Критерии оценки эффективности сервисного обслуживания. Нанимайте “своих” людей и формируйте у них единое видение цели существования компании

Уровень сервиса влияет на успех предприятия, а также желание клиента что-либо приобрести и воспользоваться данными услугами вновь. Именно от уровня развития коммуникативных навыков, личностных и профессиональных особенностей специалистов, а также корпоративной культуры в целом зависит успех всего предприятия.

Вы узнаете:

• Как выглядит идеальная модель качества обслуживания.
• Из каких уровней состоит качество обслуживания.
• Как оценить качество обслуживания.
• Как внедрить программу «Тайный покупатель».

Социум в большей степени ориентируется на высокое качество обслуживания, нежели на характеристики товара, что представляет собой значимый фактор успеха компании. Таким образом, предприятия, работающие над совершенствованием сервиса, являются более конкурентоспособными, чем другие фирмы. Для того чтобы получить данное преимущество, необходимо выполнить следующие требования:

• Участие руководства является основным условием успеха стратегии, направленной на повышение качества обслуживания. Никакие громкие рекламные лозунги не изменят ситуации, если сам глава компании не придерживается индивидуального подхода к каждому посетителю и достойного сервиса. Все высказывания и действия топ-менеджеру необходимо направлять на подтверждение этого принципа.
• Достаточное финансирование. Организация должна выделять материальные средства на профессиональное планирование и внедрение данной стратегии.
• Заметное улучшение качества обслуживания. Здесь подразумевается существенное преобразование сервиса компании, что потребители сразу отмечают. Вместе с тем у них возникает ощущение, что и качество товара (предоставляемой услуги) также повысилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно быть лучше, чем в конкурирующих организациях.
• Обучение. Необходимо проводить подробные мастер-классы для персонала, целью которых является повышение качества обслуживания, а также развитие способности отвечать на запросы и конкретные потребности целевой аудитории.
• Отношения внутри компании. Данный пункт подразумевает взаимопомощь и сотрудничество всех членов коллектива на благо общей цели – удовлетворить потребности клиентов и добиться их лояльности. Так, продавцы магазина помогают друг другу оформить торговый зал, чтобы в наилучшем виде представить товар. Подобным примером является тесное взаимодействие производственного отдела компании и сектора технического обслуживания. Иными словами, члены коллектива объединяют свои усилия и дополняют друг друга, чтобы повысить эффективность работы компании.
• Участие всех сотрудников. Деятельность каждого специалиста оказывает влияние на восприятие потребителем качества обслуживания и даже продукции в целом. И не имеет особого значения, задействован ли тот или иной сотрудник в прямом общении с клиентами или нет, важно его отношение к своему труду.

Что дает компании высокое качество обслуживания

1) Конкурентное преимущество. Достойный уровень сервиса является одним из самых эффективных инструментов увеличения продаж. Именно за счет этого вы остаетесь конкурентоспособными. Нередко только высокое качество обслуживания выделяет вас среди множества других организаций, реализующих один и тот же товар или вид услуг. Представьте себе, что клиент намеревается приобрести холодильник и приходит в магазин, где продается большое количество аналогичных, практически одинаковых моделей, которые выполняют один и тот же набор функций. Есть большая вероятность того, что посетитель направится к товару той марки, которая ассоциируется у него с дружелюбными, внимательными и отзывчивыми продавцами, удовлетворившими его запросы.

2) Чувство одобрения. В той ситуации, когда клиент не уверен, какому товару отдать предпочтение, нередко он выберет именно тот, который ему порекомендует продавец. Одобрение в данном случае будет подсознательно восприниматься так же убедительно, как и совет хорошо знакомого человека.

3) Лидерство на рынке. Когда руководитель организации понимает, что в сфере продаж человеческий фактор может оказаться решающим, он правильно расставляет приоритеты и начинает уделять качеству обслуживания не меньше внимания, чем подсчету прибыли. Именно таким путем компания начинает доминировать над своими конкурентами, поскольку далеко не каждая фирма осознает всю ценность своих постоянных потребителей, которые из года в год регулярно обращаются к ним, а также приводят своих знакомых посредством рекомендаций.

Как построить обслуживание уровня Toyota и Toshiba: секретные инструкции японских компаний

По версии издания The Wall Street Journal, японский сервис - лучший в мире. Редакция журнала «Коммерческий директор» перевела для вас инструкции по сервису, которые используют японские компании, в том числе Toyota и Toshiba. Кроме того, редакторы создали на их основе наглядные плакаты с примерами и советами, которые помогут вам наладить сервис мирового уровня.

Какие различают уровни качества обслуживания

Можно выделить несколько категорий сервиса покупателей. Рассмотрим основные уровни качества обслуживания. Они представлены в иерархическом порядке, где последнего из них можно достичь только тогда, когда вы пройдете все предыдущие:

1. Удовлетворите клиентов. Потребитель будет доволен, если вы в точности отвечаете на его запросы, и он не предъявляет никаких замечаний. Этот уровень представляет собой минимальное достижение, которое позволяет вам быть в числе конкурентоспособных компаний. Но руководители многих организаций ошибочно полагают, что это конечный результат их деятельности и показатель высшей степени профессионализма.
2. Превзойдите ожидания клиентов . Данный тезис является основным требованием для дальнейшего развития и роста. Если вы выполняете только то, чего от вас ожидают, то это никак нельзя назвать прогрессом. Потому что в современном мире всегда найдется более предприимчивый конкурент, который постарается проявить свой потенциал в полной мере, чтобы привлечь клиентов. Таким образом, для того чтобы находиться впереди других, необходимо превзойти ожидания потребителей.
3. Доставьте клиенту удовольствие. Данный уровень заключается в том, чтобы не просто предвосхищать желания покупателей и отвечать их запросам, но делать нечто большее для них.
4. Поразите своих клиентов. Это высшая форма качества обслуживания. И не забывайте, что степень успеха зависит от количества приложенных вами усилий и совершенного сверх того, чего от вас ожидали.

• Как герои любимых сказок могут научить бизнесу и лидерству

Международные стандарты качества обслуживания, которые подойдут всем

Для того чтобы обеспечить высокий уровень сервиса, компании руководствуются определенными стандартами и нормами, предусматривающими регулярное обучение и проведение мастер-классов для сотрудников, занятых в этой сфере. К примеру, фирма Xerox имеет свои собственные утвержденные требования обслуживания, согласно которым работник должен устранить любую неполадку в копировальной технике в течение трех часов независимо от местоположения клиента, отправившего заявку. С этой целью создан специальный отдел, который гарантирует выполнение данного обязательства.

Рассмотрим наиболее важные компоненты стандартов сервиса, на основе которых формируется общая оценка его качества.

1. Быстрота обслуживания. Персонал должен быть всегда готов помочь клиентам и немедля приступить к выполнению их требований, не перенаправляя в другой отдел (или специалисту). Все желания и запросы посетителей необходимо удовлетворить до того, как они уйдут.
2. Точность исполнения заказа. Сотрудники должны предоставлять четкую, достоверную информацию в полном объеме и исполнять до конца все просьбы посетителей.
3. Предвосхищение желание гостя. Важно умение предвидеть желание клиента и предложить помощь вовремя, то есть до того, как он озвучил просьбу. Сотрудники должны быть ознакомлены с особыми требованиями посетителей, чтобы не тратить лишнее время на их исполнение.
4. Дружелюбие и вежливость. Нужно первым вступать в диалог с каждым клиентом, который находится вблизи (около двух метров), важно установить зрительный контакт и дарить улыбку посетителям, находящимся на расстоянии 8-10 метров от вас, а также извиняться, если каким-либо образом доставляете им неудобства.
5. Внимательность. Будьте максимально сконцентрированы. Даже если вы заняты выполнением какого-либо задания, уделите немного времени клиенту, чтобы он видел, что вы его заметили.
6. Стандарты внешнего вида предъявляются к таким составляющим, как одежда, прическа и гигиена персонала. - Форменная одежда должна быть чистой, опрятной, отутюженной, в хорошем состоянии. Если группа сотрудников работает вместе, то для них обязательна одинаковая экипировка. Каждый специалист имеет фирменный значок, прикрепляющийся слева. Он должен быть читабельным, выполненным в хорошем качестве. Пиджак или рубашка, как правило, имеет длинный рукав. Необходимо застегивать все пуговицы. Если вы кладете что-либо в карман, то его форма не должна искажаться при этом. Используйте носки темных цветов, туфли допускаются только с закрытой пяткой.- Прическа и гигиена сотрудников. Волосы сотрудников-мужчин должны быть чистыми, аккуратно убранными, не спадать на лицо и не касаться ворота рубашки с задней и боковой стороны. У женщин распущенные волосы допустимы при длине не ниже края воротника, более длинные обязательно следует собирать в пучок или завязывать сзади. Специалисты, работающие в пищевой сфере, носят защитные головные уборы. Борода запрещена, а усы должны быть аккуратными и ухоженными. Ногти обязательно чистые: у мужчин – коротко подстрижены, а у женщин допустима средняя длина и лак нейтрального цвета. Мужчинам запрещено надевать браслеты и серьги, исключение составляют только обручальные кольца, а женщинам, в свою очередь, разрешают носить два кольца и серьги классического формата.
7. Конфиденциальность информации. Необходимо сохранять в тайне все данные, связанные с каждым клиентом вашей компании.
8. Знание работы. Любой сотрудник должен владеть информацией, касающейся организации, такой как часы работы и прочие сведения обобщенного характера.
9. Терпение. Всякое недовольство и каждую жалобу клиентов необходимо выслушивать тактично, не перебивая и не вступая в спор. Ваша задача заключается в том, чтобы учесть их пожелания и донести до руководства для исключения повторения ситуации в дальнейшем.
10. Ответственность. В том случае когда клиент предъявляет какую-либо жалобу, вы не имеете права перекладывать вину на другой отдел или специалиста. Важно уметь взять ответственность на себя и приложить максимум усилий, чтобы благополучно разрешить создавшуюся ситуацию.
11. Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание клиентов.

• Договор на оказание услуг: ключевые ошибки, существенные условия, образец

Мнение эксперта

Выгоды применения стандартов качества обслуживания

Елена Тропина,

HR-руководитель специализированной экономической зоны «Титановая долина», эксперт издания «Директор салона красоты»

1. Накопление опыта. Все необходимые для трудовой деятельности знания и умения формируются в определенные правила и стандарты, а затем передаются сотрудниками с большим стажем новичкам. Кадровый состав в данном случае значения не имеет.
2. Необходимо регулярно контролировать процесс работы, а также создавать и внедрять систему, стимулирующую мотивацию персонала, уделять внимание его обучению.
3. Перед сотрудниками надо ставить четкие оперативные цели, что, в свою очередь, повышает лояльность персонала к салону, в котором они трудятся. Это гарантирует стабильную работу, а менеджер затрачивает меньше времени на организацию процесса.
4. Наличие определенных стандартов и правил помогает руководителю своевременно выявить и предугадать ошибки персонала, а также выработать стратегию действий, направленных на их предотвращение.
5. Быстрая адаптация новых специалистов в коллективе и их вовлечение в трудовой процесс, а также практическое обучение позволяют им с первых дней работы на высоком уровне исполнять свои обязанности.
6. Доверительное отношение клиентов. Стандарт формирует четкую структуру деятельности, что, в свою очередь, вызывает у потребителей уверенность в том, что специалисты грамотно и качественно выполняют свою работу.

Иначе говоря, стандарт положительно сказывается на имидже компании и работающего персонала. Данный фактор обеспечивает профессиональный рост сотрудников, удовлетворяет их стремление к саморазвитию и самореализации, что в целом способствует стабильности организации.

Обеспечение качества обслуживания: 5 ступеней

Структура деятельности каждого предприятия строится на определенных общепринятых принципах. В виде образца довольно часто используют такую модель качества обслуживания, как пятиступенчатую систему, разработанную А. Парусманом, В. Зейтамлем и Л. Бери. Согласно ей уровень сервиса определяется степенью удовлетворения ожиданий потребителей. Авторы данной модели основывались на том, что самым главным элементом, с которого начинается работа с клиентом, является предвосхищение того, что он хочет получить в процессе обслуживания и с какой критической ситуацией можно при этом столкнуться. Эта структура содержит пять ступеней, взаимосвязанных с такими факторами, как индивидуальные потребности, прошлый опыт и коммуникации.

Ступень 1 определяется ожиданиями клиента и реакцией руководителя. Нередко возникают ситуации, когда директор не может понять или неверно интерпретирует запросы своих потребителей. И, как следствие, не в состоянии их удовлетворить. К примеру, специалист турагентства заранее договаривается с представителями отеля о том, какой фирменный сувенир оставить для клиентов в их номере. Тем не менее, этот сюрприз остается незамеченным, поскольку гости по прибытии были больше увлечены подачей бесплатных прохладительных напитков в отеле после утомительной дороги.

Ступень 2. Восприятие менеджера и специфика сервиса. Иногда возникают такие моменты, когда руководители прекрасно понимают, чего ожидают их потребители, но не имеют возможности или желания для того, чтобы удовлетворить эти запросы. Ярким примером могут служить особенности работы техподдержки: их трудовой день оканчивается в 18:00, в то время как большинство проблем по их профилю возникает именно вечером, когда клиенты возвращаются домой.

Ступень 3. Особенности качества обслуживания и уровень предоставления сервиса. Данная стадия касается непосредственно самого процесса. В этом случае руководитель учитывает запросы своей целевой аудитории. В связи с этим он разрабатывает соответствующую стратегию деятельности, направленную на их удовлетворение, но персонал не желает выполнять данные требования.

Ступень 4. Представление об уровне сервиса и внешняя связь. Нередко случается так, что руководитель вкладывает материальные средства в маркетинговую кампанию при раскрутке своей организации, но на деле не может предоставить ту степень качества обслуживания, которая была обещана клиентам в рекламе.

Ступень 5. Разница между уровнем ожидаемого сервиса и восприятием его глазами потребителя. Данный критерий обусловлен совокупностью нескольких факторов. Ожидаемый уровень – то, на что рассчитывал клиент, когда обращался в ту или иную организацию. А предоставляемый сервис – это те ощущения, которые потребитель испытывает в процессе обслуживания. В том случае, когда его ожидания не оправдались, он остается неудовлетворенным. Таким образом, компании следует работать над созданием системы обслуживания, которая в полной мере отвечала бы запросам потребителей.

• Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

Каким образом происходит оценка качества обслуживания

1) Получите отзыв потребителя.

1. Используйте опросники. Наиболее простой и прямой способ получить отзыв потребителя – выяснить у него самого. Узнать мнение клиентов можно, предложив заполнить анкету и ответить на некоторые вопросы. Очень удобно использовать формы, в которых представлены готовые варианты ответов. Затем при обработке всей полученной информации данные можно перевести в количественные показатели, и результаты представить в виде графика или диаграммы. Наиболее подходящий момент для заполнения опросника – после обслуживания гостя, к примеру, по окончании обеда в ресторане или при выезде из отеля. Также к анкете вы можете приложить документы (счет, чек и т. д.). Вопросы должны быть четко сформулированными и короткими, чтобы не отнимать много времени у клиентов на заполнение.

2. Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Один из самых распространенных способов повышения качества обслуживания – оставаться с клиентом на связи после его обращения в вашу фирму, используя контактную информацию, которую он оставил. Так, к примеру, поступают в компаниях сотовой связи, Интернета. Преимущество этого способа заключается в том, что вы получаете отклик от потребителя уже после того, как он начал использовать ваши услуги, и вы можете узнать его мнение. Данный способ весьма эффективен, но также обладает и рядом недостатков, поскольку звонок специалиста клиенту может быть несвоевременным и показаться навязчивым, что приведет к формированию негативного впечатления о компании у потребителя. Чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендуется вместо телефонных контактов осуществлять рассылку по электронной почте или в социальных сетях.

3. Предложите тестирование на практичность. Так вы сможете получить обратную связь от клиентов в тот период, когда они будут использовать ваш продукт или услугу. Данное тестирование происходит следующим образом: несколько участников получают по одному образцу товара, при этом присутствуют сторонние наблюдатели. Как правило, перед клиентами ставится задача, которую необходимо решить с использованием данного продукта. Если эксперимент не удается, то это может быть свидетельством того, что у вашего товара или сервиса есть определенные трудности с конструкцией. Такой опыт позволяет получить весьма значимые сведения, помогающие повысить качество обслуживания или продукта. Например, если в процессе тестирования новой письменной платформы вы заметите, что большинство испытателей сталкивается с одной и той же проблемой изменения шрифта, то это означает, что нужно будет обязательно устранить этот дефект. Для сокращения расходов на подобный эксперимент проведите его в своем офисе в рабочее время со своим собственным записывающим оборудованием.

4. Следите за своим присутствием в соцсетях. Обязательно внимательно читайте комментарии своих пользователей и прислушивайтесь к критике и замечаниям в адрес вашей компании. Несмотря на то, что культура общения в данном формате, как правило, невысоко развита, но, тем не менее, именно здесь, в режиме онлайн, вы сможете получить достоверные отзывы от потребителей. Если же у вашей организации еще нет ни одного аккаунта в популярных социальных сетях, таких как VKontakte, Facebook, то непременно зарегистрируйтесь хотя бы в какой-нибудь из них. В современном мире это один из самых эффективных инструментов продвижения товара или услуги и активного привлечения внимания целевой аудитории.

5. Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители, так же как и вы, имеют свои собственные обязательства, и их время очень ценно. Поэтому клиенты с большим желанием откликнутся на приглашение принять участие в тестировании, если это будет оплачено. Также вы можете привлечь их следующим образом:

• предложите скидку и определенный статус участникам эксперимента;
• используйте призовую систему;
• предоставьте подарочный сертификат или оформление кредита на покупку;
• раздайте бесплатные образцы продукта.

6. Применяйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. Если вы используете интернет для проведения тех или иных операций, то обратитесь к веб-аналитике для того, чтобы получить информацию, позволяющую сделать вывод о качестве сервиса на сайте вашей компании. Уделите внимание тщательному анализу данных о просмотрах: какие именно страницы потребители посещают чаще всего и сколько времени они их читают. Все это поможет вам сделать определенные выводы об уровне обслуживания онлайн. Итак, как же работает аналитический инструмент? Предположим, что вы оплачиваете пользователям просмотр видео-инструкций по самостоятельному ремонту автомобилей. И при помощи данной системы вы сможете отследить трафик страниц и при этом вдруг обнаружили, что подавляющее количество посетителей (90%) в основном изучает ваш прейскурант и только менее 10% непосредственно выбирает какой-либо вариант обслуживания. Это может свидетельствовать о том, что стоимость ваших услуг завышена, и вы не являетесь конкурентоспособными. Чаще всего в таких случаях снижение цен благоприятно влияет на уровень дохода компании в дальнейшем. Наиболее популярные инструменты веб-аналитики: Google Analitycs (на бесплатной основе), Open Web Analytics, Clicky (перед использованием необходимо зарегистрироваться) и ClickTale (платный).

7. Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов. Если для самостоятельного сбора информации о потребительских откликах у вас нет достаточного количества времени, тогда вы можете делегировать эти обязанности фирме, которая на профессиональном уровне занимается обслуживанием клиентов. Для организаций, не скованных жесткими рамками бюджета, дополнительная квалифицированная помощь в данном вопросе экономит массу времени и сил. Следует отметить, что привлечение посторонней компании для обслуживания клиентов далеко не всегда благоприятно воспринимается самими потребителями. Они могут составить мнение, что вам до них нет дела. Поэтому очень важно грамотно преподнести данную систему работы, чтобы клиенты не чувствовали себя заброшенными.

8. Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Как вы считаете, для какой организации клиенты охотнее напишут качественный и развернутый отзыв о предоставляемых услугах: крупной фирме, игнорирующей потребности людей, или той компании, которая внимательно изучает запросы целевой аудитории и прислушивается к ее мнению? Безусловно, второй вариант. Из этого следует, что регулярная обратная связь с потребителями и своевременная реакция на их пожелания и критику – отличный инструмент поднятия престижа компании и роста продаж за счет увеличения числа клиентов.

• Социальная ответственность бизнеса: виды, примеры, формирование

1. Оцените качество точки контакта с потребителем. При составлении опросника в первую очередь нужно сосредоточиться на характеристиках связей с целевой аудиторией. Внимательно изучите особенности взаимодействия потребителей и вашего персонала, чтобы понять, насколько клиенты удовлетворены деловым общением с вашими представителями. С помощью заполнения элементарных анкет вы сможете «отфильтровать» тех работников, которые не способны предоставить высокое качество обслуживания. Вопросы ориентировочно должны быть следующего содержания:

• Кто вас обслуживал?
• Насколько, по вашему мнению, данный сотрудник был компетентен в процессе работы?
• Насколько он был вежлив в общении с вами?
• Вызвал ли он у вас ощущение надежности и доверия?

• Ощутил ли клиент внимательное отношение со стороны персонала?
• Почувствовал ли он индивидуальный подход?
• Насколько дружелюбной и гостеприимной показалась ему атмосфера заведения?

• Насколько тщательно специалист выполнял свою работу?
• Как вы считаете, сможет ли данный сотрудник в дальнейшем сохранить уровень качества обслуживания?
• Воспользуетесь ли вы снова услугами нашей компании?
• Если вы не в первый раз обращаетесь в организацию, сравните свои предыдущие ощущения от качества сервиса и те, которые вы испытали сегодня.

4. Оцените способность компании к быстрому реагированию. Клиенты всегда более лояльны к той организации, где в процессе обслуживания персонал проявляет вежливость, любезность, исполнительность и готовность удовлетворить их запросы. Благодаря оценке способности реагирования вы определите, есть ли необходимость привлекать дополнительные ресурсы для того, чтобы обучить сотрудников эффективным стратегиям, направленным на повышение качества обслуживания клиентов. В анкете постарайтесь выяснить следующие моменты:

• Проявил ли специалист готовность отреагировать на запрос клиента?
• В течение какого времени исполняли требование?
• Были ли предложены дополнительные услуги?

5. Оцените ощутимые аспекты сервиса клиентов. Даже самые лучшие, добросовестные и исполнительные сотрудники не смогут обеспечить высокое качество обслуживания, если в их распоряжении не будет функционирующего оборудования, необходимого для выполнения данных задач. Выявить этот недостаток в вашей организации вам помогут вопросы следующего содержания:

• В процессе обслуживания оборудование было исправным?
• Есть ли какие-либо претензии к внешнему виду продукта?
• Производит ли сотрудник впечатление профессионала?
• В процессе общения со специалистом вы получили квалифицированную помощь?

3) Улучшайте сервис своей компании.

1. Предоставьте своим сотрудникам определенные стандарты обслуживания. Специалисты вашей организации должны иметь четко сформулированную цель и задачи в процессе взаимодействия с клиентом. Как правило, основные принципы работы заключаются в дружелюбном и внимательном отношении, готовности исполнить просьбу потребителя и оперативном профессиональном обслуживании. Также каждая компания в зависимости от специфики производства имеет свои индивидуальные требования, и руководитель ответственен за информирование своих специалистов, а также выработку определенного регламента трудовой деятельности.

2. Конкурируйте за талант сотрудника. Один из наиболее важных ресурсов компании – это члены коллектива. Именно благодаря деятельности квалифицированного и мотивированного персонала осуществляется высокое качество обслуживания. Если вы хотите, чтобы ваш коллектив состоял исключительно из идеальных сотрудников, то вы должны самостоятельно работать над тем, чтобы найти их и привлечь убедительным предложением. Самым рациональным подходом в данном случае является стимулирование персонала к продвижению по карьерной лестнице.

3. Предоставьте своим работникам вознаграждение за хорошее обслуживание. Поощрить качественный сервис означает предложить существенные премиальные за отлично исполненные трудовые обязанности или даже превышение уровня ожидания. Также можно выделить другие виды вознаграждения: внеочередной отпуск, призы, повышение по службе. Благодаря грамотно сформированной системе поощрения труда работники стремятся соответствовать высокому уровню обслуживания, что принесет им дополнительный доход. К примеру, менеджер по продажам в автосалоне получает процент от прибыли после реализации товара. Такая модель сотрудничества выгодна как продавцу, так и владельцу бизнеса: специалист будет стремиться увеличить объем продаж, а значит, и свой заработок.

4. Сделайте отслеживание вашего сервиса постоянной частью вашего бизнес-плана. Вы не должны улучшать качество работы только на определенный срок. Если в приоритете сохранение высокого уровня обслуживания в дальнейшем, то это должно стать основной стратегической задачей вашей компании. Добиться поставленной цели можно с помощью:

• регулярных собраний с руководящим составом для обсуждения вопросов улучшения сервиса;
• периодического обучения персонала с целью повышения качества обслуживания;
• по мере необходимости выделять ресурсы для проведения онлайн-мониторинга деятельности компании.

5. Вы должны сделать так, чтобы клиентам было легче жаловаться и получать ответы. С целью решения данного вопроса можно создать специальные пункты для постоянного привлечения отзывов своей целевой аудитории. Выберите подходящий для вас вариант: храните журналы для комментариев возле кассы либо разработайте особые онлайн-базы данных, направленные на сбор информации и хранение обращений потребителей. При этом очень важно так организовать систему работы, чтобы как можно быстрее реагировать на отзывы клиентов. Таким образом, вы на деле продемонстрируете своим потребителям, что дорожите и уважаете мнение каждого из них и готовы менять структуру обслуживания в зависимости от их пожеланий.

Мнение эксперта

Как выявить проблемы качества обслуживания и оперативно их решить

Екатерина Антонова,

менеджер по персоналу холдинга ANM Group, Волгоград

Сфера услуг требует соблюдения всех стандартов данного направления бизнеса. К примеру, в нашем парк-клубе существует правило: работники в момент заселения клиентов в домик рассказывают им о дополнительном сервисе. Очень важно контролировать, соблюдается данное правило или нет. Для того чтобы улучшить качество обслуживания и повысить эффективность деятельности персонала, мы внедрили систему измерения индекса удовлетворенности клиентов (NPS). Для получения развернутого отзыва потребителя недостаточно просто спросить, будет ли он рекомендовать нас своим друзьям и знакомым. Так мы не сможем выявить, где кроются недоработки нашей системы.

Суть идеи. Значение индекса NPS мы оцениваем по нескольким критериям. Приведем примеры вопросов, которые мы используем для этого:

• Насколько был вежлив регистратор при беседе с вами?
• Как быстро была доставлена вода?
• Вас удовлетворило качество обслуживания в нашей организации?
• Насколько оперативно вас зарегистрировали при заселении?
• Порекомендуете ли вы услуги нашей компании своим знакомым и родным?

В качестве ответа вы предлагаете гостям оценить каждый вопрос по 10-бальной шкале, где «1» – очень плохо, медленно, никогда не обращусь больше и не буду рекомендовать, а «10» – очень качественное обслуживание, быстрая реакция на запрос клиента, обязательно буду советовать знакомым и родным. Также уточняем, как часто тот или иной потребитель посещает наше заведение:

• в том случае когда посетитель у нас впервые, мы относим его к категории критиков (оценка от 1 до 6);
• когда гость посещает нас с периодичностью 1 – 3 раза в год, он является нейтралом (соответствует 7 и 8 баллам);
• если клиент пользуется услугами клуба более четырех раз в год, то он промоутер бренда (оценка от 9 до 10).

По такой же системе оцениваем ответы на вопрос: «Воспользуетесь ли вы снова услугами нашей компании?». Ответившие «нет» относятся к категории критиков, «скорее да» – нейтралитет, «да» – промоутеры. Так мы переводим все ответы клиентов в систему баллов.

Индекс NPS мы подсчитываем каждый месяц, а отзывы потребителей собираем еженедельно. Эта обязанность возложена на менеджера по персоналу: из всей базы клиентов, которые обращались за услугой в нашу организацию в течение недели, он выбирает 40 человек и совершает телефонный опрос, уточняя, желают ли они оценить качество нашей работы. В отчете обязательно указываются баллы по каждому вопросу и суммируется общий индекс NPS. Также отмечаются отдельные пожелания потребителей (к примеру, «в домике жарко», «отсутствовало полотенце в ванной», «шумная компания в соседнем домике»), затем вся информация отправляется руководителям отделов и генеральному директору, а также выкладывается в открытый доступ для всех сотрудников компании.

Оклад персонала не зависит от значения индекса, но, тем не менее, никому не хочется быть в числе отстающих. Члены коллектива осведомлены, что руководитель придает огромное значение данному показателю продуктивности труда. Эта информация обязательно включается в отчет о проведенной работе от каждого отдела, а затем обсуждается на совете директоров.

Единственным минусом системы является отсутствие контактных данных клиентов ресторана. Тем не менее, есть выход из этой ситуации. Мы проводим опрос среди посетителей, бронирующих столик заблаговременно, и согласно установленному порядку они оставляют свои телефонные номера. Таким образом, через год после внедрения этой системы мы стали оценивать и наш ресторан.

Результат. После того, как мы ввели индекс удовлетворительности NPS, наши сотрудники стали в большей степени стремиться к соответствию заданным стандартам качества обслуживания. Например, если обратиться к начальному периоду функционирования системы, то мы видим, что только 23 % опрошенных потребителей заявили, что их поставили в известность о запуске новой акции, а через год данный показатель составил уже 65 %. Еще одним очень значимым моментом является то, что мы сразу видим, в какой области работы у нас произошли неполадки, можем оперативно отреагировать и быстро исправить ситуацию. К примеру, в летний период пик активности индекса пришелся на июль, а уже в августе наблюдался спад. Внимательно изучив отчет, мы предприняли соответствующие меры, и в сентябре показатель NPS снова возрос.

Анализ качества обслуживания с помощью тайного покупателя

Данный инструмент весьма эффективен и активно набирает популярность. Оценка качества обслуживания осуществляется специалистом, который предстает перед сотрудниками той или иной организации под видом клиента. Тайные покупатели предварительно проходят специальное обучение, затем посещают банк, агентство недвижимости, кафе или любую другую организацию. Они обращаются за помощью к сотрудникам, оценивая вежливое и внимательное отношение, компетентность и стремление удовлетворить запрос клиента. Также отмечают использование техники продаж, выполнение нормативов деятельности, к примеру, информирует ли продавец о поступлении нового товара и о начале акции. Тайный покупатель обращает внимание и на внешний вид сотрудника, опрятное состояние помещения, особенности музыкального фона в торговом зале и т. д. При необходимости используется скрытая аудио- или видеозапись.

Вся собранная информация фиксируется в оценочном формуляре, который состоит из нескольких блоков. Стандартная оценка качества обслуживания в формате данной системы подразумевает фиксацию исполнения требования сервиса, субъективный анализ по ряду критериев (как правило, используется шкала удовлетворенности), а также дополнительные комментарии тайного покупателя о своих впечатлениях после посещения организации.

Итак, мы можем сказать о том, что данная программа обеспечивает оптимальный и максимально объективный обзор как слабых, так и сильных сторон обслуживания.

• Совершенствуем «холодные» продажи, исключая ошибки

Мнение эксперта

Тайный покупатель – это способ совершенствования

Алексей Марей,

руководитель отдела розничных продаж и работы с клиентами, вице-президент Альфа-банка, Москва

Мы используем услуги тайного покупателя в качестве способа выявления недостатков и дальнейшего совершенствования. После подобных визитов и дополнительного обучения сотрудников нашей организации существенно увеличивается клиентский поток, а число жалоб, в свою очередь, сокращается. Мы стремимся проанализировать, как выполняются требования к работе персонала. Наша компания не проводит частичную проверку, для нас важна комплексная оценка качества обслуживания.

Поэтапное совершенствование качества обслуживания за счет программы «Тайный покупатель»

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке любой системы – постановка четких задач. Определите, что конкретно вы хотели бы протестировать и каким образом будете использовать полученную информацию. К примеру, можно оценить технику продаж, которую практикует персонал, или выполнение конкретных требований и скорость обслуживания официантом клиентов в ресторане. Также вы можете отследить динамику качества сервиса в вашей организации по сравнению с конкурирующими компаниями и многое другое.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Данные факторы необходимо непосредственно согласовывать с целями программы. Также критерии оценки должны формироваться на основе принятых в организации нормативов и стандартов обслуживания.

Этап 3. Выборка. На данном этапе определяется количество людей, участвующих в оценивании. Рассчитывается необходимое число наблюдений для того, чтобы можно было получить достоверные данные. Этот момент особенно важен, поскольку искаженные результаты приведут к неправильным итогам как относительно выводов тайного покупателя, так и различий уровня качества обслуживания конкурирующих компаний. Но избыточное количество привлеченных попросту приведет к неоправданным расходам на реализацию этой программы.

Этап 4. Подбор покупателей. Еще один важный аспект – необходимо учитывать ряд характеристик (например, демографическую, поведенческую и психологическую) действительных потребителей. Как показывает практика большинства руководителей, наиболее эффективным методом рекрутирования тайных покупателей является Интернет.

Этап 5. Тренинг покупателей. Перед тем, как принять участие в программе, каждый сотрудник посещает специальные обучающие занятия и проходит тестирование относительно данного проекта. Различают общий и специфический тренинг. Первый направлен на повышение квалификации покупателя и не зависит от работы, которую предстоит выполнить в дальнейшем, а специфический проводят каждый раз, когда приступают к новому проекту.

Этап 6. Процедуры оценки. Покупатель перед/в процессе/после посещения той или иной организации действует согласно документально зафиксированному регламенту, состоящему из:

• сценария поведения (здесь предусмотрена подробная инструкция: как себя вести, на что обратить внимание, какие вопросы задавать, в течение какого времени находиться в компании и т. д.);
• легенды, где в письменном виде изложены цели и задачи визита, запрос и ситуация клиента и прочие моменты, которые придают убедительности поведению покупателя;
• маршрутной карты.

Этап 7. Контроль качества. Тайный покупатель обязательно фиксирует имена продавцов, которые занимались его обслуживанием, и предоставляет чеки в случае совершения покупки. Для того чтобы достичь действительно качественного выполнения программы, необходимо обратиться непосредственно к квалифицированному провайдеру данной услуги.

Этап 8. Анализ информации. Обработке подлежит полный перечень и типология полученных данных. План формируют заранее. Техника анализа, как правило, проста в применении. Также значимым моментом является скорость обработки и качество поступившей информации, которая должна быть актуальной и свежей.

Этап 9. Использование информации. После того как систематизированные данные попали вам в руки, вы должны использовать их по назначению внутри своей компании. Важно заблаговременно спланировать, какие решения будут приняты в зависимости от того или иного результата анализа. Например, определите, по какому принципу будут распределяться премии среди сотрудников. Также примите решение, кто будет являться адресатами этой информации: как правило, маркетинговый и рекламный отдел изучает данные по общим тенденциям обслуживания, менеджер по персоналу – показатели индексов сервиса, а руководитель – выявленные в ходе анализа недостатки по каждому сектору.

Этап 10. Мониторинг изменений. Основным условием успешности применения программы тайного покупателя является регулярное повторение стадий с 1 по 9. Как правило, ее следует проводить с периодичностью раз в месяц либо ежеквартально.

Управление качеством обслуживания: 5 типичных ошибок

1. Качество обслуживания клиентов не всегда можно улучшить с помощью тренингов. Многие компании расходуют огромные суммы на проведение мастер-классов, которые впоследствии не оправдывают данных вложений. Почему так происходит? Как правило, такие тренинги направлены на то, чтобы четко сформулировать и обозначить модель качества обслуживания с дальнейшим применением ее на практике. И как результат, после такого сервиса у клиентов возникают сомнения относительно искренности сотрудников, которые как роботы действуют в соответствии со строгим алгоритмом. Модель качества обслуживания ни в коем случае не должна быть навязанной, ее необходимо формировать совместными усилиями персонала. Каждый член коллектива имеет право внести свои предложения, лучшие из которых потом применяются на практике. Таким образом, положительная реакция со стороны клиентов будет особенно приятна сотрудникам, поскольку они непосредственно повлияли на улучшение качества обслуживания. Также мы видим, что данный подход к решению задачи носит коллективный характер, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на общей мотивации всего персонала организации.

2. Низкий уровень обслуживания происходит из-за демотивации сотрудников. Практически всегда руководители мыслят в неправильном направлении при попытках повысить мотивацию персонала, потому что на самом деле они стремятся только увеличить доход компании и собственное благополучие. В противовес им организации, главной целью которых является удовлетворение запросов клиента, в первую очередь заботятся об интересах своих потребителей. И эту разницу они, несомненно, ощущают. Обычно отсутствие мотивации сотрудников кроется в авторитарном ограничении свободы в процессе обслуживания клиентов. Причиной этих жестких рамок являются требования, когда организация работает только во благо своих интересов. В то время как компании, ориентированные на удовлетворение запросов потребителей, имеют совершенно иную корпоративную культуру, в которой практически отсутствуют ограничения в удовлетворении пожеланий заказчиков. К тому же, организация в этом случае разрабатывает модель качества обслуживания клиентов всем коллективом.

3. Используют мнение заказчиков только для выявления проблем. Обычно цель опросов заключается в определении недостатков компании. Таким образом осуществляется поиск виноватых. Организация, которая стремится добиться повышения качества обслуживания, работает по совершенно иной системе. Данные компании, наоборот, посредством опросов и анкетирования стремятся выяснить, в каком аспекте они преуспели лучше своих конкурентов. Руководители находятся в поиске самых показательных достижений своего персонала и поощряют своих героев – сотрудников, сумевших добиться по-настоящему высокого уровня обслуживания. После анкетирования клиентов работники этой организации не боятся наказаний, которые обычно следуют за анализом результатов данных. Вместо этого сотрудники чувствуют себя сплоченной командой победителей, и каждому достижению любого специалиста радуется весь коллектив.

4. Поощряют сотрудника, разрешившего кризисную ситуацию. Довольно распространена следующая картина: в процессе обслуживания клиента возникает какое-либо затруднение, и ответственный специалист предпринимает активные действия по устранению проблемы. Тогда потребитель оставляет благодарственный отзыв руководителю, который, в свою очередь, поощряет данного сотрудника. Такая тенденция в корне не верна, если решение кризисной ситуации – это единственно возможный метод заработать премию. Это означает, что проблемы в сервисе практически приветствуются персоналом, потому что только так они могут получить дополнительное вознаграждение. Таким образом, разрешение кризисной ситуации воспринимается как шанс проявить себя перед руководителем, а в устранении корня проблемы никто не заинтересован. Компании, в которых разработана эффективная система качества обслуживания, положительно реагируют на предложения по оптимизации процесса.

5. Ценовая конкуренция рушит стандарты. Данная проблема является самой распространенной и дорогостоящей ошибкой из всех, где стоимость становится решающим фактором. Конкуренция уместна на уровне ценности, которая определяется степенью удовлетворенности клиента после обслуживания. Ваша компания должна выделяться своей полезностью, дружелюбным отношением и индивидуальным подходом к пожеланиям потребителя. С такими качествами вы можете себе позволить несколько поднять цену на услуги.

Информация об экспертах

Елена Тропина, HR-менеджер особого экономического отдела «Титановая долина», эксперт журнала «Директор салона красоты», тренер HR-курсов в Институте переподготовки кадров УрФУ. Имеет опыт управления персоналом около 15 лет, в роли тренера выступает 7 лет. Основные сферы деятельности: изучение и внедрение особых технологий для обучения персонала; комплексная профессиональная оценка специалистов при приеме и в процессе трудовой деятельности; аудит КПД.

Алексей Марей, менеджер по продажам и работе с клиентами, вице-президент компании «Альфа-банк» , основанной в 1990 году. Данная организация осуществляет основные банковские операции в сфере финансовых услуг. Ей доверяют около 1,5 миллионов жителей России (физические лица) и более сорока тысяч корпоративных клиентов. Насчитывает 121 филиал по всей территории страны и зарубежья, и даже в Великобритании и Америке.

Екатерина Антонова, руководитель отдела по персоналу Холдинг ANM Group. Сфера деятельности: поставка алкогольных напитков, аренда коммерческих объектов, ресторанный бизнес, торгово-развлекательный центр, санаторий, бизнес-центр. Основные бренды представлены питьевой водой «Дона», парк-клуб Дубровский, ресторан «Бамберг», кафетерий «Аптаун», торговый центр «Планета лето».

Реферат статьи Ланса Бетанкура
Сегодня качество обслуживания является критическим фактором успеха в бизнесе. Согласно исследованиям, качественный сервис значительно увеличивает уровень лояльности потребителей и их желание платить, что, в свою очередь, влияет на уровень продаж и прибыльность компании. Некачественное обслуживание приводит к потере клиентов и доли компании на рынке.

1. Знать, что нужно клиенту. Компании, преуспевающие в сфере обслуживания, знают, куда направить свои ресурсы: они знают, над чем им необходимо работать, в каких областях поддерживать достигнутое качество работы, а также какие стратегии могут ухудшить качество обслуживания. Очевидно, что угодить всем невозможно, поэтому необходимо сосредоточиться на том, что важно для ключевой группы клиентов. Для того чтобы эффективно улучшать клиентское обслуживание, компания должна хорошо понимать, каким образом ее клиенты оценивают ценность, исходя из результата, который они хотят получить от сотрудничества, вне зависимости от текущего качества сервисного обслуживания. Излишняя сосредоточенность на характеристиках существующей системы обслуживания клиентов препятствует пониманию того, каким образом ее можно улучшить, поскольку не дает установить реальные причины важности этих характеристик с точки зрения функциональных и эмоциональных нужд потребителя. Характеристики системы обслуживания клиентов не всегда являются отражением их потребностей. Понимание организацией нужд клиентов должно быть достаточно глубоким и детальным, чтобы правильно направлять определенные решения по улучшению качества обслуживания. Конечно, высокий уровень удовлетворенности потребителей и преимущества перед конкурентами – полезные цели, однако далеко не все организации оказываются способными установить конкретные нужды клиентов, удовлетворив которые, они смогут добиться указанных целей.
2. Ориентировать организацию на клиентов. Самые успешные компании в сфере обслуживания осознают важность людей для бизнеса – не только клиентов, но и сотрудников. Таким образом, приоритетной задачей для них является понимание факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов и персонала. Они стремятся к тому, чтобы это понимание отражалось в их ценностях, показателях успеха и процессе принятия решений. Начиная с руководящих лиц, такие организации создают культуру, приоритетами которой являются люди и обслуживание. Конечно, провозглашаемые организацией ценности мало связаны с факторами высокого качества обслуживания. В реальности огромное значение имеет наличие общей убежденности, что клиенты ждут и ценят высокое качество обслуживания. Сотрудники таких организаций скорее будут прилагать максимальные усилия для обеспечения превосходного обслуживания. Для достижения такого результата в организации на всех уровнях должна распространяться идея о приоритетности нужд клиентов. Все сотрудники должны хорошо понимать, как именно выглядит идеальный опыт взаимодействия с организацией с точки зрения клиента. Соответствующие решения необходимо принимать в отношении систем, стандартов, политик и управленческих практик.
3. Перестроить организацию в соответствии со стандартами высококачественного облуживания. Для того чтобы преуспеть в обслуживании клиентов, необходимо привести организационную структуру, предложения, системы и сервисные процессы в состояние, позволяющее дать клиенту тот опыт, который он стремится получить. Структура организации, ее системы, процессы и предложения должны строиться вокруг клиента, а не продукта (то есть с ориентацией на опыт, который клиент получит в целом от взаимодействия с организацией). Если организация излишне ориентирована на продукт, уровень ответственности за улучшение качества обслуживания клиентов минимален, что приводит к возникновению у них проблемы, связанных с неудачными решениями, неэффективным взаимодействием с сотрудниками компании и т.д.
4. Грамотно управлять сотрудниками, чтобы они умели эффективно работать с нуждами клиентов. Для клиента работник организации – это одновременно ресурс, источник и решение, поэтому управленческие практики играют такую важную роль в успехе организации. Для того чтобы убедиться, что сотрудники готовы выполнять требования стандартов качества обслуживания организации, им необходимо ответить на три важных вопроса:
   • Что от меня ожидают?
   • Что это для меня означает?
   • Есть ли у меня то, что нужно для успеха?

Во-первых, сотрудники должны понимать, какова их роль и приоритеты в предоставлении качественного обслуживания. Важно, чтобы роль сотрудников организации, какой они ее себе представляют, соотносилась с нуждами клиентов. Каждый сотрудник должен понимать и осознавать свое влияние на уровень лояльности и удовлетворенности потребителя.

Во-вторых, сотрудники должны иметь мотивацию к предоставлению исключительного обслуживания. Одним из самых сильных инструментов мотивации является признание заслуг (от простого «спасибо» от руководителя до более серьезных бонусов). Не стоит забывать также о нюансах найма сотрудников. Значительно эффективнее и дешевле изначально нанимать на работу людей, ориентированных на обслуживание клиента, чем потом переучивать.

В-третьих, сотрудники должны обладать всеми необходимыми навыками и знаниями, а также техническими возможностями, чтобы быть в состоянии качественно работать с клиентами. Успешные в обслуживании организации уделяют максимальное количество внимания именно личным качествам сотрудников, таким, как, например, умение слушать, задавать правильные вопросы, вызывать доверие клиентов.

1. Координировать ресурсы, чтобы быть впереди. Во-первых, качественное обслуживание основано на регулярном сборе информации от клиентов, сотрудников, а также информации о процессе работы, чтобы контролировать и улучшать качество сервиса. Необходимо использование множества различных подходов к получению информации, чтобы всегда быть в курсе, какие практики обслуживания работают хорошо, а какие требуют улучшения, отслеживать влияние инвестиций и получать ответную реакцию. Во-вторых, качественная работа с клиентами подразумевает легкий доступ к актуальным данным о потребителях для сотрудников, непосредственно с ними взаимодействующих, для того чтобы они имели возможность координировать свои действия и построение отношений с клиентами. В-третьих, обслуживание представляет собой процессы, которые зачастую распространяются на районы, географически удаленные друг от друга, поэтому компания должна координировать использование своих физических ресурсов таким образом, чтобы они были доступны в нужное время и в нужном месте.

Темы:

Системы и модели массового обслуживания

Основные понятия

Менеджеру-экономисту приходится сталкиваться с ситуациями, которые характеризуются термином системы массового обслуживания .Пример:

обслуживание покупателей в сфере розничной торговли

транспортное обслуживание

медицинское обслуживание населения

ремонт аппаратуры, машин, механизмов, находящихся в эксплуатации

обработка документов в системе управления

туристическое обслуживание (билетные кассы, справочные бюро).

Системы массового обслуживания (СМО) представляют собой структуры, содержащие одно или несколько обслуживающих устройств –каналов обслуживания , на вход которых в случайные моменты времени поступают требования для обслуживания. В качествеканалов могут фигурировать технические устройства либо персонал, выполняющие функции обслуживания.

Каждая СМО предназначена для обслуживания какого-то потока заявок (или «требований»), поступающих на СМО в какие-то случайные моменты времени. Обслуживание поступившей заявки продолжается некоторое (вообще говоря, случайное) время, после чего канал освобождается и готов к принятию следующей заявки. Случайный характер потока заявок приводит к тому, что в какие-то промежутки времени на входе СМО скапливается излишне большое число заявок (они либо образуют очередь, либо покидают СМО необслуженными); в другие же периоды СМО будет работать с недогрузкой или вообще простаивать.

Система массового обслуживания – это система двух взаимодействующих потоков случайных событий –входного потока заявок (требований) на обслуживание ивыходного потока обслуженных требований.

Состояние системы – это число находящихся в СМО заявок в данный момент.

Узел обслуживания – это часть СМО, через который осуществляется взаимодействие входного и выходного потока заявок. Узел обслуживания может содержать один или более обслуживающих каналов (обслуживающих устройств, приборов).

Пример обслуживающего канала – рабочее место кассира на предприятии массового обслуживания. В случае транспортного обслуживания каналом может считаться отдельная единица транспортного средства.

Заявки, находящиеся в СМО, могут либо ожидать обслуживания, либо находиться под обслуживанием.

Очередь – это часть заявок, ожидающих обслуживания.

Дисциплина очереди – это правила формирования очереди.

Каждая система массового обслуживания, в зависимости от числа каналов и их производительности, а также от характера потока заявок, обладает какой-то пропускной способностью , позволяющей ей более или менее успешно справляться с потоком заявок.

Предмет теории массового обслуживания – установление зависимости между характером потока заявок, числом каналов, их производительностью, правилами работы СМО и эффективностью обслуживания.

Главная особенность процессов массового обслуживания – случайность. Теория массового обслуживания опирается на теорию вероятностей и математическую статистику.

Первоначально развитие теории массового обслуживания связано с именем датского ученого А.К.Эрланга (1878-1929), с его трудами в области проектирования и эксплуатации телефонных станций. Большой вклад в развитие этой теории внесли российские математики А.Я.Хинчин, Б.В.Гнеденко, А.Н.Колмогоров, Е.С. Вентцель и др.

В настоящее время теоретически наиболее разработаны и удобны в практических приложениях методы решения таких систем массового обслуживания, процесс функционирования которых является марковским , то есть все потоки событий, переводящие систему из состояния в состояние,простейшие .

Простейшим называется случайный поток, обладающий тремя основными свойствами: стационарности, ординарности и отсутствия последствия .

Свойство стационарности обеспечивает постоянное количество требований в течение некоторого промежутка. При этом количество требований зависит только от длины этого промежутка по оси времени, т.е. это свойство не учитывает суточные и годовые колебания спроса.

Свойство ординарности указывает, что вероятность поступления двух заявок одновременно является бесконечно малой величиной.

Свойство отсутствия последствия состоит в том, что количество требований, поступивших в систему после времени t 0 не зависит от числа требований до этого момента.

Для простейшего потока частота поступления требований в систему подчиняется закону Пуассона, то есть вероятность поступления за время t рóвноk требований задается формулой

где λ – плотность потока или среднее число требований в единицу времени.

Заранее условимся (чтобы не оговаривать это всякий раз отдельно), что мы будем считать все потоки событий, переводящие СМО из состояния в состояние, пуассоновскими.

Вероятность того, что время обслуживания не превосходит некоторой величины t , определяется формулой экспоненциального закона распределения:

где μ – интенсивность обслуживания (среднее число событий, происходящих в единицу времени),

. (3)

Классификация систем массового обслуживания и

их основные характеристики

Системы массового обслуживания классифицируются по разным признакам.

1) По числу каналов системы массового обслуживания могут быть одноканальными или многоканальными .

2) По месту нахождения источника требований СМО делятся на разомкнутые (когда источник требований находится вне системы) и замкнутые (когда источник находится в самой системе).

3) В зависимости от условий ожидания требованием начала обслуживания различают СМО с отказами и СМО с ожиданием.

В СМО с отказами заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, получает «отказ», покидает СМО и в дальнейшем процессе обслуживания не участвует.

В СМО с ожиданием заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, становится в очередь и ожидает, пока не освободится один из каналов. Как только освободится канал, принимается к обслуживанию одна из заявок, стоящих в очереди. Для систем с ожиданием важна дисциплина очереди.

Различают следующие виды дисциплины очереди:

а) упорядоченное обслуживание:

– первый пришел – первый обслуживается (английская аббревиатура FIFO–FirstInputFirstOutput);

– последний пришел – первый обслуживается (английская аббревиатура LIFO–LastInputFirstOutput);

б) неупорядоченное обслуживание: заявки попадают в канал обслуживания случайным образом;

в) с приоритетами: при которой некоторые находящиеся в очереди заявки имеют право первоочередного обслуживания.

4) Системы с ожиданием делятся на системы с ограниченным ожиданием и системы с неограниченным ожиданием .

В системах с ограниченным ожиданием может ограничиваться либо длина очереди либо время пребывания в очереди.

В системах с неограниченным ожиданием каждая заявка, поступившая в момент, когда нет свободных каналов, становится в очередь и «терпеливо» ждет освобождения канала, который примет ее к обслуживанию. Любая заявка, поступившая в СМО, рано или поздно будет обслужена.

Для анализа процесса, протекающего в СМО, важно знать основные параметры системы:

1) число каналов n ,

2) число мест в очереди m ,

2) интенсивность потока заявок ,

3) интенсивность обслуживания  (величина, обратная среднему времени обслуживания t обс:
),

4) условия образования очереди (ограничения, если они есть).

При этом все числовые данные в решаемой задаче должны быть приведены к единой единице измерения времени.

В зависимости от типа СМО при оценке ее эффективности могут применяться те или характеристики эффективности работы СМО.

Рассмотрим определение основных характеристик наиболее распространенных видов СМО.

Многоканальная СМО с отказами.

Для СМО с отказами наиболее важными характеристиками являются:

1) A – среднее число заявок, которое может обслужить система за единицу времени.

2) q – средняя доля поступивших заявок, обслуживаемая системой (отношение среднего числа заявок, обслуживаемых системой в единицу времени, к среднему числу поступающих за это время заявок).

3) в зависимости от задачи исследования могут быть важны и другие характеристики, например, среднее число занятых каналов , среднее относительное время простоя системы в целом и отдельного канала и т. д.

Если требование поступает в систему в момент, когда все п каналов заняты, то оно получает отказ (покидает систему необслуженным). Если же в момент поступления требования имеется хотя бы один свободный канал, то оно принимается к обслуживанию и обслуживается до конца. Размеченный граф состояний системы с отказами представлен на рисунке.

.

Предельные вероятности состояний системы (формулы Эрланга) для рассматриваемой СМО имеют вид

где Р 0 – вероятность свободного состояния системы, Р k – финальные вероятности состояния системы (в стационарном режиме работы СМО).

Вероятность отказа

Относительная пропускная способность

Абсолютная пропускная способность A = λ q .

Среднее число занятых каналов

Многоканальная СМО с ожиданием .

Для СМО с неограниченным ожиданием как абсолютная А , так и относительная пропускная способность q теряют смысл, так как каждая поступившая заявка рано или поздно будет обслужена. Зато для такой СМО весьма важными характеристиками являются:

1) среднее число заявок в очереди ,

2) среднее число заявок в системе (в очереди и под обслуживанием),

3) среднее время ожидания заявки в очереди
,

4) среднее время пребывания заявки в системе
(в очереди и под обслуживанием), и другие характеристики ожидания.

Для СМО с ограниченным ожиданием интерес представляют обе группы характеристик: как абсолютная и относительная пропускная способности, так и характеристики ожидания.

Пусть в n -канальную СМОпоступает простейший поток требований с интенсивностью λ; число мест в очереди ограничено и равнот. Время обслуживания требований (для одного канала) экспоненциальное, со средним значениемt обс.

Размеченный граф состояний системы с ожиданием представлен на рисунке.

Предельные вероятности состояний системы имеют вид

.

Требование получает отказ в том случае, когда система занята, то есть вероятность отказа

Относительная пропускная способность или вероятность того, что поступившее в систему требование будет принято к обслуживанию, дополняет вероятность отказа до единицы:

В систему поступает λ требований в единицу времени, а доля требований, принятых к обслуживанию, равна q . Следовательно, абсолютная пропускная способность

Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).

Проблемы

С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».

Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.

В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

Решения

Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .

HR-служба разработала все составляющие проекта:

• концепция и связь с другими HR-процессами;
• инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
• коммуникационное сопровождение;
• критерии оценки;
• процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
• администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
• анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

• оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
• оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
• выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
• подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
• разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

• центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
• сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).

По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

• сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
• подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.

Инструментарий

Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :

1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.

Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).

Табл. Критерии оценки

I. Отношение	Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы
	Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию
	Поддержка и сопровождение выполняемой задачи
II. Выполнение	Оперативность и своевременное решение задач
	Исполнение взятых на себя обязательств
	Помощь в разработке решений
III. Коммуникации	Проявление уважения в сотрудничестве
	Желание и готовность помочь
	Своевременное информирование о нововведениях и изменениях
	Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

• 10 баллов - значительно превышает ожидания;
• 9 - превышает ожидания;
• 7–8 - соответствует ожиданиям;
• 5–6 - частично соответствует ожиданиям;
• 1–4 - не соответствует ожиданиям.

Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

Проведение оценки

Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

1. Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
2. Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
3. Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
4. Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).

Рис. 1. Оценка своего подразделения

Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

Добрый день, уважаемые коллеги! Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка. В анкете вы сможете оценить: 1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать); 2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки). Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения. Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом.

При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

Результаты

Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.

Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

1. Полный отчет по всему банку для правления.
2. Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
3. Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).

Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).

Рис. 5. Действия со стороны руководителей

После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.

На встречах решалось несколько вопросов:

1. Предоставление обратной связи.
2. Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
3. Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
4. Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

Выводы

Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

Преимущества для руководителей:

• полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
• руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;

Проблема качества обслуживания постоянно волнует организации общественного питания по вполне понятным причинам. Растет материальное благополучие людей среднего класса, повышается их культурный уровень, выделился слой довольно обеспеченных людей, и в этой обстановке вполне естественно желание потребителей в качественном обслуживании. Качество обслуживания является инструментом в конкурентной борьбе, поэтому в условиях рыночной конкуренции большое внимание уделяется качеству обслуживания клиентов, так как от него зависит результативная деятельность предприятия общественного питания, основным показателем которой является размер прибыли. При оценке качества обслуживания потребители сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг с тем, что они ожидали увидеть. Если желания и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение. Если сервис оказывается хуже или требования потребителей возрастают, а уровень сервиса остается неизменным, то общий уровень удовлетворенности снижается и посетители испытывают разочарование.

Качество подразумевает соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Таким образом, стандарты, их реальная форма и содержание являются критерием качества обслуживания. Критерий оценки качества полученной услуги для потребителя – это степень его удовлетворенности, т.е. соответствие полученного и ожидаемого. Критерий степени удовлетворенности клиента – желание вернуться еще раз и посоветовать это сделать своим друзьям и знакомым.

Качество обслуживания - это совокупность потребительских свойств услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Следовательно, качество обслуживания определяет ассортимент услуг; затрачиваемое на производство услуги время; формы обслуживания; качество выполненной работы; степень удобства и уровень культуры в контактной зоне обслуживания и т.п. .

Сегодня все производители мира озабочены проблемой повышения качества обслуживания. Положительный результат повышения качества обслуживания важен для всех участников и сторон. Постоянное повышение качества – это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение показывает: затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания .

Для достижения высокого качества обслуживания необходимо построить модель процесса обслуживания (рис. 1). Эта модель представляется в виде взаимодействия потребителя (с комплексом присущих ему потребностей) и исполнителя услуги, опосредуемой процессом обслуживания, а сама услуга предстает как результат удовлетворения потребностей потребителя. Модель процесса обслуживания – это стандарт, который устанавливает основные требования к системам обеспечения качества обслуживания. .

Сегодня очевидно, что качественное обслуживание является одной из основных причин, по которой клиенты выбирают то или иное заведение. Сейчас человек может найти похожие услуги в разных заведениях и при выборе заведения решающим фактором является не блюдо, не цена, а качество обслуживания. Чтобы удивлять гостя, обслуживающий персонал должен владеть необходимыми умениями и навыками в частности, стандартами обслуживания, знанием продукта, умением его порекомендовать и продать.

Стандарты обслуживания – это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей.

ПРОЦЕСС ОБСЛУЖИВАНИЯ

Рис. 1 – Модель процесса обслуживания потребителей на предприятии общественного питания

Залогом коммерческого успеха заведения является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента. Под стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям. Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске интерьера, а в «ненавязчивом» обслуживание, поэтому каждое предприятие общественного питания должно иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся:

1. поведения;

2. внешнего вида;

3. технологического процесса;

4. знания иностранного языка в рамках профессии;

5. знания концепции ресторана и ее структуры .

Стандарты многих предприятий определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей. Администратор или официант – каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты .

Всех сотрудников предприятия с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы: руководящий состав (директор, менеджер, администратор); персонал, работающий с гостями (официанты, бармены, гардеробщик); поддерживающие отделы (техники, складские рабочие).

Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент предприятия должно заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом. Общие требования ко всему персоналу:

1. вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями;

2. гибкость, адаптируемость;

3. принятие ответственности, инициативность;

4. личная гигиена;

5. дисциплинированность, пунктуальность;

6. знание работы, качество работы, внимание к деталям;

7. работа с нагрузкой, при стрессе;

8. способность выполнять задания до конца;

9. осознание затрат; владение иностранным языком.

Таким образом, стандарты качества обслуживания позволяют не только добиться того, чтобы каждый работник четко знал, что, как и когда он должен делать, но и объективно, совершенно беспристрастно оценить качество его работы, что часто бывает очень сложной задачей в коллективах.

Работа с персоналом является неотъемлемой частью управления качеством обслуживания. Персонал, пожалуй, самая важная составляющая успеха ресторанного бизнеса. Поэтому организация работы с персоналом требует от предпринимателя продуманной стратегии и тактики. В современном предпринимательстве работа с персоналом – это целая наука, в которой объединяются два понятия: работа с человеческими ресурсами и руководство персоналом на уровне предприятия.

Эффективность качества обслуживания должно постоянно повышаться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:

1. обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;

2. обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;

3. обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;

4. развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации.

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие ресторанной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки. Существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

1. стандартов поведения и внешнего вида;

2. стандартов обслуживания в сфере гостеприимства;

3. принятия решений;

4. коммуникативных способностей;

5. решения конфликтных ситуаций;

6. этикета.

В сфере обслуживания, где с клиентом работают лицом к лицу, не может стоять вопрос о высоком качестве обслуживания, если показатели удовлетворенности персонала низки. Удовлетворенность работой нельзя увидеть или потрогать, но считается, что наличие или отсутствие этого психологического явления связано с определенными поведенческими моделями персонала. И обслуживающий персонал здесь не исключение. Не секрет, что работа официантов или администратора зала связана не только с физическим трудом, но и с эмоциональной напряженностью. Каждый человек уникален по-своему, а потому к каждому гостю надо находить свой подход. Интенсивное общение, нередко имеющее эмоционально-психологическую окраску, когда гость не в настроении или плохо себя чувствует, требует от обслуживающего персонала особого внимания и усилий. Конечно, это не может не сказываться на самочувствии персонала и, как следствие, влияет на формирование чувства удовлетворенности работой. Однако если у сотрудника сформировано чувство приверженности организации, в которой он работает, он будет преодолевать трудности, связанные с объективными причинами производственного процесса. А значит, и удовлетворенность работой будет развита в достаточной степени. Следовательно, текучка кадров будет снижена. Ведь люди не уходят просто так с работы, которая приносит удовлетворение. Из всего этого следует, что в организации, работающей в сфере обслуживания, должна быть сформирована эффективная система мотивации персонала.

Качество обслуживания включает в себя такие показатели, как высокая культура обслуживания, профессионализм и квалификация сотрудников предприятий общественного питания. Рассмотрим показатели и критерии оценки качества обслуживания. Они представлены в таблице 1.

К основным проблемам повышения качества относятся:

1. Незнание внутренних правил обслуживания

2. Незнание иностранного языка

3. Неудовлетворительные условия труда

4. Высокая текучесть кадров

5. Разнородность коллектива

6. Низкий оклад труда у обслуживающего персонала

7. Высокая загруженность рабочего времени

Кроме того, существует ряд факторов, от которых зависит качество обслуживания и соответственно прибыль предприятия. Факторы, влияющие на качество предоставляемых услуг:

1. Экономический

2. Социально – экономический

3. Технический

4. Организационный

Таблица 1 – Показатели и критерии оценки качества обслуживания

№п/п	Показатели	Критерии оценки
	Безопасность	Безопасность жизни, здоровья и сохранность имущества в процессе обслуживания
	Надежность	Отказоустойчивость системы обслуживания
Точность выполнения заказа
Время обслуживания
	Материальная среда торгового зала	Стилевое единство интерьера торгового зала, мебели и сервировки столов.
Столовая посуда и приборы (вытерты до блеска, без сколов, одного комплекта)
Внешний вид персонала (соответствующая форменная или санитарная одежда и обувь единого образца)
Торговое оборудование (современное, исправное)
Санитарно-эпидемиологическое состояние помещений и оборудования
	Профессиональный уровень обслуживающего персонала	Владение обслуживающим персоналом профессиональными этическими нормами (вежливость, тактичность, доброжелательность, внимательность и предупредительность)
Соблюдение обслуживающим персоналом требований санитарии и правил личной гигиены
Владение обслуживающим персоналом профессиональной терминологией
Ответственность выполнения персоналом должностных инструкций
	Информативность	Доступность, достоверность и наглядность представленной информация о предприятии и оказываемых услугах
Меню (ценники) оформлено компьютерным способом
	Нематериальная среда торгового зала	Параметры микроклимата (температура и влажность)
Уровень шума, вибрации, посторонние запахи
Социально-психологическая атмосфера

Экономический фактор

Экономический фактор – это, прежде всего фактор, который стимулирует сотрудников к лучшему обслуживанию. Чем больше поощрение работника за хорошо выполненную работу, тем выше качество предоставляемых услуг, а тем самым уровень своего предприятия. Но не каждое предприятие готово предоставлять дополнительные премии для своих сотрудников за качественно выполненную работу. Поэтому приходя в столовую, кафе или ресторан, гости не всегда уверенны, что их встретят с радушной улыбкой.

Похожая информация.