Под показателем эффективности понимается числовая характеристика,
которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели.
На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного
показателя эффективности. Показатель эффективности должен:
1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный
физический смысл;
2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные
свойства и особенности стратегии;
3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров,
влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их
изменений.
Однако сложность стратегий хозяйственной деятельности не позволяет
выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один
в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы
показателей стратегической эффективности: показатели внешней
эффективности и показатели внутренней эффективности.
Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей
предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия
ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды
потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина
спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого
оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка
неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить
как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка
определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка
характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не
менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель
уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной
конкурентоспособности.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом,
удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике
собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью
предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным
критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической
эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной
чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и
производных от них показателей. Также часто используется показатель
темпов роста реальных активов или собственного капитала.
Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не
ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от
особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих)
целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о
состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная
необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов
оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой
стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.
Возможны два подхода к комплексной оценке:
1. Оценка по интегральному показателю эффективности.
2. Оценка _______по комплексу критериев эффективности.
Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта
стратегии оценке на базе обобщающего интегрального показателя
эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от принятия данной
стратегии и предполагает два основных допущения:
Определение однородной меры эффективности для различных целей
стратегии. Поскольку наиболее общей мерой (критерием) эффективности
является величина прибыли (дохода), то общая эффективность конкретной
стратегии может быть определена как сумма “взвешенных” по целям
результатов в виде прибыли (дохода).
Учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые
могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в
целом. Поэтому результативность достижения каждой конкретной цели
носит вероятностный характер.
С учетом этого основные шаги методики оценки заключаются в
следующем:
1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели.
2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то
привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных
в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е.
“взвесить” единицы в которых измеряются различные цели). Для
качественных целей меру эффективности определяют с помощью экспертных
оценок (можно построить функцию предпочтения).
3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1.
4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного
уровня эффективности (результативности) при данной стратегии.
5. Суммировать “взвешенные” по целям результаты для каждой
стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии в
7. Осуществить выбор наиболее эффективной стратегии.
Второй подход основан на выделении комплекса критериев
стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей
предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности
альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов
заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности
и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из
главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости
различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в
относительных единицах.
Разумеется всегда существует желание выбрать альтернативу, в
которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные
результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы
встречаются крайне редко. Поэтому и применяются методы комплексной
многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний,
который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей
каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей
стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых
стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона,
взятой за единицу.
Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона.
Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется
наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива
рассматривается как точка в n-мерном эвклидовом пространстве:
координатами точки являются величины показателей, по которым проводят
сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного
значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты
по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной
стратегии в множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения
имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме
информации.
Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение
комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от
стратегии эталона.
Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия
отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от
эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с
таблицей 2.
Подчеркнем некоторые преимущества предлагаемой методики
многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий.
Во-первых, рассмотренная методика базируется на комплексном
многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного
феномена, как стратегия деятельности предприятия. Во-вторых, она
учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень
их близости к показателям стратегии-эталона. В-третьих, предлагаемая
методика делает количественно оценку эффективности стратегии,
основанную на объективных критериях, что позволяет избежать
субъективизма и более реально оценить результативность стратегии.
Рассмотренная методика позволяет оценить не только ожидаемую
эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию
из нескольких альтернативных.
Частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Ее можно описать с помощью характеристик.
Характеристики конкурентной стратегии:
- - продуктовая дифференциация (продуктовая ниша), которая определяет особенность продукции данной фирмы;
- рыночная дифференциация (рыночная ниша), что определяет особенности положения фирмы на рынке.
Главным признаком как первой, так и второй характеристик является представление о фирме и ее продукции, которая сложилась у потребителей.
Второй важный признак характеристик - это те причины, с помощью которых фирма обеспечивает себе преимущества над конкурентами. Выделяют четыре основных параметра дифференциации двух основных характеристик, которые приведены в табл. 8.3.
Таблица 8.3.
Параметры дифференциации стратегий
Как видим из табл. 8.3, выделяют четыре параметра: общее представление о фирме; характеристика продукции, которой занимается фирма; доля рынка, котор ая контролируется фирмой; торговая марка фирмы или патент и время их регистрации.
Третий признак конкурентной стратегии - это избранные фирмой способы обеспечения ее роста. І. Ансофф выделяет семь возможных способов расширения фирмы:
- - рост вместе с рынком
- увлечение львиной доли
- расширение рынка
- сегментация рынка
- освоение полной номенклатуры продукции данного вида
- стимулирование спроса
- проведение вертикальной интеграции.
Каждый из перечисленных способов включает в себя определенную совокупность факторов, которые входят как в рыночную, так и в продуктовую дифференциацию. Схематически они изображены на рис. 8.3.
Модель той или другой конкурентной стратегии можно построить на основе факторов, указанных на рис. 8.3, выбирая совместимые факторы для каждой из более частичных стратегий. Например, классическая стратегия успеха, которая предлагается теорией фирмы, изображается подвесной линией. "Ролс Ройс" представлена одинарной линией. Если первая стратегия сводится к увлечению доминирующего места на рынке за счет организации недифференцированной продукции на рынок по минимальной цене, то вторая стратегия направлена на сегментацию рынка и занятие доминирующего места в сегменте за счет обеспечения высокого качества, надежности, дополнительных возможностей и сервиса и выполнения заказов, что в совокупности формирует престиж фирмы.
Эти два примеры свидетельствуют о том, что эффективность стратегии в целом обеспечивается совместимостью и взаимоподдержкой субстратегий. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет интенсивную политику роста, которая приводит к расширению рынка. Невозможно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цену и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.
Рис. 8.3. Факторы, которые определяют стратегию конкуренции
Шансы на будущий успех данной стратегии можно оценить таким образом:
- а) Пользуясь данными табл. 8.3 и табл. 8.4, нужно подобрать параметры,
которые через 3-5
лет могут принести успех.
б) Пользуясь факторами, представленными на рис. 8.3, выбрать из них те, что адекватнее всего отображают действующую стратегию фирмы.
в) На основе выбранных параметров и факторов по принципу, изображенному на рис. 8.3, нужно графически начертить 2-3 стратегии.
г) На основе сравнения построенных стратегий и действующей стратегии следует выбрать оптимальную, наилучшую из них.
д) Провести сравнение факторов оптимальной стратегии с факторами частичных субстратегий в рамках действующей стратегии. Оценка приводится на основе данных следующей табл. 8.4.
Выставленные бальные оценки добавляются и делятся на количество факторов, которые оцениваются. Шкала оценки от 0 к 1 через 0,1. В результате получается индекс со значением от 0 до 1, который называется стратегическим нормативом . Он отображает содержание коэффициента α.
Таблица 8.4.
Определение будущей эффективности действующей стратегии
где LF, KL, Lo раскрыты в , SF - уровень действующей стратегии, SO - уровень оптимальной стратегии.
Остаточный коэффициент β раскрывает потенциал фирмы. Перечень факторов, которые влияют на потенциал фирмы, приведен в табл. 8.5, которая выделяется в разрезе пяти рубрик:
- - общее управление;
- финансовый менеджмент;
- маркетинг;
- научно-исследовательские работы;
- проектно-внедряющие работы.
Задания, которые выполняются в пределах этих рубрик, могут быть реализованы разными способами. Однако, анализируя потенциальные возможности фирмы, нужно выходить с того, что успех стратегии зависит от того, насколько фирма владеет необходимыми возможностями для реализации стратегии.
Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.
Условия, при которых складываются возможности управления фирмой:
- общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции;
- финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера;
- маркетинг занимается сбытом и его анализом;
- организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилие на серийном производстве и автоматизации, которая дает наилучшие результаты по критерию "затраты-эффективность";
- научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции. Эти работы следует организовывать таким образом, чтобы они не были источником расходов для экономичности производства.
Таблица 8.5.
Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)
|
Общее управление |
Эффективность, нововведение в системе управления, наличие элементов творчества, риск в принятии управленческих решений, современная технология выполнения управленческих процедур, качество реализации проектов, которые выполняются, качество выполнения социальных функций |
|
Финансовый менеджмент |
Выполнение функций контроля, распределение финансовых ресурсов, возможности получения кредита, оплата налогов, состояние оперирование наличными деньгами, капиталовложение, учитывание инфляции, анализ финансового состояния фирмы |
|
Маркетинг |
Исследование рынка, состояние сбыта, состояние рекламы, сбыт новой продукции, международный маркетинг, подходы к ценообразованию, методы распространения товаров |
|
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работа |
Творческий дух, наличие научных исследований, применения современных технологий исследований, проектирования новой продукции, проектирования новых технологий |
Факторы, перечисленные в табл. 8.5, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей. Для последнего следует воспользоваться табл. 8.6.
Расчет норматива возможностей приводится за следующим алгоритмом:
Ко второй графе вписывают характеристики текущих возможностей фирмы.
К третьей графе вписывают характеристики возможностей, которые необходимы для поддержки оптимальной стратегии, которая была выбрана с учетом сведений табл. 8.4.
Таблица 8.6.
Определение эффективности текущего потенциала фирмы
В последнюю графу табл. 8.6 вносят усредненный норматив возможностей, который вычисляется как отношение текущего потенциала фирмы к потенциалу оптимальной стратегии - CF/CO.
Пользуясь показателями уровня инвестиций, стратегического норматива и норматива возможностей, определяют конкурентный статус фирмы как произведение указанных трех сомножителей:
Если каждый из сомножителей равняется единице, то фирма обеспечивает себе только сильный конкурентный статус, выбор этой СЗХ является самым целесообразным и принесет наилучшие результаты.
Если же хотя бы один сомножитель равняется нулю, то деятельность фирмы на выбранной СЗХ является убыточной и от нее нужно отказаться.
Различают три уровни конкурентного статуса: добрый, средний и слабый . При использовании формулы (8.4) добрым считают статус, при каком КСФ больше 0,512 = 0,8·0,8·0,8. Если КСФ меньше 0,016 = 0,25, то статус слаб, когда КСФ больше 06, то конкурентный статус фирмы является средним.
Существует и другой способ определения уровня конкурентного статуса фирмы. Для этого вместо формулы (8.4) используют формулу:
В данном случае слабый статус - от 0 до 0,4, средний - от 0,5 до 0,7, сильный - от 0,7 до 1.
20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
Для количественного измерения целей и оценки деят. компании вводятся критерии эффективности . Показатели эффективности могут измерять разные аспекты деятельности и могут быть выражены в разных единицах (рубли, часы, натуральные формы, коэффициенты).
Они могут исп. как для оценки деят. всей торг. орг., так и для изучения эффективности отдельных бизнем-процессов.
Можно выделить три основных направления использования критериев эффективности :
1. увязка стратегических решений с оперативным управлением и сравнение альтернатив;
2. оценка эффективности отдельных решений во времени;
3. выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т. з. соотношения эффективность-затраты.
Выбор критериев эффективности является стратегически значимой задачей, от этого во многом зависит успех самой организации. При выборе критериев необходимо выбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если одни показатели выполнены, а другие нет.
Критерии эффективности должны увязываться со временем, сроками и соответственными группами, которые ответственны за достижение тех или иных показателей.
Выделяют следующие виды показателей, учитываемых в стратегии :
1. показатели соответствия стандартам или нормативам (качество, доля отеч. продукции в ассортименте, показатель ликвидности и др.);
2. показатели, характеризующие соответствие деловых процессов и бизнес-операций целям компании (фокусируются на отдельных процессах и операциях, как правило, эффективность оценивается как факт достижения цели);
3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;
4. показатели стоимости процесса (такие критерии связаны с изменением и расходованием ресурсов и в практике наиболее распространенные);
К критериям эффективности предъявляются некоторые требования:
Связь со стратегией. В этом случае компания сознательно отказывается от критериев эффективности, не связанных со стратегией развития;
Показатели эффективности не должны предполагать двойного толкования;
Критерии эффективности должны верно отражать условия работы компании и ее возможности.
Показатели эффективности не должны быть противоречивы и должны быть сбалансированными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого).
21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
Матрица «возможность-уязвимость» . Гипотезой, на которой построена матрица, является кривая опыта. Она не показывает реальной ситуации. По оси У отражается рентабельность капитала (предпочтительно), но в компаниях, работающих в одной или смежных отраслях возможно использовать и показатель рентабельности продаж. Ось Х инвертируется, используется логарифмическая шкала и отражается ОДР.
Позиции каждого подразделения размещаются в этой матрице, размер круга характеризует размер прибыли. В случае наличия сведений о конкурентах аналогичная матрица может строиться и по ним. На основании собранных данных отмечается нормальная зона – зона, в которую попадает большинство подразделений. Для такой зоны соблюдается правило, при котором увеличение ОДР приводит к увеличению рентабельности. Особенностью матрицы является то, что нормальная зона не анализируется . Зато в матрице обращают особое внимание на исключения. Выделяют зону возможностей и уязвимости.
Зона возможностей находится ниже нормальной зоны и предполагает, что подразделения, обладая существенными преимуществами над конкурентами, не получает высокой прибыли. У организации сильная рыночная позиция, не подкрепленная высокой рентабельностью. Вероятнее всего, это свидетельствует о неэффективной работе подразделения, а соответственно существует вероятность повышения эффективности и получения прибыли. В этой зоне заключаются основные резервы роста.
Условия, при которых трудно найти резервы роста:
1. если компания поддерживает низкие цены с целью вытеснения конкурентов.
2. если организация попадает под государственное регулирование.
3. если для отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба.
4. если организация реализует стратегию низких цен, сознательно отказываясь от высокой рентабельности в пользу объемов продаж.
Зона уязвимости , в которой подразделения, несмотря на слабые позиции на рынке, получает высокую прибыль и рентабельность. Как правило, это означает, что в перспективе рентабельность будет сокращаться.
Существуют условия, при которых попадание в зону уязвимости не влечет угрозы снижение рентабельности:
Если организация реализуется стратегию фокусирования;
Если в отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба;
Если у организации есть ключевые компетенции, опыт и знания, которые позволяют ей работать более эффективно, чем конкурентам, в этом случае компания должна, почему наличие таких компетенций не позволяет увеличить ОДР.
Если лидер рынка поддерживает высокие цены и карта конкуренции уже сформирована.
Если эти исключения не действуют, то организация должна разрабатывать программу действий не дожидаясь снижения показателей прибыли и рентабельности.
Матрица МакКинси. Предложена консалтинговой компанией МакКинси для компании Дженерал Электрик в к. 70-х гг.
Предполагает замещение количественно измеримых факторов матрицы БКГ на качественные показатели, что позволяет учесть большее количество факторов.
Соответственно, вместо показателя «темп прироста рынка» по оси У используется показатель «привлекательность рынка», а по оси Х – вместо «ОДР» - «конкурентный статус компании» (рыночное положение).
Каждый из этих параметров определяется как средневзвешенная оценок экспертов отдельных факторов, характеризующих эти параметры.
Для оценки привлекательности рынка используются следующие параметры :
Размер рынка (объем продаж в денежном и натуральном выражении);
Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей);
Диверсифицированность рынка;
Склонность к цикличности;
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменению внешних факторов.
Для оценки стратегического положения используются следующие параметры :
Доля организации на рынке;
Степень участия организации в диверсификации;
Характер отношений организации с поставщиками;
Возможность воздействия на потребителей;
Наличие устойчивых конкурентных преимуществ.
Процедура построения матрицы МакКинси :
1. оценивается привлекательность отрасли для каждой СБЕ. Первоначально определяются факторы, затем им присваивают весовое значение (в сумме =1). Дается оценка каждому фактору для каждой СБЕ (по определенной шкале). Определяется средневзвешенное значение (соотв. вес * соотв. оценку и затем суммируется);
2. аналогичная работа проводится по определению стратегического положения каждой СБЕ, по результатам которой определяется средневзвешенная оценка конкурентной позиции;
3. каждая СБЕ позиционируется в матрице. По Ох – стратегическое положение (она инвертирована), по Оу – привлекательность рынка.
Особенность матрицы : попадание в ту или bye зону является субъективным.
Размер круга характеризует объем выручки. В круге выделяют сектор, характеризующий занимаемую долю рынка.
Матрица строится за ряд периодов, стрелкой отражается направление смещения во времени.
Полученные результаты интерпретируются.
Матрица имеет размерность 3x3.
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
Поскольку управление - это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, представляет интерес вопрос: как стратегия влияет на успех организации? Менеджмент организации принимает непосредственное участие в разработке, выборе стратегии и ее реализации. Именно стратегия определяет судьбу новых товаров и выход на новые рынки, намечает пути слияния с другими организациями или их поглощение, создает стратегические альянсы и т. п. Эффективность стратегии, влияющая на успех организации, определяется следующими факторами:
- соответствие внешней среде;
- эффект времени;
- ориентация на внешнюю и внутреннюю производительность;
- скорость и решительность.
Преуспевающими считаются организации, которые, по мнению потребителей, удовлетворяют их потребности наиболее эффективно, т. е. те, чье предложение обладает конкурентным преимуществом. В свою очередь, потребности рынка формируются внешней средой - изменениями в демографической структуре населения, уровнем экономического благосостояния, технологиями, политикой, а также изменениями в культуре и ценностях.
Нет ничего более непостоянного, чем успех. Бизнес, как и природа, развивается по законам дарвинизма. Согласно концепции «организационного дарвинизма», окружающая среда обусловливает выживание только тех компаний, которым удалось наилучшим образом приспособиться к изменениям внешних факторов. Соответственно успех определяется способностями организации к адаптации и умением ее руководства разрабатывать стратегию, адекватную переменам в окружающей среде.
Результативность и эффективность - это две концепции, на которых основывается любая стратегия. Чтобы быть успешной и достичь своих целей в долгосрочном периоде, организация должна быть как результативной, так и эффективной.
Результативность (внешняя производительность) - это внешний показатель хозяйственной деятельности организации, которая, по образному выражению известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера, является следствием того, что «делаются нужные, необходимые вещи». Результативность организации имеет огромное значение для ее выживания и успешной деятельности. Компании, добившиеся значительных успехов, делают акцент на удовлетворении какой-то важной потребности, существующей в окружающей среде. Суть рассматриваемого показателя заключается в изучении потребительского спроса, реакции на его изменения, а также в нововведениях, связанных с поиском новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Результативность как показатель деятельности трудно оценить количественно, особенно если организация внутренне неэффективна.
Эффективность (внутренняя производительность) - это внутренний показатель хозяйственной деятельности организации, который, по П. Друкеру, является следствием того, что «правильно создаются нужные, необходимые вещи». Данный показатель связывает результаты деятельности (объем производства, прибыль и т. п.) с затратами (вложение труда или активы). Поэтому эффективность легко измерить и при необходимости улучшить.
Две составляющие успеха организации - результативность и эффективность - по сути определяют понятие «общей производительности» как один из критериев оценки эффективности стратегии организации. Чтобы раскрыть сущность этого понятия, воспользуемся условной формулой общего вида:
где ОП - уровень общей производительности; Р - уровень результативности, который определяет степень использования рыночных возможностей; Э - уровень эффективности, который определяет степень использования внутренних возможностей.
Наглядно соотношение двух составляющих общей производительности отражено в матрице (рис. 1.3). Производство продукции, предоставление услуг, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующихся спросом товаров при низком уровне его эффективности (высокие издержки, высокая себестоимость) приведет к снижению конкурентоспособности и, как следствие, - к уменьшению доли рынка.
Рис. 1.3.
Отсюда вывод: для достижения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. При всей важности ориентации на оба показателя, с точки зрения стратегического подхода к управлению, организация должна быть прежде всего результативной, только потом - эффективной.
В условиях современных динамично развивающихся рынков и жесткой конкуренции скорость и решительность являются важными факторами успеха стратегии. Время превращается в основное оружие в конкурентной борьбе. Фирмы, которые умеют в кратчайшие сроки разрабатывать, производить и распределять товары и мгновенно реагируют на требования потребителей, владеют большей долей рынка, чем их «неторопливые» конкуренты, а также в среднем получают большие прибыли. Скорость - условие необходимое, но недостаточное для достижения успеха. Достаточным является решительность при привлечении ресурсов для реализации стратегических задач.
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий - вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху - блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Влияние стратегии и действий на успех организации
- 5.1 Показатели эффективности стратегического управления
- 5.2 Оценка эффективности развития педагогического персонала
- 5.3 Показатели эффективности деятельности образовательной организации
Показатели эффективности стратегического управления
Система стратегических показателей
Показатель эффективности - это количественная или качественная характеристика, с помощью которой определяется степень соответствия результатов функционирования образовательной организации поставленным стратегическим целям и критериям.
Критерий эффективности - это условие или требование, которому должно отвечать значение показателей организационной эффективности стратегического управления.
Система стратегических показателей строится по следующей схеме (рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 - Схема определения показателей стратегического управления
Первые шаги на пути определения показателей - это определение стратегических целей образовательной организации в целом, разработка задач. Разработчикам стратегии необходимо определить иерархию целей и построить дерево целей, разработать целевые показатели и критерии. Такой алгоритм разработки стратегических показателей выполняется по всей образовательной организации и по каждой субстратегии разного уровня.
Целевой набор критериев для каждого показателя образования - это набор плановых количественных значений параметров в течение определенного периода времени. Обоснование выбранных целей, показателей и целевых критериев может стимулировать руководство к повышению организационной эффективности.
Показатели цели - это метрики достижений, которые отражают прогресс в движении к стратегической цели. Поскольку стратегия - это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, показатели стратеги подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. Рассмотрим показатели различных этапов составления стратегии (таблица 5.1).
Таблица 5.1
Показатели этапов разработки стратегии_
|
Показатели |
Этапы стратегии |
|
|
Глобальные показатели |
Формулировка миссии. Миссия объясняет в одном или двух предложениях тот статус, которого организация стремится достичь, почему оно существует, и какого конечного результата хочет добиться. Язык в заявлении миссии, как правило, выражается с помощью глаголов в инфинитиве (для увеличения, улучшения и т.д.), в миссии должны быть определены какие- либо проблемы или условия, которые будут изменены. |
|
|
Показатели специфики образовательной организации |
Видение назначения данной образовательной организации по всему стратегическому плану. Видение содержит специфические характеристики или функции, которые будут определять будущее состояние организации. Стратегическое видение используется |
|
Показатели |
Этапы стратегии |
|
|
для мотивации персонала, вдохновляет его и способствует достижению стратегии. |
||
|
Показатели организации в сравнении с критериями оценки |
Анализ недостатков |
Процедура оценивает «разрыв» между текущим статусом организации и намеченным идеальным состоянием. Анализ определяет, что необходимо предпринять, чтобы ликвидировать разрыв. |
|
Показатели PEST анализа, трендов развития отрасли образования |
Анализ внешней |
Показатели позволяют разработать детальный анализ данных о рынке образовательных услуг, использовать прогнозы, основанные на текущих тенденциях для видения будущих проблем или возможностей. Сбор информации для выработки стратегического видения и определения общих стратегических целей, которые станут ориентиром для плана действий. |
|
Показатели многофакторного анализа |
Анализ внутренней |
Информация, собранная с помощью сканирования внутренней среды носит общий характер и обеспечивает понимание процессов, происходящих в организации. |
|
Показатели стратегии. |
Выработка стратегии на основе данных SWOT и SPACE- анализа |
Показатели используются в качестве основы для определения стратегии. Процедуры позволяют учесть сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и угрозами внешней среды, определить положение организации на рынке образовательных услуг. |
|
Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов |
Программа «Стратегия образовательной организации» |
Показатели используется для постановки целей отдельных программ (субстратегий), стратегии организации в целом, распределения ресурсов, определения этапов выполнения стратегии и контрольных мероприятий. |
К глобальным показателям относят общую стратегическую цель профессиональной образовательной организации, миссию или стратегическую концепцию, стремление к развитию и совершенствованию, ценностные ориентации, ресурсы. В миссии отражается отраслевая направленность образовательных услуг.
Показатели стратегического видения отражают специфичность профессиональной образовательной организации, его отличие от других, функциональные особенности будущих педагогических и организационных процессов и то состояние организации, в котором она будет через стратегический промежуток времени.
Показатели организации в сравнении с критериями оценки отражают данные внутреннего и внешнего мониторинга, те проблемы, решение которых нельзя отложить. Отличие этого этапа стратегии от анализа внутренней среды состоит в том, что такая работа носит опережающий характер и направлена на выявление недостатков, выполнение предписаний учредителя по их устранению.
Показатели анализа внешней среды описывают состояние организации относительно рынка образовательных услуг и те политические, экономические, технологические и социальные факторы, которые влияют на образовательную организацию. К этим показателям относят общие тренды образования в России.
Показатели многофакторного анализа внутренней среды отражают сильные и слабые стороны образовательной организации. Процесс их выявления вызван необходимостью понимания того какие ресурсы не задействованы, в чем организация добилась успехов и где потерпела поражение.
Показатели стратегии - это данные необходимые для формирования долгосрочного развития. Большой объем работы по проведению SWOT и SPACE-анализа окупится четким пониманием того, что нужно делать, какие действия предпринимать. Только научное прогнозирование действий способно обосновать полноценную стратегию.
Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов - это показатели стратегического планирования. Они отвечают на вопросы: каких целей необходимо достигнуть, какие действия предпринять, какие ресурсы для этого имеются или обещаны, в какие сроки нужно выполнить предусмотренные действия.
Среди основных показателей образовательной организации, отражающих ее организационную эффективность, необходимо назвать следующие:
- 1 Аккредитационно-лицензионные показатели, то есть соответствие типу и виду образовательной организации среднего профессионального образования, степень выполнения государственного задания и выполнения контрольных цифр приема.
- 2 Показатели качества образования.
- 3 Показатели трудоустройства выпускников.
В таблице 5.2 представлена форма изучения показателей выполнения контрольных цифр приема, в расшифровке по годам.
Таблица 5.2
Показатели приема, в расшифровке по годам _
Такой анализ позволит отследить динамику приема по различным показателям и разным группам абитуриентов. Определить, что изменилось за последние 3-5 лет в сфере приема абитуриентов, проследить тенденции и увидеть ясную картину спроса на предлагаемые специальности.
Качество образования - важнейший показатель успеха и важнейшая, системообразующая задача и направление деятельности системы управления образовательной организацией.
Под качеством образования понимается совокупность существенных свойств и характеристик результатов образования, способных удовлетворить потребности выпускников, общества, работодателей.
Основным показателем качества работы профессиональной образовательной организации является трудоустройство выпускников и их последующая профессиональная ориентация.
Установление показателей стратегии не является линейным процессом. Чтобы наметить какие показатели являются наиболее важными, нужно рассмотреть их весомость в смысле отслеживания тех процессов, которые действительно являются значимыми и преобразующими.
Рассмотрим показатели государственной аккредитации образовательных организаций среднего профессионального образования, определенные Приказом Минобразования РФ от 06-04-98 № 875 «О государственной аккредитации и аттестации образовательных организаций» и соотнесем их с теми стратегическими целями, которые могут быть поставлены в профессиональной образовательной организации (таблица 5.3).
Таблица 5.3
Показатели и стратегические цели образовательной организации
|
Показатели |
Стратегические цели |
|
Показатель 1. Структура подготовки кадров по основным профессиональным образовательным программам среднего профессионального образования. |
Соответствие структуры подготовки кадров типу и виду образовательной организации. |
|
Показатель 2. Профессиональные образовательные программы образовательной организации по специальностям СПО. |
Соблюдение требований ФГОС в процессе обучения. |
|
Показатель 3. Качество подготовки выпускников. |
Высокое качество подготовки выпускников, подтвержденное работодателями. |
|
Показатель 4. Информационное и техническое обеспечение образовательного процесса. |
Информационное и техническое обеспечение не ниже показателей прошлых лет. |
|
Показатель 5. Состав педагогических кадров. |
Достижение стабильности коллектива, высокой квалификации преподавателей, привлечение совместителей из числа работающих специалистов профильной сферы. |
|
Показатель 6. Учебно-методическая, научно - методическая и опытноэкспериментальная работа. |
Высокое качество учебнометодической, научно-методической и опытно-экспериментальной работы, подтвержденное заключениями внешних экспертов. |
|
Показатель 7. Дополнительное профессиональное образование, реализуемое в образовательных организациях СПО. |
Активизация деятельности по развитию системы дополнительного образования, отвечающего требованиям рынка образовательных услуг. |
|
Показатель 8. Профориентационная работа и отбор абитуриентов. |
Разнообразные формы профориентационной работы среди студентов и абитуриентов. |
|
Показатель 9. Востребованность и трудоустройство выпускников. |
Полная занятость выпускников на рынке труда в соответствие с полученной специальностью или профессией. |
Критерии и показатели организационной эффективности образовательной организации включают следующие группы: продуктивность, качество, результативность, удовлетворенность, конкурентность (конкурентоспособность), развитие (рисунок 5.2).
Рассмотрим показатели эффективности, определяемые научными подходами к оценке эффективности стратегического управления, с точки зрения исследователей управления.
- 1 Для обеспечения результативности стратегического управления особое внимание уделяют нововведениям, качеству, конкурентоспособности, уровню обслуживания потребителей.
- 2 Целевой подход подчеркивает роль достижения цели как критерия эффективности организации. Успешность достижения стратегических целей и решения задач показывает успешность функционирования организации, то есть ее эффективность.
- 3 Системный подход. Акцент делается на внешней среде организации и балансе между элементами системы управления: входом, трансформацией и выходом. Эффективность управления отражает адаптацию изучаемой системы к условиям системы более высокого уровня, частью которого она является (отрасль в целом).
- 4 Синергетический подход подчеркивает роль эффекта от соединения субстратегий. Субстратегии организации соответствующие друг другу, дополняющие одна другую и находящиеся в гармонии по отношению к отрезкам времени, на которые эти субстратегии запланированы. Взаимосвязь субстратегий дает умножение усилий в ходе реализации общей стратегии.
- 5 З.П. Румянцева выделяет подход к оценке и измерению эффективности управления с точки зрения базовых моделей организации (механистическая, ориентированная на человеческие ресурсы, системная, баланса интересов) /49/.
- 6 Подход с точки зрения организационной эффективности. Оцениваются методы, применяемые в организации, процессы, условия функционирования и достижения системы качества образования, подчеркнута роль организационной структуры, раскрывается определяющее значение организационной культуры и морально-психологического климата в достижении эффективности.
- 7 Объективный подход. Измерение эффективности стратегии как результата и сущности субъективно-объективного процесса функции организации, который выражается в создании, формировании, специализации (по различным функциональным областям, например, материальная база), применении и развитии потенциала постановки и достижения стратегических целей.
- 8 Виолентный подход. Оцениваются и намечаются низкие издержки, хорошее качество образовательных услуг, широкая диверсификация специальностей, большой перечень специальностей дополнительного образования.
Рисунок 5.2 - Критерии и показатели организационной эффективности
Стратегическое управление сопровождается последовательным формированием информационной, культурной, экономической, правовой систем, что выражается, в конечном итоге, в новой, более рациональной организационной эффективности профессиональной образовательной организации.
Наше исследование основано на предположении, что теория должна вводить обязательные элементы результативности стратегических решений. Цель предложенного исследования заключается в рассмотрении преемственно-позиционированного подхода к составу стратегического управления в образовательной организации, в определении расширенного понятия организационной эффективности.
Для того чтобы достичь поставленной цели, рассмотрим понятие валидности и его значение для организационных исследований. Затем покажем преимущества преемственно-позиционированного подхода, как в рамках научного познания, так и с точки зрения стратегического управления. И, наконец, предложим некоторые рекомендации для оценки результатов стратегического управления.