Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации...
Система мотивации
Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации.
Система мотивации может отлично работать в условиях обычной операционной деятельности. Но вот организация решила сделать некий качественный скачок и выйти на новый уровень. Часто это решение выливается в начало реализации проекта. Выделяются деньги, устанавливаются сроки, назначается ответственный. «Пройдись по отделам, набери себе команду и вперед!» - дает установку топ-менеджер. Руководитель проекта не без труда собирает необходимых профессионалов, но через некоторое время с удивлением обнаруживает, что никто, кроме него, не горит желанием полноценно трудиться на благо проекта. Это происходит потому, что при его реализации обычная система мотивации перестает работать.
Чтобы человек не воспринимал работу в проекте как «ссылку», он должен знать, что такая деятельность - шанс значительно улучшить свое материальное положение. Ведь, кроме зарплаты, которую никто у него не собирается отнимать, он будет получать еще и достойные бонусы в проекте. Этот фактор неизменно влечет за собой изменение в корпоративной культуре: у сотрудников формируется устойчивое представление, что проектная деятельность престижна, быть отобранным в команду проекта - само по себе уже достижение.
Как же выстроить систему материальной мотивации команды проекта? Однозначного ответа на этот вопрос никто не даст. Слепо копировать чей-то опыт - небезопасно для бизнеса, ведь каждая компания имеет свою специфику, свой опыт, нюансы управления. Тем не менее существуют общие для любой организации принципы построения системы материальной мотивации проектных команд. О них нам рассказала Дарина Веретенко , заместитель генерального директора компании «Технологии Управления Спайдер Украина».
Поощрять нужно с самого начала
Основной принцип мотивации людей, занятых в проекте, состоит в том, что они должны получать вознаграждение за конкретные результаты, а не за процессы, потраченное время и прошлые заслуги перед компанией (как это зачастую происходит при операционной деятельности). Проектная деятельность, если она грамотно налажена, очень прозрачна и предсказуема, а результаты ее - контролируемы, измеримы и заранее известны тем людям, которые участвуют в проекте.
Изначально при внедрении этой системы важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.
Поощрять нужно с самого начала, начиная с работ по планированию проекта. Чем качественнее будет выполнено планирование, тем более прогнозируемыми будут результаты, точнее рассчитан календарный график, подсчитан бюджет.
Но как бы хорошо ни был составлен план, при реализации проекта всегда будет иметь место его расхождение с фактом. Это не проблема, если отклонения вовремя отслеживать и тут же вносить в план нужные коррективы. Поэтому важно поощрять людей за своевременное предоставление достоверной информации.
Человек должен понимать, что каждая подача отчета фиксируется и стоит определенных денег. В одной из компаний, где мы внедряли корпоративную систему управления проектами, был внутренний сайт, зайдя на который, каждый участник проекта мог увидеть перечень критериев для своей мотивации. Каждый пункт имел свою стоимость, и человек мог понимать, сколько денег он может заработать. Если сотрудник что-то не сделал в указанный срок, то возможная сумма выплат автоматически уменьшается.
Бывает и так, что по завершении проекта его участников вознаграждает топ-менеджер или руководитель компании на основании своего субъективного мнения, руководствуясь единственным критерием: понравилось - не понравилось. Но система мотивации не должна быть субъективной. Руководитель, разумеется, может вознаграждать отдельных людей или всю команду проекта по своему усмотрению, но сверх того, что уже им дала система.
За что платить деньги
Отдельного поощрения требует четкое соблюдение технологии, ведь на ней завязаны все ресурсы и финансы компании. Если кто-либо из участников команды поймет, что целесообразно откорректировать технологию, то он должен сформулировать запрос на изменения, прийти с этим в проектный офис (аналитическую службу), поработать с аналитиком, внести новые данные и перепланировать оставшуюся часть работ. Если экономический эффект от перемен окажется существенным, этого сотрудника желательно поощрить.
Поощрять нужно и соблюдение согласованного порядка работ. Это минимизирует риски, связанные с отсутствием контроля над ресурсами.
Еще один из возможных критериев для поощрения - снижение затрат на выполнение работ, то есть снижение фактических издержек по сравнению с запланированными. Тот, кто сэкономил (разумеется, не в ущерб технологии), должен быть вознагражден.
Немаловажный критерий - соблюдение норм времени для производства работ. Следует придерживаться установленного планом определенного уровня производительности труда, скажем, укладывать, как предписано, три кубометра бетона за смену, а не два.
Норма времени - это когда планируются не только производственные процессы, но и организационные, определяющие порядок взаимодействия между структурными подразделениями. Например, один отдел запросил у другого какую-то информацию. В течение какого времени запрос будет удовлетворен? Чтобы такой вопрос не возникал, участники проекта принимают нормы времени и заносят их в корпоративные стандарты. Четкое соблюдение этих принятых стандартов также должно поощряться.
Еще один критерий - соблюдение норм расхода материалов. Для того чтобы понять, сколько того или иного материала нужно истратить на единицу объема продукции, в компании должны быть разработаны внутренние нормы расхода - реальные, а не усредненные.
При стимулировании отдела материально-технического снабжения важным критерием качества работы является своевременность и комплектность поставок.
Как избежать конфликта интересов
Если в компании параллельно сосуществуют функциональные подразделения и команды проектов (а так обычно и бывает), неизбежно возникает конфликт их интересов. Приходит проектный менеджер к руководителю структурного подразделения и просит выделить специалиста для проекта. Начальник отдела вполне резонно может возмутиться: «Я тебе дам своего сотрудника, а кто будет выполнять его работу?». Но так как выделить все равно кого-то надо, «отфутболят» в команду проекта человека, который в отделе меньше всех затребован. А чего можно ожидать от команды, которая формируется по остаточному принципу?
Чтобы конфликт интересов был минимизирован или вообще исчез, менеджер проекта должен материально стимулировать не только исполнителя, но и его линейного руководителя. Фонд материального стимулирования участников проекта мог бы распределяться в следующей пропорции: 60% - исполнителям, 40% - функциональным подразделениям, откуда были «вынуты» ресурсы. Этими 40% линейный руководитель может распоряжаться самостоятельно: полностью оставить себе или часть из них выделить для поощрения тех сотрудников, кто взял на себя обязанности временно отсутствующего коллеги. Но свою часть вознаграждения начальник отдела получит лишь в том случае, если его подчиненный успешно справился со своей ролью в проекте и достиг намеченных результатов.
Награда менеджеру проекта
Как материально стимулировать менеджера проекта, чтобы его цели совпадали с целями компании? В одной фирме платят определенный процент от бюджета проекта, в другой - фиксированную заработную плату, в третьей - зарплату плюс бонусы. Какой способ наиболее предпочтителен?
Мы сталкивались с ситуацией, когда инвестор напрямую привязывал материальное поощрение менеджера к бюджету проекта. При этом перед инвестором стояла цель - построить объект в намеченные сроки за минимальные деньги. Но менеджер был заинтересован в том, чтобы бюджет проекта вырос. Разумеется, он по мере возможности и стремился увеличивать расходы и раздувать бюджет. Можно, конечно, привязать вознаграждение менеджера к бюджету проекта, но при этом нужно ставить его в определенные рамки: если бюджет будет завышен, ты будешь оштрафован.
Если же менеджер проекта получает фиксированную зарплату, он не будет заинтересован в результатах, а тем более, в соблюдении сроков проекта. Ведь гораздо приятнее получать хорошие деньги не год, а полтора.
Система «зарплата плюс бонусы» является более гибкой и эффективной, но основная проблема тут состоит в балансировке ее частей.
Не только каждому, но и всем вместе
Дорогой, ты получил сегодня бонусы за те два сверхурочных проекта, из-за которых я не видела тебя вечерами и ночами?
Как сделать, чтобы каждый участник проекта был заинтересован во взаимодействии с другими? Чтобы команда проекта работала слаженно, необходима командная мотивация, когда людей поощряют за общий результат. Команда проекта должна быть вознаграждена за достижение намеченных результатов в определенные сроки при соблюдении оговоренного ранее бюджета. Она может премироваться за окончание этапов проекта в срок и за своевременное окончание проекта в целом. Как это лучше сделать? У менеджера проекта есть фонд материального стимулирования. Часть этих денег (например, 50-60%) будет роздана участникам при успешном завершении проекта. Остальные равными частями выдаются команде по завершении каждого этапа. Если к запланированной дате намеченная работа не закончена, команда лишается премии. Но эти деньги не обязательно исчезают. Если на следующем этапе команда поработает интенсивно и догонит график, она получит премиальные за два периода.
Поощрять команду нужно, если она завершила проект не только в срок, но и в рамках планируемой себестоимости. Себестоимость - это бюджет проекта минус управленческий резерв. Чем меньше будет неожиданностей, поглощающих деньги сверх себестоимости, тем больше средств останется в распоряжении менеджера проекта. Чтобы каждый участник команды был заинтересован в этом, можно разработать специальные бонусы, связанные со сэкономленными средствами.
Правила внедрения системы
При внедрении системы мотивации мы рекомендуем не сразу задействовать денежные стимулы: вдруг через некоторое время руководство компании поймет, что не в меру расщедрилось. Что тогда делать, урезать выплаты? Стоит ли говорить, как это скажется на настроении и желании работать. Чтобы такого не произошло, нужно систему мотивации апробировать на пилотном проекте, а вместо денег использовать баллы или какие-нибудь жетоны - нечто условное. Это будет достаточно увлекательно, как игра в «Монополию». Но систему с жетонами легко корректировать, люди не воспримут это так болезненно, как если бы речь шла о настоящих деньгах.
В дальнейшем опыт мотивирования, полученный на пилотном проекте, легко перенести на реальные проекты и оперировать уже настоящими деньгами.
Нет, он не дал мне бонус. Он вручил мне очередную похвальную грамоту...
Выплаты должны быть сопоставимыми с базовой заработной платой. Например, человек работает на ставке $1000 в месяц. Если людей премируют за участие в проекте раз в три месяца, то сумма премии должна составлять $2500-3000. Если она будет значительно меньше, у многих соответственно уменьшится желание напрягаться.
Должна соблюдаться периодичность выплат. Платить нужно по факту достижения критерия: если не ежемесячно, то хотя бы ежеквартально. Если платить раз в год, такой стимул окажется малоэффективным и будет людей расхолаживать.
Важно, чтобы бонус соответствовал зоне ответственности человека. Сотрудник должен получать вознаграждение за исполнение своих прямых обязанностей, а не за ту проделанную работу, которая ему больше нравится в проектной группе.
Чтобы запустить систему мотивации проектных команд на уровне организации, нужно разработать положение о мотивации команды управления проектом, в котором обозначить: что должна собой представлять данная команда, какие функции обязана выполнять, какой предусмотрен мотивационный фонд в процентах от бюджета проекта. В этом положении необходимо расписать также критерии мотивации (кого за что поощрять). Когда система оживет и заработает, безусловно, всплывут некоторые недостатки и потребуется ее доработка. Новшества также нужно будет закрепить письменно, внеся их в положение.
Типичные ошибки
Компании, разрабатывающие системы мотивации проектных команд, часто допускают такие ошибки:
Платят «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превращается в типичную систему оплаты труда, которая ориентирована на прошлые заслуги участников проекта, а не стимулирует их работать лучше, качественнее;
не мотивируют выбранные критерии. В одной компании при аудите системы мотивации обнаружилось, что вознаграждение секретаря было завязано на маржинальном доходе компании, то есть на показателе, на который она лично никак напрямую не могла повлиять. Могло ли это мотивировать данного человека работать лучше?
оплата не сбалансирована относительно рынка труда;
не соблюден баланс между поощрением и наказанием. Вообще к штрафам следует относиться осторожно. Лучше систему поощрения и наказания строить на том, что человек либо зарабатывает дополнительные бонусы, либо нет.
Инга Лавриненко,
«Комп&ньон» №39 (503), 29.09-5.10.2006
« »
Мотивация групп участников проекта – это искусство вовлечь в работу всех участников вашего проекта – заказчиков, исполнителей, конечных пользователей. Как – об этом мы поговорим в этой статье.
От можно углубиться немного детальнее и обсудить, как люди, правильным образом мотивированные, должны отвечать на вопрос «что система и проект дадут лично мне». Действительно грамотный руководитель проекта всегда сумеет сделать так, чтобы люди отвечали именно так, как нужно ему, даже не произнеся этого ни разу вслух.
Мотивация руководителей групп внутри проекта
Для руководителей групп внутри проекта (если это действительные руководители, а не номинально поставленные для «галочки») лучшая мотивация – это выделение зоны ответственности внутри проекта и позволение делать там все, чтобы получить заданный результат в заданные сроки и с заданным качеством, использовав не больше заданного бюджета. Также неплохо дать человеку понять (только не прямым текстом), что этот проект – своего рода вызов, проверка его профессиональных качеств как руководителя, а также опыт, потому что… (далее следует перечень уникальных для проекта особенностей, которые руководитель проекта всегда найдет). В большинстве случаев ощущения личной ответственности и желания развиваться достаточно, чтобы человек делал все и даже больше для достижения заданного результата.
Мотивация рядовых участников проекта
Рядовым участникам проекта (например, архитектору) необходимо дать понять, как его работа влияет на весь проект в целом и отдельные его элементы, что она очень важна, что никто не сомневается, что его профессиональные качества как минимум достаточны для ее выполнения (если это не так – вам придется быть хитрее, чтобы контролировать эту работу так, чтобы никто не заметил). Чувство важности выполняемой работы и понимание ее места в проекте – ключевое для мотивации такого сотрудника. Соответственно, про уникальность проекта, получаемого на нем опыта и последующего увеличения его ценности как сотрудника тоже можно намекать, но в разумных пределах, чтобы не добиться того, что человек с зашкалившим чувством собственной важности сразу после проекта покинет компанию, чтобы искать место, где эти новые навыки оценят.
Мотивация заказчика проекта и ведущих пользователей
Заказчика и его представителей (часто – ведущих пользователей) и спонсора проекта в идеальном мире, конечно, мотивировать не приходится. Они знают, зачем им эта система, какие «плюшки» принесет и проч. В неидеальном – это знание до них приходится доносить до них руководителю проекта, который часто понимает это гораздо лучше. Помимо более-менее осязаемых факторов, таких как автоматизация работы персонала, уменьшение трудозатрат на конкретные действия, накопление исторических данных и проч. часто (и опять же, скорее намеками, чем прямым текстом) необходимо акцентировать их внимание на возможности «выделиться» в глазах вышестоящего руководства, записать в свои личные достижения заботу о средствах компании/повышении ее эффективности, улучшить коммуникацию с другими менеджерами такого же уровня и проч.
Мотивация конечных пользователей
Конечные пользователи – зачастую самая «несчастная» группа, мотивацией которой никто не может или не хочет заниматься. Работа с ними часто строится по принципу «скажем – и будут делать». Иногда это работает, особенно в организациях с командным типом управления, но отдача от решения куда больше, когда люди понимают, зачем они это делают (об этом уже говорилось выше). Понятно, что никакое понимание не заставит человека радоваться, если, например, система сильно усложняет конкретно его работу (возможно, при этом экономя десятки человеко-часов других, более дорогих сотрудников). Однако можно попробовать договориться с его руководителем о перераспределении функций (иногда действительно достаточно просто попробовать, даже если попытка будет неудачной). Можно обсудить варианты изменения наименования должности (для некоторых важна запись в трудовой, и, возможно, секретарю будет достаточно смены названия на «Ведущий специалист по электронному документообороту», что потом поможет ему найти лучшую должность). Можно убедить человека в значительном приросте его профессиональной ценности и востребованности на рынке труда при наличии опыта работы с системой (пример с секретарем выше релевантен и для этого варианта). Также, к сожалению, при слишком сильном сопротивлении, иногда правильным является решение взять нового сотрудника и изначально вменить ему в обязанность работу с системой.
Таким образом, из всего вышесказанного хочется сделать вывод – мотивация сотрудников нужна, и для разных групп она разная. Можно сделать технически безупречное решение, обеспечить его замечательной документацией, поставить отличную поддержку – и понять, что все это было зря, так как в самом начале вы не побеспокоились, что основное звено – люди – работать не может или не хочет. Немного больше внимания «человеческому» фактору – и ваши шансы на успех многократно возрастут.
Мотивация проектных команд
Существует ли вообще проектная мотивация?
PMBOK утверждает: «Только требуемое поведение должно быть вознаграждено» (PMI 2004:214), и затем рекомендует вознаграждение «основанное на командной результативности» (PMI 2004:218). Базовая литература по проектному менеджменту тотально игнорирует проблему материальной мотивации, а литература по материальной мотивации почти не рассматривает вопросы специальной мотивации проектных команд.
Так нужна ли мотивация проектных команд?
На практике нам действительно почти не встречаются запросы на разработку отдельной системы мотивации для организационных проектов. Запросы на мотивацию чаще приходят от компаний, для которых управление проектами является основной деятельностью (девелопмент и т.п.).
Однако, в проектном менеджменте уже десятилетиями используется «поощрительный контракт» - премии за успешную реализацию проекта. Обычно его цели – это: 1) время, 2) стоимость, 3) качество. По сути, поощрительный контракт отличается от обычной практики премирования только в одном вопросе, но очень значительно. Если задача обычного премирования работников – увеличение результативности, то поощрительный контракт имеет целью распределение рисков. Поощрительный контракт является системой штрафов, а не позитивного подкрепления.
Нужна ли особая система мотивации для проектных команд?
Согласно ряду исследователей (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), материальное вознаграждение всегда эффективно, вне зависимости от специфики деятельности и обстоятельств его получения. Согласно другим исследователям (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), вознаграждение будет влиять на мотивацию опосредованно спецификой деятельности и обстоятельствами. И только вторая точка зрения предполагает, что для проектных команд требуется какая-то специфическая система мотивации, зависящая от специфики проектной деятельности.
На практике многие компании идут по первому пути и разрабатывают для проектных команд системы мотивации по аналогии с мотивацией линейных менеджеров. Попросту договариваются об определённых показателях результативности проекта и о размере премии за достижение данных показателей.
Но давайте посмотрим на специфику проектной деятельности и определим для себя, насколько она будет влиять на деятельность менеджера, и необходимо ли ее учитывать при разработке системы мотивации.
Основные различия проектной и "линейной" деятельности:
- Чёткость постановки задачи. Как правило, все задачи проектов и способы их решения новые. В каждом проекте есть степень неопределённости как в том, что надо сделать, так и в том, как это сделать. Поэтому проектная работа более неопределённая, чем линейная.
- Результативность проекта. Обычно проекты имеют определённые критерии успеха, такие как срок завершения, стоимость и качество. Конечный результат более существенен, чем промежуточная результативность. В противоположность этому, линейная работа обычно ориентирована на результативность, и состоит в бесконечном круговороте решения одной и той же задачи.
- Уровень изменений. Проекты сопровождаются более или менее масштабными изменениями соответствующего направления деятельности, или даже всей компании в целом, а также часто привносят изменения в последующую работу самих участников проектных команд. Линейный же труд обычно формализован, регламентирован и не меняет компанию.
- Этапы проекта. PMI делит проект на стадии инициации, середины и завершения. В течение этих стадий выполняются совершенно различные виды работ и разные люди могут быть вовлечены. Это отличие от линейной работы, которую выполняют одни и те же люди одинаковым образом.
- Сроки реализации проекта. Проекты имеют разные степени срочности. Чем больше срочность, тем выше давление времени в течение проекта и раньше его точка старта. Это совершенно отличается от регулярной функциональной деятельности. Цель линейной работы – поддерживать бизнес постоянно.
Видно, что проектная деятельность достаточно специфична, и для мотивации проектных команд, возможно, требуется особый подход.
Пример из практики: система мотивации проектных команд по KPI
Для участников проектной деятельности была разработана квартальная система премирования (квартальные бонусы), которые рассчитывались на основе оценки соблюдения сроков и бюджетов ключевых событий. Однако, вопреки ожиданиям, коммуникации внутри команды после внедрения системы мотивации не улучшились, стали увеличиваться сроки реализации проектов.
В чем состояли ошибки
При выборе для оценки более мелкого события (отдельной работы или задачи) возникала проблема отсутствия графиков и планов в такой детализации.
В попытках справиться с отсутствием детальных планов, компания попыталась внедрить календарно-сетевые графики инвестиционных проектов. Для ведения графиков были выделены специально обученные менеджеры, проводилась колоссальная бумажная работа и заполнялись «простыни» в Excel. Однако, планы выходили «мертворождёнными», - они устаревали ещё до утверждения генеральным директором.
Вторая ошибка проектной мотивации состояла в выборе коллективных показателей премирования для компании с функциональной структурой. Члены «команды» работали в разных подразделениях, между собой не взаимодействовали, руководителю проекта не подчинялись. В итоге стало ясно, что оценка всей «команды» по единым коллективным показателям крайне необъективна. Тогда было принято решение «нагрузить» систему мотивации индивидуальными коэффициентами. Это решение внесло в оценку субъективизм, что окончательно подорвало доверие к системе.
Третья, и самая большая, ошибка была в выборе для системы мотивации объективных ключевых показателей эффективности – KPI. Для оценки KPI компания была вынуждена перевернуть с ног на голову весь управленческий учёт и загрузить ключевых работников лишней отчётностью. Увеличились сроки принятия решений, подписания актов и договоров, в конечном итоге стала задерживаться и сдача самих проектов.
Наши выводы
Для проектных команд однозначно требуется особая система мотивации, и скорее всего это не KPI. Почему KPI часто не подходят: а) участники команды проекта недостаточно влияют на высокоуровневые показатели, такие как бюджеты и сроки завершения строительства; б) показатели более низкого уровня не оказывают существенного влияния на ход работ, и не объективны с точки зрения результативности проекта в целом. Кроме того, оценка KPI существенно нагружает учётную систему, и в условиях проектной деятельности это может негативно повлиять на сроки.
Чем выше неопределённость проекта, тем меньше мотивация должна быть результат-ориентированной. В таких случаях больше подходит мотивация по компетенциям или навыкам. Также не стоит забывать про признание заслуг работников и о перспективах карьерного роста.
Ключевые этапы проекта обеспечивают «естественные» точки времени для оценки и вознаграждения проектной команды. Достижение вехи – наиболее очевидная возможность для вознаграждения команды проекта.
При разработке проектной мотивации очень важно объективно оценить организационную структуру компании и организацию работы команды проекта. В функциональной структуре будет работать только индивидуальная мотивация, а в проектной лучше использовать механизмы формирования команды и коллективного премирования.
Задачи проектной мотивации
Замечание 1
Цель управления мотивацией проектных команд заключается в улучшении качества реализации проекта через повышение эффективности работы участников команды.
Как правило, современные организации используют либо общую систему, устанавливающую единые подходы для всех работников организации, либо собственно проектную мотивацию, которая становится дополнением к основной системе мотивации .
Ключевые задачи проектной мотивации:
- мотивация команды проекта на своевременное и качественное выполнение целей и задач проекта, результативное взаимодействие между подразделениями, участвующими в проекте, высокая дисциплина
- формирование базы для принятия кадровых решений, решений о вознаграждении или наказании, дополнительном обучении;
- получение своевременной обратной связи от руководителя проектной команды.
Отличительные черты проектной мотивации
На практике большинство современных организаций придерживаются точки зрения о том, что эффективность материального вознаграждения высока, независимо от вида деятельности . Так, определяются отдельные показатели, степень достижения которых и закладывается в основу расчета премии проектной команды. Однако, в силу специфики проектной деятельности такая форма мотивации не всегда приносит ожидаемого результата.
Основными отличительными чертами проектной мотивации можно назвать:
- высокая степень неопределенности действий по решению поставленной задачи;
- значимость конечного результата проекта существенно выше, чем достижение промежуточной результативности;
- масштабность изменений в компании или отдельном направлении ее деятельности;
- для выполнения отдельных стадий проекта могут привлекаться разные люди различной квалификации и профессии;
- наличие определенного срока как при реализации отдельных стадий, так и проекта в целом.
Специфика проектной деятельности подразумевает применение особого подхода для мотивации проектной команды.
Выбор формы мотивации проектной команды
Популярная в настоящее время система КР1 не совсем подходит в качестве определения проектной мотивации в силу ряда причин:
- участникам проектной команды не всегда под силу повлиять на уровень таких основополагающих показателей как бюджет или срок завершения строительных работ;
- более низкий уровень показателей не отражает ход выполнения работ, потому объективно не отражает результативность проекта.
- подобная форма расчета мотивации значительно загружает учётную систему, что может отразиться на сроках реализации проекта.
При более высокой неопределённости проекта меньше ориентированность мотивации на результат. В таком случае целесообразно применять мотивацию по навыкам или компетенциям.
Замечание 2
Немаловажным аспектом мотивационной схемы также должно быть признание заслуг участников проектной команды и перспективе их карьерного роста.
Основные этапы проекта выступают «естественными» точками времени для оценки и поощрения проектной команды. Завершение того или иного этапа реализации проекта является наиболее очевидной возможностью для вознаграждения участников команды проекта. Важным моментом при разработке системы проектной мотивации является объективная оценка организационной структуры компании и организация работы проектной команды.
Например, для функциональной структуры целесообразно и эффективно использовать различные формы индивидуальной мотивации, а для проектной- лучше применять механизмы командообразования и премирования на коллективном уровне.
Целью управления мотивацией команд проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы сотрудников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации команд проектов:
- систему проектной мотивации, которая используется в дополнение к текущей системе мотивации всех сотрудников
- общую систему мотивации, которая использует единые подходы и принципы мотивации для всех сотрудников
Задачи проектной мотивации
В задачи управления мотивацией команд проектов входит:
- создание мотивации команд проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины
- формирование основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении, взысканиях
- получение обратной связи от руководителей о работе сотрудников на проектах
Процесс управления мотивацией команд проектов
Процесс управления мотивацией команд проектов в организации состоит из следующих подпроцессов:
- определение проектных ключевых показателей эффективности (КПЭ)
- оценка проектных КПЭ
- определение коэффициентов премирования
- расчет премии участников проектов
- организация выплаты премии
Ключевые показатели эффективности
Используются 2 или 3 типа КПЭ для расчета коэффициентов проектного премирования:
- КПЭ проекта – определяет эффективность реализации проекта в части достижения результатов, качества и своевременности достигнутых результатов. Показатель един для всех команд и сотрудников проекта. В большинстве случаев для определения КПЭ проекта используются КПЭ, определенные в документах стратегического и тактического уровней (про уровни подробнее )
- КПЭ блока мероприятий (опциональный) – определяет эффективность выполнения блока мероприятий (функциональная часть проекта) в части достижения качества и своевременности результатов блока мероприятий. Показатель един для всех исполнителей (команды) соответствующего блока мероприятий и уникален для всех блоков мероприятий (данный уровень выделяется для наиболее крупных проектов)
- Индивидуальный КПЭ – определяет индивидуальную эффективность участников проекта в части качества и своевременности выполнения контрольных событий и поручений, эффективности взаимодействия с другими участниками проекта, своевременности предоставления отчетности. Показатель уникален для каждого участника проекта
Коэффициент премирования участников проектной деятельности вычисляется исходя из КПЭ проекта, КПЭ блока мероприятий (при использовании данного уровня) и индивидуальных КПЭ на основе весовых коэффициентов. Для Директора и Руководителя проекта максимальный вес имеет КПЭ проекта, для исполнителей максимальный вес имеет Индивидуальный КПЭ.
Услуги компании «Проектные сервисы»
Компания «Проектные сервисы» предоставляет профессиональных консультантов с опытом построения систем проектной мотивации , а также единых систем мотивации персонала для организаций на основе КПЭ.