Стратегии роста организации определяются исходя из нескольких принципов: что предприятие может внутри своей сферы деятельности, что она может в совокупности с другими отраслями и как она проявит себя в развитии в незнакомой области. Исходя из этого, руководство может распланировать возможности и способы достижения намеченных целей и улучшения показателей. В маркетинге выделяется несколько видов стратегий роста компании.
Стратегия концентрированного роста
Данная разновидность делится на три подвида: возможности развития рынка, необходимость укрепления своих позиций на нем и развития непосредственно производимого продукта.
Стратегия по развитию рынка направлена на усовершенствование процесса продвижения и продаж уже сформировавшегося продукта. В этот процесс входит в том числе и поиск новых каналов сбыта, и исследование возможности внедрения продукции в смежный сегмент.
Второй подвид подразумевает увеличение объема продаж и закрепления определенного товара как позиционной единицы. Для достижения положительного результата потребуется разработка маркетинговой кампании, что должно привести к стимулированию сбыта.
Что же касается стратегии концентрирования роста в области продвижения конкретного продукта, то здесь в первую очередь компания-производитель должна быть уверена в том, что конечный потребитель будет нуждаться в предложенном товаре. Для этого должен быть разработан целый комплекс мероприятий по модернизации выпускаемой продукции, усилению преимуществ товара перед конкурентами и поддержания качества на должном уровне.
Стратегия роста фирмы (предприятия)
В общем и целом можно сказать, что стратегия роста любой компании зависит не только от ее миссии и поставленной цели, но и также от ресурсов, обеспечивающих ее функционирование. Прежде всего следует определиться с тем, на каком этапе развития организация находится в данный момент. И уже только после этого можно выделить те направления и сценарии, по которым можно писать сценарий стратегического развития. Как правило, он предполагает определенные финансовые вложения, а также разработку маркетинговых ходов, направленных на узнаваемость продукта или бренда.
Стратегия интегрированного роста.
Данная стратегия заключается в усилении контроля над работой сторонних взаимодействующих организаций или контрагентов. Чтобы контролировать работу поставщиков, компания может купить завод-изготовитель. В таком случае бюрократия и возможные риски от недобросовестности партнеров будут сведены к минимуму. Это называется регрессивной интеграцией. Также компания может ужесточить систему распространения своей продукции среди посредников, например, приобрести контрольный пакет акций компании-дистрибьютора. В маркетинге такое явление носит название прогрессивной интеграции. Борьба с конкурентами путем того же приобретения их в собственность называется горизонтальной интеграцией.
Стратегия ограниченного роста является наименее рискованным способом повысить показатели доходности организации. Она заключается в том, чтобы ставить и достигать новые цели, отталкиваясь от того, что уже было достигнуто ранее. Обычно данная практика применяется, когда компания уже имеет многолетний успешный опыт в продвижении своей продукции, а увеличение объема продаж связано с переменой внешних экономических факторов, таких как инфляция, например.
Стратегия диверсифицированного роста
Данная стратегия подразумевает развитие компании за пределами ее сферы деятельности, осваивание новых отраслей, но при этом с применением накопленного опыта и знаний в том случае, если максимальный предел развития в своей отрасли уже достигнут организацией.
Здесь есть три разновидности стратегического развития:
- Концентрическая диверсификация — наполнение ассортимента аналогичными уже имеющимся товарами для привлечения повышенного внимания конечного потребителя.
- Горизонтальная диверсификация — выпуск продукции, не связанной с той, что уже представлена компанией, но вполне могущая заинтересовать ту же целевую аудиторию.
- Конгломератная диверсификация — переход на совершенно новый вид производства и конечного продукта, без смены бренда.
Стратегия экономического роста
Стратегия экономического роста подразумевает собой регулярный приток инвестиций, ибо в противном случае потери могут превысить прибыль. Здесь в ход могут пойти как спонсорские или партнерские финансовые вливания, так и увеличение денежного потенциала за счет привлечения кредитных средств. Результатом дополнительных денежных поступлений в активы организации должно стать расширение ассортимента продукции, а также мероприятия, направленные на повышение лояльности клиента к уже известному бренду.
Стратегия интенсивного роста
Такой вид стратегического развития подразумевает под собой активное внедрение на рынок выпускаемой продукции при том условии, что потенциал и ресурсы организации были использованы не до конца. Увеличения объема продаж можно добиться путем увеличения притока покупателей или представления дополнительного функционала уже имеющегося на рынке товара.
Также этого можно добиться, переманив потенциальных и постоянных покупателей у конкурирующих организаций. Способов сделать это немало: уменьшение цены, предоставление дополнительного сервиса и т. д. Расширение рыночного сегмента тоже может являться частью данного вида стратегии. Например, расширение регионов сбыта путем открытия филиалов компании в других городах.
Базовая стратегия роста
Базовая стратегия роста включает в себя несколько этапов:
- Грамотное распределение ресурсов, как человеческих, так и финансовых.
- Минимизация издержек и рисков при выполнении стратегических задач.
- Внутрикорпоративная реорганизация.
- Привлечение дополнительных инвестиций, слияние нескольких компаний в единое общество.
- Разработка единой стратегии управления.
Стратегии роста Ансоффа
Игорь Ансофф (американский математик, создатель теории стратегического менеджмента) предложил в свое время следующие варианты развития организации.
- Проникновение на рынок. Несмотря на название, речь идет об уже внедренном продукте, рассчитанном на вполне определенную целевую аудиторию. Целью данного этапа является привлечение покупателя именно к продукции конкретной организации путем проведения маркетинговых мероприятий, а также ряда других действий: снижения цены, предложением дополнительного сервиса и т. д.
- Развитие рынка. Здесь имеется ввиду расширение рынка сбыта как географически, так и сегментарно.
- Развитие продукта. Под этим подразумевается улучшение продукта, выпуск его под новой маркой, расширение ассортимента разновидностей товара и выпуск новинки.
- Диверсификация. Это внедрение нового продукта в новые сегменты рынка. Самый рискованный вариант. Не факт, что новая продукция придется по вкусу конечному потребителю.
Пример стратегии роста компании и бизнеса
Одним из самых ярких примеров стратегии роста является развитие в свое время компании Пепси. Для того, чтобы увеличить объем продаж напитка и переманить часть покупателей у своего главного конкурента — Кока-колы, Пепси решила объединить свою деятельность с не менее популярной фирмой — Фрито-Лэй, являющейся производителем чипсов Лэйс и Читос.
Расчет был предельно прост: после употребления в пищу соленых чипсов всегда хочется пить. Поскольку ассортимент прохладительных напитков достаточно обширен, удержать лидирующие позиции по продажам крайне нелегко. Поэтому было принято решение сначала о партнерстве, а потом и о слиянии двух конгломератов для стимулирования сбыта продукции обеих фирм.
pro-internetmarketing.ru
- ОГРАНИЧЕННОГО ВИДА ФУНКЦИЯ - в области Dкомплексной плоскости — мероморфная функцияв облавти D, представимая в Dв виде отношения двух ограниченных аналитич. ций: Наиболее изучен класс О. в. ф. в единичном круге …
- ОЗЕЛЕНЕННАЯ ТЕРРИТОРИЯ ОГРАНИЧЕННОГО ПОЛЬЗОВАНИЯ - озелененная территория лечебных, детских учебных и научных учреждений, промышленных предприятий, спортивных комплексов, жилых кварталов …
- Лексика ограниченного употребления - Лексика, употребление которой ограничено в силу каких-л. экстралингвистических причин. К Л.о.у. относятся: диалектизмы, термины и профессионализмы, жаргонизмы, просторечные слова и выражения, вульгаризмы …
- Лексика ограниченного употребления - Лексика, употребление которой ограничено экстралингвистическими причинами: 1) диалектизмы, ограниченные территориально; 2) термины, используемые в научном стиле…
- СТРАТЕГИЯ РОСТА В МЕНЕДЖМЕНТЕ - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года. С.р. применяется в динамично развивающихся отраслях с…
- СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм С.с. может означать путь рационализации и переориентации операций…
- Стратегия ограниченного роста - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используются в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой…
- Стратегия роста - …
- ЗАКОН ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА ДАРВИНА - сформулированный Ч. Дарвином в “Происхождении видов” закон, согласно которому “не существует ни одного исключения из правила, по которому любое органическое существо естественно…
- Заем Ограниченного Размещения - заем, облигации которого размещаются среди узкого круга физических или юридических…
- ЗАЕМ ОГРАНИЧЕННОГО РАЗМЕЩЕНИЯ - ценные бумаги, размещаемые среди узкого круга инвесторов и не выпускаемые в широкое обращение. Условием такого размещения является легкость согласования взаимных обязательств между эмитентом и держателем…
- Озелененные территории ограниченного пользования - «…- озелененные территории ограниченного пользования…
- Оружие огнестрельное ограниченного поражения - «…..
- Сеть связи ограниченного пользования - «…Сеть связи, предоставляющая услуги ограниченному контингенту физических или юридических лиц…» Источник: «ПРАВИЛА ТЕХНИЧЕСКОЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ ПЕРВИЧНЫХ СЕТЕЙ ВЗАИМОУВЯЗАННОЙ СЕТИ СВЯЗИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ…
- лексика ограниченного употребления - Лексика, употребление которой ограничено экстралингвистическими причинами: 1) диалектизмы, ограниченные территориально; 2) термины, используемые в научном стиле…
- ограниченного ума - прил., кол-во синонимов: 4 глупый малорассудительный малосообразительный неразумный…
slovar.wikireading.ru
Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).
Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний — путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний — путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).
Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).
Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными компаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.
В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленые стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий данной группы приводятся ниже.
♦
Стратегия усиления позиции на рынке,
при которой фирма делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов. Это, в частности, может быть достигнуто увеличением объема реализации, например, за счет сокращения издержек производства в расчете на единицу продукции и удерживании цены на низком уровне или увеличением объема продаж путем поддержания оптимальных издержек, т.е. сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции, и удерживании цены ниже цен конкурентов на аналогичную продукцию. Необходимо также проведение активной рекламной кампании и т.п.
♦ Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
♦ Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
♦ Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
♦ Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
♦
Стратегия вертикальной диверсификации
базируется на поиске и использовании
дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в
существующем бизнесе.
♦ Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы, приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии, являются следующие:
1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.
2. Позиция фирмы в отрасли.
Сила отрасли, в которой действует организация, анализируется по основным экономическим показателям: прибыльность (доходность), размеры рынков, технологические изменения, масштабы конкуренции, характеристика продукции и еѐ ассортимент
Позиция фирмы в отрасли оценивается, в основном, продукцией фирмы. Для этого существует целый ряд методов, основными из которых являются матрица «продукт-рынок» Ансофа, матрица анализа портфеля продукции «Бостон консалтинг групп» (БКГ) и другие. 5
Планирование реализации стратегии
После стратегического планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и бюджеты. Как указывается в основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов должна отражать известный закон управления: «закон необходимого разнообразия». Из него следует, что сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планирования должна быть примерно такой же сложной, как и сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
По сути дела в современной организации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы планов.
Основные направления деятельности — стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).
Планы развития организации на срок от года до 5 лет.
Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность. Они согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.
Программы и планы-проекты.
Первые две группы относятся к этапу стратегического планирования. Остальные -детализируют стратегию. Кроме вышеупомянутых планов различают и некоторые другие этапы реализации стратегии.
Политика. Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшим руководством (топ-менеджерами) на длительный период времени.
5 Подробно эти методы рассматриваются в курсах маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента и др.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Процедуры представляют собой запрограммированное решение и рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Правила. Правило определяет содержание действий в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Для решения вопроса о наличии ресурсов, используют такой инструмент планирования как бюджет.
Бюджет — метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также выраженных в количественной форме.
Составление бюджета состоит из четырех основных этапов:
объявление высшим руководством общих целей фирмы;
подготовка отделами или подразделениями оперативных планов и смет;
анализ и проверка предложений по бюджету и корректировка подразделениями своих предложений; распределение руководством ресурсов внутри организации;
подготовка итогового бюджета с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов.
studopedia.ru
Все многообразие стратегий, которые используют организации, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:
(несколько процентов в год). Эта стрaтегия являeтся наимeнее рисковaнной и можeт быть эффeктивной в отраслях со стaбильной тeхнологией. Онa прeдполагает опрeделение цeлей от дoстигнутoго урoвня.
2. Стратегия роста
(измеряется десятками процентами в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери.
Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом. Рост может быть внутренним и внешним.
Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:
· стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
· стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.
3. Стратегия сокращения.
Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.
Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:
· стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» — распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
· стратегия сокращения — заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
4. Стратегия сочетания
(комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.
Цели, определяемые базовыми стратегиями, достигаются в результате реализации частных стратегий, которые подразделяются в зависимости от:
способа обеспечения конкурентных преимуществ;
способа обеспечения роста фирмы;
способа позиционирования фирмы относительно конкурентов.
www.addere.ru
Сильные лидеры наделяют свою команду полномочиями
Уэйн Шмидт говорит: Никакая личная компетенция не заменит личную ненадежность. Совершенно верно. Слабые лидеры всегда стараются идти первыми. Они поглощены самими собой. А подобная зацикленность на себе заставляет их окружать себя не слишком надежными людьми. С другой стороны, сильные лидеры сосредоточиваются на тех, с кем работают, и болеют…
Вставайте на сторону своего лидера в случае необходимости
Помогать своему лидеру — значит поддерживать его и вставать на его сторону в случае необходимости. Колин Пауэлл, бывший государственный секретарь США, получивший звание четырехзвездного генерала, говорил: Когда мы обсуждаем некий вопрос, преданность означает честное высказывание собственного мнения, независимо от того, понравится оно мне или нет. Несогласие на данном этапе…
Содействие повышает вашу значимость и влияние
У вас есть друг или родственник, который все время стремится сделать вашу жизнь легче, приятнее и старается быть полезным, когда вы с ним общаетесь? Если есть, то я уверен, что этот человек занимает особое место в вашем сердце. Аналогично, те, кто облегчает жизнь лидеров, занимают особое место в их сердце.…
Хорошие лидеры в среднем звене организации помогают лидерам на верхних ступенях становиться лучше
В индустриальных странах со свободным рынком лидерство воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Культура лидерства сформировалась в этих странах, потому что там хорошо развиты коммерция и промышленность. Благодаря конкурентности рынка, многие лидеры упорно работают, совершенствуя свое лидерское мастерство. В развивающихся странах ситуация сложилась несколько иная. За последние пять или шесть…
Люди идут за лидером, которым они восхищаются, — за преданным лидером
Мне очень нравится история о фермере, которого год за годом преследовали неурожаи. Он отправился повидаться с управляющим банка и с порога заявил ему: — У меня есть для вас хорошие новости и плохие. Какие предпочитаете услышать в первую очередь? — Может быть, поделитесь плохими новостями и покончим с этим? -…
Переходите сразу к делу
Виктор Гюго сказал: Жизнь и так коротка, а мы делаем ее еще короче, бездарно растрачивая свое время. Я еще не встречал лидера, который бы не хотел, минуя общие рассуждения, быстрее перейти к сути вопроса. Почему? Потому что такие люди хотят видеть результаты. Их девиз — Не думайте…
Быть в авангарде — самая почетная позиция для лидера
Румынский эссеист Э.Чоран утверждал: Если бы каждый из нас признался в своем сокровенном желании, которое вдохновляет его на действия, на реализацию всех планов и устремлений, то каждый из нас ответил бы: Я хочу получить признание. Разве не так? Всем нам льстит похвала и признание. А поскольку…
Не выходит ли моя просьба за рамки отношений?
Одна из моих любимых историй Ветхого Завета — это история Эсфири. Это величайший урок лидерства. Артаксеркс, правитель Персии, призвал однажды к себе свою жену Астинь, но она отказалась прийти, что по тем временам было неслыханной дерзостью. Поэтому царь Артаксеркс лишил ее высокого положения и запретил когда-либо показываться ему на глаза.…
Создайте обстановку, которая поможет раскрыться лидеру
Если вы занимаете высокую руководящую должность в своей организации, тогда мне хотелось бы немного пообщаться с вами в этом специальном разделе. Многие лидеры в среднем звене организации подвержены сильным стрессам. В них живет огромное желание вести за собой других и добиваться успеха. Однако их лидеры являются для них скорее помехой,…
Мудрые лидеры сплачивают своих людей в команду
Лидеры начинают становиться мудрее, когда осознают, что в одиночку они не в состоянии достичь чего-нибудь значительного. Осознав это, лидеры обретают смирение и начинают работать над формированием команды. Каждый из нас нуждается в таких членах команды, которые дополняли бы нас. Лидеры не создают команды, с тем чтобы другие занимались…
Будьте в курсе приоритетов своего лидера
Пульс лидеров — то, что они любят делать. Приоритеты лидеров — то, что они вынуждены делать, и под этим я подразумеваю нечто большее, чем обычные списки необходимых дел. У всех лидеров есть специфические обязанности, которые им следует выполнять, иначе они не справятся со своей лидерской ролью. Этот список босс вашего…
Получайте удовлетворение от знания истинной причины успеха проекта
Джим Коллинз в своей книге От хорошего к великому (Good to Great) пишет о лидерах пятого уровня. По его словам, эти лидеры скромно и незаметно ведут свои компании к успеху, демонстрируя более высокие результаты, нежели харизматичные лидеры, которые всегда на виду и у всех на устах.…
Нужны быстрые ответы на вопросы, если вы находитесь в среднем звене организации
Мало кто из людей так прочно застревает в среднем звене организации, как исполнительные помощники. Им каждый день приходится работать в условиях высокого уровня стресса. Я знаю, что это относится и к моей помощнице Линде Эггерз. Люди, с которыми она общается от моего имени, очень требовательны. И…
Идеи — источник жизни организации
Если вы стремитесь стать лидером, вам придется преодолевать искушение бороться за свою идею, пусть это и не самая лучшая идея. Почему? Потому что хорошие идеи слишком важны для организации. Харви Файерсто-ун, основатель Firestone Tire and Rubber Company , говорил: Капитал не столь важен для бизнеса. Опыт…
С появлением хорошего лидера все остальные лидеры в организации становятся успешнее
Для меня весьма интересен переход Тайгера Вудса из любителей в ряды профессиональных гольфистов. Он был так хорош, что все остальные рядом с ним выглядели довольно слабо. Вудс выиграл свой первый мастерский турнир в Огасте с огромным отрывом. Впоследствии он говорил, что за все дни даже не играл игру А…
rooler.ru
9.7 Анализ эволюции рынка: модель Хофера – Шендела. Одной из классических моделей стратегического анализа и планирования является модель Hofer/Schendel. Модель создана в 1987 году. Авторы модели Чарльз Хофер и Ден Шендел считали, что другие классические матрицы не подходят для анализа новых видов деятельности на новых рынках, т.е. для анализа бизнеса, который только начинает свое развитие.
Положение бизнеса характеризуется в модели стадией эволюции рынка и относительной конкурентной позицией вида бизнеса. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются.
В модели используется следующий набор переменных. Переменные относительной конкурентной позиции вида бизнеса в рамках отрасли (ось Х): 1.Относительная доля рынка. 2.Рост доли рынка. 3.Охват системой распределения продукции. 4.Эффективность системы распределения продукции. 5.Разнообразие ассортимента изделий. 6.Производственные мощности и их расположение. 7.Эффективность производства. 8.Кривая опыта. 9.Сырье. 10.Количество продукта. 11.Научные исследования и разработки. 12.Конкурентоспособность цен. 13.Эффективность рекламных мероприятий. 14.Вертикальная интеграция. 15.Имидж (репутация).
Переменные стадий жизненного цикла отрасли (ось У): 1.Темпы роста рынка. 2.Темпы технологических изменений продукта. 3.Сегментация рынка. 4.Основная функциональная проблема отрасли. 5.Вертикальная интеграция.
Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель состоит в увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря самому продукту. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности сбыта. Стратегии роста. Цель состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Концентрация на своем рынке и стратегия сокращения активов. Целью является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. Может быть, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Стратегии раскрутки. Цель – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Стратегии ликвидации и отказа. Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального корпоративного бизнес – портфеля. 1.Набор роста. 2.Набор прибыли. 3.Сбалансированный набор (роста и прибыли). Набор роста – преимущественно виды бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется среднее количество стабильных «победителей» и очень много формирующихся «победителей». Набор прибыли – преимущественно виды бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В этом наборе много крупных стабильных «победителей» и немного формирующихся «победителей». Сбалансированный набор– равномерное распределение стабильных «победителей» и формирующихся «победителей».
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В первом случае
Во втором случае
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием . Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска . Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает , как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели . Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
51. Стратегия организации: краткая характеристика, значение.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.
В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.
Рыночная стратегия, а точнее ее разработка, имеет важное значение для деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия, направленные на достижение целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.
Рыночная стратегия позволяет:
1. Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив .
Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?
2. Принять долгосрочный взгляд на вещи .
Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.
3. Обосновать распределение ресурсов .
Небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.
4. Создать систему стратегического менеджмента .
Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений.
5. Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.
При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.
6. Помочь компании справиться с изменениями .
Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.
Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, чтобы избежать банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.
Виды стратегий.
1) Базовые стратегии развития :
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение или стратегия последнего средства -установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
2) Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).
Виды конкурентной стратегии:
Лидерство по издержкам - Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
Стратегия дифференциации - Стремление индивидуализировать свою продукцию (по какому-то из качеств продукта - упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).
3) Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.
Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия .
Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.
Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".
Похожая информация.
1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста
Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.
1. Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены "горизонтальной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами.
3. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Вышерассмотренные типы стратегий характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, для которого характерно установление целей от достигнутого. Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Психология менеджерского персонала такова, что он, как правило, не любит перемен.
2. Стратегия интегрированного роста
Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.
Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители - приверженцы диверсификации своих фирм с целью покинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых) отраслях отсутствие роста может привести к банкротству. Поэтому концепция роста для многих участников деятельности фирмы может казаться весьма привлекательной. Например, для руководителей рост компании означает рост карьеры, власть, для акционеров - прирост благосостояния, для рабочих -повышение заработной платы и стабильность и т.п.
Концепция роста, внешне привлекательная, не лишена опасностей. К сожалению, в рыночной экономике краткосрочный рост может означать долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального и вертикального роста, например, посредством покупки другой фирмы, объединения фирм и т.д.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение.
Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, материалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.
Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип интеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы - производителя.
3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.
Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии:
Рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается;
Фирма располагает свободными денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
Новый бизнес в сочетании с существующим может дать си-нергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего использования производственного аппарата;
Дальнейшее расширение традиционного для данной фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством;
Сокращение налоговых платежей;
Облегчение выхода на мировой рынок;
Лучшее использование кадрового потенциала.
Основные стратегии диверсифицированного роста:
1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т.п.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.
3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.
4. Стратегия сокращения. К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения производства. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохранения и развития в перспективе бизнеса.
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:
1. ограниченный рост,
3. сокращение
4. сочетание этих вариантов.
1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
2. Рост . Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.
3. Сокращение . Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
Ликвидация . Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
Отсечение лишнего . Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности
Сокращение и переориентация . При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
4. Сочетание . Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбор стратегии . После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.
На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:
Риск . Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
Знание прошлых стратегий . Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
Фактор времени . Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации - как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.
Реализация стратегии . Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:
· создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
· управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
· определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
· мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
· увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
· создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
· создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
· использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
· обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.
Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование - это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:
· необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
· необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
· менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
· следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
· необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) - конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
· менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
· пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;
· стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;
· выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.
Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:
· определение того, что и по каким показателям проверять;
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.