Для любой организации обучение сотрудников не может быть самоцелью. Обучение персонала, как и другие звенья системы управления коллективом (подбор кадров, мотивация, стимулирование, контроль), должно быть направлено на реализацию общей цели, т. е. обеспечение результативной работы и активного развития организации.
Еще на этапе подбора кадров организация получает сведения, позволяющие наметить действия по обучению и повышению квалификации сотрудников. Отношение руководителей организации к обучению работников связано с пониманием того, какую выгоду в результате получит организация и какие затраты на обучение персонала она понесет.
Выгода организации от обучения персонала:
- Возможность успешно справляться с проблемами, связанными с новыми направлениями деятельности, повышать конкурентоспособность.
- Снижение текучести кадров, повышение престижа организации.
- Приобретение персоналом навыков адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям и, соответственно, укрепление позиций организации.
Польза от обучения для работников:
- Повышение удовлетворенности в своей работе.
- Повышение квалификации, компетентности, самооценки.
- Возрастание карьерных перспектив в своей организации и за ее пределами.
Затраты на повышение квалификации персонала на предприятии
Обучение сотрудников не только приносит выгоду, но и связано с определенными издержками. Затраты, связанные с обучением персонала, могут быть прямыми и косвенными.
- Прямые: оплата работы преподавателей, учебных материалов; оплата аренды помещений.
- Косвенные: выплата зарплат обучающимся сотрудникам, освобожденным от работы; выплата премий сотрудникам, выполняющим работу отсутствующих коллег.
Эффективность обучения персонала
Анализ эффективности обучения сотрудников компании – важный этап в работе системы управления предприятием или учреждением. Оценивать эффективность обучения необходимо, чтобы определить, получает ли организация от этого какую-либо пользу, и являются ли применяемые в организации формы обучения результативными.
Мониторинг эффективности обучения персонала позволяет своевременно принять меры по улучшению качества обучения, коррекции форм и методов обучения. Оценка эффективности обучения персонала в каждой конкретной организации требует выбора наиболее подходящих методов оценки. Высчитать финансовые показатели эффективности обучения сотрудников достаточно сложно, особенно там, где люди занимаются умственным трудом.
Традиционными методами оценки эффективности обучения сотрудников являются тестирование, наблюдение, самоотчет, статистический анализ и др. Среди нетрадиционных методов зарекомендовали себя методики:
— Д. Киркпатрика (оценка по 4 уровням: реакция, научение, поведение, результат);
— Дж. Филипса (оценка с применением формул, позволяющая измерить отдачу на вложенный в персонал капитал);
— М. Ги (бипараметрическая оценка) и др.
Обучение и переподготовка кадров будут эффективными, если затраты на них в будущем окажутся ниже издержек организации на улучшение производительности труда с помощью других факторов и затрат, связанных с ошибками в подборе кадров.
Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятия.
Средние затраты на обучение одного работника - это показатель, характеризующий деятельность службы управления персоналом.
Определяется:
Общая стоимость обучения работников предприятия составила в 2008 году 1 028 600 рублей.
Количество обучившихся работников - 308 человек.
Согласно методике американской компании «Хониуэлл», можно определить эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда по следующей формуле:
где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;
число обученных работников;
стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженый в долях);
затраты на обучение одного работника.
Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для предприятия результатов труда лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. На предприятии стоимостная оценка различия равна на 10000 рублей, эффект обучения (К) составляет ¾ этой величины.
Эффективность программы обучения 308 работников предприятия при стоимости программы (в расчете на слушателя) составляет 3340 рублей, а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит:
Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы дохода, а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников.
На предприятии планируется уделять больше внимания обучению руководителей, а для этого здесь изучается и анализируется опыт, накопленный уже в России и содержащий новые подходы к обучению.
Санитарно-гигиеническая и экологическая оценка ремонтного вагонного депо Челябинск
Анализ ценовой политики
Тема данной курсовой работы «Анализ ценовой политики» актуальна,
так как ценообразование играет важную роль в хозяйственной деятельности
предприятия.
Основные задачи ценовой политики фирмы на выбранном рынке - это
обеспечение устойчивой запланированной прибыли и устойчив...
Анализ экономической эффективности деятельности подразделения 5-ПЧ ОГПС-8 г. Краснокамск
Законодательство
Российской Федерации о пожарной безопасности основывается на Конституции
Российской Федерации, принимаемые в соответствии с ним федеральные законы и
иные нормативные правовые акты, а также законы и иные нормативные правовые акты
субъектов Российской Федерац...
Оценка эффективности обучения на производственном предприятии
Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.
Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.
На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:
Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.
Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.
Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:
Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).
При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:
Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.
Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:
1. Анализ информации.
2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
3. Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).
На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.
По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:
Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.
Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.
До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:
приложение 1
рис. 2
На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.
После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.
По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.
_______________
* Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) - американский исследователь, в 1959 году разработавший четырехуровневую систему оценки эффективности обучения персонала. Подробнее см. в статье Г. Базаровой «Оценка эффективности тренинга».
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.
Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.
В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.
Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры.
Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.
Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения. Данные представлены на рисунке 1.5.
Рассмотрим эти критерии.
Мнение обучающихся. Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях.
Рисунок-Критерии, используемые при оценке эффективности обучения
Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам:
Качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения);
Общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений и т.д.);
Степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).
При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:
Насколько полезной для вас была эта программа?
Насколько интересным было обучение?
Насколько актуальной была тематика обучения? и т.п.
Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.
Усвоение учебного материала.
Чтобы оценить степень усвоения слушателями учебного материала, преподаватель или организатор учебы должен ответить на два главных вопроса:
Что должен уметь делать ученик, чтобы продемонстрировать, что он усвоил предмет?
Что должен знать обучающийся? На какие вопросы он должен быть способен дать ответы?
Именно полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков является теми показателями, на основе которых оценивается успех обучения. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы.
К сожалению, большинство российских компаний не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен учебный материал работниками, прошедшими обучение. Часто приходиться сталкиваться с тем, что процедура "зачета" или "тестирования", которыми пугают слушателей, на деле оказывается чистой формальностью - зачет получают все, а заполненные бланки с результатами тестирования прямым ходом, без проверки отправляются в корзину. Конечно же, и такая форма "контроля усвоения" имеет право на существования - в этом случае она выполняет функцию повышения мотивации слушателей к обучению. Но если можно взять от этой процедуры гораздо больше, то не следует от этого отказываться.
Поведенческие изменения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или ядовитыми веществами; обучение вождению - овладение навыками вождения, безопасная езда; тренинг делового общения - уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.
Рабочие результаты.
Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения. Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным. Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса. Можно предложить непосредственным руководителям работников, прошедших обучение, оценить, насколько хорошо они применяют те знания, которые они получили за время обучения. Такую процедуру оценки можно повторить через какое-то время (через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше).
Эффективность затрат.
Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.
Например, в компании "Хониуэлл" эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле:
Э=П х N х V х K - N х З, (1.1)
где П - продолжительность программы (в годах); N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (долл.); К - коэффициент прироста результативности в результате обучения: З - затраты на обучение одного работника (долл.).
Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.
Можно выделить следующие показатели эффективности обучения и методы их расчета (таблица 1.5):
Таблица 1.5 - Показатели эффективности обучения и методы их расчета
|
Направление оценки |
Показатель |
Метод расчета |
|
Расходы на обучение |
Доля расходов на обучение |
Отношение расходов на обучение к общим расходам |
|
Расходы на одного работника |
Расходы на обучение, поделенные на число обученных сотрудников |
|
|
Расходы на обучение в расчете на час занятий |
Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения |
|
|
Отдача на вложения в обучение |
Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение |
Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение |
|
Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс |
Процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения |
|
|
Доход в расчете на одного работника за год |
Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников |
|
|
Прибыль в расчете на одного сотрудника за год |
Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников |
|
|
Обеспеченность квалифицированными специалистами |
Число сотрудников отдела обучения на 1000 работников компании |
Численность отдела обучения, поделенная на общее число работников х 1000 |
|
Оценка работы отдела обучения |
Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала |
Отношение числа потребителей услуг отдела обучения, давших оценку «хорошая работа» или «эффективная работа», к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы |
Понятно, что для разных видов оценки критерии будут несколько различаться. Например, для оценки первичного обучения критерии могут быть следующими: знание продуктов и услуг, профиль личности, коммуникативные навыки взаимодействия с клиентами; активность в учебном процессе. А для оценки практики, мониторинга и плановой оценки могут также добавиться такие критерии как стремление к развитию, соблюдение корпоративной культуры и т.д.
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов, которые представлены на рисунке 1.5.
Рисунок - Этапы процедуры оценки эффективности обучения
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.
Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.
По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя - это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания» .
Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.
Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.
Виды контроля:
- предварительный;
- текущий;
- заключительный.
По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий. Характеристика видов контроля за проведением программ обучения и развития работников представлена в табл. 8.1 173 .
Характеристика видов контроля
Таблица 8.1
|
Вид контроля |
Характеристика вида контроля |
|
1. Предварительный |
|
|
2. Текущий |
|
|
3. Заключительный |
|
Программы обучения и развития персонала должны иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.
Анализ отдачи от обучения и развития может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий и др. Оценку могут проводить как сами сотрудники, специалисты, эксперты компании, так и их преподаватели или специально созданные комиссии.
При определении эффективности обучения и развития работников важно контролировать все требования к организации учебного процесса, который включает в себя следующие элементы:
- разработка программы;
- подбор преподавателей и тренеров;
- методы проведения обучения;
- состав обучающихся работников;
- оснащение учебного процесса;
- входной контроль знаний;
- текущий контроль знаний;
- выходной контроль знаний.
Затем приступают к оценке результатов учебного мероприятия (программы) по следующим критериям:
- 1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение. Принимается во внимание мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной. Как правило, для этого используются разнообразные анкеты и опросные листы.
- 2. Усвоение материала. Определяется объемом усвоенной информации, как правило, при помощи тестов, собеседования или интервью.
- 3. Изменение поведения сотрудника. Определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения знания и навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
- 4. Рабочие результаты. Оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация.
Например, в турфирме до прохождения обучения менеджеров по продажам количество проданных путевок составляло 100 в месяц, а после обучения - 140. В этом случае можно говорить об успешности обучения.
В организации, где профессиональное обучение и развитие - ценность, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем там, где этому аспекту не уделяют должного внимания.
Из всех факторов высокой эффективности обучения и развития главным является фактор, характеризующий действия руководства организации до, во время и после обучения.
Поддержка обучения и развития персонала со стороны высшего руководства характеризуется:
- включением обучения и развития в перспективный и оперативный планы работы кадровой службы;
- предварительной оценкой и уточнением потребностей организации в обучении и развитии работников;
- выделением финансовых средств в необходимом объеме на обучение и развитие;
- своевременным информированием работников и их руководителей о возможности и необходимости прохождения обучения и развития;
- ознакомлением с результатами обучения и анализом их результативности.
Отдельные компании используют следующие показатели для оценки параметров обучения и развития персонала.
1. Количество обученных за год сотрудников компании.
Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании. Крупная компания ежегодно обучает больше работников, чем средняя. При установлении плана по данному показателю следует помнить, что в компании есть группы сотрудников, которые могут проходить различное обучение в течение года. К таким работникам относятся руководители, специалисты, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары и тренинги по проблемам изменяющегося законодательства, нормативных документов и т.п. Этот показатель оценивает динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.
2. Объемный показатель обучения.
Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные программы или курсы могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день - 8 часов.
Практика успешных компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние годы в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.
3. Экономический показатель обучения.
Этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия (программы) - продолжительности и количества участников. Его используют для экономической оценки групповых видов обучения, поэтому на практике его следует рассматривать как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.
Затраты на обучение и развитие рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей и задач. Затраты на обучение и развитие персонала можно рассчитать с учетом потенциальных преимуществ (рис. 8.1) .
Рис. 8.1
Пример. Компания проводила в учебном центре обучение сотрудников. Цена одного курса: 26 000 руб. (оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д.). Заработная плата сотрудника в компании - около 200 руб./ч. Длительность обучения - 16 часов. Стоимость обучения сотрудников можно рассчитать по формуле
О =(ДхГ) + Ц к,
где 5 0 - стоимость обучения; /? - заработная плата сотрудника; / - объем курса (в часах); П - цена курса. Тогда
200 X 16 + 26 000 = 29 200 руб.
В часы, занятые обучением, работники не производят материальных ценностей, следовательно, компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы и затрачивает средства на обучение.
Затраты на обучение и развитие можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги, а именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.
Например, в ПАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения - один из важных этапов обучения персонала.
Оценка эффективности является инструментом контроля над:
- результативностью используемых методов, форм и способов обучения;
- правильностью выявления потребности в обучении;
- своевременностью проведения обучения;
- общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;
- результативностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;
- измерением влияния человеческого фактора на бизнес-результаты компании;
- повышением прозрачности и управляемости организации обучения.
С помощью критериев оценки обучения можно определить эффективность различных способов оценки (табл. 8.2).
После анализа результатов обучения любым из перечисленных способов сотрудник по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимости готовит предложения по совершенствованию обучения.
Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Д. Киркпатрик предложил формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты.
Эффективность способов оценки
|
Оцениваемый критерий |
Способы оценки |
|
|
1. Степень удовлетворенности участника обучения |
Степень удовлетворенности участника обучения:
|
|
|
2. Степень усвоения учебного материала |
Изменение знаний, навыков, установок и мотивации участника обучения |
|
|
3. Динамика изменения рабочего поведения участника обучения, в том числе его компетенций |
Изменение рабочего поведения и компетенций участника обучения. Комплексное применение на практике полученных на тренинге знаний и навыков |
|
|
4. Динамика изменения результатов деятельности участника обучения |
Изменение результатов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес-показателей группы и структурного подразделения в целом после проведенного обучения |
|
|
5. Динамика изменения результатов деятельности компании и финансовый эффект от обучения |
Эффективность от вложения инвестиций в обучение |
Эффективность: доход от программы - затраты на программу |
Также он четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (табл. 8.3) .
Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика
Таблица 8.3
|
Что оценивается |
Ключевые вопросы |
|
|
Уровень 1: «Реакция» |
Как участники реагируют на обучающее событие |
Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками? |
|
Уровень 2: «Обучение» |
Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия |
Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения? |
|
Уровень 3: «Поведение» |
Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения |
Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения? |
|
Уровень 4: «Результаты» |
В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты |
Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию? |
Данная модель актуальна для оценки эффективности обучения и сегодня, кроме того, специалисты добавили пятый уровень оценки.
Уровень 5: «Рентабельность инвестиций». Оценка эффективности на этом уровне позволяет получить ответ на важный для бизнеса вопрос: «Что дало обучение для развития бизнеса?»
С точки зрения экспертов, эта модель имеет слабые и сильные стороны. Легкость понимания для всех обучающихся людей, не только для специалистов в области обучения является сильной стороной модели Д. Киркпатрика. Ограничения модели заключаются в упрощенном подходе; уровни оценки не выходят за рамки обучения и др.
Продолжая развивать свой подход к оценке обучения и развития, специалистам по обучению необходимо изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. В качестве исходного пункта обучающему (тренеру, преподавателю) необходимо обсудить с руководителями:
- 1) ожидания бизнес-лидеров;
- 2) их понимание успеха;
- 3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).
Итогом работы на этом этапе должно стать определение ожидаемых результатов. Затем специалисты по обучению и развитию должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2).
На этой основе можно обеспечить:
- эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в проведении на рабочем месте (уровень 3);
- достижение бизнес-целей (уровень 4);
- реализацию задач в области управления талантами (уровень 4). Чтобы эффективность полученных знаний, навыков и опыта
в процессе программ обучения и развития усиливало бизнес-результаты, работник на своем рабочем месте должен получить поддержку и признание руководителей в их применении. Без этой поддержки успешно применяется на практике лишь 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.
Большое значение в оценке эффективности обучения и развития играют сами методы оценки.
- Хрипунова М. Обучение персонала-2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методы //Директору по персоналу. 2016. № 2.
- Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайт, 2015.
- Киркпатрик Д.Л.,Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008.