Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия
Введение
2. Виды реструктуризации
3.Принципы и критерии эффективности реструктуризации
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.
Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.
Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.
Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции.
Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.
Следует подчеркнуть, что в современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.
1. Направления реструктуризации предприятий
Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
1. Негативную , связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную , связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование . Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
Наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
Переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
Переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
Снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:
Не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
Не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
Развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.
Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
Нестабильной социально – экономической ситуацией;
Ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
Недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;
Слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
Неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
Ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
Недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.
Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).
2. Виды реструктуризации
Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции – производственную , рыночную и финансовую . Целесообразно ввести также социальную и экологическую.
Таким образом, можно назвать следующие виды функциональной реструктуризации:
производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);
рыночная (объект – система поставки и сбыта);
финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);
социальная (объект – трудовые ресурсы);
экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой)
Именно эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д. Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации – внутрисистемной.
Технологическая реструктуризация . Основной принцип данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки.
Финансовая реструктуризация.
Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит свое отражение в балансе, удобно рассматривать данный вид функциональной реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.
Реструктуризация активов. К ней относится реструктуризация внеоборотных активов и дебиторской задолженности.
Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать “технологией управления воздушным шаром” – в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает “балласт”.
Реструктуризация пассивов. К ней относится реструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.
Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.
Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование (“реинкарнация”) организации.
Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций – типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).
Социальная и экологическая реструктуризация.
Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что их реализация имеет основной целью стабилизацию (как внутреннюю, так и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов прибыли в краткосрочном периоде не приходится. Поскольку подавляющее большинство организаций озабочено решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня практически не рассматриваются.
3. Принципы и критерии эффективности реструктуризации
реструктуризация антикризисный управление
Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:
Обеспечить стабильное и эффективное функционирование;
Увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;
Оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.
При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:
1)сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;
2)согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;
3)решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;
4)увеличение реальных поступлений в бюджет;
5)минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;
6)защита прав акционеров.
Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.
Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления - это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех.
Принцип системности - это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного - в другом.
Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.
Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании - долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.
Принцип корпоративности , которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, - это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
Принцип оперативности и гибкости . При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
Принцип концептуальности . Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.
Принцип прозрачности . Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.
Принцип инновационности или постоянного улучшения - это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.
Принцип мониторинга или эффективного контроля . Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.
Принцип стабилизации и управляемости . Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.
Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.
Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:
«жесткие», которые поддаются количественному измерению;
«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.
«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации - это
привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).
«Эластичные» критерии эффективности реструктуризации - это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».
Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.
4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении
Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:
*вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;
*реструктуризация и реорганизация действующих фирм;
*выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.
Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).
Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.
Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.
Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:
1)кризисным;
2)стабильным;
3)активным;
4)процветающим.
Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.
В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:
Предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;
Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.
Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;
Текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия - ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.
Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.
В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).
На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.
Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос - выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.
Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.
Заключение
Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.
Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.
Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.
В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.
Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.
Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
Список использованной литературы
1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. - М.: Высшая школа, - 2000.
2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г.
3. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2003 г.
4. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М. : Омега-Л, 2006.
5. Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003.
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.
Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.
Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.
Понятие реструктуризация включает в себя:
Реструктуризацию кредиторской задолженности;
Реструктуризацию активов предприятия.
Реструктуризация КЗ – это погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация и иные процедуры связанные с освобождением предприятия от банкротства.
Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только латать дыры, но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.
Реструктуризация активов предприятия включает в себя:
Формирование с/мы упр-я пред-ем ориентированной на функционирование в условиях рынка;
Ликвидация отдельных не рентабельных производств;
Продажа, сдача в аренду, передача в залог части активов;
Ввод производственных мощностей;
Приобретение арендооборудования и освоение новых технологий;
Создание рыночной инфраструктуры обеспечивающей ликвидность продукции;
Образование или вхождение в ФПГ;
Сокращение избыточного персонала, переподготовка или прием нового персонала;
Освобождение предприятий от объектов социальной непроизводственной сферы;
Выделение из реформируемого предприятия на базе его подразделений и капитала, группы дочерних фирм в различных организационно правовых формах.
Виды реструктуризации: Первое - это реструктуризация финансовая, имеется, прежде всего, в виду реструктуризация пассивов баланса либо с целью снижения финансовой нагрузки, либо для улучшения ликвидности бизнеса. С учетом того, что в России очень мало финансовых инструментов, финансовая реструктуризация для большинства отечественных компаний довольно сложна. Второй тип реструктуризации - это организационная реструктуризация, что включает создание организационной структуры с подчиненными дивизионами, которые специализируются на каком-то виде деятельности. Третья - реструктуризация активов, с выходом и разделением на профильные и непрофильные виды бизнеса. Четвертый и пятый виды реструктуризации - это юридическая и налоговая.
С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации : оперативная или стратегическая.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и выпрямления (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
Глава 3. Реструктуризация материальных активов и долговых обязательств
3.1 Реструктуризация активов
Реструктуризация активов предприятий в соответствии с Планом мероприятий по реструктуризации предприятий и организаций Минпрома России от 12 марта 1997 г. предполагает:
консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;
продажу объектов незавершенного строительства;
продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе;
продажу или передачу местной администрации объектов соцкультбыта;
списание (консервацию) мобилизационных мощностей;
продажу или передачу местным администрациям выделенных в отдельное юридическое лицо объектов энергоснабжения.
Рассмотрим основные направления реструктуризации более подробно.
Консервация материальных активов – совокупность организационных, технико-экономических мероприятий, направленная на выведение активов на длительное хранение при условии, что:
на консервацию могут быть переведены основные производственные фонды, которые находятся в определенном комплексе, объекте и имеют законченный цикл производства;
производственные фонды освобождаются от налога на имущество и от начислений износа (амортизационных отчислений), что увеличивает срок их службы;
основные производственные фонды требуют защиты от физического старения и должны быть готовы к эксплуатации в рабочих режимах.
Цель консервации – снижение постоянных издержек производства за счет приостановки начислений износа и выплаты налога на имущество, которые непосредственно воздействуют на объемы реализации, необходимые для достижения нулевой точки прибыли (рис. 3.1).
Снижение постоянных издержек в варианте Б рис. 3.1 привело к резкому сокращению объемов реализации, необходимых для достижения нулевой точки прибыли. Компания стала рентабельной.
Необходимость консервации обусловлена тем, что в результате централизованного распределения ресурсов в условиях планово-административной экономики на предприятиях сосредоточена значительная масса избыточного и не функционирующего оборудования, на которое необходимо начислять износ и с которого нужно платить налог на имущество.
Р
ис. 3.1 Зависимость объема реализации необходимого для нулевой
точки прибыли от уровня постоянных издержек производства
Возможность консервации материальных активов предусмотрена письмом Минфина РФ от 24 февраля 1994 г. №20 «О внесении изменений в Положение о переоценке основных фондов (средств) предприятий и организаций». Планы консервации материальных активов разрабатываются на предприятии и утверждаются на уровне местной администрации в зависимости от подчиненности предприятия (краевых, городских, районных комиссий под руководством заместителей глав администрации и при обязательном участии в них представителей исполнительной власти, финансовых органов и налоговой инспекции).
Серьезным сдерживающим моментом в некоторых регионах являются возражения представителей налоговой инспекции. Анализ практики консервации материальных активов показал, что выплаты налогов на прибыль (так как в результате консервации предприятия выходят в зону рентабельной работы) значительно превышают неполученные налоги на имущество.
Реализация оборудования – одно из возможных направлений реструктуризации материальных активов. Если не функционирующее избыточное оборудование можно продать по цене, ниже балансовой остаточной стоимости, то это целесообразно сделать. Разница между ценой реализации и остаточной балансовой стоимостью отражается на балансе в статье убытков, но это единовременные убытки, которые будут компенсированы экономией на постоянных издержках. Если есть возможность выбора – сдать в аренду или продать, то в каждом конкретном случае необходимо рассчитать сравнительную эффективность вариантов:
оценить текущую стоимость возможной цены реализации оборудования за минусом дисконтированного убытка (разницы между остаточной балансовой стоимостью и ценой реализации);
оценить текущую стоимость арендных платежей за минусом текущей стоимости начислений износа в будущем периоде и текущей стоимости налогов на имущество.
Передача социальных активов муниципалитету. В Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)» от 24 декабря 1997 г. четко указано (п. 6, ст. 104), что муниципалитеты обязаны принимать на свой баланс социальные объекты, однако на практике реализация этого положения часто сталкивается с противодействием муниципалитетов. В мае 2000 г. Конституционным судом Российской Федерации принято Постановление №8-П, в котором муниципалитеты обязаны выкупать у предприятия, находящегося в конкурсном производстве, социальные активы, имеющие особое значение для города, по разумной цене.
Таким образом, реструктуризация активов, дополненная реструктуризацией производственной деятельности (анализ структуры издержек производства и выявление резервов для снижения издержек производства, диверсификация деятельности предприятия, изменение ассортиментной структуры выпускаемой продукции в пользу более рентабельной продукции, совершенствование организационной структуры предприятия) создаст условия для роста инвестиционной привлекательности предприятия и реализации второго этапа реструктуризации – стратегической реструктуризации.
3.2 Реструктуризация долговых обязательств
Для большинства предприятий характерна следующая структура задолженности:
бюджетам всех уровней;
внебюджетным фондам;
государственному резерву;
кредиты коммерческим банкам;
предприятиям топливно-энергетического комплекса;
предприятиям, обеспечивающим перевозки и связь;
предприятиям-смежникам.
При этом необходимо учитывать, что совокупные размеры задолженности компаний, сформированных в ходе приватизации, значительно превышают их уставные капиталы. Составной частью реструктуризации промышленных компаний является задолженностей: погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация или иные процедуры, так или иначе связанные с освобождением компании хотя бы временно от банкротства.
Основные этапы реструктуризации долговых обязательств отражены на рис. 3.2. Методы реструктуризации долговых обязательств – в табл. 3.1.
Рис. 3.2 Схема проведения реструктуризации долговых обязательств
Таблица 3.1 Методы реструктуризации долговых обязательств
Наиме-нование | Варианты при-менения | Условия примене-ния | Методика расчета эф-фектив-ности примене-ния |
отсрочка и рас-срочка | Налоговая задолжен-ность и прочая задол-женность, недостаток финансовых ресурсов в начале реструктуриза-ции | Расчет дисконтированного де-нежного потока платежей, сравне-ние с первоначальной величиной задолженности, выбор варианта с минималь-ным дисконтированным по-током |
|
переоформление в займ | Прочая задолженность, недостаток финансо-вых ресурсов в начале рест-руктуризации, наличие источника по-гашения текущих про-центных платежей | Расчет дисконтирован-ного денеж-ного потока платежей, сравнение с первоначальной величиной задол-женности, выбор вари-анта с ми-нимальным дис-контированным потоком |
|
списание задол-женности | Прочая задолженность, возможность предло-жения более высокого процента за пользова-ние средствами | Расчет дисконтированного денеж-ного потока плате-жей с учетом списания и высокого процента, без учета списания с меньшим процентом Сравнение ме-жду собой и с первоначаль-ным объе-мом обязательства |
|
Продолжение табл. 3.1 Тступное | передача имуще-ства в счет пога-шения задолжен-ности | Низкий уровень денеж-ной составляющей в обороте предприятия, наличие свободных производственных мощностей и прочих активов | Оценка стоимости имуще-ства затратным или доход-ным подхо-дом, сравнение полученной стои-мости со стоимостью обязатель-ства Нахождение разницы ме-жду денежными потоками с акти-вом и без актива, срав-нение со стоимостью обяза-тельства |
передача прав требования в счет погашения за-долженности | Низкий уровень денеж-ной составляющей, на-личие прав требования, интересующих долж-ника, и качественной документации, под-тверждающей задол-женность | Оценка прав требования по ме-тодике РОО или ФДЦ, срав-нение со стоимо-стью зачитывае-мого обяза-тельства |
|
передача акций в счет погашения задолженности | Низкий уровень денеж-ной составляющей, от-сутствие ликвидных ак-тивов, агрессивная по-зиция кредитора | Оценка стоимости акций при раз-личных вариантах пе-реоформ-ления прав собст-венности, учет вероятности потери контрольного пакета, сравнение совокупных за-трат с первоначальной стоимо-стью задолженности Выбор ва-рианта осуществ-ляется в зависи-мости от це-лей реструктуризации |
|
зачет встреч-ных требова-ний | Низкий уровень денеж-ной составляющей, на-личие встречных требо-ваний или много-сто-ронней замкнутой це-почки неплатежей | Оценка прав требования по всей цепочке непла-тежей, сравнение с зачи-тываемыми суммами. балансо-вого равен-ства при проведении дву-стороннего зачета. Анализ возможностей уменьшения встречных обязательств |
Последовательность осуществления расчетов с кредиторами.
Последовательность осуществления расчетов с кредиторами определяется ст.94 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» и правилами об очередности удовлетворения требований кредиторов и о внеочередных платежах (ст. 106–111):
К платежам первой очереди относятся суммы, направляемые на удовлетворение требований граждан, перед которыми компания несет ответственность за возмещение вреда, причиненного жизни и здоровью.
К платежам второй очереди относятся суммы, предназначенные для погашения всей задолженности по оплате труда лицам, работающим по трудовому договору (контракту).
К платежам третьей очереди – удовлетворение требований кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника.
Платежи четвертой очереди – удовлетворение требований по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды.
Платежи пятой очереди – расчеты с другими кредиторами.
Реестр требований кредиторов. Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» на внешнего управляющего возложена обязанность ведения реестра требований кредиторов (п. 2 ст.74). В соответствии с этим реестром внешний управляющий производит расчеты с кредиторами (п.1 ст. 94), определяет число голосов каждого кредитора на собрании кредиторов и т.д.
В соответствии с п.2 ст. 15 этого Федерального закона в реестре требований кредиторов должны быть указаны сведения о каждом кредиторе, размере его требований по денежным обязательствам и/или обязательным платежам, об очередности удовлетворения каждого требования.
В соответствии с требованиями кредиторов определяется число голосов каждого конкурсного кредитора, налогового и иного уполномоченного органа на первом собрании кредиторов.
При составлении реестра не учитываются суммы основного долга по денежным обязательствам и недоимки по обязательным платежам.
Основные формы реструктуризации долговых обязательств.
Отступное. С точки зрения методов реструктуризации отступное подразумевает обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов (например, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки и т.д.). При этом предприятие не должно ограничиваться только своей продукцией а, наоборот, должно принимать во внимание любые активы, находящиеся в его собственности, включая активы непроизводственного характера, облигации местной администрации, акции других предприятий, векселя банков и т.д. Такие активы как векселя крупнейших банков или акции других компаний часто используются для расчетов с централизованными поставщиками (поставщиками электроэнергии, воды, газа и т.д.), иногда и с Пенсионным фондом.
Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, необходимо ответить на следующие вопросы:
Насколько важны данные активы для производственной деятельности предприятия в настоящем и в будущем?
Действительно ли данные активы используются неэффективно в настоящее время?
Не являются ли эти активы обеспечением задолженности по другим обязательствам?
Каковы затраты предприятия на хранение и обслуживание данных активов? Не будет ли более выгодным продать эти активы (по сравнению с его использованием в качестве отступного)?
Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации – предприятия с большим количеством основных средств, которые вряд ли можно будет продать по приемлемой цене в ближайшем будущем, а также те, у которых затраты на хранение и обслуживание этих активов достаточно велики.
Кредиторы, которые могут согласиться на этот метод – те, у которых есть возможность либо использовать, либо продать полученные активы, а также те, у которых затраты на хранение и обслуживание этих активов невелики.
Освобождение от уплаты долга взамен пакета акций предприятия. Как видно из табл. 3.1, одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе компании, в обмен на уступки кредитора. При этом важно отметить, что в данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для покупки долга. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.
Этот вид реструктуризации долговых обязательств подходит компаниям, чьи собственники готовы частично уступить контроль над предприятием и право на дивиденды в обмен на сокращение долга.
Принять такой метод реструктуризации могут кредиторы, требования которых к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга. В этом случае освобождение от уплаты долга или сокращение задолженности станет решающим фактором при определении дальнейшей судьбы компании: будет ли она ликвидирована или продолжит свою работу. К предложению отступного могут также проявить интерес кредиторы, желающие расширить сферу своей деятельности за счет приобретения пакетов акций других компаний. Например, компания, специализирующаяся на хранении нефти, может освободить от уплаты долга компанию, владеющую сетью автозаправочных станций, взамен на долевое участие в этой сети.
Двусторонний взаимозачет задолженностей. Взаимозачеты долгов – распространенный метод реструктуризации задолженности. Возможность взаимозачетов возникает в двух случаях: когда обе стороны должны друг другу, и там, где задолженность существует друг перед другом в целом ряде компаний (организаций).
В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженности зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой оно имеет также встречные требования. В подобной ситуации предприятие может зачесть обе суммы.
Данный метод – наиболее быстрый и эффективный для сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке, путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Несмотря на то, что для взаимозачета не требуется согласия контрагента, тем не менее после совершения этой операции компания может заключить соглашение, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы.
Предприятия, которым подходит этот вид реструктуризации, это те, что имеют требования такого же характера к своим кредиторам (взаимозачет требований должен проводиться в соответствии со ст. 411 Гражданского кодекса Российской Федерации). Кредиторами, принимающими взаимозачет, являются те, чьи дебиторы имеют к ним взаимные подобные требования.
Многосторонний взаимозачет задолженностей. Как и при двустороннем взаимозачете требований, данный метод заключается в одновременном сокращении дебиторской и кредиторской задолженности. Однако при этом в сделку вовлечены более чем два предприятия, каждое из которых имеет задолженность перед одним и требования – к другому предприятию. Например, компания А имеет задолженность перед предприятием Б в размере 100 долл., предприятие Б имеет такую же задолженность перед предприятием В, которое должно компании А тоже 100 долл. Очевидно, что все эти долги можно обнулить, но проблема состоит в том, что предприятие Б не знает о том, что предприятие В является должником предприятия А.
Основной сложностью в использовании рассматриваемого метода является определение цепочки дебиторов/кредиторов. Как правило, изначально предприятие не обладает всей необходимой информацией, более того, предприятия неохотно делятся друг с другом информацией о своих кредиторах и дебиторах. Вместе с тем такая информация просто необходима для успешного проведения многостороннего взаимозачета.
В качестве одного из подходов к решению этой проблемы предлагается использовать внешних консультантов для сбора необходимой информации. Если предприятие приняло решение собирать такую информацию самостоятельно, то рекомендуется запросить данные у крупнейших поставщиков и заказчиков конкретного кредитора, поскольку именно они могут стать началом цепочки.
Предприятиями и кредиторами, которым подойдет такой метод реструктуризации, являются компании, работающие в смежных отраслях с замкнутым циклом, например когда угледобывающая компания является дебитором транспортной компании а та – дебитором предприятия, предоставляющего коммунальные услуги, которое, в свою очередь, является дебитором угледобывающей компании.
Приобретение дисконтированных требований к кредитору с последующим взаимозачетом. Если предприятию удалось выявить компании, имеющие требования к его кредитору, то можно попытаться их выкупить (желательно со значительной скидкой) и затем произвести 100%-ный взаимозачет. Такой способ значительно проще, чем попытка выстроить цепочку должников и кредиторов. Однако в данном случае у предприятия должны быть денежные или иные средства, чтобы выкупить такие требования.
Этот метод реструктуризации подойдет предприятиям, имеющим средства для выкупа требований других компаний к кредиторам.
Уступки кредиторов под обеспечение долга. Очень часто задолженность дебиторов перед кредиторами ничем не обеспечена. В случае, если такие кредиторы потребуют возмещения их долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, так как их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь по сравнению с другими кредиторами. Поскольку права кредиторов с обеспеченными требованиями к должникам больше, чем права «необеспеченных» кредиторов, предприятие может предложить последним переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, и/или увеличение срока погашения долга.
В случае необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия, если оно не сможет это сделать самостоятельно.
Кредитор, имеющий обеспечение по своему требованию, может быстрее и легче реализовать свои требования по сравнению с «необеспеченным кредитором». По очередности выплат в случае ликвидации предприятия он стоит перед обязательными платежами и перед «необеспеченными» кредиторами.
Таким образом, предприятие, которое хочет воспользоваться этим методом реструктуризации, должно довести вышеперечисленные преимущества до сознания кредитора и попытаться получить различные уступки. В то же время предприятие должно учитывать сложность юридического оформлении данной сделки.
Подобный вид реструктуризации подойдет предприятиям, владеющим недвижимостью, свободной от залога по каким-либо обязательствам. Кредиторы, у которых требования к данному предприятию ничем не обеспечены, готовы пойти на какие-либо уступки ради увеличения вероятности возврата долга.
Переоформление задолженности в вексельные обязательства. В данном случае реструктуризации задолженности предприятие расплачивается по своей текущей задолженности своими векселями. Вексель, таким образом, представляет собой ноше обязательство, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с выплатой меньших процентов. Это освобождает предприятие от уплаты долга в конкретном периоде и соответственно способствует улучшению показателей деятельности компании.
Несмотря на то, что получатели векселей по-прежнему остаются «необеспеченными» кредиторами, тем не менее, они приобретают некоторые преимущества. Например, вексель предприятия можно продать третьим лицам и таким образом получить платеж по данным обязательствам раньше установленного времени.
В случае, если предприятие находится в трудном финансовом положении, и этот аргумент, соответственно, считается недостаточным, то руководство предприятия может объяснить кредиторам, что если они не примут данные векселя, то, скорее всего, предприятие будет ликвидировано. В подобном случае кредиторы получат лишь часть своих средств либо вообще ничего не получат, так как в первую очередь выплаты будут осуществляться другим категориям кредиторов. Таким образом, кредитор почти ничего не теряет, если идет на уступки.
Эта форма реструктуризации подходит предприятиям с тяжелым финансовым положением (на грани банкротства или добровольной ликвидации), у которых практически нет активов, чтобы можно было использовать их в качестве обеспечения по долгам, а также предприятия, которые знают, что третьи стороны заинтересованы в приобретении требований к ним.
Кредиторами, заинтересованными в данной форме реструктуризации, являются те, которые осознают, что данная уступка – единственный способ избежать ликвидации предприятия, а также те, кто хочет продать свои требования к предприятию (конечно только в том случае, если он может найти покупателя этих долгов).
3.3 Постановление Правительства Москвы № 486 от 23 июня 1998 года «О порядке реструктуризации задолженности по платежам в бюджет г. Москвы»
В целях решения проблемы неудовлетворительного состояния расчетов в сфере городского хозяйства Москвы, оказания хозяйственной поддержки предприятиям и организациям, которые объективно не в состоянии своевременно рассчитаться с бюджетом г. Москвы, Правительство Москвы утвердило Положение от 23 июня 1998 года № 486 «О порядке реструктуризации долгов по платежам в бюджет г. Москвы».
В целях применения Положения задолженность подразделяется на:
сумму налогов и других обязательных платежей в бюджет, начисленных в соответствии с действующим законодательством, названных основным долгом;
сумму финансовых санкций, начисленных, но не взысканных за несвоевременную уплату основного долга, названных пени;
сумму иных финансовых санкций, начисленных, но не взысканных за нарушение налогового законодательства, названных санкциями.
Положение распространяется на задолженность, образовавшуюся в результате неполной или несвоевременной оплаты произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг, финансируемых из бюджета г. Москвы, и неполной оплаты за отгруженную и поставленную продукцию дебиторами юридического лица, которые в соответствии с действующим законодательством признаны несостоятельными (банкротами).
Решение о порядке реструктуризации долгов перед бюджетом г. Москвы по каждому конкретному предприятию (организации) оформляется распоряжением премьера Правительства Москвы по представлению Московской межведомственной балансовой комиссии
Реструктуризация основного долга осуществляется путем предоставления предприятию-должнику отсрочки (рассрочки) его уплаты при условии своевременной и полной уплаты текущих платежей в течение срока, на который она предоставлена.
Отсрочка (рассрочка) основного долга предоставляется на срок до 4 лет. По предприятиям-должникам, которым отсрочка (рассрочка) уплаты основного долга предоставлена в связи с неполной оплатой произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, финансируемых из бюджета г. Москвы, проценты не взимаются. По остальным предприятиям проценты за отсроченные (рассроченные) суммы основного долга взимаются в размере одной четвертой ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации, действующей на дату уплаты этих процентов, но не более 24 процентов годовых.
Реструктуризация задолженности по пени осуществляется путем предоставления отсрочки (рассрочки) уплаты задолженности сроком до 10 лет. Сроки погашения отсроченных (рассроченных) к уплате сумм пени устанавливаются после сроков погашения основного долга.
Реструктуризация задолженности по санкциям осуществляется путем предоставления отсрочки (рассрочки) ее уплаты на срок до 5 лет. Проценты за предоставление отсрочки (рассрочки) санкций не взимаются.
Учебное пособиеАппаратура»: Учебное пособие . Томск: кафедра ТУ , ТУСУР , 2012 . – 87 с. Пособие предназначено... менеджмент», «Банковское дело», «Теоретические основы реструктуризации» , «Информационные технологии в... Объектом управления назовем ту часть окружающего мира, ...
... : Учебное методическое пособие . – Томск: кафедра ТУ , ТУСУР , 2012 . – 84 с. © Бут О.А., 2012 © Кафедра Телевидения и управления, ТУСУР , 2012 Содержание... с тем, что теоретическая концепция структуры капитала формирует основу
Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».
Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.
Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.
Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.
Реформирование, а точнее «реинкарнация», организации - типичный, хотя и не совсем корректный способ проведение финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже под новым именем (именами). «Старое» же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам.
Управленческая реструктуризация предполагает изменение внутрисистемных отношений - управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.
Во всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных изменений:
) растущее значение рынков капитала, которые определяют стоимость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;
) интенсивное развитие и использование информационных технологий во всех сферах корпоративного планирования и деятельности: информационная революция охватила банки, финансовые структуры, фирмы, занятые обслуживанием бизнеса, а также производственные фирмы. Информационные технологии позволяют создавать новые отрасли услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;
) рост благосостояния и более высокие требования потребителей к жизненным стандартам и качеству товаров и услуг. Повышение уровня благосостояния приводит к неожиданным изменениям предпочтений потребителей и возможностей рынка. В результате таких изменений компании, выпускающие традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие предметы роскоши и штучные товары, выигрывают.
) растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;
) все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном случае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию. Попытки конкурентов поглотить государственные компании на рынках капитала свидетельствуют о явственной тенденция к доминированию корпоративных требований и приоритетов .
Реструктуризация активов – процесс изменения условий использования активов с целью повышения экономической эффективности деятельности п/п (повышения эффективности использование имущества, рост ликвидности, доходности активов).
Методы реструктуризации активов:
продажа избыточных (непрофильных) активов;
продажа активов, связанных с производством устаревшей продукции;
изменение пропорций между РА и ФВ;
реструктуризация ДЗ;
вывод активов.
Любой из указанных методов направлен либо на получение дохода, либо на минимизацию издержек, связанных с наличием актива, либо затрагивает оба момента.
Существенное значение имеет выбор между реализацией актива и сохранением его на балансе. Решение зависит прежде всего от цены продажи (определяется ликвидностью актива и величиной потенциально упущенной выгоды). При этом ликвидность актива и величина потенциально упущенной выгоды являются критериями, которые следует учитывать при проведении реструктуризации исходя из срочности ее осуществления. Наибольший экономический эффект достигается от реструктуризации таких активов как объекты коммерческой недвижимости, объекты непрофильного бизнеса и объекты ДФВ.
а. Реструктуризация посредством продажи непрофильных активов п/п или активов, связанных с устаревшей продукцией:
Продажа непрофильных активов – цель: повышение доходности или ликвидности активов, улучшение структуры баланса и реализация стратегии узкой специализации.
Продажа активов, связанных с производством устаревшей продукции – изменение структуры активов, состояние которых характеризуется не только физическим, но и моральным износом, и высвобождаемый от продажи устаревшей продукции капитал может направляться на разработку и приобретение новых ОС, прав, лицензий, т.е. создаются условия для перехода на новый технологический уровень, следовательно, есть условия для обеспечение максимальной доходности бизнеса.
б. Реструктуризация посредством изменения пропорций между реальными активами и финансовыми вложениями
В структуре А любого п/п есть как реальные А *, так и финансовые А. Доля РА д.б. больше, при этом их абсолютная величина м.б. недостаточной, оптимальной, избыточной. Избыток РА, влечет за собой отвлечение из оборота средств, в результате чего снижается доходность А, а значит и ликвидность.
Один из способов оптимизации структуры активов: трансформация избыточных РА в ФА (вложения в ц/б 3 лиц; депозиты, …), итогом которой является обеспечение оптимальной структуры баланса, повышение ликвидности, достижение оптимальной пропорции м/у ликвидностью- доходностью-риском.
Цель инвестирования в КФВ: обеспечение мин. доходности и мин. риска при макс. ликвидности баланса.
Цель инвестирования в ДФВ: оптимальная доходность, получение корпоративного контроля над предприятием, укрепление стратегических отношений.
* РА: часть ОС связанных с производством, реализацией, управлением (здания и сооружения, НЗС), часть Об.А, также связанных с основной деятельностью (С.иМ., права требования, НДС)
в. Характеристика операций по выводу активов п/п
В рос. практике при осуществлении реструктуризации активов широкое применение получили операции по выводу активов п/п. В условиях отсутствия эффективного правового регулирования они являются наиболее предпочтительным инструментом сохранения бизнеса при наступлении риска неплатежеспособности. Суть способа: с баланса выводится имущество, представляющее для собственников реальную ценность и необходимое для его дальнейшего функционирования п/п.
Наиболее распространенные способы вывода активов:
Продажа активов заинтересованным лицам по заниженной стоимости;
Передача активов в счет оплаты УК дочернего п/п с последующим отчуждением доли;
Передача активов в счет погашения фиктивных обязательств перед 3-ми лицами (вывод активов через обременение имущества);
Списание активов на убытки с последующей передачей по нулевой стоимости;
Вывод активов через не эквивалентный бартер
Вывод активов через обременение
Вывод активов чаще всего сопровождается переориентацией финансовых потоков в сторону использования ц/б, товарообменных операций, наличных форм расчета, давальческого сырья, а также применение специфических гражданско-правовых договоров (договор цессии).
После реализации указанных мероприятий по реструктуризации активов на балансе п/п-должника, как правило, остается достаточно большая сумма неликвидных, непрофильных ФВ, НМА, другое имущество, не представляющее реальную ценность.
Реструктуризация ДЗ предприятия, способы, целесообразность, проблемы.
Реструктуризация ДЗ – это комплекс мер по ликвидации ДЗ, либо изменении условий обращения ДЗ. Это часть реструктуризации активов, является частью оперативной реструктуризации., направлена на изменение величины, структуры, сроков обращения и условий погашения ДЗ.
Задачи: 1. Обеспечение роста оборачиваемости активов путем возврата в оборот отвлеченных в расчеты с дебиторами ДС; 2. Обеспечение приемлемой степени ликвидности п/п (из ДЗ в ДС => увеличение ликвидности). 3. сокращение потребностей в заемном финансировании.
Способы: 1. Отсрочка 2. Рассрочка. 3. истребование
Рассрочка или отсрочка платежа ;
Истребование ДЗ в претензионном или судебном порядке (перед тем, как обратиться в суд, кредитордолжен сделать последнюю попытку вернуть долг любым известным ему способом. Если этого сделать не удалось, до обращения в суд возможна процедура досудебного взыскания ДЗ, которая состоит в оформлении официальнойпретензиик должнику и ведении с ним переговоров о погашении задолженности. Претензия оформляется в письменной форме. На ее основе нее с должником ведутся переговоры, в ходе которых определяется схема погашения ДЗ и предъявления санкций. Должник может предложить рассчитаться бартерной поставкой товаров, оказанием услуг, осуществить реструктуризацию ДЗ, однакокредиторимеет право не соглашаться с этим и требовать возврата долга ДС. Если суд приметрешениеоб удовлетворении требований кредитора, должник обязан уплатить сумму долга, санкций и судебныеиздержкиистца. Для этого выставляются соответствующие инкассовые поручения. Если денежных средств должника недостаточно, егоимуществоизымается для аукционной продажи с участием кредитора и судебного исполнителя.
Продажа ДЗ в порядке цессии (использование договора цессии или переуступки прав требования. Согласно этому договору право требовать возврата долга и другие права и обязанностипервоначального кредитора переходят к другому п/п за соответствующую плату, причем согласия должника не требуется, ему лишь сообщают о переуступке права требования и новые платежные реквизиты, по которым он должен вернуть долг. По договору цессии новыйкредиторможет потребовать от должника уплаты не только основного долга, но и штрафов, пеней и неустоек);
Списание ДЗ на убытки (в тех случаях, когда суд отказал в удовлетворении иска, на основании его решения долг можно признать безнадежным и списать на финансовые результатыдеятельности п/п или за счет резерва по сомнительным долгам. Наубыткипредприятия-кредитора может быть списанаДЗс истекшим сроком исковой давности, которая погашается отдельно по каждому дебитору на основании проведенной сверки расчетов, письменного обоснования необходимости списания и приказа руководителя. Все это можно делать по истечении 3 лет с последнего дня оплаты долга по соответствующему договору).
Следует учесть, что при выборе альтернатив реструктуризации ДЗ должны осуществляться следующие операции:
А) инвентаризация долгов перед п/п;
Б) сверка балансовой суммы ДЗ с расшифровкой;
В) определение реальной стоимости долгов, сроков их обращения и перспектив прекращения обязательств;
Г) анализ издержек, связанных с длительным периодом обращения долгов;
Д) оценка потенциальных убытков в результате не возврата долгов.
Реструктуризация КЗ предприятия, способы, целесообразность, проблемы.
По отношению к КЗ основной целью реструктуризации является достижение экономического эффекта путем минимизации издержек, связанных с ее погашением, путем изменения величины, структуры, сроков обращения КЗ. Реструктуризация КЗ предполагает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании.
Целесообразность выражается в достижении структурного финансового равновесия и повышения гарантий кредиторов (т.е. снижении долгового бремени п/п.)
Способы реструктуризации КЗ:
Новация долга (отсрочка, рассрочка платежа);
Переоформление КЗ (часто КЗ ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. П/п может предложить "необеспеченным" кредиторам переоформить КЗ в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, %-ов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства 3-ей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить КЗ п/п, если оно не сможет сделать этого самостоятельно).
Взаимозачеты (распространенный методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа ДЗ и КЗ зачастую выясняется, что п/п имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Взаимозачет м.б. осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). П/п также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму).
(отступное) Уступка прав собственности на ОС или акции компании (п/п может договориться с кредитором о погашении части КЗ в обмен на ОС (акции). Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности п/п и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством ОС, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения КЗ. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний),
Мировое соглашение, утверждаемое судом (п/п и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам). А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т.п.)
Погашение КЗ за счет предоставления векселей ( Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое д.б. исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими %-ными ставками. Это освобождает п/п от уплаты долга в текущем периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. П/п, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть 3-я сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании. Использование банковских векселей: заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем п/п расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных "необеспеченных" кредиторов одним "обеспеченным" - банком, который предоставляет кредит п/п с %-ной ставкой ниже, чем ставки по старым долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту)
Погашение части задолженности при приобретении новой партии продукции (с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров).
Погашение КЗ в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам (этот метод не требует отвлечения ДС из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию КЗ).