Таня и Оля практически одновременно устроились в филиал федеральной страховой компании. Год работы пролетел незаметно - спокойно, а затем в филиале сменился руководитель. Коллектив, привыкший не спешить на работу по утрам, Рустама сначала воспринял в штыки – он первым делом ввел ежедневные получасовые совещания, в которых участвовали все сотрудники. Планерки начинались ровно в 09:00. Приходить на работу надо было пораньше, сам Рустам приходил в офис к 8 утра. Системные опоздания сотрудников прекратились примерно через неделю. Два человека уволились по собственному желанию.
Подруги, изначально для себя расценив действия Рустама отрицательной мотивацией, решили последовать примеру уволившихся коллег. Однако из кабинета нового руководителя Таня вышла с повышением зарплаты, а Оля – с возможностью ежедневно пару часов работать из дома. Рустаму, как видим, удалось не только наладить дисциплину, но и избавиться от нелояльных сотрудников, сохранив ценные кадры.
«Финансовую мотивацию персонала одни считают приоритетной, ведь именно деньги позволяют человеку удовлетворять базовые потребности. Другие, признавая роль денег как очень сильного мотиватора, ждут от работодателя нефинансовых «бонусов». Так произошло и в случае с Таней и Олей. Усердность первой мне удалось повысить небольшой прибавкой к зарплате, второй – молодой мамы – возможностью работать из дома с сохранением зарплаты при выполнении требуемого объема», - рассказывает Рустам.
«Самое главное, Рустам понял, что отрицательная мотивация сотрудников - штрафы и санкции, которые он мог бы в обход ТК РФ ввести за систематические опоздания, не побуждает людей работать лучше. Она способна только раздражать, и действительно хорошо убеждает людей в том, что им необходимо уволиться из такой компании при первой же подходящей возможности. Он, действуя в рамках трудового законодательства, изменил ситуацию в коллективе, используя инструменты положительной мотивации» , - комментирует действия Рустама рекрутер Оксана.В России штрафы запрещены [ст.192 ТК РФ]. В качестве дисциплинарных взысканий, за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить только следующие дисциплинарные взыскания:
Согласно опросам ВЦИОМ , почти половина россиян (45%) считают труд делом, за которое должны платить, и чем больше, тем качественней будут усилия (62%). При этом люди с хорошим материальным положением готовы трудиться с большим рвением, чем те, кому денег недостаёт – только 8% обеспеченных готовы отказаться от работы, тогда как среди респондентов с плохим финансовым положением эта доля составляет 18%. Не удивительно, что большинство руководителей самой эффективной мотивацией персонала считают финансовую. Однако у нее есть минусы, предупреждают эксперты.
«Система финансовой мотивации персонала в компании может включать проценты от продаж, премии, единовременные индивидуальные бонусы, программы разделения прибыли и долгосрочные программы удержания особо ценных сотрудников» , - поясняет Оксана.
Схема «оклад + проценты» сегодня довольно распространена в России. Если есть результат, то, что мы привыкли называть KPI, работник может рассчитывать на хороший процент, составляющий основную часть его дохода, что зачастую, действительно мотивирует на действия. Премии - выплачиваются за достижение заранее поставленных целей или совершение прорыва. Премирование может быть хорошим мотиватором и для индивидуальных поощрений, и для командной работы. Бонусы в виде единовременных выплат часто служат символом признания ценности того или иного работника. Программы разделения прибыли, которые в России применяются преимущественно для топ-менеджмента, способны вовлекать управленцев в жизнь и интересы компании. А для многолетнего удержания ценных кадров рекрутеры рекомендуют программы долгосрочной финансовой мотивации, к примеру, повышенной пенсии, которой можно лишиться при досрочном увольнении.
«Как правило, стабильной, средней или выше среднерыночной зарплаты вместе с отдельными инструментами премирования достаточно для удержания ценных кадров. Работодатель должен помнить, что сами сотрудники, которые говорят, что более высокая зарплата была бы для них мотиватором, заблуждаются. Финансовой мотивации надолго не хватает. Проверено. Сотрудник, получив желаемое, привыкает, высокую зарплату принимает, как должное, расслабляется, показатели естественно падают. Работодателю важно не израсходовать всю прибыль на финансовые мотивационные инструменты. Тут на помощь придут инструменты нефинансовой мотивации – она также способна вновь распалить затухший энтузиазм сотрудников» , - уверена Оксана.Работодатель, поощряя работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, может объявить благодарность, выписать премию, наградить сотрудника ценным подарком и т.д [ст. 191 ТК РФ]. Виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. В России легальны, как финансовые, так и нефинансовые поощрения за труд – материальные нефинансовые вознаграждения или нематериальные стимулы.
К методам материальных нефинансовых вознаграждений Оксана относит так называемый соцпакет – страховка, бесплатные или компенсируемые обеды и сотовая связь, корпоративный автомобиль или оплата ГСМ, санаторно-курортное лечение за счет фирмы или абонемент в фитнес-центр, а также один из сильнейших мотиваторов для активных сотрудников - возможность саморазвития (образование, курсы повышения квалификации, тренинги); к нематериальным стимулам - карьерный рост, хороший психологический климат в коллективе, удобный график работы или местоположение офиса компании, возможность удаленной работы, в конце концов, теннисный стол в офисе.
В вышеупомянутом опросе ВЦИОМ, кстати, 28% респондентов ответили, что работали бы лучше, чем сейчас, если бы в компании были созданы нормальные условия труда, еще 52% - если бы труд в компании был лучше организован, в рабочий процесс внедрялась бы новая техника, или имелась возможность подучиться по своей специальности.
«Любые льготы повышают лояльность сотрудников. Главное – правильно их использовать» , - предупреждает Оксана.
При предоставлении соцпакетов рекрутер рекомендует тщательно их продумать, желательно от срока работы сотрудника в компании – чтобы не получилось так, что новички и старожилы имеют одни и те же компенсации. Кроме того, Оксана напоминает, что нефинансовые компенсации ввести в мотивационную систему компании легко, а отменить, не потеряв лояльность сотрудников, практически невозможно.
Так что же повышает мотивацию персонала?
Есть несколько факторов, которые реально повышают желание людей работать лучше, и все они лежат вне плоскости денег. Эти факторы были определены в ходе масштабного исследования Института Гэллапа:
Наличие чётких целей. Кажется банальным, и вроде бы Питер Друкер завещал всем руководителям ставить своим сотрудникам цели по системе SMART. Но, по наблюдениям, только около 20–30% сотрудников имеют чёткие годовые цели.
Понимание значимости своей работы. Сент-Экзюпери говорил, что не нужно заставлять людей валить деревья, пилить брёвна, таскать доски, сколачивать их вместе и склеивать друг с другом, чтобы построить корабль. Лучше научите их любить море, и они сами всё сделают.
Наличие ресурсов для работы. Представьте себе дровосека, который устроился на работу и пару дней ждёт своей пилы. Ему приносят пилу, но она оказывается тупой. Он долго ищет цех по заточке пилы, но в итоге вынужден самостоятельно затачивать пилу. Добравшись наконец до дерева, он обнаруживает, что пила не того размера и вообще рассчитана на работу двоих людей.
Наличие друзей на работе. Самая низкая мораль в коллективах с высокой текучестью: люди не успевают сработаться, не то что сдружиться. А ведь самые крепкие коллективы - это те, где сотрудники больше, чем просто коллеги.
Быть на своём месте. Каждый человек обладает своими талантами и наиболее эффективен там, где его таланты задействованы. Почему мы регулярно читаем истории гениев, которых выгоняли из школ, институтов и с работы? Эти места просто не задействовали их таланты.
Возможность развиваться как профессионально, так и лично. Согласно теории счастья, одним из важнейших факторов для счастья человека является ощущение своего прогресса.
Признание достижений. Знаете, почему миллионы людей играют в компьютерные игры? Всё очень просто: игры умеют признавать достижения. Рейтинги, очки, прокачка персонажей или машин, бейджи, табло победы после битвы и прочие признаки достижений заставляют людей ночи напролёт сидеть у экрана. Кстати, именно так и родилась геймификация в бизнесе. Более того, премии и бонусы, при отсутствии прочего, выполняют роль признания достижений. И здесь человеку не столько важна покупательская способность премии, сколько факт выражения благодарности.
Итог
- Мотивация сотрудников – важнейшая составляющая успешности предприятия. Практикуйте и финансовую и нефинансовую системы мотивации, предварительно выяснив потребности сотрудников. Если вообще ничего не знаете о потребностях – почитайте две основные теории мотивации персонала – по А. Маслоу и Теорию мотивации Доктора Шейна.
- Внедрению системы мотивации должны предшествовать тщательная диагностика мотивационных предпочтений сотрудников, анализ ситуации на рынке и чёткое определение целей, которых вы собираетесь достичь при помощи этого инструмента.
- Система мотивации должна эволюционировать по мере роста бизнеса, смены целей и задач компании, приоритетов сотрудников.
- Мотивирующее воздействие не должно быть разовым: повышения эффективности персонала и ощутимого роста прибыли можно добиться только при помощи долгосрочных программ.
Работать? Этот вопрос родился в тот момент, когда появились первые начальники и подчиненные. Для рабов и крепостных способ был один - наказание. Оно зависело не столько от проступка провинившегося, сколько от характера (а порой и настроения) хозяина. В современном обществе свободных людей вопрос о том, как заставить людей работать, по-прежнему актуален. Категории этих самых людей, которых нужно принуждать к труду, есть разные, например рабочие крупного предприятия, сотрудники отдела, домочадцы и так далее. Подход ко всем должен быть разный, но суть одна - мотивация. Это означает, что каждый человек должен знать и понимать, ради чего он будет тратить свои силы и энергию. Рассмотрим, как организовать мотивацию в различных трудовых коллективах.
Развивайте в сотрудниках чувство собственника
Давайте мысленно вернемся лет на 100 назад. В начале становления советской власти совершенно не стоял вопрос о том, как заставить людей работать. Все жили с мыслью о том, что они - хозяева своей страны, соответственно, и своего предприятия. Люди без всяких премий и поощрений перевыполняли план, вносили десятки рациональных предложений, работали без отпусков и выходных. Позже такой подход был заклеймен и высмеян, но не всеми. Например, мудрые японцы извлекли из него пользу. Нет, они не передали частные предприятия в собственность работников, но они внедрили в их сознание мысль, что это ИХ предприятие, ИХ организация. Сейчас каждый японец гордится своей компанией и стремится принести ей максимально возможную пользу.
Очень полезно и нашим руководителям добиться такого же отношения к своему концерну, предприятию, отделу у всех сотрудников. Как это сделать? Привлечь их к управлению процессом производства. То есть каждый из них останется инженером, токарем, уборщицей и так далее, но каждый будет осознавать, что именно от его труда зависит процветание всего дела. А ведь успешная компания - это стабильность для самих же работников, их высокие зарплаты, всевозможные бонусы и другие привилегии.
Создавайте кружки качества
Этот подход широко внедрили в производство те же японцы. У них на любом предприятии есть группы людей (кружки), все члены которых стремятся поднять производительность своего отдела, своей компании или фирмы. Одновременно с этим они стремятся улучшить качество выпускаемой продукции. Эти кружки качества раз в неделю проводят собрания, на которых обсуждают пути улучшения производственных показателей, помогают отстающим, решают вопросы с руководством о том, что мешает повысить эффективность, то есть самым активным образом участвуют в управлении.
Руководители таких предприятий не задумываются о том, как заставить людей работать. Чуть видоизмененная идея собственников у японцев функционирует очень эффективно. Мотивация здесь проста - чем успешнее МОЯ компания, тем лучше живется мне самому. Ведь не секрет, что на убыточных предприятиях работники не только не видят премий, даже зарплату им выдают не полностью.
Поощряйте материально
При той же советской власти абсолютно на всех предприятиях были установлены различные премии. Их давали не только за перевыполнение плана, но и за внедрение полезных предложений, за победу в соревнованиях и так далее. От этого принципа тоже не нужно отказываться. Материальное поощрение - это правильный ответ на вопрос о том, как заставить человека работать эффективнее. Самый простой и проверенный временем подход - установить нормы. Они могут касаться не только количества выпущенных качественных деталей, но и числа продаж или повышения каких-либо показателей. Очень важно, чтобы сотрудники могли получать информацию о результатах своей деятельности и сравнить их с показателями победителей. Для наглядности желательно оформить на видном месте уголок, где будут вывешены результаты лучших работников.
Повышайте зарплату
Метод награждения за перевыполнение норм не может быть использован на всех предприятиях. Например, какие нормы могут быть в школе или в больнице? Как заставить подчиненных работать на таких предприятиях? На практике показывает эффективность присвоение категорий. Чтобы получить более высокую, сотрудник должен выполнить ряд условий, оговоренных в «Классификационных требованиях». Но вы, будучи начальником, можете установить дополнительные критерии, которые следует довести до сведения каждого сотрудника. Например, повышение оклада всем работникам отделения на 20 % за отсутствие жалоб со стороны пациентов и их родственников. Чтобы этот показатель был правдивым, необходимо создать специальный сайт, где люди смогут писать анонимно. Полезно, если ваши сотрудники тоже примут участие в обсуждении вопроса о том, за что им увеличивать зарплату. Тогда они будут это воспринимать как изъявление их собственной воли. Критерий, приведенный в нашем примере, будет стимулировать сотрудников отделения не только самим трудиться хорошо, но и требовать того же от товарищей.
Повышение зарплаты не должно заменить собой премии. Их нужно оставить и давать людям за какие-либо дополнительные показатели.
Вручайте призы и подарки
Можно ли заставить работать людей, не обещая им за это денег? Разумеется, можно. Для любого предприятия подходит метод вручения отличившимся работникам подарков. Можно придумать десятки вариантов - билеты в кино, новая электротехника (телевизор, утюг), именные часы, оплаченный столик в ресторане и так далее. В данном случае важен не столько подарок, сколько процедура его вручения. Она должна быть торжественной. Руководитель обязан всем присутствующим сказать, что такого успеха может достичь каждый. Также полезно объявить, что в следующем месяце по итогам трудовых достижений будет вручено лучшим работникам.
Раньше энтузиазм людей повышали не только подарки, но и грамоты, переходящий вымпел, другая атрибутика, которую вручали также очень торжественно. Но в капиталистической системе такая мотивация себя оправдывает далеко не всегда.
Взыскания
Этот метод мотивации стар, как наш мир. Наказания применялись при любой политической системе и на всех уровнях производства. Сейчас многие работодатели заставляют работать именно таким методом. Отметим, метод действует только на предприятиях, обеспечивающих сотрудникам условия, которые жалко терять. Если работника ничего не держит, если в вашем населенном пункте можно найти десятки подобных вакансий, если зарплаты в вашей компании слишком низкие, вы добьетесь наказаниями только текучести кадров, а не повышения эффективности труда.
Разумеется, есть много провинностей, за которые невозможно не наказывать. Например, воровство, умышленная порча имущества, саботаж, распространение среди сотрудников информации, нарушающей трудовой ритм, и другие. За ошибки в выполнении задания также нужно наказывать, но сначала необходимо разобраться в причине проступка. Возможно, ваш сотрудник испортил деталь из-за того, что его не обеспечили качественным инструментом, а график неправильно нарисовал, потому что ему никто не объяснил, как это делать. Разобравшись в причине ошибки, руководитель должен решить, каким будет взыскание. В некоторых случаях достаточно просто спокойно поговорить с подчиненным, чтобы он сам начал стремиться работать лучше.
Бывают и такие ситуации, когда взыскание нужно проводить открыто, в присутствии других сотрудников.
Помогайте делать карьеру
Как заставить работать быстрее и качественнее? Присмотритесь к своим сотрудникам. Среди них обязательно найдутся такие, которые жаждут самореализации, самоутверждения, новых достижений. Не держите их в узде. Дайте им возможность себя проявить. Поощряйте их стремление к дальнейшему обучению и освоению смежных профессий. Хвалите за проявление инициативы. Если такой трудяга будет видеть вашу заинтересованность, у него за спиной «вырастут крылья». Он будет «гореть» на работе, стремиться все сделать наилучшим образом. Вы смело можете предоставить этому человеку более высокую должность, поручать ему более ответственные задания. Без сомнения, он принесет вашей компании ощутимую пользу. Видя, что в вашей компании возможен карьерный рост, и другие сотрудники получат стимул работать лучше.
Показывайте личный пример
Личный пример - это один из самых действенных способов воздействовать на подчиненных. Он работает безотказно. Особенно он эффективен, если вам приходится заставлять работать в выходные. Право на отдых записано в Конституции. Оно святое, его нельзя нарушать. Но на каждом производстве случаются авралы и непредвиденные обстоятельства, когда от правил нужно отступить.
Если у вас возникла подобная ситуация, вы можете пообещать сотрудникам двойную или тройную оплату за работу в выходной, можете дать им несколько отгулов, а можете просто сами выйти на работу в этот день и (образно говоря) встать у станка. Если ваш коллектив небольшой, завершающим аккордом работы в выходной может стать совместное чаепитие. Оно не только нейтрализует недовольство некоторых сотрудников, но и послужит сплочению коллектива, их пониманию, что вы все - одна команда единомышленников.
Соревнование
Это тоже весточка из прошлого. В СССР одним из самых распространенных приемов повышения эффективности труда было Может ли заставить работать такой прием сейчас? Ответ зависит от масштабов вашей компании. Разумеется, если коллектив состоит всего из нескольких человек, у каждого из которых разные обязанности, устраивать между ними соревнование смешно. Если же на вашем производстве есть хотя бы два цеха или два отдела, организовать соревнования между ними весьма актуально. По каким критериям оценивать успехи, определите сами или совместно с представителями цехов. Не забудьте, что победителя обязательно нужно будет поощрить в торжественной обстановке. Соревнование уместно и в одном цехе, если его сотрудники производят одинаковый продукт, будь то продажа автомобиля в автосалоне, пошив тапок или выращивание огурцов.
Что делать, если заставляют работать в отпуске?
Сотруднику, который не желает трудиться во время отпуска, можно порекомендовать отключить телефон или уехать куда-нибудь отдыхать. Чем дальше вы находитесь от своего производства, тем труднее вынудить вас прервать отпуск.
Что делать руководителю, если на производстве возникла такая проблема, разобраться с которой может только сотрудник, отправившийся отдыхать?
Разумеется, можно пообещать ему Если он соблазнится, то примчится на работу даже из Турции или Египта.
Однако гораздо разумнее с вашей стороны не иметь на предприятии незаменимых специалистов. Это означает, что нужно проводить обучение смежным специальностям, организовывать курсы повышения квалификации и передачи опыта. Тогда вам не придется заставлять своих работников прерывать отпуск, так как у каждого из них будет замена.
Нужно ли заставлять трудиться своих близких?
В семьях могут работать:
- И муж, и жена.
- Только муж.
- Только жена.
- Никто.
В современной России большинство семей считают нормой, когда работают и муж, и жена. Это помогает им реализовывать себя, увеличивать доход, чувствовать себя нужными обществу. Однако сейчас растет процент семей, в которых работает только муж, а жене отводится роль хранительницы очага. То есть наблюдается тенденция возвращения прошлых традиций. Можно даже услышать мнение, что порядочные люди не заставляют жен работать. В какой-то мере это правильно, ведь женщина, львиную долю времени отдающая производству, не может уделять должного внимания детям и мужу. Гораздо лучше, когда она сидит дома и хранит этот самый семейный очаг. Однако не все дамы с этим согласны, многие современные девушки и женщины рвутся на работу, даже не имея потребности в деньгах.
Получается, не всегда требуется заставлять людей работать.
По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.
Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.
Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.
Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.
Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:
- Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
- Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
- Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
- Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
- Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.
Построение системы мотивации
При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:
- Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
- Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.
Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.
А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.
Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если, конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего он хочет.
Как определить мотивацию?
Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.
Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.
Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.
Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.
В обществе считается нормальным то положение, когда дети, становясь взрослыми, начинают самостоятельную жизнь. Однако не во всех случаях такое событие происходит само собой. Некоторых взрослых отпрысков приходится подталкивать к тому, чтобы они, наконец, сдвинулись с места и приняли на себя полную ответственность. Многие родители стремятся помогать своим детям и делают это очень долго. Случается, что взрослому «ребеночку» уже за тридцать, а он живет, точно беззаботный восемнадцатилетний студент, не задумываясь о дальнейшей жизни и построении собственной семьи. Отделение от отца с матерью может так и не произойти. Зачем что-то менять, если все и так его устраивает? Дома мама всегда приготовит вкусный обед и накормит свое «дитятко», постирает одежду, выгладит ее и аккуратно уложит на полочку.
К сожалению, проблема инфантилизма тех, кому уже за двадцать, нередка. Некоторые люди, став вполне взрослыми, не решаются быть самостоятельными. Когда сын не хочет работать, родители хватаются за голову и не знают, что предпринять. При этом, как выясняется, великовозрастный «ребенок» не желает получать образование, а иногда под видом того, что он «учится», продолжает наслаждаться жизнью, нисколько при этом не напрягаясь. Здесь не обойтись без мудрого совета психолога. Только грамотный специалист может помочь разобраться в ситуации и натолкнуть на важную мысль. Прежде чем приступать к активным действиям, нужно знать мотивы, по которым молодой человек или девушка отказываются трудоустраиваться. Тогда, вооружившись знаниями, можно уже что-то делать.
Причины
Что может служить достаточным основанием для того, чтобы взрослый сын или дочь праздно проводили время, точно находясь в детстве? Такой подход к жизни нельзя назвать серьезным, он скорее свидетельствует об эмоциональной и социальной незрелости. Инфантилизм у взрослых проявляется неспособностью принимать на себя ответственность за свои поступки и действия. Нередко можно увидеть, как взрослые мужчины под тридцать все еще живут с родителями и не торопятся обзаводиться собственными семьями. При этом они не желают вкладывать средства в семейный бюджет. Почему так происходит? Попробуем разобраться.
Низкие запросы
Одним людям хочется достичь высокого положения в обществе, другим достаточно самого минимума, который может предложить судьба. Не всякий чувствует в себе необходимость приобретать дорогие вещи, одежду, аксессуары. Кому-то хватает самого минимума, чтобы чувствовать себя счастливым и спокойным. Если у человека низкие запросы, то он и не станет стремиться к тому, чтобы хорошо зарабатывать. Личность способна развиваться только в ситуации ограничения, когда основные потребности не удовлетворены. Если родители всем обеспечивают молодого человека, то он не будет стремиться к самостоятельности до тех пор, пока не появится неудовлетворенной потребности. Вот почему крайне нежелательно сильно баловать ребенка, пока он растет, выполнять все его прихоти.
Советы психолога пригодятся тем, кто намерен активно действовать для того, чтобы в корне изменить ситуацию. Положение, когда сын или дочь, достигнув зрелых лет, сидят на родительской шее, не может радовать. Такая неустроенность собственного чада расстраивает, разочаровывает мать и отца, заставляет сомневаться в себе, искать совершенные когда-то ошибки.
Неуверенность в себе
Она проистекает из чувства беспомощности. Если человек, достигнув определенных лет, вовремя не повзрослеет, то никто не сможет заставить его это сделать. Он попросту не найдет в себе сил для дальнейших перемен, для того, чтобы решиться на глобальные и решительные шаги. Неуверенность в себе способна отравить жизнь кому угодно и помешать личностному развитию. Когда достигшая совершеннолетия дочь не хочет работать – это еще полбеды. В конце концов, девушка может удачно выйти замуж и жить на средства супруга. В том случае, если от всяческой занятости отказывается парень, то нужно бить тревогу. Молодой мужчина должен научиться ответственности, которую он впоследствии примет за свою собственную семью. Если он настолько несамостоятелен, что не может заставить себя встать с дивана и начать что-то делать, значит, на него нельзя будет надеяться в будущем. Неуверенность в себе, как правило, порождает другие многочисленные проблемы.
Чрезмерная стеснительность
Иногда молодому человеку бывает довольно сложно начать самостоятельную жизнь из-за тревожащих его страхов. Он может сильно страдать от того, что у него не получается организовать свою жизнь должным образом и достичь желаемой цели. В этом случае родителям необходимо помочь советом, направить сына. Если причина заключается в том, что у молодого человека нет желания бороться со сложностями, нужно заставить его преодолеть стеснительность. Такая скованность во взрослом возрасте только мешает. Инфантилизм необходимо предотвращать, а не давать ему расти. Если сын вовремя не справится с трудностями, то он не сумеет взять на себя ответственность за все происходящие события. Разговаривайте с выросшим ребенком, объясняйте, почему важно вовремя встать на ноги и быть самостоятельным, давайте дельные советы.
Затянувшийся поиск себя
Обычно юношеские искания заканчиваются к двадцати двум годам. В это время возникает потребность что-то делать для себя, молодые люди спешат отделиться от родителей. Если этого не происходит, появляется серьезный повод задуматься о благополучии и зрелости человека. Если сын или дочь не хочет работать, такому поведению обязательно есть своя причина. Позиция может быть продиктована потребностью найти себя в интересном и творческом занятии. Однако если поиск продолжается годами и ни к чему определенному не приводит, то это повод глубоко задуматься. Во многих случаях молодые люди просто не знают, в чем реализовать собственные интересы и способности, потому готовы продолжительное время оправдывать бездействие невезением или неудачами.
Боязнь потерять комфорт – это детская позиция, не свойственная взрослому человеку. Если имеет место быть крайняя несамостоятельность, значит одними советами ограничиться нельзя. Необходимо делать конкретные шаги вперед.
Неумение планировать
Иногда случается так, что взрослый мужчина не владеет элементарными навыками. Он не просто не хочет жить за собственный счет, но и делать что-нибудь полезное. Здесь даже самым строгим родителям вряд ли удастся заставить его взяться за ум. Неумение планировать, отсутствие привычки вести повседневные дела превращают молодого человека в безвольное и беспомощное в социальном отношении существо. Ни в коем случае нельзя потакать его слабости, иначе придется содержать такого «ребеночка» всю жизнь. К сожалению, очень часто отсутствие стремления налаживать свою жизнь сопряжены с рядом других проблем: алкоголь, курение, компьютерные игры и полное бездействие. Дурные привычки имеют свойство укрепляться со временем.
Что предпринять
Заставить взрослого человека работать, когда он того не хочет, очень сложно, почти невозможно. Дело в том, что сформировавшаяся личность желает распоряжаться своей жизнью самостоятельно. Скорее всего, выросший отпрыск станет всячески бунтовать и проявлять крайнюю степень негодования. Несмотря на все недовольства, родителям следует действовать максимально прямолинейно и твердо. Иначе вам так и не удастся снять со своей шеи великовозрастного детину, который живет в свое удовольствие и не желает ничего менять.
Мысли о будущем
Если не знаете, с чего начать разговор с сыном по поводу его занятости, то лучше всего навести на размышления о будущем. В ходе таких бесед выяснится, о чем он мечтает, какие планы имеет. Прежде чем предъявлять человеку серьезные обвинения, необходимо выслушать его, дать возможность объясниться. Кому как не родителям знать свое чадо? Когда человек пытается что-то скрыть или спровоцировать ссору, это довольно заметно и сразу бросается в глаза. Совместные мысли о будущем помогут молодому человеку определиться, а родителям лучше понять его.
Не давать денег
Если нет никакой возможности повлиять на взрослого сына, остается только ограничить его содержание. Что это значит? Просто не нужно давать ему денег на карманные расходы, питание, тогда он будет вынужден начать себя обеспечивать. Как правило, такой серьезный шаг заставляет взрослого мужчину шевелиться, что-то делать. Самостоятельность начинается с принятия правильного решения. Пусть сейчас сын негодует и обижается, зато потом он искренне поблагодарит за преподанный урок. Конечно, лучше, если осознание придет раньше. Нет ничего хуже войны с собственным ребенком. Взаимные упреки и обвинения способны испортить отношения надолго. К делу необходимо подойти ответственно, объяснять тактично, но твердо.
Вывод: взрослый человек, будь то мужчина или женщина, должны вовремя отделяться от родителей, приобретать финансовую независимость. Нельзя позволять, чтобы выросший ребенок пользовался добротой отца и матери.