Бурное развитие интернет-технологий и маркетинга неизбежно повлекло за собой появление огромного количества литературы на эти темы. Тем не менее, среди множества книг очень непросто выбрать ту, которая станет отличной помощницей в работе и поспособствует составлению более четкого представления о том, что же действительно стоит сделать и чего делать совсем не нужно.
Нашей редакции посчастливилось найти такую книгу – это творение Тома ДеМарко под названием «Deadline. Роман об управлении проектами»! А привлекло нас не только название книги, созвучное с названием нашего коммуникационного агентства – дело в том, что данный труд адресован менеджерам по управлению проектами, работающим в области информационных технологий, то есть это самая настоящая инструкция для маркетологов!
Что же полезного можно почерпнуть из этой книги, и на какие основные нюансы стоит обратить свое внимание каждому маркетологу?
Кто такой Том ДеМарко?
Согласитесь, было бы как минимум странно рассказать о замечательной книге и нигде не упомянуть о ее авторе. С этого-то мы и начнем! Кто же такой Том ДеМарко? В настоящее время этот талантливый человек стоит во главе консалтингового центра Atlantic Systems Guild, имеющего офисы сразу в нескольких странах. Том ДеМарко имеет огромное количество всевозможных наград и обладает почетными научными званиями. Он не только бакалавр электротехники и успешный инженер-программист, являющийся лауреатом премии Жана-Доминика Варнье с весьма интересным названием «За пожизненный вклад в информационные науки», но еще и чрезвычайно талантливый писатель, способный объяснить даже самые сложные вещи наипростейшим языком. В настоящий момент в арсенале Тома ДеМарко имеются четыре художественных произведения и целых девять полезнейших книг по управлению, прогрессивным системным разработкам и жизненно необходимому каждой компании организационному проектированию!О чем повествует книга?
Данная книга, позиционируемая как роман об управлении всевозможными проектами и людьми, изначально может быть воспринята как триллер, однако уже буквально через несколько страниц читатель начинает осознавать, что перед его глазами находится самый настоящий справочник маркетолога, в котором собраны ценные советы по управлению различными проектами и вполне реальные и исполнимые рекомендации для маркетологов!В книге очень четко и ясно объясняются все азы теории управления, а также чрезвычайно подробно разбираются основные принципы работы с персоналом, ведь если не будет людей – не будет и проектов. Читатели научатся укладываться в дедлайны, преодолевать конфликты и распознавать ситуации, когда политика организации «дала крен». В целом же прочитать эту книгу стоит не только руководителям, но и рядовым сотрудникам – она может поспособствовать их большей сплоченности и взрастить в них мотивацию к новым свершениям.
Сюжет книги заключается в том, что главного героя романа, мистера Томпкинса, считающегося опытным руководителем проектов, должны со дня на день сократить на работе. Но совершенно неожиданно Томпкинса похищает приятная дама по имени Лакса, переправляющая его в Моровию – весьма своеобразное посткоммунистическое государство, коим управляет тиран с аббревиатурой ВВН (расшифровывается как Великий Вождь Народов). И здесь Томпкинсу предлагают взять на себя руководство сразу несколькими проектами, при этом ему предоставляется абсолютная свобода действий и обещается очень солидное вознаграждение. В итоге при более внимательном рассмотрении злобный тиран ВВН оказывается вполне добродушным и разумным молодым бизнесменом, и Томпкинс сразу же легко устанавливает с ним контакт. Однако после того, как Лакса и ВВН отбывают по своим делам, заместителем ВВН становится довольно скользкий тип Бэллок, в коем воплощены все самые худшие черты и качества руководителя, которые только могут быть. Бэллок сразу же начинает ставить перед ошарашенным Томпкинсом и его командой совершенно недостижимые цели, одновременно устанавливая им на их выполнение абсолютно нереальные сроки. Если же приказы не будут своевременно выполняться, он утверждает, что не погнушается даже физическим устранением. И только знание важнейших тонкостей управления отлично помогает Томпкинсу быстро выпутаться из всех мыслимых и немыслимых передряг! Что же это за тонкости, и почему они заслуживают внимания?
Управление проектами – прежде всего работа с людьми
Об этом никогда не следует забывать! И в данном случае важно найти именно таких людей, которые наилучшим образом подойдут для выполнения конкретной работы. По-настоящему грамотный руководитель должен постараться найти «правильных» людей, способных в дальнейшем с легкостью вытянуть компанию из любой передряги!Сплоченная команда – важнейшее условие для продуктивной совместной работы!
Один проект постепенно сменяется другим, и так до бесконечности… А команда при этом остается, и она обязательно должна быть сплоченной, вдохновленной едиными целями! Сплоченная и дружная команда не нуждается в постоянном пополнении новичками и в затратах времени на их последующее обучение. Участники такой команды понимают друг друга с полуслова, никогда не конфликтуют, а все их споры носят исключительно конструктивный характер. Одним словом, это самые настоящие единомышленники, которым не страшны ни малейшие трудности, ни нависающий черной тучей дедлайн, ведь они умеют грамотно распоряжаться своим временем и ставить перед собой достижимые цели! Помните – любой проект будет удачливым ровно настолько, насколько способными сработаться окажутся люди, которые его делают!
Грамотный подбор персонала и конструктивное взаимодействие с ним
Не стоит пытаться нанимать людей на работу в одиночку – куда разумнее будет привлечь к данному процессу интуицию хотя бы еще одного менеджера. Не стоит пренебрегать и так называемыми «наводками» - люди, которых уже взяли в команду, нередко могут посоветовать и другие стоящие кандидатуры, так что не нужно стесняться просить их об этом.Что касается уже взятых в команду подчиненных, то сначала их лучше попросить взяться за те задачи, которые им хорошо известны и с коими они успешно справлялись ранее. А профессиональный рост и смелые амбиции вполне можно отложить и до очередного проекта, коих впереди еще будет немало. В идеале хороший руководитель должен впоследствии подобрать для своих подчиненных такие должности, на которых смогут проявиться все их скрытые способности. И не стоит злоупотреблять сверхурочной работой – она снижает производительность! Все хорошо в меру!
Каким должен быть хороший руководитель проектов?
Для успешного руководства проектами человеку необходимы нутро, сердце и душа – прирожденные руководители всегда чувствуют любую ситуацию нутром, осуществляют управление командой только сердцем и способны без особого труда вдохнуть душу как в эту команду, так и в абсолютно любой проект, и даже во всю организацию в целом. А еще не помешает иметь нюх на разного рода бессмыслицу либо сущую ерунду! Головой же хороший руководитель должен понимать, что нужно почаще доверять тому, что вещает ему его внутренний голос. Именно за такими менеджерами, руководящими сердцем, всегда и готовы идти люди! Суть любого лидера – это большое, словно дом, сердце!Хороший руководитель способен не только менять мир вокруг себя, но и достигать гармонии между ним и работой над текущими проектами.
Правила менеджмента
В своем произведении Том ДеМарко выделяет четыре основных правила менеджмента. Первое – подыскать нужных людей, второе – поручить им выполнение той работы, для коей они наиболее подойдут, третье – не забывать о надлежащей мотивации, и четвертое – помочь людям сплотиться в единую команду и продолжить свою деятельность уже в качестве единомышленников.Перемены и безопасность
Перемены всегда нужны и очень важны, ведь именно они позволяют сделать работу более успешной. Однако, если люди не будут ощущать себя в полной безопасности, они будут бояться этих перемен и всячески противиться им. Неуверенность заставляет людей делать все возможное для того, чтобы всеми правдами и неправдами избежать риска, а избегая этого самого риска, они попросту упускают все выгоды и новые перспективные возможности, кои несут в себе те или иные перемены. Соответственно, сначала людям нужно дать определенные гарантии безопасности – лишь в этом случае можно будет вести речь о по-настоящему продуктивной работе.Отказ от отрицательной мотивации
Самой неподходящей разновидностью мотивации являются угрозы – производительность людей, работающих под воздействием угроз, всегда оказывается гораздо ниже, нежели производительность тех сотрудников, к которым угрозы не применяются. К тому же, если на выполнение той или иной задачи изначально было отведено слишком мало времени, угрожать работникам бесполезно – они все равно не успеют выполнить работу в назначенный срок.Отказ от извращенной политики
Чтобы проекты были действительно успешными, любому руководителю необходимо отказаться от извращенной политики в организации. А людям, работающим в подобного рода организациях, не помешает в любой момент проявить готовность отказаться от своей работы и потребовать от руководства расчет.Основным показателем извращенной политики является следование не общим интересам компании, а исключительно личным целям и собственному влиянию (особенно если они практически во всем противоречат общим целям организации). С такой политикой нередко можно встретиться даже в самых солидных организациях, и именно ее следует всячески избегать, иначе провал неизбежен!
Управление рисками
В управлении проектами не обойтись и без управления рисками. А чтобы было проще это сделать, имеет смысл составить список рисков для каждого из них. Затем важно постараться оценить вероятность столкновения с каждым из этих рисков и их стоимость, после чего не помешает определить основные симптомы, по коим можно будет понять, что риск начинает превращаться в самую настоящую проблему. В идеале же вообще следует принять в штат организации специалиста по управлению рисками!Умение справляться с конфликтами
Проекты, над которыми работают сразу несколько сторон, достаточно часто сталкиваются с конфликтом интересов. Хороший руководитель должен уметь легко и непринужденно погасить любой конфликт! При этом важно понимать, что конфликты не имеют совершенно ничего общего с обычным непрофессиональным поведением, и поэтому все они нуждаются лишь в уважительном к ним отношении и абсолютном понимании. Ни в коем случае не нужно позволять конфликтам уходить вглубь внутрикорпоративных отношений и организации в целом, и, если урегулировать их своими силами никак не удается, не стоит стесняться подключать посредников.Как добиться успеха?
Чтобы обеспечить проекту успех, гораздо важнее не стремиться к быстрым новым победам, а максимально сократить ненужные усилия – и чем раньше ненужная деятельность будет прекращена, тем лучше почувствуют себя и озадаченные разработчики проекта, и сам проект!Кроме того, важно научиться моделировать и сам процесс разработки – никогда не нужно стесняться высказывать предположения о том, как может пойти процесс работы в целом. А чтобы лучше понять данный процесс и своевременно внести в него все необходимые исправления, не стоит бояться обсуждать проделанную работу вместе с единомышленниками. Хорошую службу сослужат и попытки предсказать результаты проделанной работы с помощью создаваемых в ее процессе моделей, а также сравнение достигнутых в ходе моделирования результатов с теми, что были получены в реальности.
У всех без исключения проектов должны иметься два срока сдачи – срок запланированный и срок желаемый, и они не должны быть одинаковыми. Но самое главное: ни в коем случае нельзя терять время – потерянный на старте проекта день значит ничуть не меньше, нежели день, потерянный в его конце! Существует масса способов для того, чтобы потратить день понапрасну и ни единого способа – вернуть его обратно!
В последнее время в бизнес-среде все большее внимание уделяется работе над проектами. Если раньше подход был более простым, когда ставилась задача, обозначались исполнители и сроки исполнения, то теперь этот процесс существенно усложнился. Это дает возможность выполнять работу более эффективно за счет контроля над каждым этапом и тщательного планирования. В деле управления проектами существует масса нюансов, о которых стоит знать любому менеджеру и руководителю. Книга Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами» в ненавязчивой художественной форме раскрывает суть этого непростого процесса.
Для выполнения конкретной задачи ставятся определенные сроки, но нередки случаи, когда из-за сбоев в работе и непредвиденных ситуаций, эти сроки не выполняются. Это приносит определенные убытки компании, хотя на самом деле все можно было решить достаточно просто. В этой книге рассмотрены разные стороны управления проектами. Читатели смогут узнать, как работать в условиях ограничения времени, как нанимать и увольнять сотрудников, какое количество работников необходимо задействовать на каждом из этапов проекта. К тому же, могут возникнуть конфликтные ситуации, которые требуют внимания и решения.
Читатели смогут узнать об увлекательной истории главного героя романа, наблюдая за всем, что происходит в его жизни. Он заносит в свою записную книжку весьма значимые замечания о работе, делая выводы из совершённых ошибок и подводя итоги своей работы. Книга поможет сориентироваться, как себя вести на разных этапах работы с проектами, как обеспечить должную эффективность работы и соблюсти все сроки. В первую очередь она предназначается для руководителей проектов разных масштабов, а также для менеджеров разных уровней.
На нашем сайте вы можете скачать книгу "Deadline. Роман об управлении проектами" ДеМарко Том бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
Deadline. Роман об управлении проектами Том Демарко
(Пока оценок нет)
Название: Deadline. Роман об управлении проектами
О книге «Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко
Одним из веяний в менеджменте последних десятилетий, стала повсеместная работа по управлению проектами. И если раньше любой проект рассматривался просто, как задача, для выполнения которой задействовано определенное количество людей, и которая должна быть качественно выполнена, то теперь требования стали намного жестче. Сейчас в выполнении проекта средней и максимальной сложности задействованы не только непосредственный руководитель и исполнители, но и всевозможные проект-менеджеры, рассчитывающие время работы над задачей и ответственные за отчетность на промежуточных этапах. Введен даже специальный термин – Deadline, в буквальном переводе с английского означающий «мертвая линия», то есть предельный срок для выполнения поставленной задачи, по истечении которого, данная работа потеряет свою ценность, а компания — клиентов, прибыль и, возможно, репутацию.
Слово Deadline стало настолько пугающим, а специалистов к нему относящихся настолько много, что без специализированного, научного подхода выполнять данную работу стало весьма сложно. Том Демарко великолепный автор и непревзойденный специалист в данном вопросе, сумел создать книгу, которая в легкой, художественной форме даст ответы на многие каверзные вопросы. «Deadline. Роман об управлении проектами» — книга уникальная в своем роде, как по способу подачи, так и по количеству и качеству информации.
Книга Демарко «Deadline» по сути, учебник для новичков по менеджменту проектов, своеобразная энциклопедия, написанная в форме художественного произведении, имеющая свой сюжет, но не упускающая главную познавательную составляющую. По ходу развития сюжета, читатель узнает не только об увлекательных приключениях героя-менеджера, но и о его невероятной работе. Произведение разбито на главы, в конце которых, автор акцентирует внимание читателя на только что изложенных основных понятиях и важнейших идеях. Это очень удобно и помогает в легкой, ненавязчивой форме усвоить массу полезной и во многом уникальной информации. Книга расскажет не только о непосредственной работе по управлению проектами, но и о работе по управлению людьми, о сохранении комфортных отношений в коллективе, об опасностях связанных с нерациональным использованием рабочего времени и о многом, многом другом. В этой книге даже опытные менеджеры найдут свежие идеи и полезные мысли для оптимизации своей работы.
Читайте уникальную книгу Тома Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами», берите на заметку полезные идеи и наслаждайтесь незаурядным художественным сюжетом. Приятного чтения.
На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу Том Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами» в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Цитаты из книги «Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко
Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.
Отрицательная мотивация
1. Угрозы – самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
3. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.
На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.
Проблемы социологии
1. Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ – заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться.
2. Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.
3. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
4. Защищайте людей от давления и ругани Больших Боссов.
5. Запомните: в работе страх = гнев. Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
6. Наблюдение: если бы проявление грубости и злости к подчиненным всегда говорило окружающим о том, что начальник просто боится, то никто из руководителей не стал бы так себя вести просто из опасения, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)
Мы ищем менеджеров, которые настолько искусны в своей работе, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой.
Концентрация, – ответила Белинда. – Просто не думай ни о чем, и все получится само собой.
Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.
Злоба и скупость
1. Злоба плюс скупость – вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным ценностям любой хорошей компании – быть щедрыми и заботливыми по отношению к своим сотрудникам.
3. Если вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина – страх провала.
Так вот, значит, большинство ошибок – это ошибки взаимодействия, вот в чем дело. Значит, основные ошибки возникают во время проектирования системы. Было бы нелепо полагать, что во время проверки кода можно анализировать архитектуру всей системы. Это же твои собственные слова. Анализ дизайна следует проводить отдельно, тогда же нужно отлавливать ошибки, которые в нем присутствуют. Почему проверка кода считается эффективной? Потому что на этом этапе исправлять ошибки проектирования немного проще, чем во время тестирования. Но ведь наш процесс проектирования стал более формальным. Мы проводим тщательную проверку архитектурных решений, причем не во время написания кода, а в момент проектирования. Именно поэтому у нас практически нет ошибок. А значит, проверка кода – пустая трата времени.
Они все прекрасно знали с самого начала, что только одна команда выйдет победителем и выпустит готовый продукт. Команда PMill-A, к примеру, уже знает, что стать первой из трех ей не удастся. Думаю, что и остальные команды А не тешат себя надеждами на успех. Так что нам надо представить это как спасение ценных профессиональных ресурсов. Мы снимаем их с ненужной работы и переводим туда, где их участие действительно нужно и даже необходимо.
Скачать бесплатно книгу «Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко
(Фрагмент)
В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :
В 1930-е годы великий русский физик Георгий Гамов начал публиковать серию рассказов о некоем мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте, а проснувшись, обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал нетрадиционным образом.
В одном из этих рассказов, например, мистер Томпкинс очутился во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь двадцать пять километров в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а вели себя непредсказуемо, как квантовые частицы.
С рассказами Гамова я познакомился, еще будучи подростком. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но лишь после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.
Меня всегда восхищало умение Гамова описывать сложные научные постулаты в столь интересной и ненавязчивой форме. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил поведать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились поправки «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Георгию Гамову) идея этой книги – истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии , где был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.
Том ДеМарко,
Камден, штат Мэн
Посвящается Салли (а кому же еще!)
Широчайшие возможности
Вебстер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в городе Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени, исправно посещая лекции для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «в целях оптимизации деятельности компании», или же – и этот вариант был самым замечательным из всех – «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.
Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР». Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР – величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, до сих пор не посчастливилось. Пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они, выйдя на сцену, мужественно продолжат свой нелегкий труд.
Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда устраивался именно здесь.
На соседнее сиденье он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой «Я СВДР и горжусь этим!». Прочтя сей вдохновляющий девиз, Томпкинс нахлобучил бейсболку на голову и уже через минуту мирно спал.
В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности – распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и в конце концов разбудил его.
Он зевнул и огляделся. Неподалеку от него, в этой же «мертвой зоне», кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Слегка улыбаясь, она наблюдала за беззвучным представлением на сцене. Одобрения в этой улыбке не было. Томпкинсу показалось, что они уже где-то встречались.
– Я ничего не пропустил? – обратился он к незнакомке.
– Всего лишь самое важное, – ответила она, не отвлекаясь от происходящего.
– Может быть, вы мне вкратце обрисуете?
– Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, предоставляющую вам междугородную связь.
– Еще что-нибудь?
– Ну… вы проспали почти целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.
– Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.
– О-о-о! Мистер Томпкинс проснулся, так сказать… в состоянии легкой озлобленности?
– Вы знаете больше, чем я, – мистер Томпкинс протянул ей руку. – Очень приятно, Томпкинс.
– Хулигэн, – представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а почти черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс почувствовал, что краснеет.
– Э-э-э-э… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.
– Какое забавное имя.
– Старинное балканское имя. Моровийское.
– А Хулигэн?
– Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. – Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.
– А, – наконец нашелся он.
– Мне кажется, я вас уже где-то встречал. – Это прозвучало как вопрос.
– Встречали, – подтвердила она.
– Понятно. – Он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал – рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться с глазу на глаз. Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.
– Вам тоже предоставили свободу выбора?
– Нет? Остаетесь в компании?
– Опять не угадали.
– Ничего не понимаю.
– Я здесь не работаю. Я шпионка.
Он засмеялся.
– Скажете тоже!
– Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?
Если некие люди, оценив вас как гениального руководителя, выкрадут вас, увезут в чужую страну и предложат вести интереснейший проект на весьма выгодных условиях, то вы пройдете путь главного героя этой книги в точности. Но если вы менеджер, то все, кроме шпионских деталей, – ваша повседневная реальность. Расчет численности команды на разных стадиях проекта, муки выбора при найме сотрудников и тягостные ощущения при их увольнении, работа в условиях цейтнота, арбитраж во внутренних конфликтах, защита подчиненных от необдуманных действий вышестоящего руководства – все это до боли знакомо многим менеджерам. Потому что управление проектами – это всегда работа с людьми. С выводами, которые заносит главный герой в свою записную книжку, согласятся тысячи руководителей. Однако сформулировать их в повседневной текучке самостоятельно удается не всегда. Поэтому наибольшую пользу эта книга принесет руководителям проектов любого масштаба.
Из серии: Бизнес-роман
* * *
компанией ЛитРес .
Глава 1. Широчайшие возможности
Вебстер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в городе Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени, исправно посещая лекции для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «в целях оптимизации деятельности компании», или же – и этот вариант был самым замечательным из всех – «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.
Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР». Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР – величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, до сих пор не посчастливилось. Пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они, выйдя на сцену, мужественно продолжат свой нелегкий труд.
Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда устраивался именно здесь.
На соседнее сиденье он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой «Я СВДР и горжусь этим!» Прочтя сей вдохновляющий девиз, Томпкинс нахлобучил бейсболку на голову и уже через минуту мирно спал.
В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности – распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и в конце концов разбудил его.
Он зевнул и огляделся. Неподалеку от него, в этой же «мертвой зоне», кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Слегка улыбаясь, она наблюдала за беззвучным представлением на сцене. Одобрения в этой улыбке не было. Томпкинсу показалось, что они уже где-то встречались.
– Я ничего не пропустил? – обратился он к незнакомке.
– Всего лишь самое важное, – ответила она, не отвлекаясь от происходящего.
– Может быть, вы мне вкратце обрисуете?
– Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, предоставляющую вам междугородную связь.
– Еще что-нибудь?
– Ну… вы проспали почти целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.
– Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.
– О-о-о! Мистер Томпкинс проснулся, так сказать… в состоянии легкой озлобленности?
– Вы знаете больше, чем я, – мистер Томпкинс протянул ей руку. – Очень приятно, Томпкинс.
– Хулигэн, – представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а почти черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс почувствовал, что краснеет.
– Э-э-э-э… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.
– Какое забавное имя.
– Старинное балканское имя. Моровийское.
– А Хулигэн?
– Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. – Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.
– А, – наконец нашелся он.
– Мне кажется, я вас уже где-то встречал. – Это прозвучало как вопрос.
– Встречали, – подтвердила она.
– Понятно. – Он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал – рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться с глазу на глаз. Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.
– Вам тоже предоставили свободу выбора?
– Нет? Остаетесь в компании?
– Опять не угадали.
– Ничего не понимаю.
– Я здесь не работаю. Я шпионка.
Он засмеялся.
– Скажете тоже!
– Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?
– Конечно.
– Вы мне не верите?
– Ну… вы просто совершенно не похожи на шпионку.
Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса опять забилось быстрее обычного. Лакса, несомненно, была похожа на шпионку. Да она просто была рождена для того, чтобы стать шпионкой.
– Э-э-э-э… я хотел сказать, не совсем похожи.
Лакса покачала головой.
– Я могу доказать это.
Потом покорно отцепила бейдж и протянула ему.
Томпкинс посмотрел на фотографию; под ней значилось: «Лакса Хулигэн». «Погодите-ка…» Он пригляделся повнимательнее. Все вроде бы выглядело как надо, однако ламинирование… Карточка была просто закатана в пластик. Он оттянул прозрачную пленку, и фотография выпала наружу. Под ней была другая фотография, изображавшая седого мужчину средних лет. Отодрав полоску липкой бумаги с именем, Томпкинс прочел: «Сторгель Вальтер».
– Знаете, уж больно непрофессионально выглядит такая подделка.
– Что поделать. Возможности нашего моровийского КБГ не так уж велики, – вздохнула она.
– Так вы действительно?..
– А что? Побежите меня сдавать?
– Ну… – Еще месяц назад он, конечно же, именно так бы и поступил. Однако за последний месяц слишком многое в его жизни изменилось. Мистер Томпкинс еще секунду прислушивался к себе. – Нет, не побегу.
Он протянул женщине кусочки ее карточки, которые она тут же аккуратно убрала в сумочку.
– Моровия вроде бы была коммунистической страной? – обратился он к Лаксе.
– Ну, что-то в этом роде.
– И вы работали на коммунистическое правительство?
– Можно и так сказать.
Он покачал головой.
– Так в чем же дело? Я хочу сказать, ведь 1980-е показали, что коммунизм как философия абсолютно несостоятелен.
– А девяностые показали, что альтернатива ненамного лучше.
– Конечно, в последнее время закрылось много компаний, многие сильно сократились в размерах…
– Три целых и три десятых миллиона человек потеряли работу за последние девять месяцев. И вы один из них.
Разговор складывался не слишком приятный.
– Скажите, пожалуйста, мисс Хулигэн, каково работать шпионом? Мне интересно, я же ищу новую работу, – искусно переменил тему мистер Томпкинс.
– О нет, Вебстер, шпион из вас не получится, – улыбнулась она. – Вы человек совсем другого склада.
Он почувствовал себя немного обиженным.
– Я, конечно, не знаю…
– Вы руководитель. Системный руководитель, причем очень хороший.
– А вот некоторые так не думают. В конце концов, мне предоставили свободу…
– Некоторые думать вообще не умеют… и обычно становятся директорами крупных компаний, вроде этой.
– Ну ладно. Расскажите же, что такое шпион – чем он занимается, как работает? Мне просто очень интересно, я раньше никогда не встречал шпионов.
– Как вы, наверное, понимаете, наша работа – это, во-первых, охота за корпоративными секретами, во-вторых – похищение людей, а иногда приходится даже кое-кого убирать.
– Что, правда?!
– Конечно. Обычное дело.
– По-моему, не слишком хорошее занятие. Вы похищаете людей… и даже… даже убиваете их, чтобы получить какие-то экономические преимущества?
Она зевнула.
– Что-то вроде того. Но мы убираем далеко не всякого. Только тех, кто этого заслуживает.
– Даже если так. Я не уверен, что мне это нравится. Да нет же, я уверен, что мне это совсем не нравится! Каким нужно быть человеком, чтобы похищать – я уж не говорю о прочем – других людей?
– Весьма умным, я бы сказала.
– Умным?! При чем здесь ум?
– Я имею в виду не сам процесс похищения. Это действительно всего лишь дело техники. Но нужно знать, кого похищать, – это уже задача посложнее.
Лакса наклонилась, и он заметил маленькую сумку-холодильник у ее ног. Она достала оттуда банку какого-то напитка.
– Выпьете со мной?
– Спасибо, не хочу. Я не пью ничего, кроме…
– … диетического «Доктора Пеппера», – закончила она, протягивая ему запотевшую банку газировки.
– О, ну если уж у вас оказалась баночка…
– Ваше здоровье! – Краем своей банки она легонько коснулась банки мистера Томпкинса.
– Ваше здоровье. – Он отпил глоток. – А что, разве сложно выбрать человека, которого нужно похитить?
– Можно я отвечу вопросом на вопрос? Что самое тяжелое в работе руководителя?
– Люди, – автоматически произнес мистер Томпкинс. У него на этот счет была сложившаяся точка зрения. – Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель именно так всегда и поступает, а плохой – нет.
И тут он вспомнил, где встречал Лаксу Хулигэн. Это было примерно полгода назад, на семинаре по корпоративному управлению. Она, как и теперь, сидела в последнем ряду, неподалеку от него. Он встал и начал спорить с руководителем семинара… Да, так оно и было. Его звали Кэлбфасс, Эдгар Кэлбфасс. Парня прислали, чтобы он учил их, как руководить людьми, – этот двадцатипятилетний юнец, который за всю свою жизнь еще никогда и никем не руководил. А учить ему нужно было людей вроде Томпкинса, которые полжизни занимались руководством. Ко всему прочему Кэлбфасс собирался вести этот семинар целую неделю, но, как явствовало из расписания занятий, не включил в список тем собственно руководство людьми. Томпкинс встал, высказал ему все, что думает о таком семинаре, и вышел. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на подобное «обучение».
Она слышала тогда все, что он сказал, но мистер Томпкинс решил повториться:
– Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.
Она выразительно молчала.
– О! – наконец сообразил Томпкинс. – Вы имеете в виду, что вам, похитителям, нужно решить ту же задачу? Выбрать нужного человека?
– Конечно. Выбирать нужно тех, кто принесет нашей стороне экономическую выгоду и одновременно нанесет урон сопернику. Найти таких людей совсем непросто.
– Ну, я не знаю. А нельзя поступить проще? Взять, к примеру, самого известного человека в компании?
– Вы это серьезно? Ну, к примеру, я решила навредить вашей компании. И кого мне похищать? Генерального директора?
– Ни в коем случае! Если бы вы убрали генерального, акции компании выросли бы пунктов на двадцать.
– Абсолютно верно. Я называю это эффектом Роджера Смита, в честь бывшего председателя «Дженерал Моторс». Когда-то я задумала устроить диверсию в «Дженерал Моторс»… и оставила Роджера Смита управляющим.
– Вот это да! Здорово придумано.
– Ну так вот, чтобы устроить диверсию в этой компании, я бы убрала отсюда несколько человек, но генеральный не в их числе.
– Интересно, кого же? – Томпкинс хорошо представлял себе, на ком в действительности держится компания.
– Сейчас… – Она вытащила из сумочки записную книжку и быстро написала на листке бумаги три имени. Потом задумалась на мгновение и добавила четвертое.
Томпкинс в изумлении смотрел на список.
– Боже, – наконец проговорил он, – если этих людей не будет, компания просто вернется в каменный век. Вы выбрали именно тех… постойте-ка! Эти люди – мои друзья, у них у всех есть семьи и дети! Вы же не собираетесь?..
– Нет-нет, не волнуйтесь. До тех пор, пока этой компанией будет руководить нынешний состав директоров, нам незачем устраивать диверсии. Я пришла не за вашими друзьями, Вебстер, а за вами.
– За мной?
– Именно.
– Но зачем? Для чего я понадобился моровийскому KБ… как его там?
– КБГ. Нет, ему вы и в самом деле не нужны. Вы нужны Национальному государству Моровия.
– Пожалуйста, поподробнее.
– Наш Великий Вождь Народов (для краткости мы называем его ВВН) провозгласил, что через пятнадцать лет Моровия займет первое в мире место по производству программного обеспечения. В этом заключается великий план будущего страны. Сейчас мы строим завод мирового класса, где будет создаваться программное обеспечение. Кому-то надо этим руководить. Вот и все.
– Вы предлагаете мне работу?
– Можно и так сказать.
– Я просто потрясен.
– Весьма вероятно.
– Я действительно очень удивлен. – Томпкинс отхлебнул из банки и осторожно взглянул на собеседницу. – Расскажите, что конкретно вы предлагаете.
– О, у нас еще будет время это обсудить. Прямо на месте.
Мистер Томпкинс скептически усмехнулся.
– Прямо на месте? И вы думаете, что я прямо сейчас и отправлюсь с вами в Моровию обсуждать условия договора?
– Ваше предложение не кажется мне особенно заманчивым, тем более учитывая ваши методы поиска персонала. Кто знает, что вы со мной сделаете, если я вдруг решу отклонить ваше предложение?
– И правда, кто знает?
– Было бы непростительной глупостью поехать с вами… – он запнулся, пытаясь вспомнить, что хотел сказать. Язык стал подозрительно неповоротливым.
– Разумеется, непростительной, – согласилась Лакса.
– Я… – Томпкинс взглянул на банку, которую все еще держал в руке. – Послушайте, вы же не?..
Мгновение спустя мистер Томпкинс безвольно обвис в кресле.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Deadline. Роман об управлении проектами (Том Демарко, 1997) предоставлен нашим книжным партнёром -