Преимущества и недостатки стратегического планирования
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени в обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. Особенности стратегического планирования: должно дополняться текущим; стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета); большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должны быть усовершенствованы.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе; стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия; процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном; негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.; стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
История возникновения стратегического планирования, основные понятия. Развитие стратегии предприятия (фирмы). Преимущества и недостатки стратегического планирования. Трансформация централизованного планирования в систему государственного регулирования.
курсовая работа , добавлен 12.01.2011
Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
курсовая работа , добавлен 16.05.2011
Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.
контрольная работа , добавлен 06.03.2010
Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.
курсовая работа , добавлен 18.02.2011
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа , добавлен 16.05.2014
Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента. Сущность, функции, структура процесса стратегического управления и планирования. Требования, разработка и реализация эффективной стратегии предприятия, ее преимущества и недостатки.
дипломная работа , добавлен 18.01.2008
Рис.3.1. Этапы стратегического планирования
В данной главе мы подробно рассмотрим общие вопросы: исследование внешней и внутренней среды фирмы; определение видения, миссии, комплекса целей; формирование различных возможных вариантов стратегии. Вопросы же выбора одной из альтернативных стратегий, ее проработки и подготовки окончательного стратегического плана являются узкоспециальными вопросами менеджмента организации. Затруднительно рекомендовать общий алгоритм. В каждом отдельном случае в силу вступает механизм субъективного выбора менеджером организации той ли иной стратегии.
Преимущества использования стратегического планирования:
· Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.
· Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность. В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.
· Термин стратегия имеет военные корни. Таким образом, многие из современных концепций стратегии имеют свои корни в военном типе мышления и сфокусированы на том, каким образом выиграть конфликтные ситуации. В конкурентной среде свободной экономики компании также конфликтуют друг с другом (производственная конкуренция) и могут так же конкурировать с другими силами, такими, как правительственные агентства, профсоюзы, лоббистские группы и т.д. Таким образом, производственная стратегия - это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.
· Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет что должен делать и чего достичь управленческий персонал.
· Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.,.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.
Объект стратегического планирования - деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.
Речь идет, прежде всего, о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решении других социальных проблем (уровня и качества жизни, развития отраслей социальной инфраструктуры), осуществлении мероприятий в сфере экологии, поддержке науки, направлении финансовых потоков в стране и т.д.
На микроуровне, т.е. на уровне первичного звена экономики (фирм, других рыночных организаций) - разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перспективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.
Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. В чем заключается процесс принятия решений?
2. В чем заключаются экономические риски?
3. Какие этапы процесса принятия решений?
4. Какие модели используются при принятии управленческих решений?
5. Какие этапы исследований используются в науке об управлении?
6. Какие теоретические методы используются при принятии решений?
7. Какие разновидности прогнозов используются при принятии управленческих решений?
8. В чем заключается преимущество экономического анализа?
9. Какие цели преследуются при разработке бизнес-плана?
10. Какие основные разделы содержит бизнес-план?
11. Особенности бизнес-плана инновационного проекта.
12. Чем определяется глубина разработки бизнес-плана?
13. Управленческие решения и деловой риск.
14. Основные виды деловых рисков коммерческого предприятия.
15. Оценки деловых рисков.
16. Профилактика деловых рисков.
17. Страхование деловых рисков.
Литература
1. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев, УФИМБ, 1997.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1994.
3. Горохов М.Ю., Малеев В.В. Бизнес – планирование и инвестиционный анализ. М. – ИИД “Филин”, 1998.
4. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент. С - П., “Специальная литература”, 1992.
5. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. – М. Издательство “ПРИОР”, 1998.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. “Дело”, 1992.
7. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент. – М ФБК – ПРЕСС, 1998.
8. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджмента. – ВЕКЛЕР ХОУП, 1998.
Глава 5. Планирование деятельности предприятия
План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программ, выполнения работ, различных операций и т.д. Различают текущие (тактические) и перспективные (стратегические) планы предприятий и организаций.
Под стратегическим планированием следует понимать обоснование долгосрочных целей деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Формирование стратегии менеджмента относится к сложным творческим процессам, опирающимся на прогнозирование деятельности предприятия, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента в частности. При разработке стратегии менеджмента выполняется обширный поиск и производится оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии предприятия и задачам его перспективного развития. Сложность разработки стратегии менеджмента заключается в том, что она требует периодической корректировки с учетом меняющихся с течением времени условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития предприятия.
Процесс планирования стратегии относится к задачам принятия управленческих решений, таких как: распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Стратегия представляет собой комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достичь намеченных целей. Стратегия, как правило, разрабатывается высшим руководством предприятия, а в ее реализации принимают участие обычно уже все уровни управления. Чтобы эффективно работать в современном бизнесе, предприятие должно постоянно заниматься сбором, обработкой и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Поэтому стратегический план следует рассматривать как программу, регулирующую деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени. Современные темпы изменения условий деятельности предприятия настолько велики, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем предприятия.
Разработка стратегического плана организации обычно осуществляется по следующим основным этапам (рис. 5.1.1). Основная общая цель организации или четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Другие цели организации, как правило, разрабатываются для осуществления этой миссии.
Принятые цели служат, таким образом, в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать:
Задачи предприятия с точки зрения своих основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;
Оценку внешней среды по отношению к предприятию;
Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы?
Рис. 5.1.1 Процесс планирования стратегии.
Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и разрабатываются в соответствии с миссией организации и целями, на которые ориентируется высшее руководство. Напомним, цели должны при этом быть конкретными и измеримыми. Определяя цели, руководство создает базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена в этом случае имеют ориентир для принятия своих решений.
Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности работы организации. Выбор цели, которая превышает возможности организации либо из–за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Пренебрежение условием чтобы цели были взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликтов между подразделениями организации, которые отвечают за достижение принятых целей.
Определение общего периода формирования стратегии – представляет собой характеристику эффективности целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществлять, но также, когда должен быть достигнут результат. Главным условием определения периода формирования стратегии менеджмента является точность прогноза развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования в США приблизительно равный пяти годам, а в Японии часто достигает до десяти лет. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным направлениям – непредсказуемого) развития экономики стран СНГ этот период не может быть слишком продолжительным и определяется рамками не более трех лет.
Краткосрочная цель в большинстве случаев представляется планом предприятия, который ограничен в пределах года. Среднесрочные цели имеют промежуточный горизонт планирования, т. е. от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели уточняющие и конкретизирующие с течением времени выполнение долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем выше качество прогноза.
Анализ внешней среды – предусматривает собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды позволяет получить важные результаты. Глубокий анализ дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы наоборот в выгодные возможности. Роль анализа внешней среды в процессе планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может определить перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа этого перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Причем, для успешного планирования руководство должно иметь достаточно полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации представляет собой оценку функциональных зон организации, предназначенных для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью конкретизации в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.
Изучение стратегических альтернатив. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и недостатками, оно может определить стратегию, которой и будет руководствоваться в дальнейшем.
Перед организацией обычно стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей устанавливается в этом случае ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия.
Сочетание. Стратегию всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные и активнодействующие в нескольких отраслях компании. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограничение роста, роста и сокращения.
Выбор стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями предприятия, влияют различные факторы, в том числе:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может разрушить предприятие.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно, или бессознательно руководство предприятия находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных предприятием.
3. Реакция на владельцев . Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени – при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.
Формирование портфеля заказов предприятия. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ и формирование хозяйственного портфеля заказов предприятия. Речь идет об оценке руководством предприятия положения состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под «производством» можно понимать отделение предприятия, товарный ассортимент, а то и простой или марочный товар. Такой анализ должен выявить более или менее рентабельные производства, либо ходовые товары и принять решение о том, что же делать с каждым из них в отдельности. Предприятию естественно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения ресурсов в менее рентабельные.
Диагностика финансово-хозяйственного положения в рамках стратегического планирования включает в себя прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют различные специальные методы, одним из которых является SWOT- анализ Очевидные преимущества SWOT – анализа – его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко применяется на практике. SWOT – анализ оформляется в виде таблицы 5.1.1.
Общий алгоритм действий представлен на рис. 5.1.2
Рис 5.1.2 Общий алгоритм SWOT – анализа.
Таблица 5.1.1. Матрица риска (SWOT – анализ).
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Существуют производственные площади. 2.Существует инженерное обеспечение. 3.Существует обеспечение энергоресурсами, топливом. 4.Наличие части оборудования. 5.Создание новых рабочих мест. 6.Расширение ассортимента. 7.Опыт работы в условиях технического перевооружения. 8.Квалифицированные кадры. 9.Природоохранные мероприятия. 10.Производство отдельных видов продукции. | 1.Рынок 2.Поставщики сырья. 3.Неплатежеспособность потребителей. 4.Источник финансирования. 5.Уходит время. 6.Качество. |
| Возможности | Угроза (опасности) |
| 1.Диверсификация. 2. Инициативность 1 – го лица. 3. Новая технология. 4. Обновление оборудования. 5. Увеличение объемов. 6. Гибкость ассортимента. | 1. Экономическая нестабильность. 2. Слабая законодательная база. 3. Сбыт. |