Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.
Кадровое планирование необходимо для достижения следующих целей:
Обеспечение предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек;
Возможности обеспечить предприятие нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;
Для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;
Использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний.
Планирование потребности ведется по категориям персонала: менеджеры, специалисты и рабочие.
В свою очередь, менеджеры и специалисты группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления организацией. Потребность в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ - по квалификации.
В планировании учитываются следующие изменения.
1. Потребность в замещении персонала в связи с уходом на пенсию, увольнением, нетрудоспособностью в связи с присвоением группы и т.д.;
2. Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д..
3. Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.
Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников позволяет определить изменение численности по профессиям и должностным группам (рис. 2).
Рис 2. Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников.
При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны следующие варианты:
1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой . Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.
2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случае потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.
3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.
В конечном итоге, успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
? сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
? каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
? каким образом обеспечить условия для развития персонала;
? каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Для ответа на эти вопросы необходимо учитывать факторы, влияющие на потребность в рабочей силе. Условно выделяют внутренние и внешние факторы, влияющие на потребность организации в рабочей силе.
Внутренние факторы. Это, в первую очередь цели организации, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи, так и в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.
Еще один источник изменения потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, листы нетрудоспособности по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком).
Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда.
Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы.
Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.
Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений.
Конкуренция и состояние рынка сбыта , изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность работников определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой - время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе - полезный фонд времени одного работника);
расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
метод расчета по нормам обслуживания;
метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (норматив численности определяется из дроби, в числителе которой - объем работы, а в знаменателе - норма обслуживания);
статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др. Анализ тенденции изменения коэффициента: этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозирования этого соответствия на будущее;
методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (потребность в персонале оценивается группой экспертов). Такая оценка может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы. Среди них основными являются следующие:
профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
штатное расписание;
анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.
При определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.
Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе персонала. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При этом ошибки в планировании кадрового состава часто приводят к значительным потерям для организации.
В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.
Первый этап , с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, - это анализ стратегического плана организации . Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
Второй этап - это прогнозирование потребности организации в персонале . Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?
На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.
Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявлять ключевые факторы, вызывающие это движение.
Третий этап . Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования связано с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала относительно целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? При ответе на эти вопросы необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое.
Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?
Четвертый этап. Подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Подготовленные планы должны ответить на вопрос о том, как будет удовлетворена потребность в подборе необходимой численности работников для поддержки запланированного ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей или выпуска новой номенклатуры изделий. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.
Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.
Please enable JavaScript to view theПерсонал - работники предприятия определенных категорий и профессий, занятые единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В современных условиях потребность в персонале предприятия определяется с учетом действующих на рынке труда законов спроса и предложения.
Существуют различные походы к классификации персонала предприятия.
Как правило, в состав работников предприятия входят: промышленно-производственный и непромышленный персонал. Промышленно-производственной персонал - это рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики; данная категория делится на административно-управленческий и производственный персонал. Непромышленный персонал - работники, занятые в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, в сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.
Другой подход предусматривает деление персонала в зависимости от выполняемых функций на руководителей, специалистов и исполнителей.
Руководители (управляющие, менеджеры) - лица, на которые официально возложены функции управления предприятием, в том числе распоряжаются ресурсами, разрабатывают стратегию и тактику его развития, обеспечивают осуществление стратегических планов, текущих задач и основной цели. Руководители в свою очередь делятся на: руководителей высшего звена : председатель совета директоров, президент и вице-президент, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития предприятия; управляющих среднего звена: директора, заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия; руководители низшего звена : руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.
Специалист - лицо, занимающееся профессионально определенным видом деятельности: работники научных, проектных, технологических, экономических и других служб предприятия (инженеры, технологи, экономисты и т.д.). Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают руководителей и менеджеров необходимыми для принятия решений материалами, расчетами, рекомендациями и другой производственной информацией.
Исполнители выполняют основные производственные задачи и принятые руководителями решения и др. (основные и вспомогательные рабочие, учетчики, агенты по продаже, чертежники, делопроизводители и т.п.).
В планировании принято рассматривать структуру персонала предприятия, т.е. соотношение между отдельными категориями работников.
Планирование персонала включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ использования кадров, оценку баланса рабочего времени и т.д.
Цель планирования персонала - это определение рациональной потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
Планирование потребности в персонале предприятия бывает:
- ? стратегическим - разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, определяется потребность в этих ресурсах на долгосрочный период;
- ? тактическим и оперативным - анализируется потребность предприятия в персонале на конкретный период, которая зависит от показателей текучести кадров, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Потребность в персонале может быть качественной (потребность в численности по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований) и количественной (потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей предприятия).
Основные этапы разработки плана по труду и персоналу. анализ выполнения плана по труду за предшествующий период (проводится анализ обеспечения предприятия персоналом и оценка эффективности его использования); расчет плановых показателей производительности труда; планирование трудоемкости производственной программы; определение планового баланса рабочего времени; расчет плановой потребности в персонале, в том числе его структура и движение; планирование развития персонала (обучение).
Известны три основные группы методов планирования потребности в персонале.
- 1. Общая потребность, планируемая по объему продаж на одного работника, прибыли до оплаты налогов, добавленной стоимости (используется в производстве).
- 2. Потребность по категориям, планируемая по времени выполнения и объему работ (по трудоемкости), нормам обслуживания, числу рабочих мест, штатному расписанию.
- 3. Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства, необходимостью возмещения выбывающих работников.
В процессе планирования принято различать списочное и явочное число работников.
Явочный состав определяют при планировании численности рабочих, т.е. в этот состав входят рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства.
В списочный состав включаются все работники, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе находящиеся в отпуске, отсутствующие по болезни, в командировке и др.
Списочный состав постоянно изменяется, поэтому принято определять среднесписочное число работников - это среднеарифметическая численность.
Соотнести явочную и списочную численности можно с помощью специального коэффициента, который характеризует соотношение явочной и среднесписочной численности в отчетном периоде или отношение номинального фонда рабочего времени к полезному в плановом периоде.
Методы расчета численности рабочих зависят от выполнения ими нормируемых или ненормируемых работ. На практике применяются два дополняющих друг друга метода: по нормам трудоемкости и нормам обслуживания оборудования. Расчет числа основных рабочих списочного состава (Р) по нормам трудоемкости определяется по формуле (12.1):
где: N { - производственная программа в натуральном выражении;
Ф д - действительный фонд времени в году;
Тр - трудоемкость объема производства;
т - плановая трудоемкость единицы продукции;
т - число наименований работ, выполняемых группой рабочих.
Численность производственных рабочих-сдельщиков (Р) по каждому виду работ (механическая обработка, штамповка, сварка, сборка и т.д.) определяется по формуле (12.2):
где: t - трудоемкость производственной программы по данному виду работ (в нормо-часах);
К - коэффициент выполнения норм (1,05 - 1,15);
Ф п р - полезный фонд времени одного рабочего в год.
Полезный фонд можно определить по формуле (12.3):
где: Д - число рабочих дней в году;
Т см - число рабочих часов в смену;
/С ц н - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные
невыходы (отпуска, болезни, роды и т.п.). Обычно _К цн = 0,1 - 0,15;
К п - коэффициент потерь на внутрисменные простои.
Численность рабочих повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменности работ.
Численность вспомогательных рабочих определяется по нормам обслуживания или наличию рабочих мест (например, как отношение трудоемкости обслуживания на полезный фонд рабочего времени одного рабочего).
Численность РСС (руководители , специалисты, служащие) осуществляется в соответствии с утвержденной структурой управления предприятия и разработанным штатным расписанием.
При планировании потребности остальных категорий промышленно-производственного персонала предприятия определяется только их списочный состав. Выделять явочный состав не принято, так как работники данных категорий могут выполнять функции отсутствующих специалистов. При расчете их численности до настоящего времени используются укрупненные или упрощенные методы.
Также планирование численности различных категорий персонала может осуществляться укрупненными методами или экономико-математическими зависимостями. На основе разработанных моделей и формул рассчитываются потребности управленческого персонала по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий.
Заканчивается планирование потребности в персонале определением дополнительной потребности и источников ее обеспечения. Дополнительная потребность в работниках различных категорий складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории (Ч доп) можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности. При этом учитывают нормальную убыль работников (переход на пенсию, призыв в армию и др.) (формула (12.4):
где: Чф - фактическая численность персонала на начало планируемого года; Ч сп - списочная численность персонала;
Ч*® - планируемый процент убыли персонала в году.
Источниками покрытия дополнительной потребности могут быть как внешние (заполнение вакансий со стороны), так и внутренние (заполнение вакансий сотрудниками самого предприятия: выдвижение - вертикальное перемещение кадров; ротация - горизонтальное перемещение персонала).
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Результаты планирования потребности в персонале находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов .
Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
списочная и явочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
среднесписочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений за определенный период;
удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
средний разряд рабочих предприятия;
удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
текучесть кадров;
фондовооруженность труда рабочих на предприятии и др.
Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов .
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Количественная характеристика трудовых ресурсов в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.
Качественная оценка - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом. Аналогичным для целей количественной оценки должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет собой оценка потребности в управленческом персонале .
Расчет потребности в численности персонала фирмы осуществляется по двум важным направлениям:
1) определение общей потребности;
2) определение дополнительной потребности в кадрах.
При определении общей (полной) потребности в кадрах используются три взаимно дополняющие друг друга метода:
1) штатно-номенклатурный метод, сущность которого состоит в сравнении штатной численности работников фирмы со штатной численностью другой фирмы, выпускающей тот же объем работ в той же сфере деятельности, но с меньшей численностью штатного состава;
2) расчетно-балансовый метод, основанный на реализации принципов равенства между ресурсной и распределительной частями трудовых балансов;
3) аналитически-исследовательский метод, заключающийся в изучении и анализе выполняемых работ, либо при проведении наблюдений, либо точном измерении объема информации.
На дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние следующие три фактора:
а) развитие фирмы;
б) потребность в замене практиков;
в) возможное выбытие работников, занимавших должности специалистов и руководителей.
На основе этих данных составляется штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др. .
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Схема планирования потребности в персонале приводится в Приложении В .
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых работников и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Вся названная информация собирается в результате учета персонала.
Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации .
Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п. Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.
При разработке бизнес-плана особое внимание следует уделить ключевым специалистам и уровню их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся .
Грамотно сформированный штат дает возможность сокращать финансовые затраты, быстрее выполнять поставленные задачи. О планировании потребности в персонале и расчете численности сотрудников читайте в статье.
Из статьи вы узнаете:
Зачем нужно планирование потребности в персонале?
Планирование потребности в персонале является частью общего процесса. Он заключается в составлении перечня специалистов, которые нужны организации в ближайшем будущем для стратегического развития.
Скачайте документы по теме:
Планирование и прогнозирование потребности в персонале нужно для обеспечения фирмы кадрами с минимизацией издержек. Процедура облегчает процесс укомплектования фирмы нужным числом работников соответствующей квалификации. При этом поиск сотрудников на новые места ведется как внутри организации, так и на рынке труда.
Методы и виды планирования потребности в персонале
Оценка потребности в персонале бывает качественной и количественной. Используйте оба способа, чтобы не ошибиться в расчетах. Принимать больше сотрудников, чем требуется, нежелательно, так как в этом случае возрастут финансовые затраты.
Количественная оценка персонала определяет потребность в численном выражении, без учета особенностей организации и квалификационных требований. Чтобы понять, сколько вакантных мест нужно закрыть в ближайшее время, проанализируйте организационную структуру фирмы, изучите маркетинговые планы.
Качественная оценка отвечает на вопрос «кого нанимать». Это сложное прогнозирование, так как учитывают категорию, специальность, профессию, уровень квалификационных требований, ценностные ориентации работника, уровень образования. Берите во внимание дополнительные навыки и умения.
Виды планирования потребности в персонале:
- Стратегическое или долгосрочное - планы составляются на ближайшие 5 лет или больше. Подготавливайте программу по подбору сотрудников , которые понадобятся в будущем, а не сейчас. Но учитывайте и текущую ситуацию, так как это позволит пересмотреть действия компании через несколько лет.
- Тактическое или ситуационное планирование нужно для анализа потребностей в кадрах на ближайший период. Опирайтесь на показатели движения кадров в текущее время. Все об экстренной потребности в персонале читайте в книге «Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат» в «Системе Кадры ».
Составьте картину потребности в персонале, изучив долгосрочные и краткосрочные планы. Используйте и неофициальные сведения. Главное, чтобы они были получены от первых лиц. Уточните, планирует ли руководство открывать новые филиалы или расширять имеющиеся подразделения. Обратите внимание на то, удовлетворен ли руководитель квалификацией персонала, просмотрите планы относительно новых продуктов. Только после этого выбирайте методы прогнозирования потребности в персонале.
Планирование и прогнозирование потребности в персонале организации основывается на:
- кадровой ситуации - ее получают из бухгалтерии, от руководителей подразделений;
- документации, в которой зафиксированы сведения по изменению объемов продаж товаров и услуг по сравнению с прошедшим периодом;
- штатном расписании, ситуации с текучестью кадров во всех подразделениях.
Если вы учтете все нюансы, это обеспечит организацию персоналом , способным решать задачи, формировать альтернативные подходы к ним. Кадровый состав будет иметь нужный уровень квалификации и принимать активное участие в деятельности фирмы. Не забывайте пересматривать систему для совершенствования планирования и прогнозирования потребности в персонале.
Этапы планирования потребности в персонале
Существует несколько этапов планирования потребности в персонале:
- Определение типа потребности в специалистах.
- Определение целей планирования.
- Определение видов планирования потребности в сотрудниках.
- Определение методов планирования.
Схема планирования потребности в персонале включает:
- Составление программы мероприятий по привлечению сотрудников.
- Разработку методов их оценки.
- Оценку финансовых затрат.
- Оценку претендентов на должность.
- Составление программы мероприятий по обучению и подготовке персонала компании.
- Оценку затрат на подготовку.
Данными для определения численности сотрудников является производственная программа фирмы, нормы, прогнозируемый рост производительности труда, структура работ.
Общую потребность в рабочих кадрах (Ч) определяйте по формуле:
Ч = Оп / В,
где Оп - это объемы производства, а В - выработка на сотрудника.
Конкретные расчеты производите отдельно по категориям. При расчетах численности сдельщиков учитывайте :
- трудоемкость производства продукции;
- уровень выполненных норм за период;
- фонд рабочего времени.
При планировании дополнительной потребности в персонале (рабочих-повременщиков) учитывайте:
- закрепленные зоны обслуживания;
- трудоемкость заданий;
- нормы численности сотрудников ;
- фонд рабочего времени.
При расчетах численности учеников берите во внимание:
- потребность в подготовке;
- плановые сроки обучения или повышения квалификации;
- обслуживающий персонал, пожарно-сторожевую охрану.
Поручайте кадровое планирование и оценку потребности в персонале менеджерам организации. Должны участвовать все руководители, которые отвечают за структурные подразделения. Если не планируется расширять производство, а имеющийся персонал справляется с выполнением задач, в краткосрочной перспективе не нужно принимать сотрудников. Но это не означает, что вы не должны работать над составлением долгосрочных планов на основе стратегии фирмы, так как прогнозирование потребности в персонале позволяет своевременно расширять штат организации.
Привлекайте сторонних специалистов, если планирование персонала и определение потребности в персонале собственными силами невозможно. После проведения детального анализа текущей ситуации, динамики развития, вам представят краткосрочный или долгосрочный план. Вы сэкономите время на его подготовку, при этом вероятность ошибок будет сведена к минимуму.
Важнейшей задачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятость означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям работников Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятии региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М.Бухалкова.- Самара: СамГТУ, 1995. - С. 94..
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей». Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- · разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- · разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- · расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- · реализацию оценочных мероприятий;
- · разработку программ развития персонала;
- · оценку затрат на осуществление программ развития персонала Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т., Еремина Б. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 110. .
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:
Рр = Тг/Фэ (1).
Где Рр - потребность в рабочих, человек; Тг - общая (годовая) трудоемкость работ, часов; Фэ - годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.
В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочного состава рабочих:
Рсп = 1,1Ря (2).
Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численность работников.
Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:
В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд = Рпл - Рф (4).
Где Рд - дополнительная потребность персонала; Рпл - планируемая потребность персонала; Рф - фактическая численность персонала.
В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия Бухалков, М. Управление персоналом. /М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.229, 232..