Процессный и функциональный подходы к управлению. Функциональный, процессный и системный подход к управлению организацией Функциональный подход и функциональный анализ

Функциональный подход к управлению — это традиционное делегирование полномочий и определенной ответственности через функции, т.е. такие "подсистемы" организации, которые можно выделить по схожести проводимых работ. Фактически, это привычные всем управления, департаменты и отделы (институты, факультеты и кафедры, если рассматривать систему образования) — производство, логистика, продажи, финансы и персонал, маркетинг и т.д., которые можно (при необходимости) разделить на подфункции и т.д., поставив во главе каждого подразделения функционального руководителя, с которого и будет спрос по всем задачам данного направления.

Для управления регулярной деятельностью этот подход применяется практически повсеместно, т.к. привычен для всех сотрудников (от топ-менеджмента до рядовых исполнителей) и не вызывает никаких сложностей в иерархии организации. Естественно, что каждый функциональный руководитель заинтересован в максимальной эффективности именно своего подразделения, однако, если все будут стремиться к этому (при функциональном подходе), то далеко не каждая компания сможет нормально функционировать, ведь совокупный Бизнес-процесс может быть далек от оптимального при максимальной эффективности каждого из участников. Наглядным примером производства, не лучшим образом подходящего для применения функционального подхода, является производство фломастеров. Согласитесь, куда как проще и быстрее производить их одного цвета — оптимально для производственников, а вот продавцам нужна максимально широкая гамма цветов. Соответственно, и тем, и другим приходится "договариваться", находить "золотую середину" между количеством и числом цветов. И таких примеров можно привести достаточно много. Этого достаточно, чтобы заявить о том, что функциональный подход работает далеко не всегда.

Рассмотрим следующий вариант — проектный подход к управлению . Как понятно из названия, этот вариант подходит для каких-то индивидуальных задач, исполнение которых требует привлечение специалистов самого разного профиля (кросс-функциональная команда), один из которых и назначается руководителем проекта, т.е. лицом, ответственным за его своевременное исполнение. Также (при необходимости) назначается главный инженер проекта. Логично предположить, что участники проектной команды попадают под "двойное" управление: со стороны назначенного руководителя проекта и своего традиционного функционального руководителя, которого никто не отменял. Получается некая матричная организационная структура, возникающая из-за одновременного применения двух подходов к управлению. Исключением могут являться проектные организации, для которых индивидуальные задачи — самое обычное дело, однако и здесь, несмотря на "стабильный" функционал главных инженеров и руководителей проектов, общий подход к системе управления не меняется.

Третий вариант, на котором сегодня хотелось бы акцентировать самое пристальное внимание — процессный подход к управлению , т.е. делегирование как полномочий, так и ответственности через Бизнес-процессы. В данном случае под Бизнес-процессом понимается многократно повторяющаяся (устойчивая) деятельность по "преобразованию" ресурсов (или Входов) в результаты (Выходы). Соответственно, выделяется проблемный Бизнес-процесс (чуть Выше мы приводили пример производства фломастеров) и его участники, один из них назначается Владельцем процесса, именно ему и делегируются полномочия и ответственность, связанные с управлением данным Бизнес-процессом. Естественно, что при этом также возникает матричная орг. структура, т.к. участник Бизнес-процесса одновременно подчиняется функциональному руководителю и Владельцу процесса, а при участии в проектной деятельности — еще и руководителю проекта. В чем "изюминка"? А в том, что речь идет о настройке некоторой не оптимальности подпроцессов ("страшный сон" приверженцев функционального метода управления), которая приведет к достижению максимальной оптимальности всего Бизнес-процесса (а не каждой из отдельных его частей).

Для процессного подхода к управлению характерно наличие пяти подсистем, на каждой из которых мы сейчас и акцентируем внимание.

Выделенный бизнес-процесс — сам объект управления с определением границ системы, т.е. "проблема", требующая решения. Сюда входят не только потребляемые ресурсы и результаты, которые необходимо получить, но и подсистемы (отделы), без прямого участия которых решения задачи не получится, а также внешнее окружение. В качестве примера можно привести кондитерское производство для ресторана (особенно если продукция реализуется розничным покупателям, а не только клиентам заведения) или отделение поддержки "1С" для компании, занимающейся ИТ-аутсорсингом широкого профиля. Соответственно, если "границы" будут заданы слишком "узко", то решение проблем будет невозможно в рамках выделенного Бизнес-процесса, а если слишком "широко", то придется разбираться с массой попутных задач, к которым наш Бизнес-процесс не имеет никакого отношения.

KPI (ключевые показатели эффективности) — инструменты управления любыми Бизнес-процессами, которые можно условно разделить на два типа: показатели производительности (результативности) и эффективности. Первые измеряют умение создавать качественный результат для потребителя в срок и в необходимом количестве, т.е. "делать правильные вещи". А второй — достигать результата, оптимально расходуя ресурсы, т.е. "делать вещи правильно". Совершенно естественно, что Результативность и Эффективность противоречат друг другу, поэтому необходимо использовать какую-то "золотую середину", получая достаточное качество в обмен на разумное количество затраченных ресурсов. При этом для любого Бизнес-процесса можно определить критерии совершенно не вдаваясь в подробности самого процесса, достаточно зафиксировать границы процесса и получить общее представление о нем, чтобы решить "что" и "как" измеряем. А вот с целевым значением пресловутой "золотой середины" все значительно сложнее, т.к. необходимо досконально изучить Бизнес-процесс, включая уровень автоматизации, квалификацию исполнителей, технологии и последовательность работ и т.д., чтобы понять, какое значение будет оптимальным для системы.

Владелец Бизнес-процесса — участник этого самого процесса, ответственный за результативность и эффективность и обладающий полномочиями для их достижения.

  • Логично, что он должен быть как можно ближе к результату, т.е. Выходу Бизнес-процесса, т.к. в этом случае он будет намного лучше понимать нужны потребителя. Это и есть первый критерий для выбора Владельца Бизнес-процесса.
  • Вторым критерием выбора Владельца является оптимальность использования ресурсов, поэтому важно не только то, сколько ресурсов потребляется под руководством данного участника, но и насколько эффективно они используются.
  • К третьему критерию можно отнести формальный уровень в иерархии функциональной системы управления, т.к. трения, в любом случае, неизбежны, особенно на фоне традиционного авторитарного стиля управления. А разбиение Бизнес-процессов по границам ответственности функциональных подразделений и, соответственно, назначение функциональных руководителей Владельцами никак не решает кросс-функциональные проблемы, ради чего, собственно, и необходимо использование процессного подхода в управлении.
  • Четвертым критерием является общая менеджерская квалификация потенциального Владельца, ведь ему предстоит управлять "разношерстной" многофункциональной командой. Без знаний и навыков в сфере управления Владелец просто не сможет "заставить" коллектив приносить требуемый результат.

Регламент Бизнес-процесса — это четвертая подсистема, документ, который отвечает на такие вопросы как:

  • какова цель деятельности Бизнес-процесса?
  • где находятся границы процесса: начало и конец, участники, а также расположение именно этого процесса в схеме всех используемых процессов системы?
  • каковы границы применения данного Регламента?
  • кто Владелец Бизнес-процесса?
  • какие KPI планируется использовать для планирования и контроля?
  • насколько подробно описан Бизнес-процесс (необходим подробный документ)?
  • каков порядок внесения изменений в настоящий Регламент?

Система мотивации — это пятая и последняя подсистема, основная задача которой понятна из названия: мотивировать участников процесса достигать целевые значения KPI, причем показатели мотивации могут быть выбраны не только из KPI Бизнес-процесс, для которого внедряется процессный подход, но и для более широкого Бизнес-процесса. Самый простой пример — "Подбор персонала". Вакансия появилась, кандидатов рассмотрели, выбранный вышел на работу. Казалось бы, результат получен, поэтому Результативность выполнена. Однако, если расширить границы до "Подбор и адаптация персонала", то Результативность можно оценивать по факту прохождения адаптации в коллективе и ее успешности (качества), а не просто по факту "закрытия" вакансии. Вот только для этого потребуется не только качественная система мониторинга, но и проведение анализа причин отклонений, чтобы произвести действительно качественную коррекцию.

Обратите внимание на тот факт, что разработка и внедрение процессного подхода к управлению — задача непростая и весьма трудоемкая, поэтому мы рекомендуем использовать его только для наиболее проблемных Бизнес-процессов, не забывая соотнести ожидаемый результат с себестоимостью внедрения данного подхода. Кроме того, в процессе описания и анализа "проблемного" Бизнес-процесса Вы организуете обмен информацией между участниками, практически "мозговой штурм", что приведет к единству в понимании Бизнес-процесса. А это, в свою очередь, позволит решить солидную часть проблем системного и поведенческого характера, поэтому даже если Вы внедрите не все подсистемы Бизнес-процесса, Результативность и Эффективность системы управления серьезно возрастут. А ведь именно для этого его и внедряют, не так ли?

Операционный менеджмент процессно-ориентированное управление.

Функциональный подход заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями в организационной структуре. При этом подходе определяются возможности организации и устанавливается -- что нужно делать -- подразделениям и исполнителям в рамках их функций.

Функциональная специализация, как правило, обеспечивает высокое качество выполнения отдельных работ, однако требует постоянной координации деятельности подразделений и работников, цели которых могут не совпадать. Необходимость разрешения возникающих противоречий между специализированными подразделениями увеличивают нагрузку на руководство.

При функциональном подходе для выполнения общей задачи необходимо отработать механизм взаимодействия закрепленных за подразделениями функций по отношению к бизнес-процессу и интенсивно координировать действия участников.

При процессном подходе деятельность организации, подразделений, руководителей и непосредственных исполнителей изначально нацеливается на получение конечного результата и воспринимается ими как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение общей цели – реализации главной операционной функции организации. Определяется конкретная технология выполнения каждого процесса и операции – как это следует делать, для удовлетворения потребителя его результатов -- внешнего или внутреннего клиента.

При реализации процессного подхода необходимо:

    Сориентировать деятельность организации, ее подразделений и сотрудников на удовлетворение конечного потребителя и рассматривать ее как совокупность бизнес-процессов. Это формирует соответствующую культуру восприятия задач в организации.

    Определить клиента и владельца каждого бизнес-процесса.

    Регламентировать бизнес-процессы, т.е. описать последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

    Определить ключевые показатели каждого бизнес-процесса, позволяющие оценить результат его исполнения и влияние на итоги деятельности организации в целом.

Процессный подход и развитие связанной с ним межфункциональной и межорганизационной интеграции позволяет:

    нацелить подразделения и сотрудников на удовлетворение требований клиентов;

    более эффективно разграничить полномочия и ответственность, используя делегирование полномочий;

    снизить зависимость результатов от отдельного исполнителя;

    выявить источники издержек и снизить их;

    сократить время принятия управленческих решений;

    уменьшить объем межфункциональной координации (оперативного руководства).

При процессном подходе повышается управляемость организации, снижается влияние человеческого фактора и затраты, а главное происходит качественное изменение самой организации и формирование процессно-ориентированной организации , в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукта и удовлетворением потребителя.

Интеграция деятельности. Политики интеграции операционных функций и специализации на операционной функции

Развитие специализации, способствующей появлению высокой квалификации сотрудников и качества выполнения работы, приводит к дифференциации, т.е. повышению степени самостоятельности отдельных работников и функциональных подразделений в организации. Однако, для достижения общих целей, дифференциация требует соответствующей интеграции (обеспечения необходимого взаимодействия) между функциональными подразделениями и сотрудниками. Эту задачу решает менеджмент организации, обеспечивая необходимую степень взаимодействия между исполнителями самостоятельных участков работы для достижения общих целей организации.

Интеграцию деятельности обычно рассматривают на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном.

Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) относят к внутренней интеграции. Однако следует отметить, что функциональный уровень уже предполагает определенную самостоятельность исполнителей в их взаимодействии с внешней средой, следовательно, некоторое присутствие и внешней интеграции. Межорганизационный уровень интеграции относят к внешней интеграции.

На операционном уровне интеграция обеспечивается по отдельным операциям и функциям. Например: Поставщики - транспортировка- складирование- обработка– складирование- транспортировка - Покупатели . Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, которые в значительной степени изолированы от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Интеграцию на операционном уровне обеспечивают системы координации деятельности: пооперационные карты процессов, описание и выделение бизнес-процессов, системы административной координации деятельности по вертикали и горизонтали (например, графики Ганта).

На функциональном уровне интеграции объединяются смежные операции и функции. Появляются ограниченно интегрированные области, например, управление закупками, управление запасами, складирование и транспортировка, производство, управление сбытом и распределением. Их частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей. Например: Поставщики - снабжение- производство- сбыт - Покупатели . По-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем на операционном уровне интеграции цели, задачи и показатели оценки деятельности. При развитой интеграции внутри каждой укрупненной функции и функциональной области (снабжение, производство, сбыт) имеет место функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга. Поэтому могут возникать предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы и снижаться общая результативность.

На этом уровне интеграции функциональные области координируются административно, и осуществляется контроль бюджетов функциональных единиц. Главная цель – контроль за использованием ресурсов и обеспечение оптимального уровня запасов в рамках межфункциональной координации. Однако в целом система затрат ориентирована на функциональную деятельность и не учитывает межфункциональные составляющие, поэтому, объем потока ресурсов нередко сложно измерить и контролировать, следовательно и определить стоимость связанного с ним капитала.

На межфункциональном уровне развивается интеграция, позволяющая концентрировать усилия всех структурных подразделений и служб организации на получении конечного результата. Работы и их исполнители объединяются вокруг конечного результата.

Инструментами межфункциональной интеграции являются системы MRP, JIT, ERP. Эти системы позволяют более полно скоординировать деятельность сотрудников и различных подразделений, побуждая людей к взаимодействию в единой информационной системе и формируя общий взгляд на бизнес-процесс. Для преодоления структурных противоречий в организационной структуре используются департаментизация по результату.

Однако, в современных условиях, межфункциональной интеграции недостаточно, ее наличие является необходимым, но не достаточным условием для успешной работы организации, поэтому требуется использование межорганизационной (внешней) интеграции.

Межорганизационный уровень интеграции исходит из того, что устойчивость открытой системы обеспечивается не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Понимание воздействий внешних факторов может привести к большей предсказуемости в поведении открытой системы и к целесообразному упорядочению функционирования ее составных частей.

На этом уровне интеграции реализуется межорганизационное взаимодействие, в результате которого объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными трансакциями.

Наиболее важным элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия являются информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых становится известно, какой именно спрос формируют сами потребители, что позволяет организации более точно планировать свою деятельность и повысить точность прогнозов. Кроме того, построение отношений с внешними звеньями – один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок.

Может использоваться и традиционная вертикальная интеграция, когда на предприятии сосредоточены все или почти все производства необходимые для изготовления конечной продукции. Однако эффективность этого инструмента интеграции, как известно, ограничивается масштабом управляемости.

Инструментами развития межорганизационных отношений являются формирование отношений партнерства, стратегических союзов, договорные взаимодействия.

С развитием информационных технологий и телекоммуникаций обеспечение межорганизационной интеграции автоматизируется и перерастает в машинную интеграцию (Machine-to-Machine). Автоматизация межорганизационных процессов и их подчиненность определенным правилам ведения бизнеса снижается потребность вмешательства человека на каждом этапе деятельности.

При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из рассмотренных уровней интеграции деятельности как объекта управления. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями.

Эффективность управления отдельными функциональными областями зависит от качества организации на операционном уровне интеграции деятельности. Основой межорганизационной интеграции является межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях, а результативность этого взаимодействия обеспечивается качеством организации функциональной работы. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней.

Предприятие может проводить политику интеграции операционных функций или специализации на операционной функции .

Политика интеграции операционных функций состоит в том, что при реализации главной операционной функции организация также концентрирует внимание и на функциях обеспечивающих функционирование операционной системы, т.е. стремится выполнять максимально возможное количество этих функций собственными силами.

Достоинствами такой политики являются: централизованный контроль; возможность повышения надежности системы до момента возникновения проблем связанных с масштабом управляемости; снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков.

Однако отказ от привлечения сторонних исполнителей и централизованный контроль, ведет к увеличению обеспечивающей подсистемы операционной системы, что может привести к развитию громоздкой и малоэффективной с точки зрения управляемости организации, отвлечению значительных сил от выполнения главной операционной функции.

Политика специализации на операционной функции заключается в специализации на одной сфере компетенции и передаче вспомогательных операционных функций другим исполнителям (контрагентам) находящимся за пределами организации.

Аутсорсинг – это передача производства вспомогательных видов деятельности сторонним организациям (контрагентам). В практическом плане это кооперация различных предприятий производящих продукты и услуги на основе специализации каждого из них по одному виду деятельности, что позволяет каждому участнику процесса сконцентрировать усилия и ресурсы на этой деятельности и способствует достижению лучших общих результатов.

Например, изготовитель конечной продукции может отказаться от собственного производства каких-либо узлов и деталей и передать их изготовление предприятию, изготавливающему эти компоненты для многих потребителей. Не заниматься вопросами упаковки и отгрузки своей продукции, а передать эту работу самостоятельной специализированной фирме, которая формирует партии на отгрузку, упаковывает, обеспечивает доставку товара в любую точку мира, решая все необходимые процедуры таможенного и прочего оформления. Отказаться от собственного транспортного хозяйства и поручить транспортное обслуживание другой фирме. Отказаться от содержания подразделения по ремонту технологического оборудования и использовать услуги специализированных фирм. Многие виды деятельности, такие как организация питания, уборка помещений, создание и обслуживание компьютерных и охранных систем, стали полностью предметом аутсорсинга.

Это позволяет:

    сконцентрировать усилия на реализации главной операционной функции;

    снизить усилия в сфере решения вспомогательных задач;

    использовать главные компетенции (продукцию) высокого качества контрагентов и субподрядчиков, что предоставляет возможность повысить качество своей продукции;

    уменьшить количество работников, повысить производительность и управляемость организации.

Однако при проведении такой политики могут проявиться следующие недостатки:

    потеря контроля над частью процесса создания своей продукции;

    зависимость от поставщиков;

    риски, связанные с нарушением контрагентами (поставщиками) своих обязательств.

При принятии решения о передаче вспомогательных функций контрагентам и субподрядчикам обычно оцениваются следующие факторы:

    имеющиеся производственные мощности;

    специальные знания и собственные компетенции;

    уровень развития системы управления качеством в организации;

    характеристики спроса, важные для выпуска продукта или оказания услуги;

    возможность снижения затрат.

Политика специализации на операционной функции и аутсорсинг стали применяться позже, чем политика интеграции операционных функций, но сегодня это широко распространенное явление. Как правило, организации концентрирующие внимание на главной операционной функции и использующие в этих целях аутсорсинг, добиваются более высоких качественных результатов.

Мир экономических явлений многообразен и динамичен, он характеризуется внутренним единством составляющих его элементов, что объективно предопределяет необходимость использования системной методологии исследования усложняющихся хозяйственных проблем. В учебнике реализован принцип единства структурно-генетического и функционального подходов к исследованию экономических явлений. В частности, при выявлении сущности собственности , рынка, а также других социально-экономических явлений используется диалектический метод , нацеливающий на поиск внутренних противоречий, обусловливающих развитие хозяйственных процессов . Анализ же поведения потребителя и производителя основывался на субъективистской и позитивистской методологии исследования и т. д. В результате применения системного метода при рассмотрении социально-экономических явлений личность предстает как "свернувшееся общество", а общество видится как "развернутая личность".  

Разделы 11.2 и 11.4 помогают уяснить принципиальные различия между детерминированным (функциональным) и стохастическим (вероятностным) подходами к исследованию факторных систем хозяйственной деятельности.  

Предельный (маржинальный) подход к исследованиям экономических процессов представляет частный случай анализа функциональных отношений, которые обычно задаются тремя способами графическим, аналитическим, табличным. Приведем пример графического способа.  

Каковы сущность и особенности целевого, ситуационного, функционального, процессного, рефлексивного и системного методологических подходов к исследованию СУ  

Маркетинг,-читаем мы в заключительном разделе главы,-это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга (с. 598). Это и есть то, что именуется стратегическим контролем . Любопытно, что автор настаивает на том, чтобы ревизору маркетинга была предоставлена полная свобода в проведении бесед с любыми лицами как в самой фирме, так и вне ее, в анализе любой документации и т.п. Ревизия маркетинга -это глубинное исследование всех сторон деятельности фирмы, начиная от маркетинговой среды и кончая функциональными составляющими маркетинга. Рекомендации, ко-  

Заключение. В данном параграфе были рассмотрены самые простые модели и подходы к анализу систем стимулирования производства в условиях неопределенности . В настоящее время развиваются методы анализа систем стимулирования в динамической постановке, со случайными факторами и т. д. Все же, пока в таких исследованиях удается проанализировать лишь упрощенные, модельные экономические механизмы, которые, может быть, и отражают суть явлений, но еще далеки от сложностей экономических механизмов, существующих в реальной жизни. Самый главный недостаток этих исследований состоит в том, что описание поведения на основе концепции максимизации некоторой функции поощрения не отражает реальность, оно вызывает недоверие у практиков и критику со стороны специалистов в области социальной психологии. Поэтому в исследованиях, направленных в первую очередь на получение практических результатов (а не на развитие методов исследования), стараются поведение производственных единиц описать более просто и в то же время более правдоподобно. Поскольку результаты анализа экономического механизма зависят непосредственно от отклика производственной единицы , а не от внутреннего механизма выработки этого отклика, то требуемое упрощение может состоять в построении функциональной модели производственной единицы . В такой модели отклик будет описан как функция воздействия. Несмотря на значительную упрощенность функционального описания (и в значительной степени благодаря ей) такие исследования нашли свое практическое применение . Они рассмотрены в следующем параграфе.  

При традиционных способах проектирования экономичность конструкций часто оказывалась на последнем месте. Обоснование затрат, определяемых техническими решениями , долгое время носило стихийный, случайный характер. Системный подход к выполнению экономических исследований появился в годы второй мировой войны, когда возникла необходимость замены дефицитных материалов на более доступные с сохранением основных функций изделия. В послевоенные годы родилось самостоятельное направление технико-экономического анализа , получившее впоследствии название функционально-стоимостной анализ.  

Для рассмотрения всех возникающих при таком подходе к явлению вопросов теория предельной полезности , а вслед за ней и специальные маркетинговые исследования рынка потребителей привлекают функции спроса , кривые и поверхности безразличия , предпочтения, которые базируются на умозрительных построениях в рамках так называемого функционального подхода . Эти построения исходят из того, что при определенных рыночных ситуациях возникают некоторые универсальные характеристические соотношения между ценами и объемами одного и того же товара.  

Эта тема предполагает выяснение содержания таких ключевых категорий, как товар, стоимость, цена, деньги. При первом же приближении к исследованию этих понятий встает проблема методологии будем ли использовать функциональный или каузальный (т.е. причинно-следственный) подход к анализу этих явлений Максимально упрощая проблему, можно пояснить ее следующим образом функциональный подход рассматривает взаимосвязи экономических явлений по горизонтали, не ставя вопрос что первично, что вторично - например, цена определяет спрос или, наоборот, спрос определяет цену Этот подход не задается широко известным шутливым вопросом Что вначале - курица или яйцо, ибо, по мнению сторонников этого подхода, в экономике все определяется всем.  

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.  

Одновременно происходила интеграция в единое целое всех ранее названных трех подходов к организации маркетинговой деятельности - функционального, институционального и товарного - и возникло понимание маркетинга как системы, охватывающей все виды деятельности предприятия, связанные с производством продукции и ее продвижением от производителя до потребителя. Появился такой новый элемент маркетинга , как маркетинговые исследования , ставшие впоследствии основой всей маркетинговой деятельности.  

Неудивительно, что защитники организационно-функционального подхода были не готовы легко отказаться от накопленных за 50 лет научных работ и исследований, и административный подход не был принят с равным энтузиазмом. Однако, по мере того, как росли требования к более тщательной подготовке менеджеров в 1950-х и начале 1960-х гг., управленческая школа стала доминировать и ей суждено было сохранить данный статус на протяжении почти трех десятилетий.  

С одной стороны, усилия ряда крупных исследовательских коллективов направлены на разработку проектов экспериментальных роботов- гигантов, в которых одновременно интегрируются многие сложные функции по восприятию, управлению движением, принятию решений и связи с оператором. С другой стороны, ведутся многочисленные изолированные работы по отдельным узловым аспектам проблемы. При этом характерно, что, несмотря на кажущуюся излишнюю многоплановость исследований и разрозненность результатов, в подходах к построению интегральных роботов просматривается общая идейная основа, которая, как ожидается, уже в ближайшем будущем сможет привести к единому пониманию функциональной структуры интегральных роботов и к установлению общих взглядов на перспективу их технической реализации.  

После того, как менеджер изучил показатели конкурентоспособности изделий своей фирмы, ему необходимо приступить к осуществлению конкретных мероприятий по повышению и удержанию на достигнутом уровне и конкурентоспособности. Работа в этом направлении начинается с выбора подхода к рассмотрению управления конкурентоспособностью товара. Таких подходов известно несколько системный, воспроизводственный, комплексный, функциональный. Системный подход - это такое направление методологии специально-научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов > в качестве целостных систем. Важнейшими принципами системного подхода являются следующие  

По нашему мнению, такой контроль должен основываться на принципах демократизации ценообразования и предполагать несколько этапов. Прежде всего необходимо обоснование нормативной себестоимости базового изделия параметрического ряда. Выше мы уже говорили о том, как следует подходить к обоснованию нормативной себестоимости . Здесь же добавим, что обоснование величины затрат по условиям "типового предприятия" обязательно должно дополняться исследованием нормативной величины затрат с помощью методов функционально-стоимостного анализа (ФСА), до сих пор практически игнорируемого органами ценообразования.  

При разработке терминологии во главу угла ставилась специфика СЭ, их отличие от других больших искусственных систем. Общетехническая теория надежности (ОТН) имеет дело с техническими объектами - от простых изделий (элемент, устройство) до сложных (функциональная единица, подсистема, система). Технический объект может состоять из технических средств , программных средств или их сочетания и может в частных случаях включать людей, его эксплуатирующих, обслуживающих и/или ремонтирующих . Теория надежности СЭ исследует объекты энергетики, которые не всегда можно свести к техническим. Многогранность проблемы надежности СЭ на примере больших трубопроводных систем, ее зависимость от большого числа технических, технологических, экономических, экологических и социальных факторов , необходимость комплексного подхода к ее решению показана в монографии . В заключении к работе отмечается, что особенности СЭ выделяют их в особый класс больших производственных систем. Однако, в чем заключается отличие с позиций исследования и обеспечения надежности систем производственных от технических в работах не раскрывается.  

Рассеянный подход применяется, когда факторы риска существенно отличны для функциональных и бизнес-единиц , а также тогда, когда функциональные и производственные единицы работают весьма независимо. При подобном подходе отсутствуют любые направленные усилия по исследованию рисков организации в совокупности или типичные методы, годные для всех производственных единиц . Этот подход также требует, чтобы менеджмент распределял ресурсы организации с учетом многочисленных требований капитала. В то же время менеджмент предприятия может и преднамеренно принять рассеянный подход к управлению рисками , однако на практике это происходит в результате общего устремления. Предельно рассеянный подход к управлению рисками позволяет каждой функциональной или каждой бизнес-единице создавать собственное информационное поле и собственный язык для управления рисками , а также собственные инструменты и методы.  

Теоретическая новизна приведенной классификации ценностей заключается в том, что впервые, на наш взгляд, к исследованию одного из важнейших объектов стратегического маркетинга - ценностей - применены такие научные подходы , как системный, динамический, воспроизводственный, функциональный, комплексный, оптимизационный, ситуационный и др. Сущность этих подходов освещена в теме 4.  

Теоретические представления о том, какие функции менеджеры исполняют и в каких видах мастерства они нуждаются, все же не дают полного описания их фактической деятельности. Функциональный и эмпирический подходы к менеджменту помогают нам понять, что менеджеры делают, но дают недостаточное представление о том, как они это делают. Ряд исследований о распределении практикующими менеджерами своего времени был предпринят для того, чтобы помочь перспективным менеджерам представить, как они будут проводить свои рабочие дни в этой сфере.  

Статья посвящена исследованию одного из подходов к созданию отказоустойчивых систем дискретного типа, основанного на использовании функциональных свойств поведения объекта в условиях существования неисправностей. Работа поддержана грантом РФФИ 98-01-00835.  

Следовательно, интегративно-конвергешщальный подход к исследованию СУ представляет собой такую методологию исследовательского процесса, которая интегративно использует системный, целевой, процессный, параметрический, функциональный, ситуационный, поведенческий, рефлексивный и другие подходы (рис. 3.4).  

Проблемы методические как формировать современный подход к персоналу Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров неповеденческих направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.  

Принятый нами подход к разработке АИС предполагает способ отбора информационных совокупностей по схеме, представленной на рис.1. При поэтапном определении информационного фонда (Ш) АИС используются функциональный подход - декомпозиция конечной цели функционирования и развития объекта с целью выявления информационного фонда АИС, действительно необходимого для управления объектом (этап I) функционально-обьвктянй лодход - декомпозиция необходимой а ретроспективной информационной потребности для выявления состава баев данных АИС (этапы П и Ж) объектный подход - исследование возможностей используемых базы данных, информационного языка показателей (ИЯП) и дрограмшого обеспечения для выявления номенклатуры ж ассортимента продукции , которую способна выдавать АИС (этал Ш).  

К. э. рассматривает экономику, а также её структурные и функциональные звенья как системы, в к-рых протекают процессы регулирования и управления, реализуемые движением и преобразованием информации. Методы К. э. дают возможность стандартизировать и унифицировать эту информацию, рационализировать получение, передачу и обработку экономич. информации, обосновывать структуру и состав технич. средств её обработки. Системный подход к экономике с выделением и совмещением в его рамках аспектов регулирования, управления и информации определяет внутр. единство и характер исследований К. э. Они способствуют комплексной разработке мероприятий по совершенствованию управления нар. х-вом н служат, в частности, теоретич. основой создания автоматизированных систем управления (АСУ) н систем обработки данных (СОД) в нар. х-ве. В ряде стран соответств. исследования ещё не выделены из проблематики системного анализа , исследования операций , науки управления (management s ien e), напр, в США п Великобритании, или информатики, напр, во Франции. К. э. пока находится (сер. 70-х гг.) в стадии становления. Впервые термин К. э. появился в нач. 60-х гг. в трудах  

Исследования сторонников Э. к. т. сконцентрированы па выработке критерия эффективной конкуренции, определении того состояния отрасли, когда гос-ву следует вмешаться в экономич. механизм с целью поддержания эффективной конкуренции . Два осн. подхода к решению этого вопроса получили названия структурного и функционального. Сторонники первого подхода обращают осн. внимание на экономич. структуру отрасли, складывающуюся из двух сторон экономии, концентрации, или доли крупнейших фирм на отраслевом рынке , и барьеров для новой конкуренции, или условий вступления в отрасль новых фирм. Барьеры для новой конкуренции, характеризующие степень монополизации отрасли 1) экономичность крупных размеров. Если высокий уровень концентрации связан с экономичностью крупных масштабов произ-ва (на уровне заводов) или крупных. масштабов деятельности (на урои-не фирм), то в этом случае новая фирма должна считаться с необходимостью постройки достаточно крупного предприятия. 2) Степень дифференциации продукции . Наличие дифференциации затрудняет действие потенциального конкурента, поскольку ему приходится преодолевать приверженность покупателей отраслевой продукции к определённой его разновидности. 3) Абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм (доступ к ограниченным источникам сырья, патентная защита отрасли, наличие производств, секретов, существенных для эффективной организации деятельности, меры гос. регулирования). 4) Размер капитала, необходимый для организации эффективного нроиз-ва. При чрезвычайно большом размере начальных капиталовложений, характерном для ряда oup, отраслей нром-сти, вторжение в эти отрасли может совершить либо фирма, имеющая большие внутр. накопления, либо фирма, связанная с финанс. посредниками.  

Функциональный подход - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Функциональный подход" 2017, 2018.

  • - Функциональный подход

    Отличительная черта функционального подхода состоит в исследовании процессов самоорганизации предбиологических систем, выявлении законов, которым подчиняются такие процессы. Теория саморазвития элементарных каталитических систем в самом общем виде является общей... .


  • -

    Плюралистический подход Основными представителями плюралистического подхода являются американский исследователь Роберт Даль и австрийский ученый Йозеф Шумпетер. По их мнению, ресурсы политической власти, а именно деньги, престиж, доступ к СМИ и др., распределены в... .


  • - Инструментально-функциональный подход

  • - Инструментально-функциональный подход

    Признавая значительный вклад, который сделали как элитисты, так и плюралисты в исследовании структуры общества и механизмов социального взаимодействия, ряд учёных отмечает и слабые стороны данных моделей. Самое общее возражение в адрес плюрализма опирается на очевидное... .


  • - Функциональный подход к организации и рационалистическая школа менеджмента.

    Первой возникла рационалистическая школа. У ее истоков стоял американский инженер Фредерик Тейлор (1856-1915). Свою карьеру он начал с простого рабочего, а затем, получив заочно высшее образование, за 8 лет дослужился до должности главного инженера сталелитейной компании в г.... .


  • - Функциональный подход в исследованиях памяти

    Несмотря на успешное развитие моделей памяти, использующих компьютерные метафоры, стало понятно, что аналогия между переработкой информации у человека и компьютера не является удовлетворительной. Прежде всего исследователи столк­нулись с фактом влияния таких... .


  • - Функциональный подход.

    Данный подход предложен в 1960 г. американским социологом Толкоттом Парсонсом (1902-1979) в рамках его теории структурно-функционального анализа общества и социальных явлений. В этом подходе организации выделяются по функциям, реализуемым в обществе – по их предназначению: -...

    • Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако к применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 14-ти научных подходов:

    • Комплексный
    • Интеграционный
    • Маркетинговый
    • Функциональный
    • Динамический
    • Воспроизводственный
    • Процессный
    • Нормативный
    • Количественный
    • Административный
    • Поведенческий
    • Ситуационный
    • Программно-целевой подход

    Комплексный подход

    Комплексный подход при принятии управленческих решений учитывает важнейшие взаимосвязанные и взаимозависимые факторы внешней и внутренней среды организации — технологические, экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и др.

    В рамках комплексного подхода выделяют два специфических подхода:

    • поисковый — ориентированный на будущее и определяющий состояния объекта управления в дальнейшем при условии сохранения сегодняшних тенденций его развития;
    • целевой — планирующий целенаправленное изменение объекта управления в будущем с учетом возможных путей и сроков перехода управляемой подсистемы из сегодняшнего состояния в желаемое.

    Интеграционный подход

    Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:

    • отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
    • стадиями жизненного цикла объекта управления;
    • уровнями управления по вертикали;
    • уровнями управления по горизонтали.

    Интеграция — это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.

    Маркетинговый подход

    Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:

    • повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;
    • экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;
    • экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);
    • применение системы менеджмента.

    Функциональный подход

    Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

    Динамический подход

    При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).

    Воспроизводственный подход

    Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

    Процессный (процессуальный) подход (1960-е гг.)

    Согласно процессному подходу, управление — это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — процесс коммуникации и процесс принятия решения). Эти процессы менеджмент называет управленческими функциями, а процесс управления — это сумма перечисленных управленческих функций (рис. 1.

    «Отец» процессного подхода — Анри Файоль — утверждал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

    Рис. 1. Взаимодействие функций менеджмента

    Нормативный подход

    Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

    • целевой подсистеме;
    • функциональной подсистеме;
    • обеспечивающей подсистемы.

    Количественный подход

    Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.

    Административный подход

    Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.

    Поведенческий подход

    Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

    Ситуационный подход (последняя четверть XX в.)

    Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация — это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.

    Центральный момент подхода - ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.

    Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.

    Здесь важно «ситуационное мышление» — понимание того, какие приемы будут более эффективными для достижения целей в данной ситуации. Главная сложность в том, что ситуационные процессы многочисленны и взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга, поэтому руководителю бывает довольно сложно определить заведомо верный метод.

    Ситуационный подход призван связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями, изучить ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций.

    Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных положения:

    • руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления. Для этого нужно понимать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, владеть навыками системного анализа, знать методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений;
    • руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения в данной ситуации каждого из управленческих методов, которые всегда имеют как сильные, так и слабые стороны, а также определенные сравнительные характеристики. Например, можно увеличить заработную плату всем работникам за дополнительную работу, что, несомненно, на какое-то время повысит их мотивацию, но надо сравнить рост затрат с полученными выгодами; возможно, такая мера окажется разорительной для организации;
    • руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, выявлять факторы, наиболее важные в сложившейся ситуации, определять возможный эффект от изменения тех или иных переменных показателей ситуации;
    • руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые дали минимальный негативный эффект, с конкретными ситуациями для обеспечения наибольшей эффективности в достижении целей организации.

    Метод ситуаций положен в основу методологии обучения в самой престижной в США школе бизнеса — Гарвардской.

    Системный подход

    При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

    • процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
    • необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
    • цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
    • восхождение от абстрактного к конкретному;
    • единство анализа и синтеза логического и исторического;
    • проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

    Программно-целевой подход

    Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.

    Еще на стадии формулирования желаемых целей возникает обобщенная модель организации. Затем рассматриваются альтернативные варианты управленческих решений, выбирается одно из них, и начинается разработка программ. На каждом этапе программы стратегическая цель организации подразделяется на подцели, выделяются основные задачи и приоритеты их решения, которые увязываются с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оценка итогов реализации этапа проводится по следующим показателям: основной результат, объем и срок.

    Для удобства увязки всех этапов реализации программы целесообразно составить дерево целей, где корень дерева — главная цель программы (А ), первый уровень вершин — подцели первого уровня (В и С ), затем идут вершины второго уровня (D и Е ) и т.д.; нижние уровни дерева целей — средства и способы достижения целей более высокого уровня (рис. 2). После построения дерева целей программу оформляют в виде директивы — документа руководителя, обязательно для всех исполнителей.

    Рис. 2. Дерево целей

    Ход реализации принятой к исполнению программы постоянно контролируется, так как на каждом этапе могут возникать новые, прежде не учтенные факторы.

    В России накоплен значительный опыт программно-целевого управления, но далеко не все программы осуществились в полном объеме и в заданные сроки вследствие недостаточного контроля, низкого уровня ответственности, отсутствия должной мотивации участников реализации этих программ.