1.4 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации
Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.
Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы :
1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.
3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.
4. Проведение измерения.
5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.
6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.
К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.
Традиционно выделяется три основные стратегии изучения корпоративной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа :
Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.
Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.
Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.
Существует множество методов диагностики корпоративной культуры. В своем исследовании мы использовали методику К. Камерона и Р. Куинна
Суть этого метода заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации.
К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба эти измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различаемый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рис. 5).
Рис. 5.Типология корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну
Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета (Приложение 3,4).
Методика построения профилей корпоративной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.
Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.
Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.
В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желательная.
Преимущества данной анкеты:
Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими;
Во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры;
В-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.
Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями, работающими в том же территориальном образовании или области.
Еще одна методика, используемая при изучении влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации – это опрос экспересс-диагностики корпоративной культуры (приложение 5,6). Данное тестирование дает возможность оценить факторы влияния в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры и ее влиянии на деятельность организации.
Внутренние характеристики корпоративной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ. Специалисты по корпоративной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
дипломная работа , добавлен 01.08.2012
Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия, ее структура и содержание, формирование и развитие. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры на ООО "Алатырская бумажная фабрика", оценка их экономической эффективности.
дипломная работа , добавлен 15.10.2014
Финансовые результаты деятельности предприятия ЧПСУП "Маском". Оценка организационной и корпоративной культуры, определение слабых и сильных сторон. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма корпоративной культуры в организации.
отчет по практике , добавлен 27.04.2016
Состояние формирования корпоративной культуры на предприятиях Украины, основные направления ее развития. Оценка влияния корпоративной культуры на результаты труда работников ТОК "Судак", рекомендации по ее совершенствованию. Разработка проекта стандарта.
дипломная работа , добавлен 06.02.2013
Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.
курсовая работа , добавлен 29.11.2016
Понятие, структура, функции корпоративной культуры, методы и подходы к ее диагностике. Анализ экономических и финансовых показателей ООО "БЦР-Авто Плюс Сервис". Диагностика корпоративной культуры организации и предложения по ее совершенствованию.
дипломная работа , добавлен 12.11.2012
Понятие, функции и сущность организационной культуры предприятия. Краткая характеристика типа корпоративной культуры предприятия ОАО "Российские Железные Дороги". Разработка ряда мероприятий по ее совершенствованию, оценка их экономической эффективности.
дипломная работа , добавлен 27.06.2014
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании и особенности сопротивления изменениям. Диагностика, методика определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений ООО "ТД "Сибириада".
дипломная работа , добавлен 10.09.2010
Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
дипломная работа , добавлен 29.08.2012
Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
дипломная работа , добавлен 01.01.2014
Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
реферат , добавлен 09.11.2010
Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.
аттестационная работа , добавлен 09.02.2014
Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.
дипломная работа , добавлен 20.10.2011
Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.
дипломная работа , добавлен 28.05.2010
Корпоративная культура компании, особенно та, что сформировалась давно и с тех пор остается неизменной, может потребовать корректировки в соответствии с требованиями сегодняшнего дня и реалиями рынка. В этом случае все изменения должны проводиться только на основании диагностики корпоративной культуры компании, которая поможет определить верное направление работы по ее адаптации.
Из материала вы узнаете:
- Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании;
- Какие методы диагностики корпоративной культуры использовать;
- Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники;
- Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры.
Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании
О том, что существующая корпоративная культура компании перестала соответствовать реалиям времени, может свидетельствовать целый комплекс признаков. Это и высокая текучесть кадров, и низкая мотивированность и лояльность персонала, и невысокая производительность труда, отсутствие командного духа, общие упаднические настроения и пр. При первых же проявлениях одного из таких признаков необходимо провести диагностику корпоративной культуры компании и определить, насколько она эффективна и насколько соответствует стратегическим задачам, стоящим перед организацией.
Каким образом можно диагностировать организационную культуру и на что следует обратить особое внимание, мы расскажем в статье.
Методы диагностики корпоративной культуры
Когда у руководства компании появились вопросы и претензии к существующей организационной культуре, когда становится понятно, что она не соответствует требованиям сегодняшнего дня, ее необходимо скорректировать или же сформировать новую. Но, прежде, чем что-то менять, необходимо провести диагностику корпоративной культуры и определить те проблемы и направления в которых нужно действовать.
В некоторых случаях для диагностики корпоративной культуры достаточно будет понаблюдать за коллективом и внутренними взаимоотношениями, в некоторых - опросить сотрудников и выяснить у них, какие недостатки они видят в предлагаемой системе корпоративных ценностей, а в некоторых - узнать мнение руководителей.
Как бы то ни было, необходимо понять, насколько эффективно действуют на предприятии основные механизмы передачи корпоративной культуры, которые представлены на рисунке ниже.
Верно диагностировать корпоративную культуру компании можно только полностью погрузившись в нее, пообщавшись с большим числом сотрудников - от руководителей до линейного персонала, выяснив их потребности и определив, насколько они отличаются от реального положения вещей. Если такой анализ показал, что корпоративные ценности оказывают влияние на деятельность сотрудников и разделяются большинством персонала компании, можно говорить о том, что организационная культура работает. Важно понять и то, как она влияет на настроение сотрудников и как, в свою очередь, на ней сказывается невосприятие некоторыми членами коллектива.
Посмотреть шаблон составления корпоративной культуры можно
Для диагностики корпоративной культуры также используются методики и модели, предложенные К. Камероном и Р. Куинном, Ф. Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левиным. Применять их следует с учетом того, что корпоративная культура имеет много уровней и для исследования поверхностного уровня (дизайн помещений, дресс-код, традиции, эмоциональная атмосфера) могут использоваться традиционные количественные и качественные методы: опросы, фокус-группы. Основные трудности могут возникнуть при исследовании базовых ценностей персонала. В этом случае можно применять метод кейсов, ассессмент-центр, матрицу Н. Тичи, деловые игры, другие методы оценки и самооценки персонала.
Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники
Понять потребности персонала поможет проведение письменного опроса, в котором примут участие все сотрудники предприятия. Необходимо составить анкету и сделать ее, по возможности, краткой, но содержательной (образец приведен ниже). Она может состоять как из открытых вопросов, требующих развернутых ответов, так и из тех, на которые можно ответить только «да» или «нет». Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования, а форма самой анкеты - удобной для последующей обработки.
Чтобы результаты диагностики корпоративной культуры были достоверными, перед тем, как проводить анкетирование, нужно разъяснить сотрудникам, что понимается под термином «корпоративная культура». Это необходимо, поскольку многие работники считают, что наличие полиса добровольного медицинского страхования, абонента в фитнес-центр или курсов изучения иностранного языка - это и есть корпоративная культура и корпоративные ценности. Очень часто многие не видят разницы между социальным пакетом и корпоративной культурой. Вы можете, в порядке эксперимента, добавить в опросник пункт «Что такое, по вашему мнению, корпоративная культура?», думается, что вы сможете узнать много нового на этот счет.
Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры
При проведении диагностики корпоративной культуры и ее последующей корректировке, а также при формировании новой корпоративной культуры, необходимо как можно теснее взаимодействовать с лидерами, как формальными, так и неформальными, поскольку их мнение является важным для большинства сотрудников компании. Нужно провести с ними разъяснительную работу, привлечь их к процессу и, тем самым, сразу заручиться их поддержкой, сделать так, что они примут устанавливаемые правила и нормы. Кроме того, лидеры - это, как правило, люди, обладающие определенным жизненным опытом и сформировавшийся системой взглядов и убеждений, поэтому они могут внести в процесс создания новой корпоративной культуры что-то новое, какие-то неучтенные ценности и положительные образы. Такие люди станут проводниками корпоративной культуры, ее олицетворением.
Менеджерам, проводящим диагностику корпоративной культуры и формирующим новые корпоративные ценности, необходимо делать это с учетом сферы производственной деятельности компании. Например, в тех компаниях, которые работают на рынке услуг, нужно прививать персоналу уважение и любовь к клиентам, искреннее желание помочь им. В таких компаниях ценности должны быть направлены на создание атмосферы клиентоориентированности, внимания к желаниям и нуждам заказчиков, желания сделать все, чтобы они остались довольны. На производственных предприятиях, сотрудникам которых важна стабильность, ценности связаны с долгосрочным сотрудничеством, партнерскими отношениями.
После того, как проведена диагностика корпоративной культуры, будет легче найти объединяющие персонал факторы. Так, в некоторых компаниях сотрудники могут быть объединены возможной внешней угрозой (например, конкурентной борьбой). Правда, недостатком такого объединяющего фактора является недолгий срок действия этого стимула – как только угроза перестает существовать срочно приходится искать новый объединяющий фактор.
Выводы
- Все изменения необходимо вносить на основании диагностики существующей корпоративной культуры. Определить, в каком направлении следует проводить работу, можно с помощью анкетирования сотрудников.
- Формирование новой и корректировка существующей корпоративной культуры должны происходить при непосредственном участии и одобрении формальных и неформальных лидеров с учетом специфики производственной деятельности предприятия.
- Выявляйте сотрудников, которые не разделяют какие-либо ценности или нормы корпоративной культуры, узнайте, по какой причине это происходит и постарайтесь переубедить их.
Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.
В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001
Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?
О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.
Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):
· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;
· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;
· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;
· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002
Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.
Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.
Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.
В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.
Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.
В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.
Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.
Идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.
Организационный профиль позволяет:
Оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);
Оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");
- сравнить организационные культуры различных подразделений;
Описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;
- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;
- оценить динамику изменения корпоративной культуры.