Подходы к процессу разработки и реализации стратегии

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержа-тельной стороны стратегического управления можно констатировать, что в оcновном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Сущность процесса стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как процесс, заключающийся в следующем:

1. Стратегическое управление на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.

2. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления компанией. Не вмешиваясь в концептуальные споры о содержании миссии, подчеркнем лишь, что все авторы сходятся во мнении о сути миссии как наиболее общем образе бизнес-успеха компании. Текущее же управление использует конкретные (количественные) сигналы, а отсюда вытекает следующее положение.

3. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития. Многие отказываются от такого требования, называя его излишней рационализацией. Однако, опуская его, мы не сможем замкнуть стратегическое управление на технологию текущего управления, а следовательно, оставим стратегический менеджмент "вещью в себе", не имеющей ничего общего с насущными проблемами бизнеса, и вряд ли решим сформулированные выше задачи.

4. Если согласиться с тем, что значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию. Появляется возможность разработки и введения в технологический процесс стратегического управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.

5. Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).

6. Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями рынков и возможностями компании.

Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 - Принципиальная схема коммерческой организации

Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

Технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

Оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;

Уровень организации производства;

Структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

Организационные задачи отдельных групп и лиц;

Внутренние коммуникации и процедуры;

Организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в ос-нове организационного поведения.

Качество персонала определяется:

Отношением к изменениям;

Профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

Умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

Умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

Мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается ис-пользованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимаю-щийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимо-дополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и по-зволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, включающий следующие основные элементы и этапы (рис. 3.2):

Рисунок 3.2 - Основные элементы и этапы стратегического управления

Стратегический анализ;

Формирование стратегии и стратегический выбор;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необхо-дима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), како-выми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

O правильно выработанных долгосрочных целях;

O глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

O реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосроч-ных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предпри-ятия, а второе - выживание организации в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчи-вую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Назовите основные подходы к процессу разработки и реализации стратегии.
2. В чем состоит сущность процесса стратегического управления?
3. Какие элементы составляют архитектонику организации?
4. Дайте определение стратегическому управлению.
5. Какие элементы и этапы включает процесс стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких последовательно выполняемых этапов (рис.1)

Рис. 1.Основные этапы процесса стратегического управления

Анализ внешней и внутренней среды

Формулирование миссии

Определение целей

Разработка стратегий

Осуществление стратегии

Коррекция (на основе анализа план/факт)

Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” можно объединить в один этап “Стратегическое планирование” - ключевой этап стратегического управления .

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Комментарии преподавателя :

Здесь пропущен материал о миссии и целях организации, это отдельные вопросы для госэкзамена.

После того, как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается стратегия.

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегия - приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов). .

Отличительные черты стратегии:

1). Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2). Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3). Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

Стратегия связующее звено между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Таким образом, стратегия организации вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды.

Типы стратегий

1. Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Базовые стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу базовых (эталонных) стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа базовых стратегий. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Два основных типа:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

стратегия вперед идущей интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо уже усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Третья группа базовых стратегий – это стратегии диверсифицированного роста .

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов (автомобиль – мотоцикл);

стратегия горизонтальной диверсификации . При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (клуб здоровья для подписчиков);

стратегия конгломеративной диверсификации , состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития (Кока-кола – спортивный инвентарь).

Четвертым типом базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяют четыре типа:

стратегия ликвидации , представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» , предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к перспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

стратегия сокращения , заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

2. Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями). Конкурентные стратегии:

Лидерство по издержкам - продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

Стратегия дифференциации - какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).

3. Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия (“производить или покупать”) - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д..

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала 1), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Процесс стратегического управления

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых представляет собой тоже процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач.

• 1. Развитие стратегического видения и определение миссии организации.
• 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.
• 3. Планирование стратегии.
• 4. Реализация стратегии.
• 5. Оценка результатов, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте (рис. 1.7).

Прежде чем переходить к более подробному изучению вышеперечисленных задач, выполняемых в рамках процесса стратегического менеджмента, дадим им краткую характеристику.

Хорошо обоснованное стратегическое вйдсние - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Рис. 1.7.

Для эффективной разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса - видение , которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5- 10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

На стратегическом вйдении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия - это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, поэтому ее выполнение связано с определенным периодом времени.

Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития.

Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в Основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организации в целом и отдельных работников.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Сам процесс стратегического планирования (рис. 1.8) мало чем отличается от технологии принятия решений. Миссию и цели можно считать импульсом принятия решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установ

Рис. 1.8.

ленных ограничений и критериев, выявленных в результате анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация осуществляет следующее: оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды - это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабости с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления.

Обобщенно цель данного этапа - это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - так же как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управления организацией тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. По-другому, тактика - это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии - «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том - «как этого добиться?». Соответственно основное различие между стратегией и тактикой - это разница между целями и средствами. Например: «увеличение доли рынка» - это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» - тактика. Характерные черты тактики:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;
• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
• тактические результаты, в отличие от стратегии, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятие решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «Кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию часто повторяться. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт и тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделений организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Стратегическое управление - это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, - высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап - корректирующие действия - является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что задача рассматриваемого процесса оценки - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется. Непосредственные же обязанности менеджеров в рамках этапов оценки - своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Вопросы для самопроверки

• 1. Сравните понятия «стратегия», «стратегия организации», «стратегическое управление». Как оценить эффективность стратегии?
• 2. Что значит «разработать стратегию организации» и почему это необходимо?
• 3. Какие элементы должна включать в себя стратегия?
• 4. Перечислите преимущества стратегического подхода к управлению.
• 5. Как взаимосвязаны стратегия и успех организации?
• 6. В чем особенность различных систем и методов управления организацией и условий их эффективности?
• 7. Из каких взаимодополняющих подсистем состоит система стратегического менеджмента?
• 8. Почему для большинства современных организаций актуальной проблемой является одновременное применение двух режимов управления - стратегического и оперативного?
• 9. Что представляет собой процесс стратегического управления с точки зрения основных задач стратегического менеджмента?
• 10. Дайте краткую характеристику основным этапам разработки стратегии.

Стратегическое управление фирмой – это один из сложнейших видов управленческой

деятельности. Здесь можно выделить следующие этапы:

Формирование целей

Анализ окружающей среды

Реализация стратегии

Определение стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Определение миссии

Определение сферы и миссии бизнеса

Миссия вид, масштабы деятельности, отличия от конкурен­тов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных орга­низационных уровнях.

Общеизвестны формулировки миссии компании Форд – «предоставление людям дешевого транспорта», а фирмы Макдоналдс – «быстрая еда».

1.Определение миссии организации .

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурен­тов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. При этом фокусируется внимание на потребителе, а не на товаре, предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных орга­низационных уровнях, декларируются принципы его работы, дается характеристика самых важных целей организации.

2.Определение целей фирмы .

Миссия образует фундамент для установления целей всей орга­низации, а также ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из ко­торых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из об­щей цели предприятия.

Цели - это конкретизация миссии органи­зации , это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Требования к целям:

четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели;

конкретность содержания и реальная достижимость целей;

непротиворечивость и согласованность с другими целями, а так­же с ресурсами, потребными для их достижения;

адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

В общем виде анализ окружающей среды фирмы - это про­цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле­ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.

Организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации, которые могут способствовать продвижению организа­ции вперед для достижения ее целей. Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различие процедур, цель анализа окружающей среды фирмы (организационно­го окружения) - выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот по­тенциал, который дает возможность организации функциониро­вать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутству­ет эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организа­ции. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую ор­ганизация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Этот процесс называетсяуправленческим обследованием . Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации .

Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и осно­вана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менед­жеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и вы­брать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на прак­тике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, ко­торые иногда называют базисными илиэталонными .

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы :

уяснение текущей стратегии;

формирование стратегических альтернатив;

выбор стратегии предприятия и ее оценка.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Успешные руководители всегда неразрывно связывают вопросы формулирования и реализации стратегии.

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде поэтапной модели:

Определение уровня перемен, на которые должно пойти предприятие для реализации принятой стратегии;

анализ формальных и неформальных структур организации;

анализ организационной культуры предприятия;

выбор нужного подхода для реализации стратегии;

собственно реализация стратегии и оценка полученных результатов.

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?