Жизненный цикл инвестиционного проекта - последовательность стадий (фаз) в период между началом проекта (документально оформленной идеей в виде инвестиционного проекта) и его ликвидацией вследствие исчерпания возможностей реализации идеи. Продолжительность жизненного цикла рассчитывается математически для каждой фазы жизненного цикла инвестиционного проекта с последующим их суммированием. Всего таких фаз (или стадий) выделяют три:

• предынвестиционная,
• инвестиционная,
• эксплуатационная.

Взаимосвязь параметров жизненного цикла

Существует целый ряд классификаций по различным параметрам, однако некоторые из них имеют прямое отношение к параметрам жизненного цикла и связаны между собой. Так параметр времени реализации с разделением их на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные зависит от сущности проектов, которая определяет проекты либо как инновационные, либо как проекты простого расширения производства. Так, при прочих равных, проекты из инновационной группы будут воплощаться дольше проектов из группы расширения производства на существующей технической базе. А мега- и крупномасштабные проекты, при прочих равных, всегда имеют более продолжительный жизненный цикл, чем региональные и отраслевые.

Условия существования также формирует ряд зависимостей:

• Чем более благоприятный инвестиционный климат, тем меньше бюрократических проволочек и тем меньше жизненный цикл при одновременной более высокой отдаче инвестиций.
• Чем дольше эксплуатируются инвестиции, тем выше их эффективность (зависимость ярче проявляется в процессе расширения производства на уже существующей технологической базе).
• Чем длиннее жизненный цикл инвестиционного проекта, тем предпочтительнее инвестиции при условии одинаковых характеристик эффективности, выраженных в относительных единицах (например, при одинаковой внутренней норме доходности поступающего с инвестициями капитала).

При этом сама по себе, вне остального контекста, длительность жизненного цикла инвестиционного проекта ещё не определят качества инвестиционного проекта, не создавая обязательной зависимости «чем дольше, тем лучше».

Продолжительность каждой стадии жизненного цикла инвестиционного проекта различна. В классическом виде предынвестиционная стадия занимает около 17-20% времени. Ещё порядка 8-10% времени приходится на инвестиционную стадию, после завершения которой начинается операционная деятельность. При этом весь этот период располагается ниже линии окупаемости проекта. Далее около 70% проектного времени занимает период эксплуатационной стадии, причём, начиная приблизительно с 1/5 этой фазы линия денежного потока проходит точку окупаемости инвестиций и начинает постепенное движение вверх. Конец эксплуатационной фазы совпадает с окончанием операционной деятельности и началом ликвидации проекта. На ликвидационную стадию, если рассматривать её отдельно, приходится порядка 5% общего времени жизненного цикла.

Все этапы жизненного цикла инвестиционного проекта по-своему важны, но ключевой считается первая предынвестиционная стадия.

Прединвестиционная стадия

От эффективности предынвестиционной фазы зависит судьба инвестиционного проекта в целом, поскольку целесообразность и жизнеспособность идеи, её технического и материально-финансового воплощения оценивается именно на этом этапе. Эта фаза определяется как промежуток времени между появлением первоначального замысла и окончательным принятием решения о фактической реализации. Но для того чтобы принятие решения было взвешенным и объективным, нередко выбор проекта делается после сравнения с другими конкурирующими проектами. Причём, могут быть представлены как несколько вариантов инвестирования, так и целые инвестиционные программы, где предстартовую экспертизу проходят несколько независимых или взаимодополняющих проектов.

Окончательное решение принимается на основе сравнительной характеристики инвестиционных проектов по совокупности критериев эффективности и рискованности, а в случае вариабельности объёма привлекаемых ресурсов – ещё и на основе анализа имеющейся ресурсной базы. Разные авторы в предынвестиционной стадии выделяют разное количество этапов, но все они описывают несколько обязательных общепринятых действий.

На предынвестиционной стадии участие инвестора зачастую не требуется совсем, а работы этого периода проводятся за счёт инициатора. Но на этой стадии максимально высоки риски, поскольку значимее всего и факторы неопределённости.

Инвестиционная стадия

Инвестиционная стадия определяется как время от начала проектно-изыскательных работ до перехода работающего предприятия на проектную мощность, что требует вложения порядка 3-8% всего объёма инвестиций. Инвестор принимает активное участие в осуществлении следующих мероприятий данной стадии:

1. Создание технико-экономического обоснования . Оно делается на основе бизнес-плана, но с акцентом на технологической стороне проектной реализации – определяется более перспективная и целесообразная технология и обосновывается её выбор.
2. Документальное оформление прежней договорённости о месте реализации проекта (выделение и закрепление земли под предприятие, разрешение на строительство и т. д.).
3. Определение подрядчика и заключение договора с ним . Строительная организация выбирается путём проведения тендера, после чего утверждается окончательная смета.
4. Создание объекта – производительной базы инвестиционного проекта . В случае строительства подрядчик чаще всего привлекает субподрядные компании для возведения инженерных и технических коммуникаций.
5. Монтаж и запуск технологического оборудования . Этот этап завершается проведением пусконаладочных работ.
6. Формирование капитала . На данном этапе складываются активы и трудовые ресурсы – кадровый состав, состоящий из руководителей, специалистов, рабочих. Деньги инвестируются в приобретение объектов основного и первоначального оборотного капиталов.
7. Производство первых опытных образцов . Этап завершается выходом на проектную мощность, однако надо учитывать, что полное освоение производственных мощностей, как правило, происходит не сразу (в текущем по отношению к старту году), а со временем.

Несмотря на то, что объект в завершении этой стадии уже сдаётся в эксплуатацию, маркетинговые исследования продолжаются, а их результаты влияют на брендинг продукции.

Самая длинная по времени стадия жизненного цикла, причём, чем она длиннее (90-95%), тем проект считается успешнее. Эксплуатационная стадия определяется как время между выходом на проектную мощность и завершением проекта. В случае выделения ликвидационной стадии в отдельную, эксплуатационная фаза завершается исчерпанностью процесса. Проект считается исчерпанным, если показатели величины прибыли демонстрируют системное (или стремительное) падение, а также, в любом случае, если доходы становятся меньше расходов. Эксплуатационная стадия состоит из следующих этапов:

Завершением эксплуатационной стадии считается и ситуация, при которой для реконструкции текущего процесса необходимо создание нового инвестиционного проекта.

На этой стадии, где происходит остановка производства и распродажа активов, важно определить точку невозврата. Сложность в том, что спрос на продукции ещё может существовать, но рентабельность уже снижается, что снижает и средневзвешенную стоимость капитала. Это становится сигналом к завершению производства и/или создания более эффективных условий производства.

Окончательная ликвидация может проходить быстро, но может и значительно растягиваться во времени, проходя два этапа:

1. Демонтаж оборудования и переоснащение помещений для новых инвестиционных проектов.
2. Реализация устаревшего для данного проекта оборудования на вторичном рынке. Если оборудование ориентировано на специфическую продукцию с ещё сохранившимся спросом, и оно по-прежнему имеет запас прочности до физического износа, его покупают мелкие предприятия для возобновления цикла в более мелких масштабах. Если нет, оборудование может быть реализовано в качестве металлолома.

В функционально-динамическом аспекте управления на первых двух стадиях основное значение имеет управление инвестициями, а на эксплуатационной – управление капиталом. При этом управление рисками – составная часть процесса на любой стадии – меняется только специфика. Предынвестиционная стадия связана с рисками, зависящими от ошибок в бизнес-плане (неверные прогнозы ставки дисконтирования, уровня спроса и др.). В инвестиционной стадии на первый план выходят риски срыва строительного процесса из-за задержек строителей или технологических проблем. На эксплуатационной стадии сохраняются технологические риски, связанные с авариями, и финансовые, связанные с платёжеспособностью, однако в целом на этой стадии уровни риска ниже, чем на предыдущих.

Расчёт продолжительности жизненного цикла инвестиционного проекта

На примере возведения и запуска завода железобетонных конструкций можно продемонстрировать расчёт продолжительности жизненного цикла проекта. Вводными условиями считаются следующие показатели:

• 2 месяца – проведение маркетинговых исследований,
• 1 месяц – разработка бизнес-плана,
• 3 месяца – поиск инвесторов проведение переговоров по выделению инвестиций на проектирование,
• 1 месяц – определение местоположения объекта,
• 2 месяца – проведение тендера по выбору компании-проектировщика и заключение с ней договора.
• 6 месяцев – проектирование заводских корпусов с параллельной разработкой технико-экономического обоснования.
• 24 месяца – непосредственное строительство завода.
• 360 месяцев (то есть, ориентировочно – 30 лет) – время эффективной работы предприятия.
• 12 месяцев – время ликвидации проекта.

Для подсчёта высчитывается сумма месяцев предынвестиционной стадии ­– Т1 = 9 месяцев, инвестиционной Т2 = 30 месяцев и эксплуатационной (вместе с ликвидацией) Т3 = 372 месяца. Затем всё суммируется (Т1+Т2+Т3) и в итоге получается 9+30+372 = 411/12 (месяцев в году) = 34,25 года, что и является продолжительностью жизненного цикла в проекте строительства завода.

Основные понятия в управлении проектами: проект, управление проектом, признаки проекта, классификация проектов.

Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с ограничением расходования средств и специфической системой организации.

УП – использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

Признаки проекта:

Конкретные цели

Ограниченность требуемых ресурсов (финансовые, интеллектуальные. трудовые)

Ограниченность по времени

Специальная организация проекта

Новизна (каждый проект специфичен)

Изменения (д.б. изменения в той системе, в которой функционирует проект).

Классификация проектов:

Тип проекта - по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект.

Класс проекта - по составу и структуре проекта и его предметной области.

Масштаб проекта - по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир.

Длительность проекта - по продолжительности периода осуществления проекта.Сложность проекта - по степени сложности.

Вид проекта - по характеру предметной области проекта.

Тип проекта : технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.Класс проекта : монопроект, мультипроект, мегапроект.

Как следует из названия каждого из трех классов проектов: монопроект - это отдельный проект различного типа, вида и масштаба;мультипроект - это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления;мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

Масштабы проекта : мелкие проекты, средние проекты, крупные проекты, очень крупные проекты. Это разделение проектов очень условное. Можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме - междугосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

Длительность проекта : краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет).

Сложность проекта : простые, сложные, очень сложные.

Вид проекта : инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанные.

К инвестиционным проектам обычно относят проекты, в которых главной целью является создание или реновация основных фондов, требующие вложения инвестиций. К инновационным проектам относят проекты,где главная цель разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем.

Инвестиционные проекты . Строительство жилого дома, реконструкция предприятия или возведение плотины - это проекты, для которых определены и фиксированы: - цель проекта (например, м2 жилой площади, объем производства продукции, размеры и профиль плотины), - срок завершения и продолжительность, - расходы на проект. Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта будут зависеть в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта. Для этого вида проектов требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

Проекты исследования и развития. Разработка нового продукта, исследования в области строительных конструкций или разработка нового пакета программного обеспечения. Характеризуется следующими особенностями: - главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов; - срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта; - планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от действительного прогресса проекта; - основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов). Как правило, здесь имеющиеся мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

Организационные проекты . Реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума - как проекты, характеризуются следующим: - цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях т.к. они связаны, как правило, с организационным улучшением системы; - срок и продолжительность задаются предварительно; - ресурсы предоставляются по мере возможности; - расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта.

Экономические проекты. Приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов - это все экономические проекты, обладающие своими особенностями: - целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта; - то же самое относится и к срокам проекта; 19 - ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; - расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта. Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты. Реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений - все это социальные проекты, имеющие свою специфику: - цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена; - сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению; - расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; - ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Жизненный цикл и участники проекта. Основные принципы и функции управления проектами. Структуризация проекта.

1.1.7.1. Понятие жизненного цикла проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Общая схема жизненного цикла проекта Жиз. цик. Проекта – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребности контроля со стороны организации.

Рассмотрим теперь состав и содержание работ четырех фаз жизненного цикла проекта:

Начальная фаза (концепция)

Фаза разработки

Фаза реализации

Фаза завершения.

Начальная фаза . Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая:

Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предва-рительное обследование).

Выявление потребности в изменениях (проекте).

Определение проекта:

Цели, задачи, результаты,

Основные требования, ограничительные условия, критерии,

Уровень риска,

Окружение проекта, потенциальные участники,

Требуемые время, ресурсы, средства и др.

Определение и сравнительная оценка альтернатив.

Представление предложений, их апробация и экспертиза.

Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки . Главным содержанием этой фазы является разработка

основных компонент проекта и подготовка к его реализации. Общее содержание работ этой фазы:

Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требо-ваний заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников.

Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

Конечные результат(ы) и продукты),

Стандарты качества,

Структура проекта,

Основные работы,

Требуемые ресурсы.

Структурное планирование, в т.ч.:

Декомпозиция проекта, в т.ч. WBS,

Календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,

Смета и бюджет проекта,

Потребность в ресурсах,

Процедуры УП и техника контроля,

Определение и распределение рисков.

Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.

Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

Представление проектной разработки.

Получение одобрения на продолжение работ.

Фаза реализации проекта . Главное содержание этой фазы следует из ее наименования - выполнение основных работ проекта, необходимых для достиже-ния цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

Организация и проведение торгов, заключение контрактов.

Полный ввод в действие разработанной системы УП.

Организация выполнения работ.

Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.

Ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта.

Детальное проектирование и технические спецификации.

Оперативное планирование работ.

Установление системы информационного контроля за ходом работ.

Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками.

Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).

Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

Ход работ, их темпы,

Качество работ и проекта,

Продолжительность и сроки,

Стоимость и другие показатели.

Решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта . На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем:

Планирование процесса завершения проекта.

Эксплуатационные испытания окончательного продукта (ов) проекта.

Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

Оценка результатов проекта и подведение итогов.

Подготовка итоговых документов.

Закрытие работ и проекта.

Разрешение конфликтных ситуаций.

Реализация оставшихся ресурсов.

Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.

Расформирование команды проекта.

Заметим, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени - по последовательно-параллельной схеме.

Основные участники проекта и их функции

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор(ы) - сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглав-ляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными участниками команды проекта (по данным работы , см. также рис. 8), как правило, являются:

Руководитель проекта (см. выше).

Инженер проекта - несет ответственность за руководство и координацию работ по всем техническим инжиниринговым аспектам проекта на протяжении полного его жизненного цикла.

Административный руководитель контрактов - несет ответственность за подготовку контрактов, переговоры, заключение и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проектов.

Контролер проекта - руководитель службы контроля работ по проекту - несет ответственность за планирование и контроль всех работ по проекту.

Бухгалтер проекта - несет ответственность за учет и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает помощь руководителю проекта по вопросам финансирования и бухучета.

Руководитель службы материально-технического обеспечения - несет ответственность за все виды закупок и поставок, осуществляемых в рамках проекта.

Руководитель работ по проектированию - несет ответственность за работы по инженерному проектированию в рамках проекта.

Руководитель строительства - несет ответственность за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых в составе проекта.

Координатор работ по эксплуатации (или промышленному производству) - несет ответственность за все аспекты планирования, реализации контроля и координации работ по освоению и производству выпускаемой продукции и оказанию услуг, являющихся конечной целью осуществления проекта.

Административный помощник - несет ответственность за вспомога-тельные работы и обеспечение производственных потребностей и функциони-рование команды проекта.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, с учетом опыта и квалификации персонала, а также в зависимости от условий и организации выполнения проекта.

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту - это может быть весь проект или его часть. Цель контрактора - получение максимально возможной прибыли. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проект-но-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.

В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строи-тельные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения зе-мельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, явля-ющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта- осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель - получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта . На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта, это:

Конкуренты основных участников проектов,

Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономи-ческие интересы затрагивает осуществление проекта,

Спонсоры проекта,

Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

Цели проекта: процесс формирования целей и задач, структура. Критерии успеха и неудач проекта.

Цель - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям.

В этом кроется свойство множественности целей - каждая цель может быть декомпонирована на составляющие ее задачи или подцели.

Определение цели проекта.

Согласно определению по DIN 69901, цель проекта - это "доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта".

Из определения следует, что необходимо различать "цели-результаты" (доказуемый результат) и "цели-образ действий" (условия реализации). Вместе эти компоненты составляют цели проекта, которые возникают на основе потребностей, необходимости, желаний, идей и т.п.

Из анализа приведенных определений можно получить несколько полезных выводов относительно цели проекта.

Определение (нахождение) цели проекта по своему значению и содержанию можно сравнить с постановкой задачи.

При нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого результата проекта, а необходимо найти ответы на вопросы:

Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта) ?

Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели проекта.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта.

Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. То есть цели должны находится в "области допустимых решений" проекта. При управлении проектами обычно область допустимых решений для достижения целей проекта ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения.

Следует отметить также, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное.

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляются корректировки целей.

Процесс определения целей проекта

Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на последовательные процедуры:

Определение указателей цели,

Определение возможных целей проекта,

Описание целей проекта.

Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию:

Требования к проекту,

Заказ на проект,

Цели предприятия, внутри которого осуществляется проект,

Окружение предприятия.

Определение указателей можно рассматривать как предварительное обсле-дование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

Для определения цели проекта используются как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных подходов. Можно только отметить неко-торые закономерности и общие подходы.

В индивидуальной работе используются дискурсивные, логические методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотрения направления поиска целей проекта.

В групповой работе больше используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, в том числе:

Мозговой штурм,

Запись идей,

Творческая конфронтация,

Специфическое структурирование и др.

Понятие структуры проекта (возможно вопр №2 )

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру проекта, под которой понимается совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, представленных с различной степенью детализации. На основе структуры проекта строятся различные структурные модели проекта и его окружения, используемые в процессе управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Таким образом, структура проекта и ее использование является одним из центральных элементов современной методологам управления проектами.

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпо-зицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и доста-точные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта (рис.10).

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

1. Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.

2. Сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должны быть равны.

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например: функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и др.).

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта, и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

Типы структурных моделей проекта

Структура проекта, или точнее структурная модель проекта, может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. Кроме того, на основе структуры проекта или в соответствии с ней строятся некоторые другие структурные модели, используемые для управления проектами.

Структурные модели проекта могут отличаться по принципам декомпозиции проекта на составные части. Из них наиболее распространены:

Ориентация на функции осуществления проекта;

Ориентация на объектно-конструктивные или функциональные части проекта;

Системная смешанная ориентация.

Одна из разновидностей первого типа структурных моделей разрабатывается на самых ранних стадиях на основе фазовой модели проекта, под которой понимается укрупненная модель проекта, ориентированная на функции осуществления проекта по фазам его жизненного цикла.

Вне зависимости от выбранной ориентации декомпозиции проекта существуют некоторые общие правила построения структуры проекта:

1. Структурная модель проекта в конечном счете отражает всю совокупность работ, которые необходимо выполнить для осуществления проекта.

Эту совокупность в наибольшей мере отражает нижний уровень детализации в иерархии декомпозиции проекта. На Западе эта модель так и называется -Work Breakdown Structure (WBS). Это, так сказать, базовая структурная модель проекта.

2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта, обычно он колеблется в пределах от 6 до 8 уровней в зависимости от сложности, масштабов проекта и др. его характеристик. Однако имеются некоторые общие правила: структурная модель проекта (WBS) является составной моделью (композицией двух типов моделей) - верхние уровни отражают декомпозицию проекта с ориентацией на функции, объект или смешанную, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию декомпозиции с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя.

Общее представление о построении структурной модели приводится ниже:

Первый уровень "Общая программа" - позволяет определить и оценить место и роль данного проекта в окружении других проектов, объединенных общей программой (например: стройка (1) - объект (2)).

Уровни 2-4 характеризуют объектно-функциональную декомпозицию проекта и достаточны для всех верхних уровней руководства проектом (инвесторы, заказчик, генподрядчик, поставщики и др.).

Уровни 5-7 характеризуют декомпозицию, ориентированную на выполняемые работы. Они содержат информацию, необходимую для руководства работами на уровне исполнителей.

Структурная модель проекта и принцип структуризации широко используются для построения других информационных моделей, применяемых в управлении проектом.

Отметим наиболее существенные из них:

Дерево целей - первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проекта.

Структурная схема организации проекта, представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта - назовем его "организационное дерево".

На основе структурной модели проекта и "организационного дерева" строится матрица распределения ответственности и распределение работ по исполнителям.

На основе структурной модели, с использованием дерева целей, организационного дерева и матрицы ответственности строится сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей с заданным уровнем детализации, отвечающим требованиям различных уровней управления и участников проекта - На основе структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта можно построить структурные декомпозиции стоимостных показателей ресурсов.

Структурная схема материально-технического обеспечения проекта.

Дерево распределения рисков проектов и решений по его минимизации. На основе композиции различных структурных и информационных

моделей можно построить дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.

Управление проектами в органах государственной власти и местного самоуправления

Тема 2. Жизненный цикл и структура проекта

Конспект лекции

· 2.1. Жизненный цикл проекта

· 2.2. Участники проекта

· 2.3. Что такое структура проекта

· 2.4. Структуризация проекта

· 2.5. Построение иерархической структуры работ

· 2.6. Стандартные шаги при структуризации проекта

· 2.7. Методы структуризации проекта

· 2.8. Окружение проекта

Цель занятия:

· Изучить фазы жизненного цикла проекта и стандартные шаги по структуризации проекта.

Вы научитесь:

· Разбивать проект на фазы.

· Разрабатывать структуру проекта с использованием общепринятых процедур и методов структуризации.

2.1. Жизненный цикл проекта

В данной теме рассматриваются фундаментальные понятия жизненного цикла и структуры проекта. Эти понятия присутствуют во всех аспектах управления проектами и являются ключевыми с точки зрения эффективного управления реализацией любого проекта. Вы познакомитесь с основными правилами и алгоритмами структуризации проекта, а также получите представление о типичных ошибках, совершаемых при структуризации проекта.

Здесь же приводится обзор основных методов и средств структуризации проекта и в заключение объясняется структура проекта с точки зрения взаимодействия проекта с его внешней средой.

2.1.1. Основные понятия

Основными понятиями рассматриваемой темы являются понятия жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle ) – это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle ) – это набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства.

Рис. 2.1. Принципиальная структура проектного цикла

На схеме Вы видите принципиальную структуру проектного цикла.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или «жизненным циклом проекта»).

2.1.2. Фазы проекта

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами проекта . Другие возможные названия таких состояний: этапы или стадии проекта.

Фаза проекта характеризуется следующими признаками:

продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта; завершение фазы означает создание некого промежуточного или окончательного продукта; каждая фаза завершается мероприятием контрольного характера, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении реализации контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех .

Окончанием существования проекта может быть:

ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); вывод объектов проекта из эксплуатации.

2.1.3. Инициация проекта

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

2.1.4. Планирование (разработка) проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

2.1.5. Исполнение и контроль (осуществление) проекта

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ.

2.1.6. Завершение проекта

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели.

2.1.7. Затраты по фазам проекта

Любой проект в своем развитии проходит четыре основных фазы: инициацию проекта, его планирование, осуществление и, наконец, завершение.

Рис. 2.2. Принципиальная структура затрат в течение жизненного цикла проекта

2.1.8. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

Рис. 2.3. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

2.1.9. Стоимость корректировок по фазам проекта

Рис. 2.4. Стоимость корректировок по фазам

2.1.10. Разделение проекта на фазы

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Разработка концепции проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных наборов целей, при формировании которых должны учитываться, наряду с экономическими, также социальные, политические и технические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли.

Оценка жизнеспособности проекта . Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограничения, а также (на основе статистики по объектам аналогам) предварительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации.

Планирование проекта. После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его реализации следует составить в письменной форме Генеральный план проекта. План представляет собой структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды проекта.

Разработка технических решений. В ходе этого этапа осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущей продукции проекта.

Эскизное проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность . В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования. На базе этой, исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки – 10-15%.

Фаза реализации проекта. Эту фазу принято делить на две стадии:

детальное (рабочее) проектирование и поставки; исполнение.

Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на представление и структуру жизненного цикла. Проект строительства автозаправки будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели проект организационных преобразований.

Кроме этого, на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы, такие как:

выработанная методология одного из участников проекта; требования Заказчика; требования контролирующих организаций и прочее.

Специализированные виды проектов имеют специализированные жизненные циклы, хотя принципиально жизненный цикл имеет единую структуру.

2.2. Участники проекта

Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Участниками проекта, например, могут быть:

Заказчик - главный участник проекта и будущий владелец и пользователь его результатов.

Заказчиками могут быть физические и юридические лица, являющиеся Инвесторами или уполномоченные Инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Инвестор - сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и

Проектировщики , которыми называются специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую документацию. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Поставщики , обеспечивающие закупки и поставки, т. е. отвечающие за материально-техническое обеспечение проекта.

Подрядчики (Генеральный Подрядчик, Субподрядчики) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Консультанты – фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации.

Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Менеджер проекта) занимает особое место в осуществлении проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий Руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

Команда проекта

Команда Проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды.

Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Рис. 2.6. Команда проекта

Администратор проекта – это специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

Офис проекта (штаб проекта) является центром, в который стекается информация по проекту, и где проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов.

2.3. Что такое структура проекта

дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами.

Вообще, структурами проекта называются иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работ, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

На рисунке изображены примеры некоторых возможных типов структур проекта.

Рис. 2.7. Примеры типов структур проекта

Суть структуризации проекта (WBS – Work Breakdown Structure) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения.

2.4. Структуризация проекта

Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

Компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Кроме этого, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Основными задачами структуризации проекта являются следующие:

· определение комплексов работ проекта,

· переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям,

· увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета,

· такой вариант структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере,

· излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур,

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов ,

· повторение одних и тех же элементов структуры,

· непонимание того, что структура проекта должна охватывать весь его жизненный цикл (как правило, пропуск начальной и конечной фаз проекта),

· использование в качестве основы структуризации только функциональных областей или фаз проекта, либо организационных подразделений компании, вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы,

· пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта.

КАК ПРАВИЛЬНО ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СТРУКТУРИЗАЦИЮ ПРОЕКТА

Главная задача при структуризации проекта – найти вещественные компоненты проекта. Это напоминает задачу разбивки книги на главы, земельной площади - на участки, компьютерной программы - на модули. Это - то, что называют подпродуктовой структурой.

Безусловно, разбивка проекта на составные части должна учитывать все конечные продукты проекта. Однако, в процессе структуризации должны учитываться также и этапы жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как планирование и сборка, и работа структурных подразделений , например, юридического отдела (т. е., организационная структура).

2.5. Построение иерархической структуры работ

Построение иерархической структуры работ является первым шагом планирования проекта. Иерархическая структура работ устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Разработка иерархической структуры работ на начальных этапах планирования проекта решает следующие задачи :

1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта

3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности.

4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане .

5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Иерархическая структура работ

Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны.

В структуре, построенной по функциональному принципу , делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода.

неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

Использование матрицы ответственности

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

На схеме Вы видите пример матрицы ответственности:

Матрица ответственности

Здесь: О - Ответственный исполнитель

И - Исполнитель

П - Приемка работ

К - Консультации

Роли исполнителей в этом примере (О, И, П, К) указывают вид участия того или иного подразделения в общей работе по проекту.

2.6. СТАНДАРТНЫЕ ШАГИ ПРИ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет следующий вид:

1. Определение целей проекта.

2. Определение необходимого уровня детализации проекта.

3. Разработка структурных схем проекта.

4. Построение единой структуры проекта.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом.

6. Разработка детальных планов реализации проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов.

Определение целей проекта

Должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

Определение необходимого уровня детализации проекта

Необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

Разработка структурных схем проекта

Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла).

2. Анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов).

3. Анализ системы бухгалтерских счетов компании.

Построение единой структуры проекта

Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом

Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка сводного (укрупненного) плана проекта.

2. Подготовка матрицы распределения ответственности.

3. Разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов.

Разработка детальных планов реализации проекта

Процесс подготовки детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов.

2. Разработка системы наряд-заданий.

3. Установление системы отчетности и контроля.

2.7. МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

метод "сверху-вниз" - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; метод "снизу-вверх" - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в частности:

дерево целей ; дерево решений ; дерево работ (или иерархическую структуру работ) – WBS; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевые модели; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат; структуру контрактов; структурную модель организации проекта; и другие модели

Рассмотрим некоторые из этих моделей более подробно.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20 src=">Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее "решения".

пакеты") работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (WBS - Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

Организационная структура исполнителей .

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта; учесть в плане все организации, участвующие в проекте; обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Сетевые модели . По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура потребляемых ресурсов . Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на , машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не складируемые, и т. д.

2.8. Окружение проекта

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом средой проекта; состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы; проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "среду проекта" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Вообще, окружение проекта – это среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.

Внутренняя среда

Рис. 2.10. Проект и его окружение

На рисунке вы видите схематичное изображение соотношения проекта и его окружения.

Рис. 2.11. Соотношение проекта и его окружения

Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело - ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса - один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта.

Введение

Каждый проект, независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые состояния: от состояния, когда проекта ещё нет, до состояния, когда проекта уже нет.

Но что считать началом проекта? Иногда – это момент рождения идеи, особенно для научных проектов, когда поиск идеи – скрупулезный и долгий период, а иногда – начало вложения денежных средств в его выполнение. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого начинают затрачиваться средства.

Концом проекта, может быть: завершение работ над его реализацией (ввод в действие), перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу, достижение проектом заданных результатов, прекращение финансирования проекта, начало работ по внесению в проект серьёзных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация), вывод объектов проекта из эксплуатации (ликвидация).

Обычно факт начала работ над проектом, и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (проектным циклом).

Целью данной работы является определение понятия жизненный цикл проекта, выявление видов риска при реализации проекта, исследование использования SWOT – анализа при планировании проекта.

Характеристика понятия «жизненный цикл проекта»

Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта.

Кроме этого менеджеры проекта или организация, как правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Таким образом, понятие «жизненный цикл проекта» можно трактовать следующим образом. Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, структуру его фаз. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта.

Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

В целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизненного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора (рис. 1).

Рисунок 1 - Факторы влияния на проект

По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг: тип проекта – самое большое влияние; финансовые возможности – следующий фактор; технологические особенности реализации проекта – третья позиция; и выбранная стратегия реализация проекта.

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик: фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента; уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 2;

Рисунок 2 - Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта

способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 3. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта; уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

Рисунок 3 - Влияние участников проекта в течение проекта

В то же время лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами.

Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют
9 фаз и более.

Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки.

Но в любом случае важным требованием для разделения проекта на структурные элементы является выявление важных контрольных точек (вех), во время прохождения которых просматривается ожидаемая и дополнительная информация, а также оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз (рис. 4): начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта); фаза разработки – планирование проекта; фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта; фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим образом.

Рисунок 4 - Четырехфазный жизненный цикла проекта

Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая: сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование); выявление потребности в изменениях (проекте); определение основных параметров и характеристик проекта; определение и сравнительная оценка альтернатив; представление предложений, их апробация и экспертиза; утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации.
Общее содержание работ этой фазы: назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов ко­манды; установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников; развитие концепции и разработка основного содержания проекта; структурное планирование, в том числе; организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; организация выполнения базовых проектных и опытно-конструк­тор­ских работ по проекту; представление проектной разработки; получение одобрения на продолжение работ.

Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наименования – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются: организация и проведение торгов, заключение контрактов; полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; организация выполнения работ; ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта; детальное проектирование и технические спецификации; оперативное планирование работ; установление системы информационного контроля за ходом работ; организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками; выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производство строительно-монтажных и пусконаладочных работ); руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта; решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуще­ствляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем: планирование процесса завершения проекта; эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта; подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта; подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции заказчику; оценка результатов проекта и подведение итогов; подготовка итоговых документов; закрытие работ и проекта; разрешение конфликтных ситуаций; реализация оставшихся ресурсов; накопление фактических и опытных данных для последующих проектов; расформирование команды проекта.

Заметим, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени – по последова­тельно-параллельной схеме.

Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы (табл. 1.): фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза); фаза планирования проекта; фаза реализации проекта; фаза завершения проекта; фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.

Таблица 1 - Фазы проекта

Фазы	Содержание фазы
Концептуальная фаза	Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем Обоснование направлений организационно-экономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников проекта Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза планирования	Планирование бюджета Планирование сроков Планирование взаимодействия Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации	Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками
Фаза завершения	Оценка результатов проекта
Фаза постпроектногосопрово­ждения и развития проекта	Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию,контроллингу

У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее: какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование); в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки; кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании); как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе, то есть фаза проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки. Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы, например спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Создание одних результатов поставки определяется процессом управления проектом, а другие могут быть конечными продуктами или элементами конечных продуктов, ради которых создавался проект. Результаты поставки, а значит и фазы, являются частью общего последовательного процесса, предназначенного для обеспечения необходимого контроля над проектом и получения нужного продукта или услуги, которые являются целью проекта.

Большинство результатов поставки соотносятся с основным результатом поставки данной фазы, и фазы обычно называются по соответствующим результатам поставки: требования, проектирование, строительство, тестирование, ввод в эксплуатацию, эксплуатация и др.

Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы.

Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется «быстрый проход».

Многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организации.

Некоторые организации формально одобряют проекты только после проведения анализа осуществимости, создания предварительного плана или выполнения какой-либо другой формы анализа. В этих случаях предварительное планирование или анализ проводятся в виде отдельного проекта. Например, дополнительные фазы могут появиться в результате разработки и испытаний прототипа до того, как проект по разработке окончательного продукта будет инициирован. Некоторые типы проектов, в особенности внутренние услуги или разработка нового продукта, могут инициироваться неформально на ограниченный период времени, чтобы обеспечить формальное одобрение дополнительных фаз или операций.

Таким образом, обобщая можно отметить, что жизненный цикл проекта как в целом, так и структурно является с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны – методом или механизмом данной системы управления.

Проекта понимаются как определенные фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.

Определение термина

Понятие жизненного цикла проекта подразумевает под собой определенную последовательность этапов по реализации той или иной идеи касательно производственного или управленческого процесса. Роль данного понятия может быть выражена в следующих утверждениях:

• определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения;
• позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;
• дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также необходимые ресурсы;
• облегчает процедуру контроля.

Стадии жизненного цикла проекта

В процессе реализации того или иного замысла касательно производственного процесса или прочих мероприятий на предприятии можно выделить несколько последовательных моментов. Так, принято выделять следующие этапы жизненного цикла проекта:

• Инициация - происходит выдвижение идеи, а также подготовка проектных документов. Производится детальное обоснование, а также маркетинговые исследования, которые послужат подспорьем для реализации последующих стадий.
• Планирование - определение сроков реализации замысла, разделение данных процессов на конкретные этапы, а также назначение исполнителей и ответственных лиц.
• Исполнение - начинается сразу же после того, как были утверждены планы. Подразумевает реализацию в полном объеме всех намеченных действий.
• Завершение - анализ полученных данных и контроль на предмет соответствия их запланированным. Данная обязанность в большинстве случаев возлагается на руководство.

Стоит отметить, что данное деление на этапы жизненного цикла проекта весьма условное. Каждая организация вправе самостоятельно детализировать этот процесс и разбивать его на стадии.

Фазы цикла

Можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта, а именно:

• исследования, предшествующие инвестированию - это выбор наилучшего варианта проекта, проведение переговоров с заинтересованными лицами, а также эмиссия ценных бумаг, посредством которых будет привлекаться капитал;
• непосредственно инвестирование, когда посредством продажи акций или других финансовых инструментов в организацию поступают средства, необходимые для реализации замысла;
• эксплуатация проекта - это полномасштабный производственный процесс, который проводится согласно заранее разработанному плану;
• послеинвестиционное исследование заключается в оценке эффективности деятельности, а также в определении соответствия полученных результатов предполагаемым.

Особенности жизненного цикла проекта

Жизненные циклы проекта, как уже было сказано выше, могут быть выстроены индивидуально с учетом специфики того или иного предприятия. Тем не менее все они имеют некоторые общие особенности, а именно:

• Наибольшим количество затрат и персонала, задействованного в реализации проекта, является в середине цикла. Начало и конец данного процесса характеризуются невысокими показателями.
• На первом этапе наблюдается наибольший уровень риска, а также неуверенности и сомнений по поводу успешного исхода деятельности.
• В начале жизненного цикла проекта участники имеют огромные возможности касательно внесения изменений и совершенствования методик достижения целей. С течением времени это становится сделать все сложнее.

Каскадная модель жизненного цикла проекта

Несмотря на то что жизненные циклы для каждого отдельно взятого проекта или организации могут существенно отличаться, существуют некоторые общепринятые модели, которые могут послужить базовой основой. Одной из самых распространенных является водопадная, которая подразумевает последовательное выполнение каждого запланированного действия и характеризуется следующими особенностями:

• составление четкого плана действий по достижению поставленных целей;
• по каждому действию определяется определенный перечень задач, а также обязательных к исполнению работ;
• внедрение промежуточных (контрольных) этапов, на которых будет проводиться контроль за соблюдением ранее разработанного плана.

Спиральная модель

Жизненные циклы проекта, которые отличаются цикличностью, разрабатываются согласно спиральной модели. На каждом витке определяется эффективность разработки в соответствии с ее стоимостью. Эта модель отличается тем, что при ее разработке одна из ключевых позиций отводится рисковой составляющей, которая чаще всего включает в себя следующие пункты:

• недостаток квалифицированных и опытных кадров;
• возможность выйти за рамки бюджета или же не уложиться в заданные сроки;
• потеря актуальности разработки за время ее реализации;
• необходимость вносить изменения в процессе производства;
• риски, связанные с внешними факторами (перебои с поставками, изменение рыночной ситуации и так далее);
• несоответствие необходимому уровню;
• противоречия в работе различных подразделений.

Инкрементная модель

Жизненные циклы проекта могут быть рассмотрены с точки зрения инкрементной модели. Наиболее актуальным и обоснованным ее использование будет в том случае, когда предполагается сложная и масштабная работа с большим количеством участников. В данном случае объемный проект расчленяется на множество мелких составляющих, которые, реализуясь по частям, впоследствии складываются в масштабный проект.

Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Можно постепенно вносить небольшие суммы, покрывающие каждый из этапов. А поскольку весь проект разбит на небольшие составляющие, то он является достаточно гибким и позволяет в любое время вносить соответствующие изменения. И одним из самых важных моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами).

цикла проекта

Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

• наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;
• должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;
• наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;
• в организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

Пример жизненного цикла проекта

Важно на практике изучить жизненный цикл проекта. Пример - разработка и выпуск новой модели смартфона. Так, на начальной стадии необходимо выполнить следующее:

• сформулировать цели - повышение объемов продаж, выход на новые рынки;
• изучение проблемы - анализ уже существующих моделей и нужд потребителей;
• изучение и корректировка представленной разработки;
• составление плана, который будет отражать конкретные сроки реализации, участников и ответственных лиц, а также бюджет данного проекта.

Стадия разработки подразумевает концентрацию внимания на главном объекте и включает в себя:

• назначение руководителя проекта - это может быть или же человек, выступивший с данным ;
• поиск источников финансирования - привлечение инвесторов или же применение собственных резервов;
• в случае необходимости, закупается специальное оборудование, детали и программное обеспечение;
• проводится которые могут быть связаны с действиями конкурентов или же реакцией потребителя на новое изделие.

На стадии реализации проекта начинается непосредственный процесс производства новой модели смартфона. Здесь важно непрерывно следить за использованием ресурсов, соблюдением сроков, а главное - за качеством и соответствием полученных результатов запланированным.

На завершающей стадии все производственные мероприятия должны быть закончены, а товар запущен в продажу (после предварительных испытаний). Также здесь должен быть проведен контроль расходования бюджета и выполнения сроков.