Cтраница 1

Изучение управленческого вопроса начинается с обеспечения правовой основы подготавливаемого документа - с изучения действующих законодательных актов, правительственных побтановлений, так как издаваемый распорядительный документ не должен противоречить установленным нормам.  

Решение организационных и управленческих вопросов, связанных с капитальным ремонтом, осложняется тем, что в ведении одного ремонтно-строительного управления (участка) находятся трубопроводы, имеющие неодинаковые конструктивные решения (подземный, надземный, наземный, проложенный с частичным заглублением), различные диаметры и разнук давность прокладки. Наконец, технология, организация угравление капитальным ремонтом линейной части магистральных трубопроводов не регламентированы общесоюзными нормативными документами.  

В таком сегменте особенно важны управленческие вопросы по отношению с непосредственным руководителем.  

Сделана попытка, во-первых, экономические, технические, экологические и управленческие вопросы рассматривать в единстве, во-вторых, любые процедуры формирования стратегии фирмы излагать в виде конкретной методики, базирующейся на научных подходах.  

Право голоса у работников при решении управленческих вопросов невелико. Согласно закону в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фирмы, слияние с другой фирмой, изменение местоположения.  

Этот пример показывает, что в менеджменте постановка управленческих вопросов должна быть гибкой и соответствовать ситуации. Контроллер должен быть всегда готов предоставить соответствующую ситуации информацию. В течение дня стратегия продавца может меняться в зависимости от того, есть у киоска очередь или нет. Если возникает очередь, то имеет значение уже не только сумма покрытия, но и время обслуживания. Предприниматель должен ориентироваться на критерий суммы покрытия в минуту времени обслуживания. Если он отпускает продукт клиентам, когда они равномерно подходят к киоску, то стратегическим показателем для него должна быть сумма покрытия за штуку.  

РД управленческого характера, связанные с совершенствованием управленческой деятельности, решением организационных задач могут также перерабатываться по мере накопления практического опыта решения управленческих вопросов.  

Разделение факторов не с точки зрения конкретного субъекта управления, анализируемого в определенных временных и пространственных условиях хозяйствования, а по абстрактным представлениям о классификации факторов вообще может быть не всегда приемлемым для решения управленческих вопросов на практике.  

Итого необходимые расходы составили в планируемом году 1 113 тыс. руб. Предполагаемый дефицит денежных средств на расчетном счете в конце периода составит по расчетам 168 тыс. руб. Финансовому менеджеру в данном случае необходимо рассмотреть вопросы принятия управленческих вопросов о сокращении дебиторской задолженности и поиску путей увеличения коммерческого кредита для предприятий.  

Следовательно, в самостоятельных полномочиях решает вопрос только воля трудового коллектива, в совместных - воля двух субъектов управления, а в полномочиях совещательного характера воля трудового коллектива оформляется лишь предложениями, а принимает их и решает управленческие вопросы иной орган управления.  

На основе глубокого изучения содержания и организационно-технических условий труда, анализа структуры рабочего времени мастеров, проведения мероприятий, направленных на освобождение их от выполнения несвойственных им работ, на предприятиях разрабатываются и внедряются рациональные распорядки рабочего дня и месячные календарные планы работы мастеров, в которых каждой группе управленческих вопросов (производственных, личных и воспитательных) отводится определенное время. Одни вопросы мастер должен решать ежедневно, другие - раз в неделю или декаду, третьи - раз в месяц.  

Следовательно, бухгалтерский учет является неотъемлемой частью управления предприятием. Учетная информация служит основой для решения управленческих вопросов как внутри предприятия, так и вне его. Она обеспечивает ряд функций, основными из которых являются: информация, планирование, контроль и анализ.  

Даже в случаях переписки между частными лицами и учреждением ее содержание касается управленческих вопросов.  

Протокол занимает особое место в системе организационно-распорядительных документов. С одной стороны, его можно отнести к информационным документам (так как он содержит Информацию о ходе обсуждения каких-то управленческих вопросов), а с другой - протоколы содержат постановляющую часть и, таким образом, могут рассматриваться как распорядительные документы.  

Масштаб деятельности компании непосредственно связан с числом уровней, на которых принимаются управленческие решения. В зависимости от принятой в компании организации и философии управления каждому уровню свойственна своя степень ответственности и компетентности в решении управленческих вопросов. Поэтому информационная система должна обеспечивать все уровни управления информацией, различающейся степенью детализации, периодичностью представления, акцентированностью на те или иные аспекты деятельности.  

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Управленческая проблема [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Устойчивость и успех любому предприятию может обеспечить только оптимальное и эффективное решение проблем управления, иначе хозяйствующий субъект может утратить свои позиции на рынке. Решение проблем управления осуществляется в соответствии со стратегическими целями и тактическими задачами предприятия.

Что такое управленческая проблема

Общее определение понятия "проблема":

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

В науке управления, понятие проблемы включает вышеприведенное определение, а также конкретизируется применительно к данной прикладной области человеческой деятельности:

Управленческая проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному состоянию.

Применительно к предприятию проблемы управления различаются по следующим критериям:

• важность,
• масштаб проявления,
• масштаб последствий,
• уровень риска,
• срочность необходимых действий по решению проблемы,
• возможность решения управленческой проблемы.

В зависимости от уровня управления в организации могут возникать три типа управленческих проблем.

Труд менеджера связан с постоянным решением проблем управления.

Решение управленческих проблем

Решение управленческих проблем – это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Менеджер, приступая к выработке принятия решения, руководствуется семью принципами:

Принципы решения управленческих проблем

Решение проблем управления – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Менеджеры принимают огромное количество решений, все они связаны с необходимостью воздействий на объект управления, чтобы перевести его в желаемое состояние.

Порядок решения управленческих проблем:

1. Анализ природы проблемы
2. Подготовка нескольких вариантов решения проблемы
3. Выбор одного из вариантов для решения проблемы
4. Последовательное осуществление выбранного решения

При этом менеджерам и руководителям следует исключать из своей деятельности практику случайного выбора.

Порядок разработки и реализации решения проблемы управления сводится к следующему:

1. Изучение текущей ситуации, которая имеет отношение к проблеме.
2. Конкретное формулирование проблемы.
3. Постановка цели решения.
4. Разработка каким-либо методом нескольких альтернативных решений.
5. Оценка каждого из альтернативных решений.
6. Выбор лучшего из вариантов решения.
7. Реализация выбранного варианта решения.

Принятие успешных решений зависит от реализации этих ключевых этапов системного подхода. При этом существует необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения управленческих проблем.

Существуют множество методик успешного решения проблем. Все они включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса, которые отражают непрерывный характер решения проблем управления.

Цикличность решения проблем управления

Командные и централизованные методы решения управленческих проблем

Современная практика менеджмента свидетельствует, что эффективным подходом к решению проблем управления являются командные методы, а не централизованная разработка решений. Формирование команд или коллегий для решения проблем управления позволяет разрабатывать более эффективные решения, которые позволят компании оперативно ликвидировать проблему и избежать возможных негативных последствий.

Однако следует учитывать, что командные методы характерны тем, что требуют больше времени на подготовку и формулировку вариантов решений, из которых потом требуется выбрать наиболее целесообразный вариант. Поэтому использовать командные методы для решения текущих задач не следует, так как вся целесообразность и оперативность потеряется.

Наиболее разумным является комбинированное сочетание двух подходов: централизованное принятие решений текущих задач и проблем управления и командная разработка решений в отношении серьезных вопросов и проблем управления.

Выводы

Система управления предприятием во всех своих решениях опирается на экономические соображения. Поэтому решение любых проблем управления должно быть направлено на развитие предприятия. Управленческие решения направлены, прежде всего, на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом. Современная наука управления выдвигает новые подходы к использованию перспективных методов разработки решений для устранения управленческих проблем. Весьма эффективным подходом к решению проблем управления в современных условиях являются командные методы, а также отказ от исключительно централизованной или только командной разработки решений.

Любые новые требования к бизнесу, безусловно, отражаются на функционировании компании и определяют приоритеты дальнейшего развития. Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Наличие эффективной системы управления, ориентированной на комплексное решение проблем управления относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, неминуемо возникает множество проблем, то есть сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения, в результате которого преодолевается разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. В частности, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отношению к фирме со стороны общества, партнеров, клиентов, работников, и ее способностью этим ожиданиям соответствовать. К его преодолению и сводится процесс решения проблемы.

В основе проблемы обычно лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью выхода из нее, либо и тем и другим одновременно.

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости, cроками разрешения (когда?); обладает теми или иными количественными параметрами (сколько?); наконец, характеризуется кругом лиц, причастных к ней так или иначе (кто?). Такие лица могут быть виновниками ее возникновения, участниками разрешения, а также заинтересованными в ее существовании. Выявление перечисленных моментов позволяет очертить так называемое проблемное поле, на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы.

Как любое явление социальной жизни, управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Так, нехватка в данный момент средств для инвестирования ставит под сомнение будущее фирмы. Неважные проблемы тоже неприятны, но от них, как говорится «не умирают», например от отсутствия денег для своевременной выдачи заработной платы.

Другой основой классификации проблем можно считать их масштаб . Последний характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также числом членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.

Проблемы можно различать по степени риска , сопровождающего их существование. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий в виде появления цепочки новых проблем, порожденных прежними; возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость; прекращения ее существования вообще. Понятно, что такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился еще дальше. Таким образом, проблемы с самой высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными . Правда, обратное утверждение было бы не вполне верным – не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Срочность проблемы часто находится в обратном соотношении с ее важностью. Важные проблемы в момент своего появления обычно не относятся к «горящим», что дает формальное основание оставить их на какое-то время, а затем и вовсе про них забыть. В итоге упускается благоприятный момент для их разрешения, а сами они превращаются в срочные, а возможно, и рискованные.

Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации . Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются расчленению на отдельные элементы с хорошо просматриваемыми взаимосвязями, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие – структурируются только в основном, у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структурированы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему возможности их формализации.

Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от самой возможности их решения . Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, скажем, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть реализованы в любой момент.

Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс начинается с определения стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет легко обнаруживать возможные отклонения в работе и выявлять их причины, что составляет базу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.

В решении проблем– больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных – состоит суть процесса управления . Само решение рассматривается как волевое воздействие субъекта управления на его объект, направленное на достижение стоящих целей.

Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы тысяч и тысяч людей, что требует их всесторонней тщательной подготовки, на которую уходит масса сил и средств. Тем не менее, результаты решений не полностью подконтрольны менеджерам, поскольку те не могут влиять на все определяющие их факторы. Если одни из этих факторов, например подчиненные, могут подвергаться прямому и непосредственному воздействию, то на другие воздействовать можно лишь опосредованно, через смежные с ними факторы (снизить цену на свободном рынке удается, только увеличив объём предложения товаров, но сама она отдельным продавцам неподвластна); третьи же факторы приходится просто «принимать к сведению» и стараться от них тем или иным способом себя застраховать, нейтрализовать их действие. Так, в условиях неустойчивой рыночной конъюнктуры негативные последствия резких колебаний цен можно устранить с помощью заключения на бирже встречных сделок на соответствующие активы; в этом случае потери сведутся только к сумме комиссионных.

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых мы рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические . Первые, например, определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним. Решение фирмы выйти на внешние рынки будет в этом смысле стратегическим, а текущие мероприятия с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическими.

В соответствии с охватываемым временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях , ориентированных на будущее, и текущих , исходящих из нужд сегодняшнего дня. К первым будет относиться решение об осуществлении модернизации производственного аппарата фирмы; ко вторым – о вложении временно свободных средств в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от конкретных сроков реализации решения бывают долгосрочными (свыше пяти лет), среднесрочными (от года до пяти лет), краткосрочными (до одного года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, поскольку основываются на видении будущего, исходя из условий и потребностей сегодняшнего дня, которые не остаются неизменными. Таким образом, эти решения могут и не реализоваться либо по причине того, что будущая ситуация окажется иной, чем она виделась, либо вследствие того, что станут иными потребности.

Среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных для исполнения, в соответствии с которыми уже осуществляются конкретные мероприятия по их реализации. Планы и программы могут, конечно, конкретизироваться, но не так часто, как правило, в чрезвычайных ситуациях, ибо это – весьма дорогое удовольствие.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях, поскольку часто принимаются без какой бы то ни было предварительной подготовки. Эти решения отменяются или пересматриваются вообще в исключительных случаях.

Таким образом, чем длительнее срок, на который решение принимается, тем более вероятностный характер имеет его осуществление, и наоборот, чем этот срок меньше, тем больше оно детерминировано.

В крупных фирмах решения классифицируются в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем или низшем. Обычно чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решение, тем более стратегический, долгосрочный характер он носит, и наоборот, на низших уровнях управления принимаются в основном незначительные тактические решения, рассчитанные на сравнительно короткий срок реализации.

От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитии его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху указаний низшие уровни управленческой иерархии принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Понятно, что степень их свободы будет существенно меньше.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные , рекомендательные и ориентирующие . Эта обязательность зависит на практике от целого ряда обстоятельств: уровня управленческой иерархии, сроков, важности результатов для фирмы и т. п. Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами – различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому они относятся, не подчиняются тем, кто решения принимает. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако действующих в условиях свободы от центра. Ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения, служащие своего рода «маяком» для плановых.

По функциональному содержанию выделяются организационные , координирующие , регулирующие , активизирующие иконтролирующие решения (рис. 2.10). Примером организационного является решение о создании фирмы, распределении обязанностей между ее учредителями и т. п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и выражаются в соответствующих документах: правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер; типичными их примерами можно считать предоставление слова на собрании, распределение текущей работы между исполнителями. Наконец, контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Рис. 2.10. Природа проблем и решений в организации

По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими . Выборочные касаются одного из аспектов проблемы, причем зачастую взятого наугад; систематическое – охватывает проблему в целом, во всем многообразии ее отдельных элементов.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от характера работы над ними и количества участников делятся на единоличные и коллективные . Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими . Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с остальными (подчиненными и экспертами), а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Наконец, парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участия в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.

По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения . Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графике обеденных перерывов, выплате заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и на незапрограммированные . К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решение принимает, сводится к ответу на вопрос не «что делать?», а «когда делать?» и «как делать?». Иными словами, решение направлено на выбор момента начала действий и их оптимального варианта, связанного с минимизацией потерь или максимизацией результата. Ясно, что, если к концу дня поступила информация, о которой нужно оповестить сотрудников, решение руководителя будет сводиться не к тому, довести ее до их сведения или нет, а к тому, сделать это немедленно или наутро, созвать на собрание всех или передать по цепочке и т. п. Чаще всего запрограммированные решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы , связанные с производством , сбытом , научными исследованиями , кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические ,экономические и социальные . Технические решения касаются объективных факторов деятельности фирмы использования того или иного оборудования, технологий, приемов работы. Объектом экономических решений становятся затраты, которые несет фирма, и те результаты, которые она может в итоге получить. Социальные решения принимаются в отношении персонала фирмы, его положения, условий труда, льгот.

Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов, в той или иной степени отличающихся друг от друга. С этой точки зрения различают решения безальтернативные ,бинарные ,многовариантные и инновационные .

В том случае, когда все предельно ясно и из положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях; например, при отсутствии кворума собрание приходится отменять или переносить.

Однако большинство проблем являются все же открытыми, то есть предполагающими или допускающими больше одного решения, и здесь возникает подчас весьма болезненный вопрос выбора. В этой ситуации предложение только одного варианта свидетельствует о слабой подготовительной работе и заведомо ведет к неоптимальности решения. В этом смысле, понятно, более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными). Конечно, два варианта лучше одного, но и они не дают достаточного простора для выбора и уверенности в том, что он будет оптимальным. Здесь необходимы многовариантные решения, которые предполагают несколько достаточно равноправных способов действия, ведущих к заданному результату, поэтому приходится формулировать систему технических, экономических, социальных и иных критериев, позволяющих сделать выбор. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно попытаться сформулировать инновационное решение .

Поиск такого решения происходит на основе искусственного комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Разумеется, эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но и еще дополняющими, усиливающими друг друга.

Принимается инновационное решение обычно следующим образом. Сначала составляется перечень его желательных характеристик. Затем эти характеристики проверяются на взаимное соответствие. Из прошедших такую проверку формируются различные комбинации, из которых выбирается лучшая. Поскольку такой подход носит механический характер, удовлетворительный результат получить достаточно сложно, а подчас и невозможно. А если он и достигнут, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться как временный или основа для продолжения работы в данном направлении.

Принять любое решение в принципе нетрудно – можно просто подбросить монету. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основные фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивные решения базируются на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.

Адаптационные решения основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном и негативном опыте, они предполагают осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.

Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность . Последняя обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений качества: трезвость, выдержка, умение системно мыслить – приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решения не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.

Основным продуктом субъекта управления является управленческое решение - действие, включающее выбор цели и методов для ее достижения в конкретной ситуации. В сущности, принятие решения и его реализация и составляют один управленческий цикл.

Управленческое решение должно быть взвешенным, продиктованным сложившейся конкретной обстановкой, а также обеспеченным необходимыми ресурсами. Решение должно учитывать как тактические, так и стратегические цели предприятия, должно быть эффективным с учетом всех последствий, которые можно на данном этапе предусмотреть.

Способы разработки управленческих решений могут быть формализованными и интуитивными. Формализованные способы основываются на утвержденных инструкциях, нормативах, предписаниях и не требуют от руководителя глубокой мыслительной работы. Таковы, например, методы выбора подрядчика при бюджетном финансировании строительства. Интуитивные (эвристические) решения принимает руководитель, основываясь на собственном опыте, неосознанно. Как правило, это происходит при недостатке информации или времени на принятие решения.

В армии, где быстрота и правильность решения определяет сохранение человеческих жизней, методы управления содержатся в боевых уставах. В них в сжатом виде разъясняется последовательность действий руководителя подразделения (порядок работы командира) после получения боевой задачи. Обычно предписывается следующий порядок действий: уяснение задачи, отдача предварительных распоряжений, оценка обстановки и собственных сил, выработка замысла, принятие и утверждение решения, постановка задач подчиненным, организация взаимодействия, обеспечения и управления, проверка выполнения задачи, доклад старшему начальнику.

Формализованная последовательность принятия управленческого решения в целом напоминает процесс оптимизации проектных решений . Субъектом управления при этом является «лицо, принимающее решение (ЛПР)» - это одно из ключевых понятий управления. В процессе принятия решения необходимо:

• четко сформулировать задачу и выбрать параметры, которые могут быть изменены;
• выбрать показатели, которые определяются для принятия решения, и установить критерий выбора решения;
• оценить влияние внешних факторов и выбрать наиболее существенные;
• определить ограничения параметров и показателей;
• назначить варианты решения, определить (рассчитать) показатели для каждого варианта;
• оценить зону неопределенности решения и возможные риски;
• выбрать наилучшие варианты, принять и утвердить решение.

Понятно, что далеко не все управленческие решения могут быть формализованы и приняты на основе расчетов. Тем не менее в ряде случаев возможно применение расчетных процедур, например при использовании информационных технологий оптимизации календарных планов, схем механизации. В этих случаях критерием принятия решения могут стать дисконтированный доход, себестоимость строительства, трудозатраты, сроки строительства и др.

Важной составной частью управления является методология. Существуют различные классификации и описания методов управления, однако важно понять, что на каждой фазе управленческого цикла могут применяться различные методы. Например, часто выделяют авторитарные, демократичные и экономические методы управления, однако все они относятся в основном к фазе мотивации и едва ли применимы на других стадиях управленческого цикла. Предлагаем читателю обдумать этот вопрос самостоятельно.

На фазе планирования могут быть применены такие методы, как балансовый, нормативный, прогнозный, факторный, экспертный и др. В частности, балансовый метод связан с составлением балансов получения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов за определенный период. Материальные балансы могут составляться в натуральном или стоимостном выражении.

Нормативный метод планирования основан на использовании норм расхода ресурсов, норм выработки, нормативов отчислений и др. Широко применяются сметные нормы, которые не только позволяют определить стоимость работ, но и включают нормативы расхода материалов, конструкций, трудовых затрат на единицу работ.

Прогнозный метод (метод экстраполяции) относится к экономико-математическим методам и основан на статистическом анализе динамических рядов отдельных факторов и показателей. При этом рассчитывается тренд в виде математической зависимости, которая с определенной вероятностью прогнозирует изменение показателей на планируемый период .

Метод факторного анализа также основан на математической обработке статистики, однако его задачей является определение относительного влияния внешних факторов на результативные показатели планирования, другими словами, определения чувствительности решения относительно этих факторов. При этом оказывается, что ряд факторов можно будет учитывать приближенно или не учитывать совсем.

Метод экспертных оценок применяется в том случае, если нет достаточной статистики для определения существенных показателей плана. При этом производится опрос группы экспертов, которые анализируют проблему и дают свои интуитивные оценки, которые обрабатываются организаторами опроса. Опрос может быть повторен для сближения точек зрения экспертов (метод Дельфи). В некоторых случаях выработать решение позволяет «мозговой штурм», т.е. коллективное свободное обсуждение проблемы, при котором высказываемые гипотезы практически не критикуются, а накапливаются и потом обсуждаются.

В период организации строительного производства применяются методы, обеспечивающие повышение производительности труда, гарантирующие высокое качество строительной продукции и безопасность производства. В частности, хорошие результаты дает внедрение поточного метода организации строительства, совмещенного метода монтажа, узлового метода и др. Они будут подробно рассмотрены ниже.

Также составной частью организации работ является создание структуры управления. Для оптимизации организационной структуры применяются свои методы, такие как метод организационного моделирования, при котором оптимальная структура управления выбирается по определенному критерию, например по минимуму объемов информации, передающейся между отделами. Можно назвать также метод структуризации целей, который заключается в системном осмыслении функций подразделений и взаимоотношений между ними. К сожалению, попытка построить экономико-математическую оптимизационную модель управляющей системы приводит, как правило, к неоправданным сложностям и неустойчивым решениям. Поэтому применяются более простые методы, например аналоговый метод, позволяющий перенести на новую почву опыт других организаций, а также знакомый читателю экспертный метод.

Методы мотивации широко распространены в управлении, их часто называют методами управления. Методы мотивации - это способы целенаправленного воздействия на людей, предпринимаемого субъектом управления. Современные методы мотивации можно разделить на экономические, административные и психологические. Общим для них является наличие положительной и отрицательной направленности: поощрение наказание. Так, экономические методы имеют, казалось бы, только положительную направленность: уровень заработной платы, премирование, участие в прибылях повышает статус работника. Однако и отсутствие своей фамилии в премиальном списке несет для члена коллектива большое отрицательное воздействие. В то же время одни экономические методы способны удовлетворить лишь «нижний уровень» потребностей человека: собственные физиологические потребности, обеспечение семьи, «запас прочности» на будущее. Как правило, этого недостаточно.

Административные методы в современной практике управления применяются нечасто, так как ассоциируются с авторитарным, недемократичным стилем управления. В большинстве случаев административные методы (приказы, указания, инструкции, ограничения) не несут негативной нагрузки, а являются необходимым звеном производственных отношений. Однако в напряженной обстановке (при нехватке времени и ресурсов, угрозе для фирмы в целом) иногда бывает необходимо отдать жесткое приказание, не подлежащее обсуждению, и подкрепить его угрозой наказания, вплоть до увольнения. Конечно, постоянное применение таких крайних методов ведет к стрессам, падению производительности и качества работы, иногда - к уходу ценных сотрудников.

Морально-психологические методы призваны удовлетворить человеческие потребности высшего уровня: потребность в разнообразных и интересных занятиях, в равноправном общении, в реализации творческого потенциала, в уважении других людей и т.п. Поэтому эти методы предполагают внимательное отношение к личности работника, развитие лучших его черт путем поддержки инициатив, одобрения усилий, признания вклада в общее дело. В то же время руководитель должен подмечать и отрицательные черты членов коллектива (эгоизм, грубость, чрезмерная жажда власти) и не давать им развиваться. Это приходит с опытом.

Наконец, методы контроля включают как чисто технические (измерение, наблюдение, проверка), так и организационно-экономические методы (обследование, анализ, статистическое обобщение). Важнейшее место занимает анализ причин отклонений фактического состояния системы от планировавшегося. Контроль должен быть объективным, достоверным, непрерывным и полным. При этом следует соблюдать законность, применять только запланированные и эффективные методы. На основе контроля следует принятие управленческих решений, и цикл повторяется.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Что такое система? Приведите примеры.
• 2. Что такое эмерджентность (системный эффект)?
• 3. Охарактеризуйте строительство как систему.
• 4. Какие элементы вы включили бы в цикл управления?
• 5. Назовите некоторые принципы современного управления.
• 6. Назовите некоторые функции управления.
• 7. Какие вы знаете методы управления на отдельных фазах управленческого цикла?

• См. «Экономика строительства».
• Подробнее см. гл. 42 учебника «Экономика строительства».

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т. д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

• 1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
• 2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
• 3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень.

Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают

вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д. ;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).