На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы, как внешние, так и внутренние. Влияние внешних факторов можно определить, оценивая макроокружение, отраслевые факторы и угрозы и возможности для организации со стороны внешнего окружения. Макроокружение весьма существенно влияет на выбор стратегии. Типов факторов макроокружения множество, наиболее весомые из них:
4) политическая обстановка;
Экономические и правовые факторы;
Технологическая среда;
Демографическая ситуация;
Социально-культурная среда;
Природно-климатическая и географическая обстановка.
Для получения знаний о макроокружении крупные организации либо самостоятельно собирают и анализируют информацию, либо приобретают ее на стороне. Эта информация содержится в разного рода отчетах и справочниках. Большую роль играет и информация, которой предприниматель владеет лично, а также его собственный опыт.
Средние и малые организации редко проводят обстоятельный анализ, так как использование соответствующих информационных систем документации требует слишком больших затрат.
Анализ макроокружения детально рассмотрен в разделе 6.1.
Влияние отраслевых факторов на формирование стратегии учитывается через оценку степени привлекательности отрасли и изменения отраслевых конкурентных условий (раздел 6.2).
Учет влияния на выбор стратегии организации возможностей и угроз со стороны ее внешней среды чаще всего производится с помощью SWOT-анализа, который будет рассмотрен в разделе 7.1.
К внутренним факторам, влияющим на формирование стратегии организации, относятся:
Сильные и слабые стороны организации;
Конкурентные позиции организации на рынке;
Организационная культура и ценности организации;
Персональные амбиции и этические нормы руководства и основных исполнителей.
Для оценки сильных и слабых сторон организации и ее конкурентных позиций также используется SWOT-анализ.
Контрольные вопросы и задания.
1. Назовите основные составляющие процесса стратегического менеджмента.
2. Что представляет собой диагностика среды?
3. В чем разница между отраслевым и ситуационным анализом?
4. Какова роль стратегического видения?
5. Каким требованиям должна удовлетворять выбранная стратегия?
6. Назовите инструменты стратегического менеджмента, используемые при формировании и выборе стратегии организации.
7. В чем важность процесса реализации стратегии?
8. Что представляет собой стратегический контроль?
9. Назовите этапы стратегического контроля.
10. Какова задача менеджеров на этапе стратегического контроля?
11. Какие факторы влияют на формирование стратегии?
12. Определите основные внешние факторы, а также оцените характер их воздействия на организации: компанию по производству автомобилей, предприятие по разливу минеральной воды, компанию, производящую спортивную одежду и обувь.
На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы.
Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 23).
Рис. 23. Матрица Томпсона и Стриклада
Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 24).
Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.
Финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация персонала, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.
Обязательства фирмы предполагают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды. В отдельных случаях фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарные сроки, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.
Модели портфельного анализа. В мировой практике самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать следующие модели:
матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, или матрица БКГ (BCG- Boston Consulting Group);
матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» компаний «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» (General Electric / McKinsey);
матрица баланса жизненных циклов СБЕ, или модель ADL/LC (Arthur D. Little/Life Cicle) и др.
Матрица Бостонской консультативной группы. Матрицу «рост/доля рынка» (или матрицу БКГ) разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и самое главное - делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются 4 категории бизнес-единиц, или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии (рис. 25).
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).
Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
Рис. 25. Матрица «рост/доля рынка» (Boston Consulting Group)
Относительной долей рынка в матрице БКГ считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше единицы. Иными словами, в матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы.
Компаниями - «захватчиками ресурсов» («вопросительные знаки», или «трудные дети») являются те компании, которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных для новых капитальных вложений и оборотного капитала.
Вопросительным знакам» стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «вопросительных знаков» следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать в компании - «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды». Предприятия-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстроразвивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть (а могут и не быть) «захватчиками ресурсов».
«Дойные коровы» - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», на выплату дивидендов. Наконец, к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации; более сильные компании-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.
В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «захватчиков ресурсов» - молодых «звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». Основным недостатком модели принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Кроме того, матрица БКГ имеет следующие ограничения.
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) находятся где-то посередине.
2. Ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Для определения необходимого уровня инвестиций и реальности стратегии необходимо оценить, укрепляет или теряет свои конкурентные позиции компания и почему.
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову».
4. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, разработчики стратегии должны проанализировать не только темпы роста отрасли, но и относительную долю рынка.
5. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта.
Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи». Аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey», к 1980 г. стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса (рис. 26). Одно время (в середине 1980-х гг.) даже считалось, что примерно 36% организаций из списка Fortune-1000 и 45% организаций из списка Fortune-500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель General Electric/McKinsey «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица «рост/доля рынка». Она представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность модели МакКинзи заключается в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Таким образом, использование результатов анализа с помощью данной матрицы для разработки корпоративной стратегии более продуктивно. Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с 9 клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, 9-клеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Однако матрица МакКинзи, также как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции», - это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая» - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления 1 портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Рис. 26. Матрица «привлекательности отрасли/позиция в конкуренции» (General Electric/McKinsey)
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.
Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Теоретическое положение модели Arthur D. Little/Life Cicle (ADL/LC) состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируется в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта/относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от дальнейшего выпуска продукции при некотором уменьшении объема ее продаж. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Рис. 27. Матрица баланса жизненных циклов (по Arthur D. Little)
Согласно модели ADL относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным или слабым. Таким образом, получается матрица «4х5» (рис. 27). Процедура выбора стратегических решений складывается из 3 шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляются выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного или линии избирательного развития и соответственно выбору - свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса.
Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам и др. Как и в случае матрицы МакКинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.
Стадии и факторы выбора стратегии
Процесс выбора стратегии. Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии (рис.). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.
На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
На второй стадии (доводка стратегии) стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. Кроме того, на этой стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде.
На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации. Рис. Процесс стратегического выбора
и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
Факторы, определяющие выбор стратегии
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:
1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Процесс стратегического выбора состоит из стадий :
1. Разработка стратегических альтернатив – создаются как можно больше стратегии, позволяющих достичь поставленных целей. Это позволяет расширить стратегический выбор;
2. Доводка –стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. Кроме того, на этой стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде;
3. Анализ/оценка стратегии – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
Факторы, определяющие выбор стратегии:
· вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация (конкуренция);
· состояние внешнего окружения;
· ресурсы (материальные, финансовые, кадры и т.д.), чем больше ресурсов, тем масштабнее может быть текущая деятельность и инвестиции в будущие проблемы;
· характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
· уровень риска;
· внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;
· опыт реализации прошлых стратегий;
· фактор времени;
· потенциал развития организации (совершенствование деятельности, инновации, совокупность возможностей, ресурсов);
· культура и компетентность управления (предприимчивость, возможность быть лидером, внутренний климат в коллективе).
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
· уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
· доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на п/п, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разраб-ся мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка страт плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обст-ва.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
6. Концепция базовой стратегии (виды базовых стратегий, матрица возможностей, условия выбора).
Выделяют следующие направления достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий:
Ограниченный рост . Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост . Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
Сокращение, или стратегия последнего средства . Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.
Матрица возможностей - это известный метод создания идей, в основе которого лежит морфологический анализ. Благодаря своей простоте и эффективности, он активно и с успехом применяется в таких сферах, как журналистика, дизайн, маркетинг и т.д. Возможности морфологического анализа очень широки, если не сказать безграничны.
Для успешного его использования нужна четкая постановка задачи и компетентность в заданной проблематике.
Суть метода проста:
1. разложить задачу на параметры (составляющие элементы),
2. рассмотреть максимальное количество вариантов этих параметров,
3.собрать решение, используя различные комбинации из вариантов параметров задачи.
Матрица «возможностей по товарам/рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.
Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зав-ти организации от 1 СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратеги див-ции предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии разл фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще вceгo, общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.
К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:
Размер организации;
Привлекательность рынка;
Стратегии конкурентов;
Состояние рынка и позицию организации на нем;
Конкурентные преимущества организации;
Потенциал организации;
Особенности услуг;
Стадию жизненного цикла предприятия и услуги;
Затраты на производство услуг;
Приоритеты руководства;
Финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.. Учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически
невозможно важный влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени
Производители услуг определяют свою целевую направленность равно как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют комбинацию географических и демографических критериев сегмен ентування рынке. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, в раховуючы, что, например, студенты требуют дешевых услуг, не требуя особого комфорта, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом достаточные удобства. Небольшой, но весьма выгод ный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены. К тому же, одна и та же семья зависимости от цели (путешествие школьника, деловая поездка, отпуск) путешествия, м оже потребовать услуг различного класскласу.
Для разработки корпоративной стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний - производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприя приятия сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества отделенийнь.
Возможности создания постоянной конкурентного преимущества в предприятия услуг почти такие же, как и у производителя товаров. Но требования потребителей к услугам отличаются от требований к товарам. Одной из глав в них требований к успешной работе сервисного предприятия является высококвалифицированный персонал. Потребители должны быть уверены в качестве обслуживания. Но что же такое качествость?
Компания UPS не так давно отказалась от своего основного постулата о том, что главное требование ее клиентов - своевременность доставки отправлений. Исследования доказали, что заказчики хотят большего спилкува. Ання с водителями, которые привозят посылки. Если бы водители не спешили и в них хватало времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявление он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эфефект.
Если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у нее есть несколько способов исправить ситуацию:
1) подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;
2) желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;
3) чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб
Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в прочное орудия я достижения преимущества над конкурентамим.
Миссия компании Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл) сформулирован следующим образом:"Делать людей счастливыми. Каждый раз, когда мы понимаем, что настроение посетителей наших ресторанов хотя бы немного улучш щився, мы считаем, что хорошо поработали. Каждый раз, когда нам не удалось поднять настроение посетителя помощью вкусной еды, вежливого обслуживания и спокойной атмосферы, мы не выполнили нашу р. Оботе"- утверждает ее основатель. Тимоши. Финстамоші. Фінстак.
Еще один из факторов укрепления конкурентного преимущества сервисного предприятия - информационные системы компании. Информационные системы дают возможность собрать широкий круг данных о клиентах компании. Брокерс ская фирма Charles Schwab повышается. Кроме того, данные о продажах и покупателей позволяют наладить обратную связь, что является залогом дальнейшего повышения качества обслуживанияання.
Удачное расположение для производителя услуг имеет большее значение, чем для производителя товаров. Если потребитель не имеет возможности получить услугу в то время, когда она ему необходима, то он уже потерян как кли иент фирмы. Удачное месторасположение фирмы услуг уже дает значительное конкурентное преимущество. Однако для некоторых торговцев услугами расположение не имеет решающего значения, так как они предоставляют услуги"на вы съезде": врачи, юристы, консультанты тощультанти тощо.
касается ассортимента предприятиям-поставщикам услуг приходится принимать такие же решения, как и производителям товаров необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальную в торговую предложениюю.
Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса
Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого торговцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса в ч время"пик", что приводит к избыточной затраты ресурсов. Поэтому торговцы разрабатывают специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить попыльнити попит.
1. Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч
2. Сокращение срока ожидания услуги
3. Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food)
4. Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос
Последняя стратегия заслуживает детального рассмотрения:. Ценообразование в торговле услугами сложнее, чем в торговле материальными товарами. Это могут быть счет (за электричество), плата (за проезд), комиссии ийни (при получении денег из банкомата), тарифы (на услуги врача).
Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирм мы Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителиачів.