и поиск новых идей

На предприятии, где процессу развития персонала уделяют достаточно внимания, работники постоянно думают о приобретении дополнительных навыков и знаний, читают новые книги, стремятся поменять старый уклад, если он перестает их устраивать, совершенствуются и анализируют. В таких компаниях руководящее звено активно участвует во всех процессах, связанных с обучением сотрудников. Руководители лично интересуются профессиональным ростом работников, что не дает коллективу застревать на одном месте, заставляет постоянно быть в тонусе и идти вперед.

Что касается специалистов, они могут влиять на общие результаты деятельности, становятся более ответственными, получают дополнительные возможности для самореализации и ощущают собственную значимость.

6. Сохраняется корпоративная культура

Когда мы говорим о развитии и совершенствовании навыков, мы имеем в виду обучение чему-то новому, получение дополнительных знаний, внедрение в коллектив определенной культуры и поведения. На формирование корпоративных ценностей, представлений, норм и стандартов уходят годы, но зато впоследствии они приносят желаемые плоды. Обучение и развитие персонала в данном случае очень важно. То, что вкладывают в нового работника с первых дней его существования в компании, влияет на достижение им определенных результатов. Чтобы получить от сотрудника максимум пользы, нужно прививать ему соответствующие ценности и стандарты. В связи с этим на ряде предприятий будущее руководящее звено воспитывают исключительно внутри системы. Яркий пример – McDonald`s. Там кадры проходят свой путь от первой позиции – сотрудника ресторана.

Специалисты получают возможность работать в открытой, справедливой и честной атмосфере среди единомышленников. У них общие ценности и принципы, они доверяют и уважают друг друга.

7. Подготавливаются новые сотрудники

К сожалению, поиск идеального специалиста, полностью соответствующего требованиям предприятия, – всегда сложная задача. Как правило, при выборе сотрудников руководители забывают об определенных качествах. Обучение и развитие персонала осуществляется непосредственно на рабочих местах, в процессе взаимодействия в коллективе.

Преимущества для сотрудников заключаются в том, что они ощущают поддержку со стороны компании.

8. У специалистов появляется мотивация

Если человек, ищущий работу, видит, что в компании есть возможности для повышения квалификации и развития, непременно заинтересовывается ей. Можно сказать, это один из основных критериев для соискателей при выборе компании. Фирмы, вкладывающие деньги и уделяющие развитию и обучению достаточно внимания, отмечают, что благодаря такому подходу уровень удовлетворенности работников становится выше, морально-психологический климат на предприятии – лучше, уменьшается текучесть кадров.

Как правило, работники хотят учиться и подходят к этому с энтузиазмом. Основной ценностью наемного сотрудника являются его знания, умения и навыки. В связи с этим, работая в компании, где есть возможности для роста и развития, человек становится более инициативным и заинтересованным.

9. Развитие персонала компании способствует созданию конкурентных преимуществ

Копирование идей, процессов, технологий – не трудная задача. Гораздо более сложным является дублирование команды сплоченных и эффективно взаимодействующих единомышленников, темпов продуцирования и запуска замыслов, а также корпоративной культуры. Если фирма постоянно развивается, то персонал генерирует идеи, находит новые подходы и решения для различных задач. В подобных организациях обычно работает много команд, куда входят представители разных функциональных групп по управлению проектами.

Сотрудники становятся востребованными, могут реализовываться, мыслить творчески, получать признание и уважение, возможность работать среди профессионалов, гордиться коллективом, фирмой, собственными результатами.

Из каких элементов состоит система развития персонала

Для получения преимуществ перед конкурентами и закрепления в рыночной среде повышение квалификации работников должно вестись непрерывно. Для этого требуются постоянные и комплексные усилия руководства и коллектива. Системный подход обеспечивает регулярное обучение и развитие персонала и приносит желаемые результаты. То есть профессиональный уровень работников становится выше, а их взаимодействие в организации гораздо лучше. Все это является ключом на пути к формированию достойного кадрового потенциала.

Как показывает опыт, единичные мероприятия, безусловно, дают хороший эффект. Однако не нужно думать, что результат от них будет стойким. В связи с этим основная задача на первых стадиях деятельности по развитию персонала следующая: создать комплексную систему, в основу которой будут положены научные методы и рациональный подход.

Как работать над последовательным развитием персонала? Для применения существующих сегодня инструментов требуется привлечение специалистов с достаточным уровнем подготовки и знаниями. Речь, в частности, идет о технологиях, приемах, принципах улучшения деловых качеств и личностных характеристик сотрудников. Если предприятие не располагает достаточными средствами для формирования собственного штата HR-специалистов, для работы с коллективом можно пригласить сторонних консультантов, опытных и хорошо подготовленных.

Развитие персонала – определенные организационно-экономические мероприятия, связанные с обучением, переквалификацией и оценкой сотрудников. Ключевыми элементами в этой системе являются:

• кадровая политика фирмы как совокупность принципов и требований, от которых зависят методы и цели взаимодействия с сотрудниками;
• процесс поиска и отбора работников;
• кадровое планирование;
• адаптация персонала (профессиональная и социально-психологическая);
• обучение и развитие персонала с отрывом от производственной деятельности или на рабочем месте;
• система оценки (аттестация);
• управление поведением сотрудников (в том числе работа над выходом из конфликтных ситуаций);
• кадровое делопроизводство.

Всё вышеперечисленное образует общую систему, направленную на решение ряда задач. Если в компании постоянно проводят оценочные и обучающие мероприятия, у сотрудников появляются предпосылки к самообразованию, мотивации, достижению согласованности и единого мнения в коллективе. Работники начинают ценить качество, гибкость и мобильность в своей деятельности, становятся более активными и производительными, стремятся к самостоятельному принятию решений, овладевают основами мышления предпринимателей, хотят состояться в профессии и подняться по карьерной лестнице.

Базой для построения системы развития сотрудников являются определенные принципы, эффективно работающие в совокупности. В первую очередь речь идет о целостности: характер всех мероприятий – плановый, наблюдается взаимосвязь и преемственность всех форм и видов развития персонала. Основные принципы обучения сотрудников – это также гибкость, научность, последовательность.

Проводя эту деятельность, компания должна быть дальновидной. В частности, следует учитывать не только существующее положение дел, но и прогнозы в развитии как определенного предприятия, так и всей научно-технической отрасли.

При стратегическом планировании мероприятий по развитию персонала, безусловно, не стоит забывать и об иных принципах системы. Речь в том числе идет об ориентации реальных возможностей работодателя, и финансовых тоже. Чтобы успешно реализовывать в жизни программы по развитию и обучению, нужно учитывать текущее положение компании, конкуренцию в рыночной среде и выбранную стратегию в бизнесе.

Какие есть уровни развития персонала

Если в ваших планах – развитие персонала компании и к этому вопросу вы решили подойти серьезно, сначала определитесь с профессиональным уровнем каждого работника. Здесь есть две составляющие – компетентность и настрой. В компетентности присутствуют два показателя – переносимые и непереносимые навыки. Переносимые навыки – те, которые человек уже накопил. Непереносимые отвечают за то, что предстоит узнать в дальнейшем.

В настрое есть также две составляющие, отвечающие за уверенность и мотивацию. При тщательном изучении профессионального уровня специалиста вы получите определенный результат. На его основе и нужно разрабатывать план индивидуального развития работника.

Остановимся на каждом уровне подробнее.

Первый уровень – стадия начинающих специалистов, приступивших к деятельности недавно. У таких работников сильная мотивация, они жаждут что-то делать и менять. При этом о политике предприятия, о персонале в целом они почти ничего не знают, как, в принципе, и о специфике работы. Когда человек осознает, что его навыки минимальные и значимость в коллективе не такая уж большая, перестает быть уверенным в себе, несмотря на то что знаний прибавилось. В этот момент работник переходит на следующий этап.

Второй уровень - это состояние, в котором мотивации почти нет, как и уверенности в себе. Руководство должно поддерживать работника, чтобы он перешел на следующую ступень.

Третий уровень. Сотрудник вновь начинает интересоваться текущими делами, появляется мотивация к достижению целей. В работе человек чувствует себя увереннее, так как получил определенный опыт, знает все о внутреннем укладе организации, комфортно общается с коллегами. Но при этом у него может меняться настроение и мотивация, а потому руководителю следует проявить внимание к подчиненному и помочь ему перейти на заключительную ступень.

Четвертый уровень. Этот этап самый сложный в первую очередь для руководства. По достижении четвертого уровня человек уже достаточно опытен, знает, как решать те или иные вопросы. При этом дальше он не развивается, поскольку выложился по максимуму. Решение остается за начальником – стоит ли повышать планку и возвращать сотрудника тем самым на первую ступень или лишать его возможности совершенствоваться дальше, ничего не меняя.

Уровни развития работника повторяются регулярно, а потому руководителю должна быть присуща гибкость в управлении.

Этапы развития персонала в организации

Этап 1. Постановка целей в развитии персонала

Новые бизнес-технологии стали прогрессировать еще стремительнее. В связи с этим задача по созданию более быстрых и эффективных методов развития персонала приобрела еще большую актуальность. В применении подобных методов есть множество плюсов. Первый заключается в значительном улучшении показателя продуктивности деятельности работников. Второе преимущество – сотрудники оказываются более мотивированными. Результат – текучесть кадров становится ниже. Третье – улучшается адаптация коллектива к новым технологиям производства, благодаря чему рабочие процессы протекают быстрее.

Так или иначе на успешную работу компании влияют следующие факторы развития персонала:

• финансовое и нематериальное стимулирование;
• гибкость форм и способов обучения.

Этап 2. Определение методов развития персонала

Когда компания создает систему совершенствования персонала, ориентироваться ей в первую очередь следует на свои реальные возможности. Именно от них зависит то, какие формы и методы при обучении сотрудников будут выбраны. Самые популярные сегодня способы – это:

• наставничество, обучение и развитие персонала прямо на рабочем месте;
• образовательные курсы и мастер-классы, которые проводят приглашенные профессионалы;
• видео- и аудиокурсы;
• ротация сотрудников;
• мероприятия внутри фирмы, в ходе которых специалисты обмениваются знаниями.

Выбирать какой-то определенный способ нерационально. Чтобы получить достойный результат, лучшим решением станет применение различных методик в совокупности с опорой на особенности аудитории. К примеру, если вы хотите развивать прикладные навыки, можно прибегать к сочетанию мастер-классов, проводимых опытными и авторитетными профессионалами, и использовать видеообучение для закрепления результатов.

Работники отдела продаж, развития или рекламы повышают свой профессиональный уровень, когда постоянно участвуют в творческих конкурсах и профильных конференциях. Прибегать к нетипичным методам обучения и развития персонала следует фирмам, заинтересованным в улучшении работы топ-менеджеров. Даже опытные специалисты становятся еще более профессиональными и уверенными, когда начинают участвовать в театральных постановках, метафорических деловых играх и других нестандартных тренингах.

Идеальная программа развития персонала – модульная: вся технология обучения состоит из отдельных сегментов. Так сотрудники легче решают задачи, стоящие перед ними на каждом из этапов.

Этап 3. Мотивация сотрудников к обучению

Для достижения поставленных руководством целей мало просто разработать программу по обучению. Чтобы управление развитием персонала было эффективным, у сотрудников должна быть мотивация узнавать что-то новое. Увы, в этом случае непосредственно процесс обучения редко бывает единственным аргументом. Главный стимул – итог занятий, цель, которую специалист может достичь, когда овладеет новыми знаниями.

Все параметры, влияющие на уровень мотивации специалистов с положительной или отрицательной стороны, условно можно разделить на три категории. К первой относятся индивидуальные факторы развития персонала (речь идет об уровне активности, склонности к обучению, заинтересованности в получении новой информации). Вторая категория – демографические причины (чем взрослее человек, тем меньше он распыляется на ненужные вещи и больше сосредотачивается на возможности применять свои профессиональные знания и умения в работе). Третья группа – ситуационные факторы. Повлиять на условия первой и второй категории нельзя, с последними же дело обстоит иначе. Воздействовать на них можно, использовав проверенные методы управления развитием персонала.

Ситуационные факторы – это:

• наличие или отсутствие финансовых стимулов к получению новых знаний и работе над собой;
• стресс (находясь в состоянии тревоги, способности и стремления к обучению снижаются; когда стресса нет, возможности и продуктивность работы человека повышаются);
• нематериальная поддержка руководства, которая выражается в одобрении (работник чувствует себя более значимым, у него появляется уверенность в себе);
• общий уровень организационной культуры на предприятии.

Важным аспектом деятельности любой фирмы является развитие потенциала специалистов. В данный момент все больше руководителей сосредотачиваются на внутреннем обучении, вкладывают в процесс силы и средства, несмотря на общую тенденцию к сокращению бюджета на HR-задачи. Чтобы развивать потенциал, фирмам следует сделать процесс назначений и планирования карьеры прозрачнее.

Стратегия развития персонала становится эффективной, когда компания предоставляет работникам полную картину о перспективах их роста. При этом каждый специалист точно знает, какие варианты продвижения у него есть, и уверен, что руководитель готов вкладывать в это средства. Таким образом, человек занимается саморазвитием, отвечает за свою работу от и до, что очень стимулирует его к достижению новых результатов. Подобный подход к организации деятельности очень перспективен, так как дает возможности для совершенствования специалистам, которые в этом действительно нуждаются, то есть сотрудникам с хорошим потенциалом.

Мнение эксперта

Нужно создавать благоприятные условия для развития персонала

Марат Нагуманов ,

директор в научно-производственной фирме «Пакер», г. Октябрьский

Наша цель – превратиться в лучшее самообучающееся предприятие. Но для начала требуется создание корпоративной культуры и всех условий для комфортной деятельности работников. Только в этом случае сотрудники захотят заниматься самообразованием. Задача руководства – сделать так, чтобы люди комфортно себя чувствовали на рабочих местах и отвлекающие факторы не мешали выполнять свои функции.

На предприятии нужен лидер, глядя на которого сотрудники будут стремиться к высоким результатам. Мы увеличиваем общую сумму прибыли наших специалистов не только повышая заработную плату. Мы выдаем абонементы в тренажерный зал, бассейн, путевки в санатории и на базы отдыха, предоставляем вкусные бесплатные обеды, оказываем высококачественную медпомощь. В комфортной обстановке люди лучше усваивают новые знания, однако этого мало. Для вдохновения к достижению поставленных целей требуется пример – лидер, который сам постоянно развивается. Нередко в роли такового выступаю я. Непрерывно я занимаюсь собственным развитием, посещаю разнообразные тренинги, семинары, повышаю уровень квалификации. Другие сотрудники смотрят на меня, и у них появляется мотивация к саморазвитию.

При реализации системы мотивации нужно стремиться к повышению своей квалификации. Вам следует дать работникам четкую инструкцию по увеличению заработка. В данный момент мы думаем над новой системой. Предполагается повесить доску, где пропишем обязанности каждого работника, знания и навыки, которые он должен будет приобрести. В конце года мы оценим профессиональный рост и уровень сотрудника, определив, на сколько повышать его оклад и стоит ли в принципе это делать.

Часто руководители допускают ошибку, стремясь к моментальному получению результатов после нововведений. Мы понимаем, что выгоду от системы начнем ощущать по истечении года, не раньше. Но и в данный момент мы видим, что методика приносит пользу. Важно, чтобы наши работники чувствовали себя комфортно. Только в этом случае деятельность станет более эффективной, а уровень продаж возрастет.

Традиционные и современные методы развития персонала

Современное развитие персонала – это самообучение, семинары и лекции. Данные методы – основные в вопросе получения знаний, однако и у них есть минусы. В частности, при таких формах обучения отсутствует обратная связь, а потому сложно сделать вывод об усвоении информации работниками. Кроме того, разные специалисты обладают неодинаковым уровнем знаний, что обязательно следует учитывать в ходе обучения.

Лекцией называется системное и последовательное изложение информации в устной форме по определенной теме. Что касается семинаров, в ходе них ищут новые идеи, обсуждают проблемы и вырабатывают общие решения.

В данный момент наиболее востребованы такие формы активного обучения, как:

• тренинги (деловые игры, по завершении которых проводят анализ и закрепляют эффективные поведенческие стратегии для типовых деловых ситуаций; тренинги способствуют развитию управленческих и коммерческих навыков);
• компьютерное обучение и программирование (информацию предоставляют блоками в печатном варианте или на экране монитора);
• деловые и ролевые игры (моделируют различные стороны профессиональной деятельности);
• case-study, или разбор практических случаев (анализируют разные обстоятельства в сфере, где сотрудник повышает квалификацию);
• баскет-метод (в основу положена имитация распространенных ситуаций в деятельности руководства; обучаемый в рамках данного метода вживается в роль руководителя).

В данный момент в России активно начинают пользоваться современными методами обучения персонала, пришедшими к нам с Запада.

Метод 1. Модульное обучение

Информацию, которую необходимо предоставить слушателям, разбивают на самостоятельные модули. В каждом есть свои методы, цели и задачи. К плюсам данного метода можно отнести возможность менять модули в соответствии с запросами аудитории.

Метод 2. Дистанционное обучение

В рамках метода применяют телекоммуникационные технологии, что позволяет проводить обучение и развитие персонала удаленно. Слушатель и преподаватель могут находиться друг от друга на огромном расстоянии. К достоинствам дистанционных занятий можно отнести возможность привлечения большого количества работников, обучение на рабочих местах, моментальное применение полученных знаний на практике.

Метод 3. Наставничество (англ. сoaching – коучинг).

Термином «коучинг» называют систему реализации совместного социального, творческого, личностного потенциала всех, кто вовлечен в процесс развития персонала для достижения максимального эффекта.

Особенность метода заключается в следующем: наставник не решает проблему за специалистов, но благодаря ему начинающие сотрудники могут найти собственное решение. Коуч – это всегда эксперт по части помощи другим в раскрытии собственного потенциала.

Метод 4. Обучение действием (аctionlearning)

Основа метода – группа специалистов, каждый из которых решает стоящую перед ним реально существующую задачу. Работники компании оценивают проблему, обозначают цели, вырабатывают стратегию действий. Искусственные ситуации и упражнения не используются.

Метод 5. Обучение в рабочих группах

Участниками группы становится весь персонал – специалисты как высшего, так и низшего звена в компании. При этом должности не имеют особого значения. Группе озвучивают цель, после чего участники выбирают ответственного. Лидер занимается организацией встреч, составляет протоколы, записывает решения группы, то есть, определяет пути достижения цели и намечает срок, который для этого потребуется.

Метод 6. Метафорическая игра

Главная цель развития персонала методом метафорической игры – поиск нового способа решения проблем. Тактика уникальна тем, что для разрешения сложного вопроса используют образное сравнение, легенду или сказку, передающую бизнес-проблему. Благодаря метафорической игре сотрудники могут проявить творческий потенциал, взглянуть на вопрос по-новому и изменить сложившиеся стереотипы.

Метод 7. Shadowing (от англ. – «тень», «быть тенью»)

В рамках метода к обучаемому приставляют опытного работника, квалифицированного специалиста. Ученик становится его тенью на 1-2 дня и непрерывно находится с ним. Метод применяют, если требуется первичная адаптация, профориентация, повышение интеграции отделов компании, обмен знаниями и навыками, обучение и развитие персонала из резерва.

Метод 8. Secondment (прикомандирование)

Специалистов обучают, временно перемещая их на новое рабочее место (иное предприятие или подразделение в той же фирме). Это делают для того, чтобы люди получили новые знания и навыки. Далее сотрудников возвращают на прежние рабочие места. Продолжительность прикомандирования составляет от 100 часов рабочего времени до года (краткосрочное или долгосрочное).

Метод 9. Buddying (от англ. – поддержка)

К работнику приставляют партнера – buddy. Стороны обмениваются знаниями и общаются друг с другом. Метод применяют для лучшей адаптации человека в компании. Это касается как новых, так и уже работающих специалистов, сменивших должность на фирме.

Способ используют и для того, чтобы сотрудничающие структурные отделы и предприятия передавали друг другу информацию и развивали поведенческие навыки. Отличие buddying от иных методов заключается в равноправии напарников. То есть в отношениях отсутствует наставник и подчиненный, младший и старший. Всю информацию предоставляют в двустороннем виде.

Метод 10. Супервизия (от лат. supervidere – смотреть сверху)

Квалифицированный специалист определяет профессиональные задачи, основное предназначение которых – развитие определенных знаний и повышение уровня квалификации обучаемого. Супервизор не контролирует сотрудников. Метод супервизии применяется, чтобы оценивать уровень знаний работников, обучать их, разбирать ошибки и находить пути для решения поставленных задач.

Мнение эксперта

Сотрудники сами выбирают методы развития

Сергей Капустин ,

генеральный директор и совладелец группы компаний «СТА Логистик», Москва

Ежеквартально в нашей компании проходят собрания, в которых принимают участие специалисты, претендующие на руководящие должности. Цель их проведения – создание новых систем мотивации сотрудников, определение, в каком направлении необходимо развитие персонала компании.

В ходе заседания мы поднимаем определенные темы по управлению, присутствующие озвучивают идеи по поводу мотивации развития персонала. Работники активно участвуют в обсуждении всех вопросов и нередко предлагают эффективные и интересные решения. К примеру, не так давно была выдвинута инициатива регулярно выделять из бюджета организации определенную сумму средств для выдачи премий. Ответственным за это мы назначили главного бухгалтера. В данный момент, когда заканчивается месяц, он выбирает работника, к которому на протяжении всего периода не предъявлялось претензий и выговоров. Если сотруднику выдается премия, значит, он прекрасно решал поставленные перед ним задачи, не опаздывал на работу, выполнял свои трудовые обязанности на должном уровне. Все это мотивирует других людей трудиться лучше и заниматься собственным развитием.

Оценка и совершенствование развития персонала

Каким образом руководитель, вкладывающий финансовые средства и иные ресурсы в подготовку высококвалифицированных работников, может увидеть эффективность системы обучения на предприятии? Для этого существует метод оценки использованных приемов. Благодаря ему можно понять, находится ли уровень подготовки работников в соответствии с начальной планкой, заданной руководством. Соотнесение результатов с общим объемом ресурсов, финансовых и иных, которые нужны для поддержания функционирования системы обучения в компании, позволяет понять, какой эффект дают инвестиции в развитие персонала.

Получение объективной оценки – непростой вопрос, так как требуется анализ и экономического, и мотивационного, и иных итогов, которые обеспечивает система развития персонала. В связи с этим характер оценок результатов обучения – комплексный. Он состоит из ряда показателей, среди которых:

• критерий образования (рост квалификации специалиста, получение им новых навыков и знаний);
• критерий мотивации (уровень удовлетворенности сотрудников тем, что руководство объективно оценивает их труд, заинтересовано в развитии персонала на предприятии, поскольку вкладывает в это денежные средства);
• критерий, определяющий уровень психологического состояния коллектива;
• экономический показатель (финансовая отдача от средств, вкладываемых в обучение и развитие персонала);
• поведенческий (поведение сотрудников до и после обучения);
• производственный (улучшение показателей и повышение производительности труда).

От уровня формализации системы обучения сотрудников компании зависит сложность оценки ее результатов. Чем больше она формализована, тем проще отслеживать ее итоги. Существуют определенные документы, регламентирующие все мероприятия, связанные с подготовкой сотрудников. Лучшим из них является «Положение об обучении и развитии персонала», где подробно описано, как нужно оценивать успешность системы занятий, и сказано о механизме закрепления обязательств участников процесса (работодателя и специалиста).

Если по итогам анализа становится ясно, что методика занятий с сотрудниками не является эффективной, не приносит ожидаемых результатов, компания должна уделить больше внимания подготовке и переобучению специалистов, сделав процесс развития персонала рентабельнее. Нередко на создание высокоэффективной системы уходят годы. А совершенствовать уже созданную методику можно, внедряя новые информационные технологии, привлекая консультантов извне, разрабатывая планы совместной деятельности руководства, чтобы реализовывать единую политику развития кадров, социально стимулировать специалистов, пересматривая методы и формы обучения и т. д.

Каждое предприятие определяет подходящую для себя систему, опираясь на свои цели и финансовые возможности. Некоторые фирмы обучают персонал непрерывно, другие – организуют краткосрочные курсы, в ходе которых специалистам рассказывают о новых приемах трудовой деятельности и перспективных технологиях в производстве.

Мнение эксперта

Критерии оценки результатов развития персонала

Михаил Зельман ,

генеральный директор компании «Арпиком», Москва

Для развития бизнеса важно систематизированно взаимодействовать с работниками, делая акцент на обучении персонала. К данному процессу приобщают не только специалистов отдела кадров, но и иных подразделений компании. В качестве примера можно привести совместную работу кадровиков с сотрудниками по рекламе в вопросе составления оригинальных и привлекательных объявлений о вакансиях фирмы.

Чтобы система управления развитием персонала работала четко и бесперебойно, а коллектив стремился к самосовершенствованию и высоким результатам, нужно, чтобы они отлично разбирались в данном процессе. Если у кадрового отдела, управленцев и другого персонала есть четкое представление, к чему идет компания, каковы ее основные задачи, опираться нужно на документ, регламентирующий ход развития. Подобные документы для нас очень важны, так как система развития и обучения персонала всегда внедряется последовательно, поэтапно. Одновременное применение нескольких программ обучения – не лучшее для любой компании решение.

Рассмотрим подробнее, что такое оценка и развитие персонала, как связаны между собой эти показатели. Мы принимаем в расчет определенные критерии для объективной оценки результатов обучения персонала на нашем предприятии. Среди этих показателей выделяем нижеследующие.

1. Уровень текучки кадров. Отличным показателем для ресторанного бизнеса является. Сейчас наша организация располагается посередине, и это неплохо.
2. Степень удовлетворенности персонала выполняемой работой и фирмой в целом. Чтобы узнать, насколько сотрудники довольны всеми процессами, каждый год мы прибегаем к тестированию.
3. Степень интереса работников в отношении компании. Такую аналитику предоставляют независимые HR-специалисты по заказу.

Как организовать управление социальным развитием персонала

В ходе социального развития персонала в компании у сотрудников вырабатываются определенные общественные навыки, регулируется поведение в коллективе. Предприятие – это экономически-социальный объект, и формирование внешней и внутренней культуры в нем происходит под влиянием ряда обстоятельств. Успешное и эффективное взаимодействие персонала фирмы зависит не только от указаний руководства. На этот процесс в большей степени влияют социально адаптированные условия самого предприятия. На основании этих составляющих и происходит формирование системы соцразвития специалистов.

В интересах организации действуют единомышленники, объединенные в команду и имеющие одну цель – создать стабильные с экономической точки зрения условия, чтобы чувствовать себя в них комфортно и независимо. Безусловно, на социальное развитие персонала влияет и обучение каждого специалиста в отдельности, повышение профессиональных знаний и навыков. Руководству следует подготавливать методики по улучшению условий работы. Таким образом, на фирмах должна создаваться система мотивации и соцсреда, определяющая качество трудовой деятельности сотрудников.

Социальное развитие персонала – важный процесс. Управлять им нужно системно и организованно. Обычно за это отвечает отдел кадров и руководство компаний. Главные цели социального развития персонала – создавать и поддерживать:

• корпоративный дух;
• доверительные и здоровые отношения в коллективе;
• необходимые условия для повышения профессионального уровня сотрудников;
• социальные программы по улучшению уровня жизни каждого работника в отдельности;
• комфортные условия трудовой деятельности;
• методики мотивации.

Еще одна не менее важная цель – оказывать социальную и психологическую помощь нуждающимся работникам.

Личность может расти профессионально только в том случае, если создана благоприятная среда. Сотрудники отдела кадров время от времени оценивают персонал и проводят аттестацию с целью выявления сотрудников, в полной мере отвечающих всем требованиям компании, для последующего карьерного роста. Работники проходят курсы повышения квалификации, после чего занимают более высокие посты или определяются в резерв кадров руководителей.

Управлять соцразвитием сотрудников компании нельзя, если не улучшать внутреннюю структуру взаимоотношений в целом. Для начала проводится регулирование численности наемных работников. Подбирая новый персонал, руководство фирмы непременно учитывает профессиональную подготовку и уровень квалификации соискателей. Далее создают оптимальные санитарно-гигиенические, экономические, эстетические, психофизиологические и безопасные условия труда, систему соцстрахования, соблюдая все социальные гарантии.

Управление развитием персонала считают удачным, если коллектив связывает собственные достижения с хорошими результатами фирмы, в компании царит благоприятная атмосфера, работники готовы пользоваться своим интеллектуальным, творческим потенциалом, проявлять ответственность и инициативу. Если присутствуют вышеперечисленные факторы развития персонала, значит, поставленные в компании задачи решаются качественно.

Работа по развитию персонала: типичные ошибки

Ошибка 1. Инвестирование в разовые мероприятия, а не в те, что проводятся на регулярной основе

Развитие персонала на предприятии – это системный и поэтапный процесс. Мероприятия, не связанные друг с другом и организованные разово, почти не приносят пользы. Определите цели и задачи, подготовьте регламентирующие документы, разработайте план (минимум на полгода, а в идеале – на год), рассчитайте бюджет с учетом потребностей фирмы. Только в случае планомерного и комплексного подхода вы добьетесь желаемых результатов.

Ошибка 2. Усвоение и использование новых умений и знаний на практике никак не контролируется

В ряде фирм в России усвоение и применение новых навыков и информации не отслеживается, а вместе с тем наблюдать за этим нужно. Благодаря контролю возможно:

• устанавливать, что результаты, которые дает развитие персонала, положительно сказываются на решении компанией стратегических задач;
• определять проблемы в процессе;
• выявлять соотношение между расходами на проведение мероприятий и результатами, которые они приносят.

Ошибка 3. Работодатели не поощряют достижения сотрудника в обучении

Нередко руководство отказывается поощрять достижения специалистов с выдающимися результатами в профессиональной подготовке. И напрасно, ведь одобрение важно не только для конкретного человека. Если в компании поощряют работников за успехи, в коллективе формируется добросовестное отношение к деятельности, дисциплина становится лучше, мотивация повышается.

Ошибка 4. Стратегия развития персонала недостаточно синхронизирована с общей стратегией развития предприятия

В идеале стратегия развития компании и система обучения сотрудников создаются как одно целое. Однако на практике такой подход – редкое явление. Как правило, профессиональное развитие персонала ставят на второе место. Связанные с обучением специалистов процессы и мероприятия не синхронизируют со стратегией и задачами фирмы. На это есть несколько причин:

• работники кадровой службы слабо представляют, в чем заключается корпоративная стратегия;
• способы развития персонала отстают от целей организации.

Во избежание подобных ошибок еще при выработке основной стратегии следует встроить систему развития персонала в ее организационный блок.

Мнение эксперта

Почему некоторых сотрудников не интересует развитие

Натэлла Бармакова ,

эксперт в области управления персоналом, Москва

У руководителей разных компаний нередко возникает общая проблема: подчиненные не интересуются личностным и карьерным ростом, покорением новых профессиональных вершин. Увольнение – крайняя мера, на которую директора редко идут: им жалко сотрудников.

Именно с этой проблемой руководители и обращаются ко мне, спрашивая, как повлиять на того или иного специалиста, побудить его к самомотивации. Подобные ситуации достаточно распространены, но, на мой взгляд, ничего страшного в них нет. Для начала спросите себя: на самом ли деле вы заинтересованы в личностном развитии персонала и побуждении к обучению? Опираясь на свой опыт, могу сказать, что это, скорее, не нужно. Хотя все индивидуально. Человек может не быть заинтересован в развитии и карьерном росте в силу разных обстоятельств. Остановимся на наиболее распространенных.

Причина 1. Человек всем доволен.

Огромной ценностью для любого предприятия является сотрудник, качественно выполняющий свои обязанности и довольный своим положением, условиями труда и рабочей деятельностью. В одной из компаний, где я была директором по персоналу, работала бухгалтер. Она была именно таким сотрудником: работала в организации свыше 4 лет и никогда не соглашалась на расширение своих обязанностей. При этом на участках, за которые она отвечала, был идеальный порядок. Главный бухгалтер мог ей полностью доверять.

Как в таких условиях поступать работодателю? Довольствоваться надежностью специалиста, радоваться его ответственности и не пытаться заставить брать на себя дополнительные функции.

Причина 2. Хобби важнее работы.

Некоторые люди воспринимают работу исключительно как возможность обеспечивать себя. При этом всё свое свободное время и мысли они посвящают любимому хобби. В этом нет ничего страшного, если человек прекрасно справляется с обязанностями. В качестве примера могу привести офис-менеджера, профессионально увлекающуюся фламенко. У девушки даже есть собственная мини-группа, с которой она выступает на различных площадках в Москве. От любимого занятия особой прибыли она не получает, а потому работает менеджером. При этом делает всё она отлично, доброжелательно общается с людьми, хорошо справляется со своими обязанностями, в то же время не стремясь их расширить. Она ценна для предприятия тем, что не воспринимает свою должность как промежуточный этап, не смотрит в другие отделы в поисках нового места. Наверное, каждый, кто хотя бы раз искал офис-менеджера, поймет меня. Грамотный и ответственный сотрудник, для которого данная должность не была бы временной, – редкость.

Как надо поступать руководителю? Прежде всего, постановка задач перед работником должна быть четкой и системной. Пусть сотрудник увлекается своим хобби и дальше, однако начальник обязан тщательно контролировать выполнение должностных функций. Такая категория специалистов больше всех склонна увиливать от работы и направлять энергию на любимое занятие.

Причина 3. Работник не на своем месте.

Если человек не интересуется работой, едва ли для него важен карьерный рост в этой сфере. Такие люди часто не уверены в себе, не знают, что хотели бы делать в своей профессиональной жизни. В качестве примера приведу ситуацию, с которой мне пришлось однажды столкнуться. Девушка – инженер-проектировщик сложных систем телекоммуникации выполняла обязанности неплохо, но без особого энтузиазма. В ходе личной беседы мы выяснили, что она нуждается в дополнительном общении с людьми. Мы предложили ей попробовать себя в должности помощника гендиректора. Девушка увидела работу различных отделов фирмы и выбрала для себя новую нишу, впоследствии превратившись в менеджера по персоналу. В данный момент она успешно строит карьеру в области HR.

Как должен поступать руководитель? Если вы недовольны качеством работы подчиненного, но не хотите его увольнять, поручите ему задачи других должностей и отделов. К примеру, вы можете включить его в проектную группу, попросить выступить в роли администратора разных мероприятий и корпоративных праздников. Благодаря этому сотрудник лучше поймет, что ему нужно. Возможно, в новой сфере он начнет более активно развиваться.

Причина 4. В организации нет условий для личностного развития сотрудника.

Часто происходит так, что после повышения квалификации специалист приступает к выполнению новых обязанностей, но условия работы не меняются, зарплата не повышается. Если возникает такая ситуация, все работники на предприятии начинают действовать в соответствии с принципом «моя хата с краю». Что касается человека, которого интересует саморазвитие, он будет вынужден задаваться вопросом, как применить новые навыки на другом месте работы.

Как поступать руководителю? В подобных ситуациях требуется замена не конкретного сотрудника, а всей системы в общем. Необходимо расширять круг обязанностей работников и пересматривать при этом уровень их заработной платы. Делайте ставку на инициативных специалистов, показывайте примеры достижения карьерных вершин, и тогда средние работники начнут тянуться к лидерам.

Информация об экспертах

Марат Нагуманов , директор в научно-производственной фирме «Пакер», г. Октябрьский. ООО «НПФ «Пакер». Сфера деятельности: проектирование, производство и обслуживание пакерно-якорного оборудования и скважинных компоновок для эксплуатации, интенсификации и капитального ремонта нефтяных и газовых скважин. Территория: головной офис – в Октябрьском (Башкортостан); сервисные центры и представительства – в Муравленко (ЯНАО), Нижневартовске и Нягани (ХМАО – Югра), Уфе, Бузулуке (Оренбургская область), Альметьевске и Лениногорске (Татарстан), Ижевске. Численность персонала: более 700. Подписчик журнала «Генеральный Директор» с 2007 года.

Натэлла Бармакова , эксперт в области управления персоналом, Москва. Натэлла Бармакова имеет два высших образования: техническое (МИЭМ) и юридическое (МГЮА), прошла профессиональную переподготовку по курсу «Управление персоналом и кадровый анализ» в школе бизнеса «МИРБИС». Опыт работы в качестве руководителя службы персонала и заместителя генерального директора по персоналу в компаниях различного профиля – более восьми лет. Последнее место работы – компания «Технотрейд». Преподает курс «Управление персоналом» в школе бизнеса «МИРБИС».

Сергей Капустин , генеральный директор и совладелец группы компаний «СТА Логистик», Москва. ГК «СТА Логистик». Сфера деятельности: транспортная логистика. Территория: российский головной офис – в Москве, филиал – в Санкт-Петербурге; представительства – в Минске и Вильнюсе. Численность персонала: 165. Годовой оборот: 32 млн евро (в 2012 году).

Михаил Зельман , генеральный директор компании «Арпиком», Москва. Сфера деятельности - управляющая компания холдинга «Ресторанная профессиональная компания» (RestaurantProfessionalCompany - отсюда русское название). Создана в 2003 году. Компании принадлежат рестораны в Москве: семь стейк-хаусов Goodman, три фиш-хауса «Филимонова и Янкель», семь пивных ресторанов «Колбасофф», французское кафе «Ле Гато», два итальянских ресторана и кулинария домашней кухни «Мамина паста». Годовой оборот - 76 млн долл. США. Численность персонала управляющей компании - около 160 человек, общая численность - около 1500.