В следующий. А мы делимся нашими наработками за последние два года. Некоторые инструменты, о которых мы поговорим, уже “ушли в народ”: команды применяют их самостоятельно и после программы. С какими-то из них вы, возможно, уже знакомы. Об основных - мы расскажем кратко в этой статье и приправим кейсами наших выпускников и ссылками на материалы с примерами применения инструментов, чтобы они были у вас под рукой.
1. Трекшн-карта - фокусируемся на действиях, которые ведут к цели
Мас-шта-би-ру-е-мый бизнес . Звучит уже как мантра для многих, кто делает стартап. Суть же проста - а) найти клиентский сегмент (т.е. группу пользователей с повторяющимися признаками, готовую платить за ваше решение),
и б) найти каналы привлечения клиентов из сегмента, которые мы можем “накачать” деньгами и получить из них в несколько раз больше денег. Этот путь к цели и отображает трекшн-карта:
Задача карты - помочь команде стартапа сфокусироваться на действиях, которые ведут к цели (т.е. к увеличению прибыли). И напротив, отмести все, что к цели не ведет.
Как использовать инструмент - можно прочитать в статье одного из авторов методики, трекера и эксперта ФРИИ Евгения Калинина. Про самые распространённые проблемы стартапов на пути к масштабированию на примерах наших выпускников мы писали .
2. HADI-циклы - ускоряем темп команды
Стартап либо быстрый, либо мертвый: перед крупными компаниями-конкурентами скорость - ваше главное преимущество. Одна из важнейших составляющих методологии Акселератора - это постоянные эксперименты, итеративный, “гибкий” подход как к разработке продукта, так и к тестированию бизнес-модели.
Внутри поиска бизнес-моделей и тестирования каналов команды двигаются с помощью HADI-циклов - это “колеса” наших стартапов, выглядят они так:
Hypothesis, Action, Data, Insights - Гипотеза, Действия для ее реализации, Данные или измерение, Выводы . На основе выводов завершенного HADI-цикла гипотеза корректируется (либо выдвигается новая), и начинается следующий виток цикла. Неделя - оптимальный срок для коротких итераций: за неделю каждая команда быстро проверяет несколько гипотез и определяет, какие из них работают, а какие нужно отбросить и не тратить ресурсы. Пример удачного HADI-цикла и подтвержденной гипотезы от команды из 6-го Акселератора "Турбодилер":
За три месяца команда протестировала 50 (!) гипотез и заслуженно считается одной из самых быстрых команд за все наборы. Итогом стал рост месячной выручки почти в 9 раз относительно начального уровня. Именно HADI-циклы помогают быстрее продвигаться по трекшн-карте к масштабированию, это подтверждает и история "Турбодилера". Как использовать HADI-циклы, выпускник заочного Акселератора Carrot Quest. Выпускник 4-го Акселератора, основатель сервиса Wikium вот называет HADI-циклы о сновной причиной роста выручки в 8 раз.
3. Customer Development - разговаривайте с клиентами
Не будем в сотый раз описывать методологию Customer Development. Напомним лишь, что в основе концепции лежит процесс глубокого изучения и понимания своего клиента, нахождения скрытых мотивов и определения паттернов его поведения для последующей разработки успешного продукта, услуги и бизнеса.
В Акселераторе мы отчаянно боремся с “галлюцинациями” основателей (это когда вы делаете продукт, основываясь на своих собственных представлениях). И всеми силами “заставляем” стартапы пойти и поговорить со своими клиентами. Основной способ выявлять потребности пользователя - это проблемные и решенческие интервью. О правилах проведения проблемного интервью не так давно писали наши друзья из #tceh, а сама методология, основные принципы CustDev’а и готовые скрипты интервью для b2b и b2c-продуктов есть . Главное, что нужно запомнить: цель проблемных интервью - не продавать продукт (пара продаж “на харизме” фаундера погоды бизнесу не сделают), а задавать правильные вопросы и слушать, на что жалуется клиент. Основатели часто сразу начинают говорить о решении проблемы, когда клиент ещё не осознал, о какой его боли идёт речь.
Небольшая подсказка, как правильно задавать вопросы, из методички ФРИИ:
FYI: без проведения Customer Development мы категорически не рекомендуем использовать какой-либо из перечисленных инструментов.
4. Фокус на клиентском сегменте, который принесет максимум дохода в кратчайшие сроки
Приходит команда в Акселератор и с воодушевлением рассказывает на трекшн-митингах про то, что у них случились продажи. Ребята только начали продавать, понятное дело - они рады любым клиентам, хотят быстрее зайти на рынок и продают всем подряд. Но есть один нюанс. Что происходит, когда команда продаёт один продукт всем и сразу:
- команда теряет высокомаржинальных клиентов, которым нужна отдельная упаковка (продукт тот же, но завёрнутый в кейс конкретного клиентского сегмента);
- команда теряет деньги, если не понимает, что среди купивших клиентов есть те, кто готов больше заплатить за решение проблемы;
- команда без разбора дорабатывает фичи, чтобы угодить всем (в итоге размывает ценностное предложение и тратит ресурсы на разработку).
В Акселераторе у команды есть три месяца, чтобы максимально вырасти, и решение всегда одно - фокусировка на одном клиентском сегменте. Клиентский сегмент - это не только социально-демографические (“женщины 20-40 лет” для b2c) или размерные (“большие компании от 1000 сотрудников” для b2b) характеристики клиентов, но и ключевой дифференциатор, и типичный многоразовый кейс использования продукта.
По каким критериям выбирается сегмент:
- вы поняли, что есть острая “боль” клиента в этом сегменте - и это подтверждено во время проблемного интервью;
- клиент готов платить за решение проблемы больше, чем клиенты из других сегментов - это подтверждено первыми продажами/предзаказами;
- у команды уже есть готовый продукт под этот клиентский сегмент, либо по нему требуются косметические доработки;
- вы понимаете, из каких каналов вы сможете взять, скажем, 50 клиентов (если вы b2b) или первые 100 000 пользователей (в массовом b2c);
- у вас есть экспертиза в понимании, как решить проблему клиента, и экспертиза по основным каналам привлечения (либо уже есть выходы на ЛПР, если это сложный b2b-продукт).
Приведем пример. Для компании “Телепорт” (лидогенерация для микрофинансовых организаций) в процессе интервью с клиентами стало понятно, что дифференциатором одного из клиентских сегментов было наличие колл-центра. У компаний с колл-центром возникала проблема обработки заявок - они не могли самостоятельно обрабатывать лиды (поступающие заявки на кредиты). У компаний без колл-центра данной проблемы не возникало, поэтому команда “Телепорта” сфокусировалась на первых, это и стало одной из главных причин роста месячной выручки компании - в 3,3 раза по итогу акселерации. Команда не тратила время на нецелевых клиентов и двигалась быстрее. Под сегмент компаний без колл-центра команда впоследствии доработала продукт и ценностное предложение, и сейчас в этом сегменте тоже активно идут продажи.
К чему мы это? Не стоит двигать по трекшн-карте сразу много сегментов, лучше пройти весь путь, решив одну проблему одного клиентского сегмента, а потом двигать остальные.
5. SPACE-модель - вы отгружаете готовый продукт, либо разрабатываете сложное решение
Для понимания, на каком рынке и по каким правилам вы продаёте, мы раскладываем бизнес-модель стартапа в S.P.A.C.E.-модели (Supplier - вы как поставщик продукта, Product - ваш продукт, Average Revenue Per User - средний чек, Customer - количество потенциальных клиентов, Evaluation - принятие решения о покупке). Основа выглядит так:
В массовом “спэйсе” проблема клиента, которую решает продукт, ясна для самого клиента - ваша задача быстро отгружать продукт и получать транзакцию. От поставщика не требуется экспертизы и погружения в ситуацию каждого конкретного клиента, средний чек - небольшой, рынок по количеству клиентов огромный, продукт - типовой и прост в использовании, решение о покупке принимается легко и в короткие сроки.
Во втором варианте решается конкретная и значимая для клиента проблема (это сложный b2c или b2b), от поставщика требуется глубокая диагностика этой проблемы, число потенциальных клиентов - небольшое, продукт сложен для понимания и “подгоняется” под каждого клиента, высокий средний чек, долгий срок принятия решения о покупке. Для понимания:
Если ваш стартап не попадает на одну “орбиту” модели, значит есть потенциальная угроза: компания при масштабировании может стать неуправляемой - либо возникнет проблема с долгой обработкой одного заказа на массовом рынке, либо сегмент окажется слишком узким, а средний чек - низким. Тогда лучше заранее определить правила игры и скорректировать стратегию. Инструмент также помогает определить статистически значимое количество продаж для вашего продукта, чтобы переходить ко следующему этапу развития бизнеса, об этом мы писали , а Павел Черкашин - . А вот еще пример использования SPACE-модели. Инструмент был разработан экспертами RIS Ventures, и в их числе - нынешним маркетологом Акселератора.
6. Формула расчета юнит-экономики - определяем ключевую метрику
Статистика выживаемости стартапов безжалостна: 9 из 10 проваливаются. И их не спасают инвестиции: они не считают свою юнит-экономику, дорого привлекают пользователя и оказываются в огромном минусе. Чтобы избежать этого, не накачивайте каналы трафиком преждевременно, дождитесь того самого момента:
Все стартапы в Акселераторе добиваются этого: чтобы начать масштабирование, средний доход с клиента должен быть больше стоимости его привлечения примерно в три раза . Экономика считается по волшебной формуле Ильи Красинского:
К этой формуле стоит добавить еще одну: ARPU = ARPPU x C1
Посчитав свою экономику, стартап может определить, на какую из метрик повлиять в первую очередь (User Aquisition, ARPPU, C1, CPA) - чтобы приблизиться к цели и стать прибыльным. Подробно о расчетах экономики, работе над метриками и приоретизации в стартапе недавно писал еще один наш выпускник вот . Там же дана табличка Красинского, по которой можно разложить весь бизнес на метрики-полочки.
7. Теория ограничений Голдратта - поиск узких мест как точек для кратного роста
Вы, наверное, уже устали слушать, как важно фокусироваться, чтобы прийти к цели. Чаще команд волнует другой вопрос: как выбрать те волшебные 20% усилий , которые дадут 80% результата ? Кроме трекшн-карты в Акселераторе мы используем для этого Теорию ограничений Элияху Голдратта. В основе этой теории - поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Задача руководителя - выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. ТОС описана в книге “Цель” Элияху Голдратта на примере реального производственного бизнеса, но ее можно использовать и в стартапах, и в проектном бизнесе.
ТОС - не “серебряная пуля”, но это средство максимально быстрой диагностики системы. Результат этой диагностики - выявление корневой причины проблем бизнеса и средств для ее устранения. Ограничение, которое мешает предпринимателю прийти к цели, - это “узкое место” или “бутылочное горлышко”: если “расширить” его, мы получим точку роста. Другими словами, это такой аспект бизнеса, воздействие на который даст максимальный эффект с точки зрения достижения цели.
Наложив эту теорию на трекшн-карту, мы получаем алгоритм действий для поиска узких мест, а значит, точек роста.
Например, команда находится на этапе трекшн-карты “Сходимость экономики” (см. предыдущий пункт). Узкое место - метрика с максимальным “плечом”: минимальное изменение этой метрики даст максимальный прирост дохода. Если мы определили, что это конверсия С1, то узкое место - шаг воронки, на котором отваливается больше всего клиентов.
Реальный кейс на эту тему: у команды 5-го Акселератора Timeviewer (системы учета рабочего времени) на входе была классическая воронка продаж:
Обращение клиента - отправили КП - согласовали КП - выставили счет - оплата - отгрузка.
В Акселераторе команда “расшила” свою воронку с помощью Ильи Красинского, посчитав конверсию на каждом этапе: клиенты застревали на стадии согласования КП, 94% клиентов отваливалось. Соответственно, конверсия в переход на следующий этап составляла всего 6%. Кроме того, клиенты долго принимали решение - средний срок сделки составлял 1,5-2 мес. Команда провела Customer development, выяснила, что ценностное предложение не цепляет клиентов и доработала его на основе обратной связи от них. В результате средний цикл сделки сократился до 1 месяца (включая период тестирования), а конверсия в переход к этапу “выставили счет” выросла до 44%. "Узкое место" удалось расширить. Кроме того, в результате CustDev’a выяснилось, что менеджеры по продажам в компании были без ИТ-бэкграунда и не могли ответить на технические вопросы клиентов на всех этапах воронки. Это была еще одна причина столь плохой конверсии. Чтобы исправить ситуацию, в компанию наняли новых менеджеров по продажам.
В результате после акселерации суммарная выручка компании выросла с 300-400 тысяч рублей до 5,5 млн рублей, заработанных за последние полтора месяца Акселератора. Плюс еще 1,7 миллиона дошли до компании месяц спустя.
Будем рады ссылкам на материалы о каждом из этих инструментов и вашим кейсам их использования. В следующей серии мы разберем инструменты для роста сложных продуктов в b2b и b2c, о которых рассказывает в Акселераторе .
____________________________________________________
Материал подготовлен командой Акселератора ФРИИ.
Акселератор ФРИИ - это программа ускоренного развития бизнеса с возможностью получения инвестиций для интернет-компаний от стадии готового продукта до стадии месячной выручки около 5 млн руб. С 2013 года в программе уже поучаствовало более 170 команд, с компаниями работают более 160 экспертов.
UPD Прием заявок в 8-ой Акселератор окончен, но уже можно подать заявку в следующий набор. Теперь каждый проект получает skype-консультацию эксперта ФРИИ, который даст развернутую обратную связь и объяснит, что нужно доработать, чтобы повысить шансы пройти отбор. Ближе к дедлайну по набору вы сможете обновить заявку.
Большинство бизнесов умирает в первый год работы, потому что у них заканчиваются деньги. При этом смерть бизнеса напрямую зависит от принимаемых решений в этом бизнесе. Умение правильно выбирать решения, которые позволяют бизнесу развиваться и расти, становиться прибыльными, важно. Для принятия решений необходим инструмент, который бы позволял выбрать из списка решений только те, которые будете делать, и те, которые окажут максимальное влияние на результаты работы бизнеса. Юнит-экономика, как раз такой инструмент.
Юнит-экономика показывает как бизнес зарабатывает с потока пользователей. Схема работы бизнеса: на входе принимаем пользователей, которые проходят через черный ящик бизнеса и приносят деньги. При этом помним, что деньги бывают как со знаком плюс, так и минус.
Если будем знать, сколько мы потратили на каждого посетителя, который попал в наш «черный ящик», и рассчитаем сколько он принес денег, то мы можем рассчитать объем денег приносимых бизнесом с потока пользователей.
Contribution Margin = UA x (ARPU - CPA)
Где, Contribution Margin (CM) - объем денег, которые зарабатываем с потока пользователей с учетом наших расходов на себестоимость сделки. User acquisition (UA) - число пользователей в потоке. Average Revenue Per User (ARPU) - сумма денег, которую приносит каждый пользователь в потоке. Cost Per Acquisition (CPA) - стоимость привлечения одного пользователя в поток.
Анализируя эти параметры мы можем только говорить об эффективности нашего бизнеса на потоке пользователей. Если ARPU больше CPA то мы зарабатываем, если меньше - то мы в убытках. Однако эти метрики ничего не говорят о том, из-за чего мы находимся в убытках или как вырасти в 10 раз. Чтобы принимать решения свяжем эти метрики с метриками продукта, которые изменяются при принятии решений.
Давайте посмотрим на метрику ARPU. Это доход, который приносит каждый пользователь продукта, неважно платит он или нет. Давайте также договоримся о том, что будем говорить о интернет-бизнесе, а значит будем подразумевать сайт, и пользователем будем называть посетителя сайта. И так, ARPU это доход посетителя за некоторое время. Иначе говоря ARPU это функция времени.
ARPU 30 = ARPU(30 дней)
ARPU = Revenue / UA
Однако такой подход ничего не говорит о продукте, и как вырасти в 10 раз. Вторым способом получить значение ARPU можно через ARPPU - доходом с платящего посетителя, связаны эти величины так же как и посетители с платящими посетителями, через конверсию С 1 .
ARPU = ARPPU x C 1
Где C 1 - конверсия в первую покупку. Важно понимать, что нас интересует конверсия в первую покупку, так как она разделяет посетителей на простых и тех, кто хотя бы раз платил.
Теперь давайте разберемся с тем, что такое ARPPU - доход с одного платящего клиента за некоторый промежуток времени, функция времени. Однако, в отличие от, ARPU эта функция рассчитывается через продуктовые метрики.
ARPPU = (Av.Price - COGS) x APC - 1sCOGS
Это упрощенный вид функции, который подходит для большинства бизнес моделей. Av.Price - средний чек, который платили наши клиенты за выбранный промежуток времени. COGS - стоимость проданного товара или услуги. APC - среднее число продаж на одного клиента, как раз это число включает в себя повторные сделки, которые совершают наши клиенты, чем выше это число - тем лучше. Это означает, что клиенты готовы платить снова и снова. 1sCOGS - особенные затраты на первую сделку, причем такие, которые не включены в COGS. Например, издержки на подключение клиента к сервису, тестовые периоды и тп.
Как видим, теперь наша формула CM принимает следующий вид
CM = UA x (ARPPU x C 1 - CPA)
CM = UA x (((Av.Price-COGS) x APC - 1sCOGS) x C 1 - CPA)
Что связывает продуктовые метрики с метриками роста.
Чтобы вырасти нужно знать какие метрики продукта влияют на рост. Видно, что если ARPU будет меньше чем CPA роста не будет, а будут убытки, мало того масштабирование аудитории приведет к масштабированию убытков.
Значение APRU связано с конверсией посетителя в клиента C 1 и говорит о том, как наш продукт продает. Насколько понятны процессы необходимые для этого, как доносим нашу ценность и т.д. Av.Price - насколько цена соответствует тому, сколько готовы платить наши клиенты. Этот параметр совместно с COGS определяет то, насколько правильно выбрали модель монетизации нашего продукта. 1sCOGS показывает, как мы доносим ценность продукта до нашего клиента, например, несем затраты на интеграцию программным обеспечением клиента.
Таким образом мы получили простую функцию для CM, которая зависит от набора простых метрик, которые зависят от процессов и принятых решений в бизнесе, что позволяет сфокусироваться над узкими местами и кратно расти.
Юнит экономика: история появления.
Юнит экономика (unit economics) термин сравнительно новый и набирающий популярность. Чтобы лучше разобраться с принципами юнит экономики и понять формулы, которые используются в расчетах, стоит начать с самого начала и ответить на вопрос, как развивались экономика стартапов.
Определение юнит экономики
Понятие юнит экономики находится в стадии формирования. Поскольку термин относительно новый, есть различные, порой несовпадающие определения. Основное отличие в подходах – что считать единицей, продукт/услугу или клиента. С моей точки зрения, существующие определения можно объединить.
Юнит экономика (unit economics ) – метод, экономического моделирования, используемый для определения прибыльности бизнес-модели, путем оценки прибыльности единицы товара или одного клиента. Как правило, применяется для оценки прибыльности бизнес-идеи стартапа. Бизнес может быть успешным только если отдельная единица товара или услуги будет прибыльной.
Методы юнит экономики используется также для моделирования экономических результатов при оценке и управлении рекламными кампаниями.
Истоки юнит экономики
Истоки юнит экономики лежат в микроэкономике и управленческом учете.
Бизнес должен приносить прибыль — это принцип предпринимательства. Одна из базовых формул микроэкономики — формула прибыли:
Прибыль = Маржинальная прибыль – Постоянные затраты.
В свою очередь,
Маржинальная прибыль = Выручка – Переменные затраты
Прибыль = Выручка – Переменные затраты – Постоянные затраты.
В простейшем случае торговли, переменные затраты = себестоимости продукта, который вы покупаете, чтобы продать с наценкой.
Эти три формулы дают понимание всем дальнейшим расчетам в юнит экономике.
Чтобы бизнес был прибыльным маржинальная прибыль должна быть выше постоянных затрат.
Но если мы посмотрим на выручку и себестоимость, то их можно посчитать, как произведение числа проданных товаров на их цену и себестоимость, соответственно.
Маржинальная прибыль 1 товара = Цена(1) – Себестоимость(1)
Маржинальная прибыль = число проданных товаров х (цена (1) – себестоимость (1))
Это настолько очевидно, что в учебных программах по микроэкономике до начала 00-х специального внимания этой формуле не уделялось.
Economics of One Unit
Одновременно с началом активного роста IT-рынка (вспомним пузырь dot-комов) началась эра предпринимательства. С 1995 по 2010 число предпринимателей в США увеличилось более чем в 15 раз. Одновременно с ростом числа предпринимателей бурно стали развиваться учебные программы для них.
Прибыль (или убыток) от продажи 1 товар = цена(1) – себестоимость(1)
Но это лишь самая грубая оценка, показывающая стоит ли рассматривать бизнес модель дальше. По сути, показанная в формуле прибыль показывает маржинальную прибыль с продажи единицы продукта одному клиенту.
Впрочем, поскольку для прибыльности бизнеса необходимо, чтобы как минимум, были покрыты все постоянные расходы, используя эту формулу и соотнеся результат с ежемесячными постоянными затратами, можно также оценить, сколько продаж в месяц необходимо, чтобы бизнес вышел на прибыльность.
Расчет точки безубыточности достаточно простой.
Число продаж = постоянные затраты / Прибыль(1)
Мы пришли к тем же формулам, с которых начинали. Ничего нового, кроме более понятного для начинающих предпринимателей объяснения основ экономических расчетов, а также экспресс-оценки бизнес-идей, этот подход не открывает.
Для этого подхода есть небольшое ограничение. Данная модель подходит для традиционного бизнеса с продажами ограниченного числа продуктов или услуг. Она подходит и для интернет проектов, в которых монетизация предполагает использование модели продаж единичных товаров. Но это не единственная возможная модель монетизации стартапа.
Фримиум бизнес-модель.
Следующим шагом развития идей юнит-экономики стала экономика фримиум проектов.
Ключевой особенностью Фримиум бизнес-модели является сосуществование бесплатной версии продукта и его полнофункциональной платной версии. Ключевая идея Фримиум финансовой модели – прибыль компании формируется за счет привлечения клиентов бесплатным сервисом и, при переходе к платной версии и длительным удержанием клиента.
Венчурные инвесторы, вкладывающие средства в проекты Фримиум, для оценки перспектив бизнеса стали использовать сравнительно давно известное понятие пожизненной стоимости клиента, а в качестве переменных затрат- затраты на привлечение пользователя
Базовой идеей оценки прибыльности проектов построенных на freemium модели стало соотнесение прибыли от привлеченного клиента за весь период использования продукта (LTV) и суммарных затрат на его привлечение.
Прибыль = доход с клиента – расходы на привлечение.
Известная картинка с весами прибыльности и затрат была опубликована в 2009 году.
При оценке прибыльности бизнес-проекта модель использует понятия:
LTV — Пожизненная ценность клиента. – life-time value (LTV). Это прибыль, которую средний пользователь приносит проекту за все время, пока является покупателем.
CAC – Средние затраты на привлечение пользователя.
Давно хотелось решить задачу построение калькулятора эффективности экономики в интернет-магазине (ИМ), которая бы учитывала бы некоторые особенности интернет торговли, а так же затраты на работу с текущими клиентами. Используя классический подход Красинского этого не получалось сделать, так как его формулы были рассчитаны на виральные экономики в области мобильных приложений.
Однако, в реальной жизни ИМ вынуждены тратить дополнительные средства для решения задачи удержания клиентов, а так же увеличения продаж, такие как email-маркетинг, сервисы персонализации, сервисы работы с клиентами (чаты и тп). Правильный учет позволит рассчитать прибыльность бизнеса и понять, над чем необходимо сосредоточиться в работе.
Основной подход к юнит-экономике читайте в статье и в работах Ильи Красинского.
Введем определения, которые нам понадобятся в калькуляторе:
- — доход, который мы получаем в когорте (про когортный анализ читайте в статье и в ). Вычисляется по формуле Revenue = UA x (ARPU — CPA — ARC).
- ARPU — Доход с одного уникального посетителя сайта, вычисляется по формуле ARPU = ARPPU x C1.
- ARPPU — Доход с одного платящего клиента за время жизни когорты. Важно понимать, что это не доход от клиента за месяц, даже если мы собираем месячные когорты. Это доход, который приносит клиент, впервые пришедший в определенном месяце на сайт ИМ, за все время отношений с ИМ, например за весь год или за все время жизни ИМ. Вычисляется по формуле ARPPU = (Av.Price — COGS) x APC — 1sCOGS.
- Av.Price — Средний чек в ИМ. При этом, специально для ИМ предлагаю рассматривать эту величину как составную и вычисляемую по формуле Av.Price = AGPrice x AGCount.
- AGPrice — средняя цена товара в ИМ, который покупается клиентами
- AGCount — среднее число товаров в корзине ИМ
- COGS — стоимость затрат на обеспечение продажи, в нашем случае это так же составная величина и складывается она из затрат на покупку товара (себестоимость, NetCost), доставку (Delivery) и другое (Other), например затраты на комплектацию отгрузки. Вычисляется по формуле COGS = NetCost + Delivery + Other.
- ARC — Средние затраты на удержание клиента, вычисляется по формуле ARC = RC x C1 / Buyers = RC / UA, где UA — число привлеченных пользователей в когорте. RC — бюджет на удержание пользователей, ваши затраты на email маркетинг, персонализацию и тп.
Таким образом мы получаем чуть более расширенный калькулятор, чем в базовом подходе, который позволяет управлять такими параметрами интернет торговли, такими как число товаров в корзине, стоимость доставки и тп.
Как видим, наш калькулятор стал несколько длиннее обычного. Для удобства расчета экономики в ИМ мы расширили поле COGS.
А так же добавили учет затрат на удержание пользователей. Причем, расчет на получение пользователя ведется исходя из бюджетов потраченных за время существование когорты на формирование когорты — AC и удержание клиентов когорты RetBuget.
Как работать с данным калькулятором и как считать экономику, это наверное главный вопрос, который задают предприниматели.
Для начала, необходимо, чтобы вы научились собирать данные в своем ИМ и разделять их на когорты. Затем для каждого канала привлечения пользователей в когорту и товарной группы внутри когорты создаем отдельную строчку. Выглядеть это будет вот так:
Для каждой товарной группы и канала вносим все нужные нам данные, а это UA, Buyers, AGPrice, AGCount, APC, AC, RC. Далее по формулам мы рассчитаем экономику каждой когорты для каждой товарной группы и канала привлечения.
На что стоит обращать внимание? Во-первых, величина ARPU должна быть больше суммы CPA+ARC, оптимально, чтобы соотношение ARPU к CPA+ARC было больше 3, эта разница необходима для того, чтобы ваша экономика оставалась в плюсе при колебаниях параметров вашей модели.
Данный калькулятор позволяет отслеживать влияние следующих характеристик на экономику ИМ: C1, AGPrice, AGCount, COGS, APC, CPA и ARC.
Например, вы хотите понять, как влияет на рентабельность стоимость доставки и хотите сравнить платную и бесплатную доставку.
Мы выписываем в две строчки все наши данные, и выделяем тот параметр, который для нас сильно важен, а именно, цена доставки 250 рублей и 0 рублей. Как видим из примера экономика меняется драматически, с — 1 566 000 рублей до 234 000 рублей. Рассмотрим другой пример, как влияет число товаров в корзине на экономику нашего магазина.
Тут хорошо видно, что при 10 товарах в корзине мы имеем 234 000 рублей доходу, а при 6 товарах −54 000 рублей, таким образом мы понимаем, на каком уровне надо держать число товаров в корзине.
В целом вы можете играться с любыми параметрами и изучать влияние этих параметров на вашу экономику.
Разобравшись с тем, как работает экономика, давайте разберемся с тем как этим всем пользоваться в реальной жизни.
Для начала, как уже говорилось, необходимо наладить сбор данных, например, настроить Google Analytics с модулем расширенной электронной коммерции.
Кроме того нужно научиться записывать данные полученные от когорты, вести учет того, сколько уникальных продаж в когорте было, сколько затрат на удержание и т.д. Причем важно понимать, что весь этот учет надо вести именно по когортам. Скажем вы делаете email рассылку для своих покупателей, у вас есть список рассылки и затраты, скажем 10 000 рублей, при этом в этом списке, пусть 20 000 получателей, из которых 7 000 относятся к одной когорте, 5 000 к другой и 8 000 к третьей. Соответственно затраты на RC относятся к трем когортам как 3 500 рублей к первой, 2 500 рублей ко второй и 4 000 к третьей когорте.
Так же важно понимать, что такое расчет вы делаете на день среза данных и почти все величины у вас будут меняться с возрастом когорты, кроме одного, числа пользователей в когорте UA — так как это основа когорты, а вот конверсия у вас будет расти, но так как это конверсия в первую покупку, она не может превышать 100%.
Ну и напоследок, предлагаю вам калькулятор о котором шла речь в данной статье. Калькулятор сделан на основе технологий Google, по этому можете копировать его к себе и использовать в своей работе.