Мансуров Руслан Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права», к.эк.н., доцент кафедры маркетинга и экономики

В идеальном варианте сначала необходимо отладить все внутренние HR-процессы, сформировать внутренний HR-бренд компании, т.е. стать самым что ни на есть привлекательным работодателем для своего работающего персонала, а потом уже приступать к реализации процедур внешнего HR-брендинга, формируя его внешние атрибуты и переходя к различным PR-акциям. Но это идеальный случай. Практическая жизнь диктует нам несколько другие реалии.

Итак, в реальной практической жизни необходима реализация всего и сразу. Рассмотрим, какую тут необходимо соблюсти последовательность. В общем виде сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга

№ п/п	Этапы формирования внутреннего «HR-продукта» *	Этапы создания внешнего HR-бренда *
	Осознание проблемы
		Initial Idea (начальная идея)
	Требования к продукту
	Анализ внутренних возможностей
	Анализ внешних возможностей
	Генерация идеи
	Развитие идеи
		Essence (суть)
	Разработка концепции
		Dressing (одежда)
	Тестирование
	Программа запуска
		Tasting (тестирование)
	Тест-маркет.
		Bible (Библия)
		Communication (коммуникация)
		Entrusting (передача)
	Коммерческий запуск
		Implementation (реализация)
		Analysis (анализ)

* Все приведенные в таблице этапы, а также логика сочетания данных этапов взяты из книги «Анатомия бренда», авторы Лилия Мамлеева, Валентин Перция, издательство «Вершина», 2007 г.

Рассмотрим данный процесс более подробно.

Итак, этап первый — осознание проблемы . Все начинается с осознания существующей проблемы. В частности если прорыв в мышлении первых руководителей произошел, и они дошли до понимания необходимости заниматься HR-брендингом как таковым, то тут же и начинают требовать внедрение всего и сразу. Другой вариант пути приведшего компанию к необходимости формировать себя как HR-бренд это попросту «дохождение компании до ручки». Другими словами, все механизмы привлечения персонала задействованы, но благодаря высочайшей текучки персонала все равно не хватает и после снятия с должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства простую мысль: «Персоналом нужно заниматься, а не отмахиваться от его проблем всеми четырьмя конечностями!» — первые руководители приходят таки сами к осознанию этой необходимости. В общем, не важно как, важно, что пришли!

Далее переходим к рассмотрению второго этапа — начальная идея . Не пересказывая его содержание, только скажем, что здесь сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

Для этого нам необходимо реализовать ряд последовательных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать его предполагаемые преимущества и его задачи.

Далее этап третий — требования к продукту . Иными словами, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей . Реализация данного этапа состоит из двух последовательно выполняемых частей:

Первая — это посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур.

Вторая — это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Т.е. выделенный бюджет.

Этап пятый — анализ внешних возможностей . На данном этапе сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов, других компаний.

Этап шестой — генерация идеи . На данном этапе необходимо сформировать новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь.

Этап седьмой — отбор идей . Необходимо критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой — развитие идеи . На данном этапе идеи по совершенствованию HR-процессов компании должно получиться, полное описание идей — потенциальных HR-систем со всех сторон.

Этап девятый — суть . На данном этапе на основе выше проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом изначально концепций должно быть несколько, чтобы потом, критически проанализировав, выбрать одну самую действенную и эффективную.

Этап десятый — разработка концепции . На данном этапе необходимо сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный.

Этап одинадцатый — имя бренда . На данном этапе необходимо разработать HR-слоган, говорящий об отношении к персоналу, а также свой HR-логотип, который вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый — одежда HR-бренда . Тут необходимо создать «упаковку вашего товара», которая в первую очередь включает в себя внешний вид отдела кадров и обращение сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование.

Этап тринадцатый — тестирование . Здесь вы осуществляете своеобразный ввод в опытную эксплуатацию разработанных систем (если так можно сказать). Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировании 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем, например, одна бригада работает по одной системе, а другая по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Этап четырнадцатый — программа запуска . На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда . На данном этапе мы предлагаем рынку труда как бы «частицы» разработанного HR-бренда с основной целью определиться, как внешний мир воспримет ваш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет . Этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д.

Этап семнадцатый — формирование Библии внешнего HR-бренда . Этап подразумевает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует ваш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация . Теперь нам необходимо написать программу взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т.е. каким образом наш HR-бренд будет до них донесен. Эта программа должна отражать любые способы, которые будут признаны подходящими вашему HR-бренду и эффективными.

Этап девятнадцатый — передача . Тут необходимо проводить постоянную рекламно-разъяснительную работу со всем персоналом о преимуществах работы в вашей компании. Показывать ролики о достижениях компании, о конкурентых HR-преимуществах работы именно у вас.

Этап двадцатый — коммерческий запуск . Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу . Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После реализации всей выбранной концепции HR-брендинга необходимо провести анализ полученных результатов, причем проводиться он должен достаточно полно и тщательно.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных вариантов реализации этого мероприятия. В реальной практике возможны различные корректировки. Единственно, чего следует избегать, так это непоследовательных, нерациональных решений, типа произведение коммерческого запуска внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или запуск внешних PR-программ без реализованной концепции внутреннего HR-брендинга.

Организация мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании

В целом можно выделить следующие основные направления мероприятий, направленных на повышение привлекательности вашей компании как работодателя в глазах своих сотрудников:

1. Информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов.

2. Осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов (например: предоставление материальной помощи на лечение близкого родственника)

3. Организация корпоративных праздников

4. Организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива и т.д.

Рассмотрим их. Первое направление — это информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов .

Начало данного мероприятия должно быть положено еще на этапе девятнадцатом, который называется передача (см.выше). Т.е. после разработки и начала реализации мероприятий по совершенствованию внутренних HR-процессов необходимо начинать постоянное обучение сотрудников компании основным новшествам, вводимым в ваши HR-процессы. Например, разъяснение механизмов новой системы оплаты труда, направленной на повышение оплаты труда наиболее квалифицированных и эффективных сотрудников, изменение в порядке предоставления соцпакета и т.д. Цель данного обучения вовлечь в продвижение HR-бренда вашей компании собственный персонал. При этом такую рекламно-разъяснительную работу необходимо проводить постоянно с определенной периодичностью. Практика показывает, что на начальном этапе такие мероприятия должны проводиться ежеквартально, а позже один раз в полугодие. Кроме того, все вновь поступающие на работу должны наравне с прохождением инструктажей по технике безопасности, ознакомлением с правилами внутреннего трудового распорядка проходить обучение для понимания действия основных HR-процессов, таких как системы оплаты труда, системы нематериальной мотивации, поощерительные выплаты и прочее. Цель этого заключается в том, что новый сотрудник должен изначально слышать от работодателя, на какие условия своего труда и дополнительные льготы при эффективной работе он имеет право. Какое развитие ожидает сотрудника в случае его эффективной деятельности и т.д. Все это сотрудник и так узнает с течением своей работы на предприятии, просто узнать он это должен от работодателя, а не в курилке с приукрашенным негативным оттенком. Весьма глупо выглядят и недальновидно поступают те работодатели, которые такую разъяснительную работу с коллективом не проводят. Неясность в условиях и оплате труда, непрозрачность и нечестность этих процессов, отсутствие видимых перспектив в будущем — все это резко снижает приверженность коллектива работодателю.

Хорошим вариантом является совмещение таких разъяснительных мероприятий с отчетными конференциями по выполнению мероприятий, указанных в Коллективном договоре предприятия.

Кроме того, необходимо выделить из числа сотрудников отдела управления персоналом или представителей профсоюзного комитета постоянного консультанта по вопросам организации внутренних HR-процессов компании, в обязанности которого будет входить постоянная разъяснительная работа по условиям труда и оплаты как действующих, так и только принимаемых сотрудников.

Хочется также предостеречь, что пустые невыполняемые обещания еще более резко (нежели другие факторы) снижают приверженность коллектива работодателю.

Процесс внутреннего информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 1).

Рис. 1. Процесс информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника

Перейдем к рассмотрению второго этапа — осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов .

Заострим внимание читателя на том, в каких случаях это должно проводиться. Все основные механизмы по выделению материальной и иной помощи нуждающимся работникам, конечно же, должны быть стандартизированы, отработаны и прописаны. Здесь имеются в виду не стандартные случаи, которыми наша жизнь богата. Например: болезнь близкого родственика или самого работника. В таких случаях предприятие (если конечно позволяет финансовое состояние) должно помочь своему работнику, не бросить его один на один с проблемой. При этом информационная поддержка данной помощи нужна не для того чтобы предприятие или его руководители гордо заявили: «Вот такие мы молодцы!», а для того чтобы все сотрудники почувствовали уверенность в завтрашнем дне. В том, что, если они попадут в беду, компания их не оставит. Это очень сильный стимул, сказывающийся на степени приверженности персонала предприятию. По своей силе уверенность сотрудника в завтрашнем дне часто бывает даже сильнее фактора оплаты труда работника. Иными словами, на практике текучесть персонала в компаниях, обеспечивающих эту уверенность у своих сотрудников ниже, чем в аналогичных не заботящихся таким образом о персонале, но имеющих более высокий уровень оплаты труда. Правда фактор этот начинает «работать» в основном у персонала среднего и выше среднего возраста.

Корпоративные праздники дают возможность узнать своих сослуживцев с другой, если угодно, более человеческой стороны. Это путь к формированию команды и путь к победе. Ведь в конечном итоге побеждает не один сотрудник, даже если он генеральный директор или его заместитель. Побеждает команда! Не зря все учебники по реорганизациям и проведению изменений в компаниях особое внимание уделяют именно вопросам формирования команды.

Другой аспект, голосующий «за» проведение корпоративных праздников и говорящий о важности роли данного мероприятия во внутреннем HR-брендинге. Это развитые дружеские отношения в коллективе, своеобразная «профессиональная семейственность», в которой сотрудник сотруднику друг и помощник, и работать в таком коллективе просто и комфортно.

Данный нематериальный фактор также оказывает исключительно решающее воздействие на приверженность персонала компании. Практика говорит о том, что он также может конкурировать с фактором уровень оплаты труда. Часто человек выбирает место работы менее оплачиваемое, но с комфортным, дружелюбным и при этом профессиональным коллективом вместа высокой заработной платы в «крысятнике». Порой привлечь и удержать персонал в таких компаниях возможно только лишь благодаря сильно завышенной, по сравнению с рыночным уровнем, оплатой труда. По сути, в данном случае приверженность подменяется своеобразным «подкупом». Эффективность и рациональность таких решений оставим на совести их создающих.

И последнее: этап четвертый — организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива .

Существует достаточно большое количество тренингов по командообразованию. Все они направлены на достижение формирования команды для реализации целей, которые были озвучены выше. В данном случае только хочется отметить, что такое обучение необходимо. Сформировать команду не получится только за счет совместного корпоратива.

Конечно же, мы не рассмотрели всех возможных и существующих направлений повышения привлекательности вашей компании в глазах и умах ваших сотрудников, мы рассмотрели только основные направления. Вообще для выявления точных причин неудовлетворенности персоналом своим местом работы необходимо проведение постоянного мониторинга проблемы, основанного на анкетировании увольняющегося персонала, с тестированием честности ответов. Эта работа на предпритии, желающем создать и гордо нести над головой как знамя свой HR-бренд, должна вестись постоянно. Постоянно выявляя все новые и новые недостатки в работе системы управления персоналом и причины неудовольствия сотрудников. Исправить все источники неудовольствия вряд ли удастся, ведь человек — такое создание, которое всегда чем-то недоволен, но определенные успехи должны присутствовать обязательно.

В качестве примера организации работы по выявлению направления повышения привлектельности компании, как работодателя, следует рассмотреть опыт организации работы на ООО «Строй-ЖБИ» по выявлению причин неудовлетворенности персоналом работы в этой компании.

Итак, ООО «Строй-ЖБИ» — небольшое промышленное предприятие, производящее железобетонные изделия. Численность предприятия составляет 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Текучесть персонала по рабочим была крайне высокая и достигала 80% в год, однако больших трудностей для обеспечения производственного процесса это не вызывало, так как предприятие было расположено в крупном городе и желающих устроиться на работу было постоянно много. В ходе проведенного анкетирования увольняющихся были выявлены следующие причины, обуславливающие нежелание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

При этом следует отметить, что анкетирование по желанию сотрудника могло проходить как в письменной, так и в устной формах. Вопросы в анкете были сформированы таким образом, что можно было оценить степень достоверности полученной информации. Таким образом, с учетом достоверности было получено следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте — удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

Невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал как не странно на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии с одной стороны соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Кроме того, был проведен аналогичный анкетный опрос действующего персонала, который кроме причин неудовлетворенности работой, позволил определить долю персонала, которая при первом удобном случае покинет стены компании. В результате получилось, что 80% работающего персонала мечтают о другой работе и ее активно ищут.

Таким образом, нами были определены пути повышения привлекательности предприятия для собственного персонала. Сначала была изменена система (не размер) оплаты труда, исключающая «выживание» с рабочих мест новых работников и предусматривающая выплату фиксированной части заработной платы при простое производства не по вине персонала. Затем проведены профилактические беседы с руководящим персоналом о недопустимости некорректного поведения по отношению к подчиненным, был проведен тренинг, направленный на развитие управленческих навыков у руководителей подразделений. Также были оборудованы бытовые помещения, стала вовремя выдаваться спецодежда, и организована доставка персонала вахтовым автобусом. По результатам последующего опроса в итоге проведения данных мероприятий доля нелояльных сотрудников снизилась до 20% (в 4 раза!), а текучесть персонала снизилась с 80 до 18% в год. При этом стоит особенно отметить, что существенных затрат, сопоставимых с повышением оплаты труда всему коллективу предприятия, компания не понесла.

Организация внешней PR-компании HR-бренда

2. Журналы

4. Телевидение

8. Промоакции, полевая работа

9. Самопродвижение (слухи)

Рассмотрим более подробно каждый из приведенных выше каналов продвижения:

1. Газеты. Возможно размещение прямых рекламных объявлений HR-бренда, целевых интервью, ответов на интересующие вопросы.

2. Журналы. Аналогично газетам с той лишь разницей, что если в газете рекламные посылы должны носить более общий социально ориентированный характер, то в журналах интервью и прочие мероприятия должны носить более предметный профессиональный характер. Это связано со спецификой информации, публикуемой в данных СМИ. Газеты за редким исключением носят новостной и общеинформационный характер, а журналы — профессиональный.

3. Книги. Можно, например, выпустить книгу о HR-брендинге компании и устроить ее масштабную презентацию. Другой вариант — поучаствовать в создании какой-то отраслевой книги о достижениях предприятий данной отрасли и пр.

4. Телевидение. В настоящее время данный канал продвижения информации является основным по охвату и эффективности, а также наиболее оперативным. При работе с данным информационным каналом существует несколько направлений: прямая и косвенная реклама HR-бренда вашей компании. К прямой рекламе следует отнести показ рекламных роликов. К косвенной рекламе можно отнести проведение тематических «круглых столов» с участием представителей вашей компании и «экспертов», делающих определенные целевые заключения в пользу HR-бренда вашей компании, показ социально ориентированных передач, направленных на демонстрацию HR-достижений вашей компании и т.д.

5. Радио. Тоже достаточно эффективный способ продвижения информации. Возможно создание тематических передач, интервью, кратких информационных сообщений, формирующих общественное мнение. Хорошим способом является создание специальной HR-песни или HR-гимна компании с последующим переодическим повторением ее по радио. При этом песня должна быть написана на легкий для запоминания мотив (в идеале «приставучий»), в тексте должно фигурировать название компании, ее отношение к персоналу, конкурентные преимущества компании по привлечению новых кандидатов и т.д.

6. Интернет (адресная рассылка, социальные сети). Тут также можно выделить несколько направлений. Первое — это банерная реклама, она как минимум должна содержать внешние атрибуты HR-бренда, а как максимум «цеплять» читателя, не давать «пройти мимо». Второе большое и эффективное направление — это создание собственного сайта или страничек на корпоративном сайте. Там должны быть «выложены» прописанные внутренние HR-процедуры или хотя бы презентация их положительных сторон, обязательно должны располагаться вакансии и перспективная потребность в персонале, достижения компании, примеры заботы о собственных сотрудниках и т.д. Цель проста — вызвать у работника острое желание работать в нашей компании. Третье направление — постоянное участие в различных читаемых тематических форумах, с большой посещаемостью. Четвертый способ — это адресная рассылка. Наиболее эффективно ее осуществлять тем людям, которые когда-либо имели контакт с компанией: это уволившийся персонала, персонал, проходивший собеседование и по каким-то причинам пока не принятый на работу. Данное мероприятие должно проводится по согласию получателя. В противном случае оно приведет к противоположному эффекту. Кроме того, можно практиковать рассылку презентации HR-бренда своей компании интересующим нас кандидатам.

8. Промоакции, полевая работа. В качестве вариантов можно, например, предложить раздачу буклетов с преимуществами работ в вашей компании в местах массового скопления людей, недалеко от проходных погибающих предприятий, на остановках общественного транспорта и т.д.

9. Самопродвижение (слухи). Самый дешевый, самый эффективный и наименее управляемый способ продвижения информации. Основой для его успешного функционирования является создание качественного внутреннего HR-бренда.

При оценке эффективности каналов продвижения обязательно должны быть учтены их основные характеристики (сформулированы на основе «Основных технологических характеристик каналов коммуникации», приведенных на стр. 135 книги Валентина Бианки и Александра Серавина «Убрать конкурента PR-атака», изд-во Питер, 2007г.):

1. Качество информационной площади канала. Обычно чем выше качество информационного канала, тем выше целевая аудитория, имеющая контакт с ним. Поэтому в данном случае лучше не экономить, а выбирать качественный канал.

2. Качество информации. Стоит отметить, что чем качественнее информация, подаваемая в информационное поле, тем лучше она вопринимается потребителем и соответственно увеличивается количество косвенных контактов.

3. Количество контактов. Это количество персоналий в целевой аудитории.

4. Возможность площадки. Каждый информационный канал имеет определенный ограниченный технический объем.

5. Доля целевой аудитории на площадке. Это доля потребителей определенной интересующей нас категории, которые имеют контакт с данным информационным каналом. Например, мы заинтресованы в привлечении на предприятие водителей, соответственно и размещать свой внешний HR-бренд должны в специфических журналах, таких как «За рулем», «Авторевю», а не в «Ложки-Матрешки».

6. Цена контакта. В целом она характерезует эффективность канала продвижения и определяется как отношение стоимости данного канала к количеству контактов с потребителем HR-информации.

8. Имидж площадки . Это сложившееся мнение на информационном рынке о деятельности того или иного канала продвижения информации.

Кроме того, обязательно в процессе рекламного посыла должны фигурировать внешние атрибуты вашей компании и ее HR-бренда (логотип компании, HR-логотип компании, HR-девиз, HR-гимн и т.д.), чтобы в сознании слушателей формировался звуковой образ в виде HR-девиза и HR-гимна, HR-слогана и т.д и зрительный образ в виде HR-логотипа, успешных и известных профессионалов-управленцев, участвующих в рекламе HR-бренда вашей компании и т.д.

HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании Осовицкая Нина А.

Внутренний и внешний HR-бренд

Внутренний и внешний HR-бренд

«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», – считает Джо Питерс (Jo Pieters) , вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.

В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Дэвид Ли (David Lee) советует: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».

8. Планировать значимые HR-?poцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.

9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization , говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune» в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

1) сформировать единое информационное поле в компании;

2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

Содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

Демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

Обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

Мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях, и прежде всего в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так исследование Employer Brand International показывает, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе, «fun» – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет. Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественноый подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Из книги Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы автора Самара Николай Владимирович

2.4. Внутренний PR Assessment Center Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Внутренний маркетинг – Интересуемся.– Внутренние тренинги.– Книжный

Из книги Конкретный PR – 2 автора Масленников Роман Михайлович

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

«Мистер внешний» и «мистер внутренний» Как правило, в успешных организациях есть как минимум два лидера, которые отвечают за ее работу, – это «мистер внешний» и «мистер внутренний».«Мистер внешний» – это человек, который отвечает за внешнее развитие организации. Он

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

5.9.4. Внутренний аудит Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам – внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты.Деятельность

Из книги Этикет на собеседовании автора Вос Елена

Внешний облик – это бренд Внешний облик более чем на 50 % формируется стилем одежды. Для рекрутера именно дресс-код является весомым элементом самопрезентации и умения претендента продемонстрировать себя.В первые секунды знакомства определяются базовые группы

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

Внутренний и внешний рекрутмент Прежде чем приступить к набору персонала со стороны, необходимо убедиться, что в организации нет ни одной кандидатуры, подходящей для замещения вакантной должности. Для этого нужно объявить об открытом конкурсе на вакансию по любым

Из книги Личный бренд. Позаботьтесь о вашей репутации прежде, чем это сделают другие автора Ситкинс Патрик

Внутренний рекрутмент Внутренний рекрутмент заключается в перемещении работников с одной должности на другую внутри организации. Существует три основных его вида: ? выдвижение – перевод на вышестоящую позицию; ? ротация – перемещение на схожую позицию; ? резерв –

Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей Владиславович

Глава 7 Внутренний рекрутмент Прежде чем приступать к долговременному и дорогостоящему поиску кандидата на внешнем рынке труда, нужно внимательно рассмотреть все варианты укомплектования позиции. В первую очередь речь идет о внутренней ротации сотрудников.Выгоды

Из книги HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании автора Осовицкая Нина А.

Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович

Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом автора Уитмор Джон

Глава 1 Бренд и персональный бренд Что такое бренд? Чтобы лучше понять, что же такое персональный бренд, зачем он нужен и когда появляется, начнем с привычного маркетологам и базового для нас понятия бренд. Итак, первый вопрос, на который надо ответить, – когда и зачем

Из книги автора

Потребительский бренд и HR-бренд Безусловно, сильный потребительский бренд позитивно влияет на HR-бренд, покупатели телефонов Nokia будут рады работать именно в этой компании, а фанаты Apple мечтают не только первыми купить новые продукты компании, но и работать в Apple.

Из книги автора

Внутренний маркетинг Немногие в бизнесе знают о существовании такого понятия, как внутренний маркетинг; еще меньше знают о том, что он должен являться первейшей заботой маркетологов.Основными «Клиентами» внутреннего маркетинга являются сотрудники

С чего следует начать создание HR-бренда, какие подходы и способы применить, как избежать ошибок при формировании HR-бренда компании – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Какие методики применить при формировании HR-бренда

Создание HR-бренда, или привлекательного имиджа компании начинается с соответствующих шагов. Но предварительно стоит осознать, каким работодателем является компания, и какие ценности необходимо донести до команды сотрудников, до окружения, в которое непосредственно входят кандидаты на должность, партнеры, клиенты и конкуренты.

Скачайте документы по теме:

HR-бренд компании создается с учетом реальных потребностей организации, с желания получить самых лучших кандидатов на рынке труда и полностью соответствовать тем требованиям, которые соискатели предъявляют к работодателю. Процесс формирования начинается с того, что руководство, в частности собственники бизнеса, принимают решение о создании структуры, отвечающей за непосредственную работу с персоналом.

Основные методики, направленные на создание HR-бренда, заключаются в разработке следующих этапов:

• проведения независимого исследования и анализа существующего образа организации, который определяется сотрудниками и кандидатами на вакантные должности. Следует изучить все публикации о компании в средствах массовой информации, проанализировать, что и в каком ключе подается читателя;

• на втором этапе создается желаемый портрет предприятия. Наиболее репрезентативным методом служит опрос кандидатов. Менеджерам по работе с персоналом предстоит создать портрет кандидатов и сотрудников, которых хотели бы видеть в команде;

• на следующем этапе обозначают целевую аудиторию, подходящую для привлечения будущих кандидатов. Рационально поинтересоваться мнением самих кандидатов, соответствующих ожиданиям и тех, которых наиболее предпочтительно видеть в своей команде;

• далее стоит изучить и проанализировать представления работающих сотрудников о своей организации методом собеседования, анкетирования и опроса можно определить, насколько работа в компании соответствует их ожиданиям.

В результате такой работы удается выявить образ предприятия «снаружи» и «изнутри», узнать, насколько большие различия существуют между предполагаемым и действительным. Формирование HR-бренда начинается после определения целевой аудитории. Другие шаги по общим маркетинговым предприятиям организации невозможно сделать без применения указанных методик.

Каких ошибок следует избегать при создании HR-бренда

При построении HR-бренда следует избегать типичных ошибок. В первую очередь необходимо обратить особое внимание на ошибку в самом начале при постановке и определении целей. Слишком абстрактные цели, нечеткое формирование, выраженное в общих словах, приведет к неправильному пониманию поставленных задач. Реальная цель, соответствующая бизнес стратегии компании позволит достичь результатов в самые кратчайшие сроки.

Не менее распространенной ошибкой при создании HR-бренда является желание сэкономить, когда менеджеры по работе с персоналом используют неадаптированные опросники. Часто линейные сотрудники весьма озадачены вопросом о том, заботится ли руководство об их личностном развитии. Такие вопросы недопустимы. Чтобы получить ответы, помогающие определить направление по созданию или модернизации брендинга, стоит применять специализированные опросники.

И последняя типичная ошибка - использование общедоступных изображений, которые взяты из фотобанков. Если одна и та же блондинка с голливудской улыбкой предлагает присоединиться к команде банкиров, агентов недвижимости или фармацевтической компании, соискателей с соответствующим уровнем образования и опытом это весьма настораживает. HR-бренд в рекламе не должен быть оторван от реалий и действительности. Не стоит активно рекламировать выпускаемую продукцию. Лучше сосредоточиться на карьере и людях, которым удалось достичь каких-то успехов.

В чем разница внутреннего и внешнего HR-бренда

Развитие HR-бренда считается эффективным инструментом для повышения эффективности бизнеса. Брендинг - элемент комплексного маркетинга, позволяющий получить лояльных последователей, создать коллектив, способный решить . За последние десятилетия обострилась конкурентная борьба не только за потребителей выпускаемого товара, но и за человеческий капитал, являющийся основным активом компаний.

Создание HR-бренда помогает привлекать самые ценные кадры, снижать затраты на обучение и получать возможность проводить реализацию программ с помощью высокоэффективных сотрудников. На пути построения брендинга подстерегают определенные препятствия. В основе этих препятствий лежит отсутствие осознания, что команда должна находиться в одном ценностном поле.

В условиях дефицита ценных кадров необходимо учитывать, какие условия работы в организации считаются наиболее привлекательными для кандидатов на вакантные должности. Должны быть созданы конкурентные условия по заработной плате, социальному пакету, перспективам роста, развития и адаптации. Нематериальные стимулы так же могут привлечь наиболее ценных кандидатов. Методики мотивации, поощрения, стимуляции стоит разработать и пересмотреть заранее.

Необходимо учитывать, что в основе внутреннего HR-бренда заложено:

• качественная работа внутри компании;
• внимание к персоналу;
• создание четкой структуры системы ожиданий;
• разработка систем стимуляции, мотивации, поощрений;
• внедрение инновационных кадровых технологий.

Внешний HR-бренд отличается от внутреннего тем, что работа в первую очередь направлена на:

Достоверность информации - основа привлечения высокоэффективного персонала. Все то, что прорекламировано и представлено должно соответствовать действительности. Это значит, что реклама быстрого карьерного роста должна оставаться не только в рекламных роликах.

Какова стратегия продвижения HR-бренда

Продвижение HR-бренда и имиджа компании проводится через региональных менеджеров, которые являются ключевыми фигурами в регионах, где представлена компания. Организация помогает менеджерам:

На сегодняшний день делается ставка на молодых специалистов, на которых большой спрос на рынке труда. Формирование HR-бренда компании направлено на то, чтобы сделать организацию наиболее привлекательной в глазах потенциальных сотрудников, имеющих специализированное профильное образование, готовых трудиться с максимальным уровнем эффективности.

С момента приема соискателя на работу и до момента выхода его из компании следует поддерживать имидж компании в качестве надежного и перспективного работодателя. Ни с одним бывшим сотрудником нельзя расставаться конфликтно. Следует всех увольняющихся благодарить за вклад в развитие и процветание предприятия, подчеркивать те достоинства сотрудника, которые помогали добиться результативности. Это позволит не подорвать созданный имидж компании и не получить негативных отзывов о предприятии.

Сроки окупаемости инвестиций в HR-бренд

Создание HR-бренда предполагает определенные затраты. Нет таких работодателей, которые не задумываются об окупаемости инвестиций. Стоит учитывать, что при комплексной и длительной работе требуются так называемые «длинные инвестиции», от которых вряд ли стоит ждать быстрой окупаемости.

Стратегия HR-бренда направлена на:

• формирование бренда компании;
• повышение стоимости человеческих ресурсов;
• капитализацию компании.

На все это требуется немало времени. Соответственно и от вложений в создание HR-бренда нельзя ждать быстрой отдачи. Чаще всего на формирование имиджа компании уходят годы, а на разрушение созданного - дни, если неправильно проводить политику организацию и конфликтно расставаться с увольняющимся персоналом. Об этом необходимо помнить руководителю, а так же менеджерам по работе с персоналом.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Этапы создания «нового» HR-бренда

Почему «нового»? - спросите вы. Отвечу! Какой бы ни была Ваша организация - хорошей, плохой, просто ужасной, HR-бренд у нее уже есть. То есть на рынке труда уже существует какое-то мнение о Вашей компании. В этом и заключается принципиальное отличие от вывода на товарный рынок нового продукта. В этом и есть дополнительная сложность: ведь исправлять существующее значительно труднее, чем создать новое правильное.

Итак, можно выделить следующие этапы создания HR-бренда:

1. Initial Idea (начальная идея).

2. Essence (суть).

3. Naming (имя).

4. Dressing (одежда).

5. Tasting (тестирование).

6. Bible (библия).

7. Communication (коммуникация).

8. Entrusting (передача).

9. Implementation (реализация).

10. Analysis (анализ).

Рассмотрим выполнение данных этапов с позиций формирования HR-бренда компании. Все знают, что сначала было слово! Поэтому и в нашем случае все начинается с формирования идеи!

Этап первый - Initial Idea - инициация первоначальной идеи. Прежде чем создать идею, необходимо совершить ряд подготовительных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда. Иными словами, сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

4. Здесь существует несколько вариантов.

Вариант первый. Наш бизнес усиленно развивается, осваивает другие регионы и страны. В результате этого возникает острая потребность в новом персонале. При этом часто четкие критерии, согласно которым следует вести подбор персонала, еще не определены. Иными словами, в ряде случаев работодатель еще не знает, кто ему нужен - креативщик или рабочая лошадка, специалист маркетинга или продаж и т. д.

Вариант второй. Рост компании достиг своего пика, и в настоящее время актуальным становится оценка качества труда работающего в компании персонала и избавление от неэффективных сотрудников. В связи с этим возникает потребность в персонале, но в данном случае имеются четкие представления, кто нужен, с какой квалификацией и опытом работы.

Вариант третий. Компания не стремится завоевывать новые рынки, она вполне довольна сложившимся положением вещей. В части персонала все нормально, сформировался слаженный, стабильный, квалифицированный коллектив. В этом варианте компанию заботит только две вещи: 1) замещение сотрудников, уходящих из компании по не зависящим от сторон причинам (уход на пенсию, переезд в другой город и т. д.); 2) удержание и сохранение коллектива. Все HR-процессы налажены и дают положительные результаты, т. е. качество услуги по предоставлению рабочего места полностью устраивает работников. В этом случае от мероприятия по созданию HR-бренда можно отказаться или подойти к этому вопросу упрощенно. В дальнейшем мы еще вернемся к рассмотрению этой ситуации.

Вариант четвертый. Компания стремительно «скатывается» с рынка, и топ-менеджмент всеми силами пытается остановить это.

В такой ситуации чаще всего наблюдается резкое ухудшение финансового состояния и связанное с этим массовое бегство персонала из компании. Тут требуется не только организовать массовый приток персонала в организацию, причем часто закрывая глаза на недостаток компетенции новых сотрудников, но и предпринять все усилия по удержанию оставшихся.

Вариант пятый, и самый спорный. Компания скатилась с рынка и ее возвращение, в каком бы то ни было виде, представляется не возможным. Впереди только банкротство, продажа производственных мощностей, зданий, сооружений и т. д. целиком или по частям. Еще раз подчеркну: будущего никакого нет, и компании с таким названием более существовать не будет. В такой ситуации большая часть персонала уже разбежалась, в первую очередь ушли квалифицированные и остались только те, кому некуда идти. Учитывая, что мы рассматриваем ситуацию с позиций собственника, владельца бизнеса, а не социальной составляющей проблемы, можно сказать, что владельцу в такой ситуации выгодно уволить персонал по собственному желанию, а не по сокращению штатов с предупреждением за два месяца и выплатой выходного пособия. Вы спросите: «При чем здесь HR-брендинг?» Ответим! Никто не утверждал, что HR-бренд должен быть направлен ТОЛЬКО на привлечение и удержание работников. HR-брендинг - это процесс создания имиджа работодателя. А вот какой он получается, зависит от многого, в том числе и от поведения работодателя в подобной ситуации. Предвидя споры своих оппонентов, скажу сразу, что в обязанности HR-менеджера входит не только привлечение персонала и прием его на работу, но и увольнение, как по собственному желанию сотрудника, так и по инициативе работодателя. Никто не говорит, что кадровые работники испытывают от этого удовольствие, они просто делают свое дело. Но возвращаясь к HR-брендингу, при определенных условиях бывает необходимо создавать такие внутренние HR-процессы и внешние условия, которые способствуют самостоятельному оттоку персонала.

Следует сказать также несколько слов о другом важном мероприятии - описание рынка. Чтобы понять, какой бренд Вам нужно создать, для начала надо провести исследование внешнего окружения рынка труда, по результатам которого необходимо определить, насколько Ваша компания известна и узнаваема, насколько читаем и узнаваем логотип Вашей компании, какое мнение о Вас как о работодателе существует на рынке труда. Например:

Очень привлекательный работодатель, прекрасные условия труда.

Нормальный работодатель, ничего необычного, все как у всех.

Удовлетворительный, если на работу больше никто не берет, тогда туда.

Ужасный работодатель, лучше держаться от него подальше.

Также следует определиться с действиями конкурентов, их подходами к внешнему HR-брендингу, узнать их сильные и слабые стороны.

Этап второй - Essence - суть идеи. Здесь на основе полученных данных о состоянии рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом следует подготовить несколько концепций, чтобы потом, в результате критического анализа, выбрать одну, самую действенную и эффективную.

Этап третий - Naming - формирование имени. После вышеописанных процедур, позволяющих определить единственно правильную в настоящее время и нацеленную на успех в будущем концепцию, далее необходимо придумать «имя». В нашем случае оно будет состоять из названия, HR-логотипа компании и HR-слогана, говорящего об отношении компании к своему персоналу. Лучше всего даже создать свой HR-логотип, который Вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами. Но это не всегда необходимо. Например, такой подход будет полезен, когда на рынке труда ваша компания, представленная действующим логотипом, имеет негативный имидж работодателя. В такой ситуации создание нового HR-логотипа позволит несколько отвлечь внимание потенциальных сотрудников от негативного «хвоста» компании. В то же время HR-логотип должен графически быть схожим с логотипом компании, должна быть использована та же цветовая гаммы и / или тип рисунка и т. д. В логотипе должен обязательно быть указан Ваш HR-слоган, который также должен транслировать миссию компании.

Этап четвертый - Dressing - «упаковка идеи». Иными словами, это «упаковка нашего товара», которая в первую очередь представлена внешним видом помещений отдела кадров и поведением сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. К внешней упаковке также относится и то, как персонал предприятия отзывается о своем месте работы. Таким образом, на данном этапе Вы должны:

Произвести ремонт помещений, где работает отдел кадров, или пересадить его сотрудников в нормальные офисные комнаты, просторные, подходящие для проведения всех кадровых процедур. Нет ничего хуже, когда при ожидании собеседования или при оформлении документов о приеме на работу, которые могут длиться продолжительное время, соискатель вынужден стоять и переминаться с ноги на ногу в тесном коридоре.

Выделить комнату ожиданий для соискателей с удобными стульями или креслами. Установить там телевизор, по которому должны постоянно транслироваться ролики, рассказывающие о перспективах развития компании, об условиях труда работников, социальных гарантиях и прочих привилегиях, которыми обладают сотрудники только Вашей компании. Необходимо также установить стенды с образцами заполненных документов: анкеты соискателя, заявления о приеме и т. д.

Постоянно проводить разъяснительные беседы с сотрудниками отдела кадров о вежливом и профессиональном отношении к любому соискателю, пришедшему к Вам. Специалисты отдела управления персоналом должны знать все исторические достижения компании, а также настоящие и будущие цели. Обязаны помнить и доводить до потенциальных соискателей все преимущества работы в Вашей компании, при этом точно и грамотно сопоставляя их с преимуществами работы в других фирмах.

Этап пятый - Tasting - тестирование. К моменту наступления данного этапа у Вас должно быть сформировано несколько концепций внешнего HR-брендинга. Бывает так, что нет полной уверенности, какой подход, какая концепция или комбинация элементов будет лучше воспринята потенциальным потребителем. В этом случае определиться с выбором Вам помогут тестовые мероприятия, связанные с предложением рынку труда некоторых элементов HR-бренда. Если Вы уже определились с тем, какую идею будете воплощать, этап тестирования все равно необходим!

Этап шестой - Bible - формирование «устава» идеи. Данный этап предполагает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует Ваш внешний HR-бренд. Этот документ поможет Вам постоянно работать над развитием Вашего творения.

Этап седьмой - Communication - коммуникация. Итак, мы определились, каким будет наш HR-бренд, из чего он будет состоять, какие эмоции должен вызывать у потенциальных соискателей. Теперь нам необходимо понять, как донести эту информацию до общественности. Поэтому на данном этапе необходимо составить программу того, каким образом потенциальные работники узнают о нашем HR-бренде. Эта программа должна отражать все способы, которые будут признаны подходящими и эффективными для вашего HR-бренда. Здесь необходимо продумать все - от оформления проходной, через которую проходят соискатели, до рекламы в СМИ и специальных рекламных акциях.

Этап восьмой - Entrusting - передача. Необходимо проводить постоянное обучение сотрудников компании основным элементам Вашего нового HR-бренда. Теперь, когда HR-бренд сформирован и написан, требуется вовлечь в его продвижение весь персонал компании. Для этого надо постоянно проводить рекламно-разъяснительную работу со всеми сотрудниками, с целью донесения информации о достоинствах Вашей компании. Показывать ролики о достижениях фирмы, о ее конкурентных HR-преимуществах. Все это постепенно будет откладываться в головах у людей, а также ждать, когда Ваши двери начнут осаждать лучшие из лучших со стороны.

Этап девятый - Implementation - реализация. Самый простой в понимании и самый сложный в реализации этап. Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь. Понятно, что это непросто: сотрудники могут начать бойкотировать работу, рекламные агентства будут подводить с идеями, предлагая не то, что Вам нужно или сопутствует Вашему HR-бренду и т. д. И вообще, Вам обязательно придется потратить время на разъяснение персоналу того, что такое HR-брендинг. Однако без этого никак! Каждый сотрудник должен четко знать, какие HR-преобразования происходят в компании и на что они направлены.

И завершающий этап - Analysis - анализ. После реализации выбранной концепции HR-брендинга необходимо оценить результаты. Первые аналитические исследования работы Вашего бренда следует начинать не позднее, чем через полгода для того, чтобы вовремя внести коррективы. На данном этапе Вы должны получить наглядный и объективный (выраженный в цифрах) результат после запуска процедур HR-брендинга.

В заключение отмечу, что однажды разработанная концепция HR-брендинга не может быть жизнеспособной постоянно. Поэтому рекомендуется не реже, чем один раз в год проводить анализ эффективности HR-брендинга с постоянной корректировкой и поиском новых, лучших решений.

Из книги Конец маркетинга, каким мы его знаем автора Зимен Сержио

Из книги Анатомия бренда автора Перция Валентин

Этапы становления бренда Опираясь на количественное определение, мы можем сформулировать достаточно объективные количественные этапы развития от товара к бренду. Необходимость введения такой последовательности является насущной, так как компаниям необходимо знать,

Из книги Логистика: конспект лекций автора Мишина Лариса Александровна

Глава 6 Обзор программы создания бренда В принципе в создании брендов нет ничего сложного. Этот процесс полностью может быть выражен через триаду: «найти потребность – решить ее с помощью товара – продвинуть решение на рынок». Действительно, задача любого бизнеса –

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

Процесс создания нового товара На рисунке 6.1 приведены этапы, гарантирующие производителю получение положительного результата создания новинки при выполнении всех приведенных на каждом шаге процедур. При этом рациональный отказ от процесса на любом из этапов

Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Цикл создания бренда (обзор) Цикл создания бренда отличается от программы разработки нового продукта, и иногда значительно (например, если товар уже существует на рынке некоторое время, а решение о создании бренда на его основе принято недавно).Мы представляем вашему

Из книги HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала автора Мансуров Р. Е.

Сочетание процесса создания нового продукта и бренда Теперь, когда мы получили некоторое представление о программе создания бренда, посмотрим, как она связана с этапами создания нового продукта. Как видно на рис. 6.3, процесс создания нового продукта не всегда полностью

Из книги Товарная информация автора Мельников Илья

9. Основные этапы создания системы складирования Система складирования обеспечивает оптимальное распределение товара на складе и управление им.Необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между входящими на склад и исходящими из него товарными потоками,

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

8. Разработка нового товара Разработка нового товара включает в себя семь этапов:1) генерация идеи;2) оценка продукции;3) проверка концепции;4) экономический анализ;5) разработка продукции;6) пробный маркетинг;7) коммерческая реализация.На первом этапе фирма ищет возможности

Из книги Салон красоты: от бизнес-плана до реального дохода автора Воронин Сергей Валентинович

Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун Санни

С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое - маркетолога - с формирования самого бренда, т. е. с его

Из книги автора

Роль нового лидера Как указывалось во введении, христианское сообщество столкнулось с серьезной проблемой нехватки лидеров, масштабы которой угрожают самой жизни евангелического христианства. Семья, церковь, бизнес, правительство и все общество здоровы и сильны в той

Изменение экономической ситуации в России вынудило многих работодателей пересмотреть стратегию своего дальнейшего развития и кадровую политику. Однако в условиях нестабильности рынка персонал становится для компании тем стратегическим ресурсом, который позволяет пережить трудные времена. Задача значительно упрощается, если имидж предприятия привлекателен в глазах как сегодняшних сотрудников, так и соискателей. Сильный и постоянно поддерживаемый HR-бренд позволяет экономить на привлечении персонала, помогает точечно выбирать специалистов, а также способствует удержанию ценных сотрудников. В Удмуртии не так много компаний, которые осознанно занимаются формированием HR-бренда, - большинство предпочитает решать кадровые проблемы методом «затыкания дыр».

Репутация вовне

У экспертов кадрового рынка не вызывает вопросов понятийное содержание термина «HR-бренд» - он давно используется в российской практике, ежегодно прирастая тоннами специализированной литературы. Другое дело, что с задачей по воплощению его в реальность справляются далеко не все.

Между тем образ компании как работодателя в глазах действующих и потенциальных сотрудников, ее репутация на рынке труда зеркально отражаются на позиционировании компании на рынке вообще, считает преподаватель учебного центра «Инфоград», автор учебного курса «Организация кадровой службы» Екатерина Крылова.

Компания, чей HR-бренд выстроен грамотно и системно, обладает такими качествами, которые выгодно отличают ее от других, она предлагает сотрудникам особые условия, и ее конкурентоспособность на рынке труда высока. И, как следствие привлекательности бренда, кандидаты на различные позиции быстрее отзываются на открытые вакансии, а у работодателя выбор оказывается шире, и тем быстрее можно найти того, кто ему нужен, - говорит эксперт.

Любимое определение у директора по персоналу Welcome Group Светланы Алабужевой: «HR-бренд - это обещание потенциальным сотрудникам тех благ, которые они получат, трудоустраиваясь в компанию».

Ведь с чего начинается HR-брендинг для потенциального сотрудника? По сути, с найма. А что такое наём? Привлечение, поиск необходимых нам людей через правильные инструменты подбора. Это выявление, подходит нам человек для решения тех задач, которые для компании актуальны, или нет. В свою очередь потенциальный сотрудник тоже делает выбор о своей готовности быть сопричастным к этой деятельности. Уже на этапе поиска у человека должно сложиться максимально точное представление о том, что его ждет в компании. И здорово, если это происходит по принципу «выигрыш-выигрыш». Создание такой ситуации, прежде всего, забота и ответственность работодателя.

Исполнительный директор проектов медиагруппы «Центр» Антон Демин утверждает, что для компании важно, чтобы даже не работающие в ней люди знали, что медиагруппа «Центр» - это серьезный, ответственный работодатель, которому нужны лучшие из лучших.

Поэтому формирование HR-бренда - процесс сознательный и методичный, - говорит г-н Демин. - Мы понимаем, что поколения людей меняются, что для привлечения молодых сотрудников нужна иная мотивация, чем 5–10 лет назад. И действуем, исходя из этого знания.

В качестве примера привлечения новичков Антон Демин привел распространенную практику финансового поощрения сотрудников за рекомендации своих друзей и знакомых.

На основании чего мы часто принимаем решение, доверять или нет тому или иному человеку? На основании мнения друзей и родственников. Около трех лет назад медиагруппа ввела правило: если сотрудник приводит в нашу компанию своего друга, который успешно проходит трехмесячный испытательный срок, мы платим ему премию - 3000 рублей. Обещание свое мы сдержали. И не один раз. Поэтому сейчас в компании работают и развиваются друзья.

Некоторые эксперты считают, что чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал - на его привлечение и удержание. Светлана Алабужева любит повторять, что HR-бренд - это имя, которое помогает экономить, и чем он сильнее, тем меньше затрат требуется для его продвижения, ведь компания узнаваема, она популярна среди соискателей. «Конечно, это не означает, что мы меньше тратим на удержание, - внутренний HR-брендинг никто не отменял», - говорит г-жа Алабужева.

Внутренний и внешний HR

Традиционно говорят о двух составляющих HR-бренда компании: внутренней, которая направлена на работающих сотрудников, и внешней, которая ориентирована на соискателей. Как отмечает Екатерина Крылова, у них изначально разные цели. Если внутренний HR-брендинг ставит перед собой цели сформировать приверженность сотрудников ценностям компании, повысить лояльность штата, адаптировать новичков и уменьшить текучесть кадров, то у внешнего брендинга они иные.

На мой взгляд, они касаются уже более глобальных вопросов, например, позиционирования компании в качестве заботливого работодателя и престижного места работы, - говорит эксперт. - Опосредованно это влияет и на рост прибыльности компании. На данный счет имеются исследования о тесной взаимосвязи удовлетворенности сотрудников с потребительской лояльностью и прибылью компании. Недовольство клиентом от оказанной услуги возрастает прямо пропорционально недовольству работников, которое, в свою очередь, проявляется в уменьшении лояльности, менее качественном выполнении своей работы, а то и вовсе уходе из компании.

Эксперты признают, что работа по формированию HR-бренда должна вестись осознанно и системно. Проблема в том, что не всегда это происходит. Работодателей, которые следят за своим HR-брендом или вообще стараются его поддерживать, не так много. Причем большинство продвинутых HR-брендов сформировано не за счет программ лояльности персонала, а благодаря качеству работы компании или ее продуктов.

Как отмечает хозяйка образовательного проекта для женщин «Бизнес под каблуком» Светлана Аксянова, если не следить и не поддерживать HR-бренд, он будет формироваться самостоятельно, не всегда так, как хотелось бы руководству компании, при этом сложно будет отследить, отчего именно у компании низкий спрос на рынке труда.

Специалисты утверждают, что формирование HR-бренда надо начинать с внутренней составляющей. Именно сотрудник является носителем информации о компании, носителем мнения о ней как работодателе. Имея определенное мнение об этом, люди делятся им с другими так же, как делятся мнением о различных товарах и услугах.

Основной канал, через который бренд транслируется на рынок, - это отношение к компании ее сотрудников, - говорит Екатерина Крылова. - Те имиджевые акции и рекламные кампании, которые позиционируют предприятие на рынке труда, не должны противоречить мнениям сотрудников, которые они про компанию транслируют.

Работа над ним позволяет ответить на вопросы: «что обещать?», «кому обещать?», «как обещать?», утверждает Светлана Алабужева.

Но главное, о чем мы должны позаботиться, - это как выполнить свои обещания. Потому что, прежде чем позиционировать, какие мы крутые, надо крутыми стать, - рассказывает эксперт. - Противоречия между внутренним и внешним брендом, ожидаемой и реальной картиной только усугубят репутацию, сотрудник-новичок будет чувствовать себя обманутым».

Таким образом, сильный HR-бренд всегда опирается на ценности компании и стратегию управления персоналом, поэтому отталкиваться нужно, прежде всего, именно от этих факторов. Ценности сотрудников и ценности компании должны быть максимально схожими или хотя бы не должны друг другу противоречить.

По словам Светланы Аксяновой, создание HR-бренда начинается после осознания руководителем необходимости формирования образа компании на рынке труда.

Важно оценить, насколько прозрачна система мотивации, понимают ли сотрудники, за что именно они получают заработную плату, а за что - премии. К сожалению, на практике все ещё сталкиваюсь с тем, что персонал не до конца осознает, из каких именно составляющих складывается оплата труда. Как следствие, не может максимально эффективно работать. Система адаптации, обучения и развития сотрудника - ещё один элемент HR-бренда.

Как отмечает Светлана Алабужева, адаптация новичка - одна из ключевых функций кадровой службы. На этом этапе он решает, совпали ли его ожидания с теми представлениями о работе в компании, с которыми он пришел.

Основная проблема, которую мы испытывали, - это увольнение сотрудников-новичков до года работы. Программы стажировок у нас существовали уже несколько лет, но это не решало проблемы. Основная цель проекта «Адаптация новичка», который мы запустили, - повышение эффективности ввода сотрудника в компанию. Главная находка заключается в том, что мы делаем процесс обучения увлекательным и интересным - это игра с определенным сюжетом. Причем сюжет - это еще и инструмент знакомства с концепцией заведения. Мы позаботились о качестве учебно-методического материала, а также заложили в программу социальные «фишечки», с помощью которых стажер успешно интегрируется в систему отношений в коллективе. Именно на этом этапе зарождается будущая лояльность и приверженность сотрудника. Если эта задача решена, то сотрудник готов переживать вместе с компанией и «трудные времена», чувствуя свою принадлежность к данной корпорации.

Г-жа Аксянова предлагает разработать «книгу новичка» для каждой должности, это значительно сократит временные затраты на введение нового сотрудника в должность. По ее мнению, при составлении такой книги руководство отвечает на многие важные вопросы: «почему потенциальные сотрудники должны выстраиваться в очередь?», «в чем глобальная цель (миссия) нашей компании?».

С точки зрения сотрудника, ясными и четкими критериями успешного HR-бренда являются: уровень зарплаты, величина соцпакета, понятная мотивация, программы обучения и адаптации, уровень взаимоотношений в коллективе и отношение руководства к персоналу.

В такое нестабильное время, как сейчас, обостряется потребность в безопасности. Поэтому отделу по работе с персоналом стоит анализировать средний уровень зарплат на должностях в городе, республике и отрасли, чтобы находиться «в рынке», - говорит г-жа Аксянова. - Ещё один важный элемент - общее информационное поле, о нём часто забывают, когда работают над лояльностью сотрудников. Каким образом происходит оповещение о событиях внутри компании? Как быстро нужный сотрудник может получить новую задачу? Каким образом осуществляется контроль выполнения поставленных задач? Персоналу и руководителям должно быть удобно общаться, предлагать свои идеи.

HR-бренды кто?

Компания Welcome Group впервые стала разрабатывать тему собственного HR-бренда три года назад, когда ситуация на рынке труда складывалась для нее критично. Как вспоминает Светлана Алабужева, еженедельно в работе находилось порядка 150 вакансий, которые они не могли закрыть. Особенностью отрасли является то, что 60% персонала - это студенты, которые временно трудоустраивались. Этим объясняется высокая текучесть кадров в сфере общепита.

Тогда впервые пришло осознание, что компания должна предпринимать усилия по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы. Первые шаги делали по принципу «а давайте», - рассказывает Светлана Алабужева. - «А давайте создадим контент на сайте, соискатели прочитают, сделают вывод, как у нас здорово, и все прибегут к нам работать!» К ожидаемому результату это не привело. Таким образом, мы поняли, что, прежде чем предпринимать какие-либо движения и посылы вовне, надо понимать, на кого эти посылы направлены, что мы хотим сказать, что «цепляет» нашу аудиторию. Мы вернулись к исходной точке, провели конкурентный анализ, запустили внутреннее анкетирование сотрудников, проанализировали каналы и способы коммуникаций с нашими потенциальными сотрудниками и скорректировали внутренние HR-процессы. Основными установками-лидерами среди сотрудников компании стали «работа в компании-мечте», «поиск друзей», «финансовая независимость». Традиционными событиями, решающими задачи внутреннего HR-брендинга, в Welcome Group стали ежегодные корпоративные мероприятия в самых разных форматах: КВН, спартакиада, Барменский конкурс, День «Наоборот» и так далее.

По словам Антона Демина из медиагруппы «Центр», важно, чтобы у их сотрудников были общие цели, схожие ценности, профессиональные интересы, но не только.

Например, мы вместе читаем книги: причем не только профессиональную литературу, но и классику. Каждый может взять понравившуюся книгу из офисной или своей библиотеки, прочитать ее и рассказать о том, какие выводы он сделал, обсудить эти выводы с коллегами. По инициативе самих сотрудников, мы начали играть в баскетбол и волейбол, учить английский и испанский. Людей это зажигает. И руководители подключаются к этому процессу, общаются со своими подчиненными, узнавая много нового о них, - говорит г-н Демин.

Подобные формы корпоративного сплочения есть и в сети кофе-баров Coffee Like. Ее директор Зуфар Гарипов отмечает, что у команды есть общая задача сделать компанию, «которая будет зарабатывать деньги, в которой будут работать счастливые люди, чувствовать себя комфортно и безопасно и могут максимально реализовывать свой потенциал».

При переходе от внутренних задач к внешним HR-отделы компаний тесно взаимодействуют со службами маркетинга и PR в поиске точек контакта с целевой аудиторией. Инструменты известны и универсальны: «сарафанное радио», интернет, листовки, кадровые агентства. Большую роль играют и первые лица компаний, ведущие активную жизнь.

Один из принципов, который мы себе определили в политике найма, - это креативный подход к описанию функционала вакансии, - рассказывает Светлана Алабужева. - Пресыщенные информацией наши соискатели с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов. Совсем скоро в эфире появится наш HR-сайт, в котором мы реализовали наши задумки и идеи.

Кризис дал сотрудникам HR редкую возможность стать активно вовлеченными в бизнес-процессы в компании. Меняется ситуация не только в отраслях, но и на рынке труда. Эксперты признают, что он больше смещается в сторону соискателя, сотрудник перестает быть «собственностью» компании, а хочет быть партнером, осуществляющим свободный выбор.