Формой представления графика выполнения работ по проекту. Место диаграмм ганта в планировании проекта

Отражение содержания проекта в план-графике

Прояснение параметров работ

Собственно календарный план

Методологические основы работы с диаграммой Ганта

Рассмотрение примера построения диаграммы

3.14. НОРМИРОВАНИЕ ПРИ ПРОГНОЗИРОВАНИИ И ПЛАНИРОВАНИИ

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3

Наверняка, у каждого из вас есть уже свой проект, или идея, которую вы готовы реализовать. Если нет, то на первом этапе занятия лучше организоваться в небольшие группы и ответьте на ряд вопросов по методу «Качели времени». Данный метод позволит вам дать основные советы с чего можно начать, реализуя свою идею.

На следующем этапе попробуйте смоделировать свое будущее, и ответить на ряд вопросов, фиксируя свои ответы. После того, как вы ответите на все вопросы, вы вернетесь в настоящее, где проанализируете свои ответы из будущего, определяя шаги к его созданию прямо сейчас.

«Качели времени» реализованного проекта:

Что было до реализации вашего проекта (идеи), что вас не устраивало?
Какие изменения произошли с объектами вашей деятельности?
Опишите вашего идеального благополучателя.
Напишите отзыв человека, который доволен вашим проектом.
Представьте, что статьи о вашем проекте выходят в различных СМИ? Как будет называться заголовок такой новости?
Благодаря кому проект реализован быстро и экономно?
Как вы сделали ваш проект популярным?
Кого и как вы отблагодарили?

После того, как ответили на вопрос «качелей», и «в настоящем» получили ключ к вопросам, вы осознаете, что все начинается именно сейчас, что будущее зависит от того, что вы предпринимаете сегодня.

Актуальность
Цель проекта
Целевая аудитория проекта
Добейтесь отзыва от любимого человека, включив и его в свой проект
«Идти через слова!» Не забывайте о грамотной и яркой презентации вашего проекта. Напишите статьи, которые будут отражать ваши результаты. Это будет вас мотивировать для реализации ваших идей.
Необходимы вам связи для реализации проекта
Идеи для вашего медиаплана
Ваша команда

Основная часть.

Проект - это ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникальных продуктов и услуг или получение принципиально новых результатов.

Все ли понимают зачем управлять проектом? Может ли проект осуществляться самостоятельно? Запишите ключевые ответы, исходя из которых формулируется понятие «управление проектами».

Управление проектами - деятельность, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.

Этапы управления проектом:

Инициация
Планирование
Исполнение
Мониторинг и контроль
Завершение

Основные термины для работы в рамках учебного курса:

Стоимость (издержки, затраты). В наиболее простом виде издержки – это количество потраченных на его реализацию ресурсов.

Сроки (время) – временной интервал, необходимый для реализации проекта с момента его старта.

Риски – это неопределенные события или условия, которые в случае реализации имеют позитивное или негативное влияние, по меньшей мере, на одну из основных областей проекта, например содержание, сроки или стоимость.

Для компактного описания ситуации, в рамках которой предстоит разрабатывать и реализовывать конкретный проект, можно использовать такой метод, как SWOT-анализ. Название метода образовано от первых букв английских терминов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Этот метод позволяет проанализировать проект с позиции каждой из четырех указанных выше сторон, что дает полное представление о ситуации и рисках проекта.

Практическое задание.

Участники учебного курса получают карточки с уже разработанным SWOT-анализом какого-либо проекта. Задача - проанализировать, в какой ситуации находится проект, жизнеспособен ли он, и презентовать всем участникам процесса. Время на выполнение задания: 4 минуты. Время на презентацию: 4 минуты.

Шаги по разработке календарного плана-графика проекта

Календарный план-график проекта – это документ, в котором определены плановые даты начала и завершения всего проекта, пакетов работ и операций проекта. Календарный план-график используется для того, чтобы по нему оценивать прогресс исполнения проекта.

Наиболее распространенными формами представления информации о календарных сроках проекта является сетевой план-график и диаграмма Ганта.

Сетевой план-график проекта

Схематическое отображение хронологической последовательности выполнения запланированных действий и их сроков называется сетевым план-графиком проекта.

На рисунке представлен сетевой план- график, он всегда создается слева направо. На графике логические взаимосвязи показаны стрелками, а действия - прямоугольниками.

На сетевом графике выделяется так называемый критический путь, которому соответствует самая продолжительная последовательная цепочка операций проекта (действий) (на рисунке критический путь выделен прямоугольниками красного цвета).

Задержка выполнения операций, находящихся на критическом пути, приведет к удлинению длительности проекта.

Диаграмма Ганта

К числу наиболее распространенных форм наглядного представления расписания проекта относится так называемая «ленточная диаграмма», или диаграмма Ганта.

По внешнему виду диаграмма Ганта представляет собой размещенный в прямоугольной системе координат набор полос («лент»), местоположение и длина которых соответствуют временным параметрам отдельных элементов (фаз, пакетов работ, операций).

Общий вид диаграммы Ганта представлен на рисунке.

Практическое упражнение. Закрепление знаний.

Исполнение проекта направлено на непосредственное создание продукта (услуги), ради которых реализуется данный проект. Вначале набирается команда проекта в соответствии с планом проекта, проводится инструктаж, запуск работы. В ходе выполнения работ, запланированных в плане проекта, идет отладка командного взаимодействия, реализуются меры по устранению недопустимого отклонения от плановых показателей. Главным при исполнении проекта становится эффективное достижение намеченных целей.

Это означает, что практические шаги, согласно утвержденному плану, должны обеспечить достижение в установленные сроки качественных результатов за счет использования выделенных ресурсов.

Мониторинг и контроль нацелены на обеспечение исполнения проекта в соответствии с планом проекта, отслеживание определенных параметров проекта, которые должны сохраняться в заданных пределах, а также на своевременное обнаружение возможных проблем и отклонений, принятие решений в ответ на изменения, возникающие в проекте, контроль качества. В ходе контроля проводится проверка результата на степень его соответствия плановым показателям. По итогам такой проверки может быть принято решение либо о доведении качества продукта или услуги до требуемого уровня, либо о досрочном завершении проекта.

Завершение проекта включает процедуры по составлению итоговых отчетов, проведение окончательных взаиморасчетов между участниками проекта. Отдельной частью завершающего этапа может стать обобщение и описание накопленного опыта. Главная часть успешного завершения проекта - передача произведенного продукта (услуги) тому пользователю, которому он и предназначался.

Подумайте и запишите, в чем может заключаться социальная или иная выгода Вашего проекта? Почему Вы считаете, что продукт проекта будет востребован?

Формула успеха проекта:

Успех проекта = Успех управления проектом + Востребованный продукт проекта

Формула провала проекта:

Провал проекта = Неудачные планы + Никому не нужный продукт проекта

Форма представления плана влияет на его восприятие, а следовательно, и на эффективность его реализации и контроля исполнения. Для повышения практического эффекта плана форма его представления должна учитывать/3/: 1) масштаб планируемого процесса (число необходимых элементов плана); 2) предметную область планирования; 3) характер элементов плана (детерминированные, случайные, неопределенные); 4) особенности воображения и психологии восприятия информации конкретной группой потенциальных исполнителей плана; 5) наглядность и удобство контроля и корректировки хода исполнения плана для менеджера. В силу этого на практике наибольшее распространение получили следующие формы представления планов: ординарное (простое) представление планов, графики Ганта (циклограммы), план-графики, сетевые графики. При ординарном представлении плана его пункты формулируются предметно и записываются либо по порядку их исполнения, либо группируются в разделы в соответствии с областью деятельности (производственная, научная и т.п.), функциональным назначением (безопасность, развитие, маркетинг и т.п.), исполнителем (начальник производства, отдел снабжения и т. д.). Такой план может содержать пять столбцов. В первом столбце проставляются номера пунктов плана. Во втором столбце формулируют содержание конкретного пункта плана. В третьем, четвертом, пятом записывают, соответственно, срок исполнения, фамилию или должность ответственного исполнителя, фамилию или должность контролирующего лица (менеджера). На титульном листе такого плана должны располагаться утверждающие и согласующие подписи вышестоящих руководителей и менеджером, наименование плана и другие необходимые для принятия и исполнения плана атрибуты и сведения. Такое представление плана не позволяет легко и наглядно установить соответствие и логическую взаимосвязь работ и времен их выполнения. Поэтому ординарное представление планов характерно для простых процессов или агрегировано и упрощенно представляемых процессов высокого уровня иерархии. План-графики по форме представления близки к ординарным планам, но в перечень работ включают решения по результатам выполнения одной или нескольких работ плана и вспомогательные работы (передача информации, контроль результатов и т. п.), которые позволяют судить о взаимной обусловленности работ, входящих в план. При представлении тана в виде графиков Ганта (циклограмм) в крайнем левом столбце таблицы записывают номера пунктов III . В следующем за ним столбце формулируют содержание пунктов плана, наименование работ, используемое оборудование. Затем идут столбцы, соответствующие календарному времени выполнения плана, например, недели, месяцы, годы. В этих столбцах отмечаются время начала работы по пункту плана, а продолжительность работы соответствует длине горизонтального отрезка, изображенного на плане. В менеджменте учетно-плановый график Ганта считается инструментом оперативного планирования и управления производством. Его можно использовать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ/1/. Такое представление плана позволяет наглядно представить соотношения времен выполнения отдельных работ в планируемом периоде, загрузку конкретного образца технологического оборудования, но не позволяет установить логические взаимосвязи и взаимообусловленность выполнения работ. Поэтому рассматриваемое представление плана может быть наиболее полезно при качественном анализе равномерности загрузки производственных мощностей и т.п. Сетевое планирование /9,10/ позволяет установить логические взаимосвязи и взаимообусловленность выполнения работ, а также оценить время выполнения соответствующих работ и плана в целом. Поэтому система сетевого планирования нашла широкое применение на промышленных предприятиях, в строительстве, научно-исследовательских, проектных институтах. План в этом случае изображается в виде сетевого графика, т. е. сетевой модели или сети. Основными элементами сетевой модели являются: работа, событие, продолжительность работы, различные виды путей. Работа в сетевом графике изображается стрелкой. Различают несколько видов этого понятия: действительная работа, ожидание, зависимость, «фиктивная работа». Под действительной работой понимается процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Ожидание - процесс, который требует только затрат времени и не нуждается в использовании ресурсов (застывание бетона, остывание детали и т. п.). Фиктивная работа (зависимость) - логическая связь между двумя или несколькими событиями. Фиктивная работа не требует для своего осуществления затрат ни времени, ни ресурсов. Этот вид работы указывает только на то, что определенное событие (работа) не может начаться без осуществления другого события (работы). Действительная работа и ожидание отображаются в сетевом графике сплошной стрелкой, а «фиктивная работа» - пунктирной. Событие - это момент времени, определяющий возможность осуществления начала или окончания данной работы или нескольких работ. Продолжительность события во времени равна нулю. Событие обозначается кружком. Номер события проставляется внутри кружка. Использование понятия «событие» в качестве важнейшего элемента плана существенно отличает сетевой график от других методов планирования. Событие разграничивает работы плана. Оно является результатом выполнения предшествующей работы плана, а также необходимым условием начала последующей работы. Событие, с которого начинается данная работа, называется «начальным», а то, которое завершает данную работу, - «конечным». В любом сетевом графике есть два особых события: исходное и завершающее. Исходное событие не имеет входящих в него работ и обозначается как нулевое. Это отправной момент начала работ по данному сетевому графику. В завершающем событии только сходятся работы и ни одна из него не выходит. Номер работы может состоять из двух цифр. Первая цифра соответствует номеру начального события, вторая -номеру конечного события. Важнейшим элементом сетевого графика является путь - непрерывная последовательность работ. Путь определяется по направлению стрелок. При этом ни один путь не должен дважды проходить через одно и то же событие. Длина пути рассчитывается как сумма продолжительности составляющих его работ. Продолжительность выполнения отдельных работ определяется различными методами: нормативным, экспертных оценок и др. Трудоемкость выполнения работ проставляется над линией-стрелкой, которая обозначает данную работу. Различают несколько видов путей: предшествующий событию, полный, критический. Предшествующий событию путь - последовательность работ от исходного события до данного события. Любой путь от исходного до завершающего события на сетевом графике называется полным. Критическим называется путь наибольшей длины между исходным и завершающим событиями. Критический путь определяет возможность выполнения работы в желаемые сроки. Задержка в реализации любой из работ, лежащих на критическом пути, ведет к нарушению сроков выполнения данного плана. Пути обычно обозначаются L n , где п - номера событий, через которые проходит данная последовательность работ. Допускается упрощенное обозначение пути - перечислением через тире номеров событий на данном пути. При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд правил: 1. Общее направление стрелок, отражающих работы (операции), должно быть слева направо, снизу вверх, сверху вниз. 2. Сетевой график не должен иметь лишних пересечений стрелок. 3. Все события, кроме завершающего, должны иметь последующую работу. 4. В сетевом графике не должно быть событий, кроме исходного, в которые не входит ни одна работа (то есть хвостовых событий). 5. Все события должны иметь различные номера. 6. В сетевом графике не должно быть замкнутых циклов, т. е. цепочек работ, которые возвращались бы к тому событию, из которого они вышли. Наличие таких циклов свидетельствует об ошибке в исходных данных или неправильном структурировании множества работ. 7. Если в сетевом графике одно событие служит началом нескольких работ, заканчивающихся другим событием (т. е. при необходимости отобразить параллельные работы), то в этом случае вводится дополнительное событие и «фиктивная работа». Первичные сети являются наиболее детализированными. Они строятся на уровне конкретных исполнителей с отражением всех работ и их взаимосвязей. Частные сети более укрупнены: в них объединяют первичные сети данного объекта. Сводная сеть объединяет полный комплекс работ ряда объектов. Сводная сеть - наиболее укрупненный вид сети. Она разрабатывается на основе интеграции (сшивания) первичных и частных сетей. Сводная сеть строится в три этапа/10/. На первом этапе проверяют правильность составления первичных графиков. При этом анализируют выполнение комплекса правил построения сетей. Порядковые номера событий, наличие событий, в которые не входит ни одна работа (кроме исходной), события (кроме завершающего), из которых не выходит ни одна работа, правильность отображения параллельно выполняемых работ, наличие замкнутых контуров и др. Обнаруженные неточности устраняются. На втором этапе осуществляется интеграция первичных сетей в сводную сеть, конечное событие которой соответствует заданной цели. На этом этапе определяется и проверяется полное совпадение граничных событий и работ. Граничной работой называется работа, у которой непосредственно предшествующие или последующие события являются граничными. Граничным событием называют событие, принадлежащее двум или нескольким первичным сетям. От первичной сети в сводном сетевом графике граничные события и работы должны сохраняться. Поэтому проверяют формулировку этих событий и работ в первичных сетях. На третьем этапе производится укрупнение сетей. Необходимость в укрупнении возникает в тех случаях, когда/10/: 1) сетевой график становится малообозримым из-за большого числа входящих в него работ и событий; 2) планирование ведется на различных уровнях иерархии. Решая эту задачу, необходимо соблюдать ряд правил. Правило первое: группа взаимосвязанных работ может быть заменена одной работой, если эта группа имеет фиксированное входное и выходное события, которые на укрупненном сетевом графике могут быть представлены как начальное и конечное события новой работы. Второе правило - входные и выходные события для сетей различных уровней должны быть одинаковы. Третье правило - нельзя вводить в укрупненную сеть события, которых нет на первоначальной сети.

Решающим условием и базой для разработки обоснованных планов является постоянное совершенствование нормативной базы. В своей совокупности производственные нормы предназначены служить в качестве расчетной базы для планирования производства и его организации, основы учета и контроля использования производственных ресурсов/9/. Исходя из технико-экономических норм определяется потребность в оборудовании, материалах, инструментах, осуществляется расстановка рабочих в процессе производства. Их уровень характеризует степень интенсификации производства. Нормы по труду являются основой организации заработной платы. По нормам планируют рациональные запасы производственных ресурсов. Выполнение норм служит важнейшим показателем при оценке работы каждого производственного звена и отдельного рабочего. Нормой будем называть решение, определяющее максимально допустимые затраты труда (живого или овеществленного) на единицу продукции (или вид работы) либо минимально допустимый выход полезного эффекта на единицу затрачиваемого ресурса /9/. Нормативом условимся называть решение относительно соотношения элементов производственного процесса. Различают два вида нормативов: 1) норматив как составляющая нормы, характеризующая микроэлемент затрат производственных и трудовых ресурсов; 2) норматив как укрупненная величина, рассчитанная по отношению к комплексному показателю (норматив оборачиваемости оборотных средств). Нормы и нормативы, используемые в практике хозяйствования, должны быть обоснованными, прогрессивными, динамичными и системными, т. е. охватывать всю совокупность используемых ресурсов. Обоснованность норм определяется правильным выбором объекта нормирования, вида нормы и научным методом ее установления. Группировка нормативов может быть проведена по объекту нормирования, периоду действия, масштабу применения, степени детализации. По объекту нормирования различают нормы, регламентирующие использование различных видов ресурсов и направлений работы производственных звеньев. Выделяют нормы по труду; использованию орудий труда, материально-энергетических ресурсов; организации производственного процесса в целом; качества готовых изделий. Нормы и нормативы организации производственного процесса определяют: длительность производственного цикла, объем остатков незавершенного производства, объемы запасов сырья, материалов и топлива, планово-календарные нормативы запуска-выпуска продукции и т. д. Нормы качества готовых изделий утверждают допуски на параметры, характеризующие потребительские свойства продукции, ее надежность, долговечность, безопасность. Финансовые нормативы регламентируют взаимоотношение ОПС с бюджетом и кредитными организациями (плата за фонды, фиксированные платежи, отчисления во внебюджетные фонды, соотношение собственных и привлеченных средств, размер уставного капитала и т. п.). По периоду действия могут различать нормы: оперативные, среднегодовые (текущие) и перспективные. По степени детализации (по степени агрегирования) принято различать подетальные (пооперационные), узловые, поиздельные, групповые и укрупненные нормы. Подетальные (пооперационные) нормы устанавливают расход материалов или затрат труда, необходимых для изготовления детали (или заданную операцию технологического процесса) в соответствии с чертежами и техническими условиями. Узловыми и поизделъными называют нормы расхода материалов или затрат труда, необходимых для изготовления определенного узла или изделия в соответствии с чертежами и техническими условиями. Эти два вида норм используют как оперативные. Групповые нормы могут устанавливаться при производстве одноименной продукции разных типоразмеров. Они могут определяться на основе индивидуальных норм как средневзвешенные величины. Эти нормы устанавливаются на группу изделий в натуральном или стоимостном выражении и используют при среднесрочном (среднегодовом) планировании. Укрупненные нормы устанавливают обезличенные затраты на обезличенный или условный вид продукции. Их используют для оценки эффективности работы ОПС, укрупненного анализа использования материалов, топлива или других ресурсов и для прогнозных расчетов. По масштабу применения нормативы и нормы делят на цеховые, заводские (ОПС), межзаводские, межотраслевые, отраслевые, общепромышленные, типовые /9/. Цеховые и заводские нормы разрабатываются на конкретном предприятии и учитывают особенности конкретного производства. Межотраслевые нормы и нормативы разрабатываются применительно к однотипному производству или для однотипного оборудования, расхода материалов и т. п. Отраслевые нормы регламентируют затраты на всех предприятиях отрасли /9/. Общепромышленные нормы разрабатываются на определенные виды работ и процессов (погрузочно-разгрузочные, транспортные операции и т. д.), характерных для предприятий разных отраслей промышленности и осуществляемых на них примерно в одинаковых условиях. Типовая норма регламентирует затраты производственных ресурсов на изготовление типовой группы однородных видов продукции при организационно-технических условиях, являющихся характерными для большинства предприятий. Едиными и типовыми, как правило, бывают укрупненные нормы, определяющие расход материалов, затраты труда на одинаковые изделия, выпускаемые параллельно несколькими предприятиями. Система производственных норм не имеет универсального характера. В различных отраслях промышленности имеются свои особенности в номенклатуре применяемых норм, в методике определения их уровня. Методы установления технико-экономических норм. Обоснованность норм и нормативов зависит решающим образом от методов их разработки. В практике нормировочной работы в настоящее время применяются следующие методы: опытный, опытно-статистический, расчетно-технический и аналитически-расчетный/9/. При опытном методе норма определяется на основе опыта мастера, нормировщика или технолога, наблюдавшего за выполнением аналогичной работы или изготовлением однотипного изделия в предшествующий период времени. При опытно-статистическом методе используются статистические данные о затратах в прошлых периодах рабочего времени или количестве выпущенной продукции в единицу времени, затратах материалов на единицу выпуска продукции и т. п. При расчетно-техническом методе нормы устанавливаются на основе расчетов, определяющих потребность в ресурсах на изготовление каждого вида продукции. Расчет потребности в основных материалах составляется исходя из размеров или веса готовой продукции, величины отходов, определяемых по справочникам или техническим расчетом. Аналитически-расчетный метод предполагает определение одних элементов нормы техническим расчетом, а других - на основе анализа передового опыта и учета достижений лучших аналогичных производств. Необходимо учитывать, что опытный и опытно-статистический методы установления норм требуют наличия достоверного аналога нормируемого процесса. Их применение при прогнозировании и планировании синергических и асинергических систем и операций может приводить к ошибкам. В таких случаях лучше использовать расчетно-технический или аналитически-расчетный методы, метод экспертных оценок. Качество норм должно подвергаться анализу. Устаревшие нормы должны заменяться новыми. Более предпочтительными являются нормы, полученные аналитически-расчетным методом. Различным может быть и использование этих норм при прогнозировании и планировании. При прогнозировании чаще используют более обобщенные нормы (межотраслевые, отраслевые; расчетно-технические и аналитические), а при планировании более конкретные нормы (заводские, цеховые; опытные, опытно-статистические). На прогнозирование и планирование менеджмента в ОПС большое влияние оказывают ее внутренние факторы: цели, задачи, используемые технологии, специализированное разделение труда, структура организации, объем управления по вертикали, необходимость в координации по горизонтали.

1. Основным и объективным свойством любого решения является его прогнозный характер. 2. Прогнозирование и планирование повышают эффективность работы ОПС. 3. Значение прогнозирования и планирования возрастает при относительном недостатке или избытке ресурсов, а также по мере развития научно-технического прогресса. 4. Выбор метода прогнозирования - ключевое решение в процессе прогнозирования, принимаемое на основании целей прогнозирования, объема и типа располагаемой информации. 5. Прогнозирование по аналогии корректно только после установления аналогии объекта прогнозирования и объекта-аналога.6. Эвристические методы прогнозирования позволяют использовать для прогнозирования подсознательную информацию и воображение, и применяются тогда, когда объект прогнозирования слишком сложен и не может быть формально описан, отсутствуют время или средства для разработки формальных моделей. 7. Индивидуальные экспертные (эвристические) методы используют при прогнозировании в относительно узких областях науки и практики. 8. Коллективные экспертные оценки применяют при прогнозировании объектов и процессов, имеющих комплексный характер и требующих междисциплинарных знаний. 9. Основной недостаток метода круглого стола заключается в ошибках прогноза, обусловленных тем, что эксперты в своих суждениях изначально ориентированы на достижение компромисса. 10. Функционально-логическое прогнозирование ОПС позволяет осуществлять прогнозирование при минимальном объеме информации и высокой сложности объекта прогнозирования и среды. 11. Структурные методы позволяют прогнозировать структуру объекта или процесса и их изменения при известных функциях или по результатам функционально-логического прогнозирования. 12. Методы параметрического прогнозирования позволяют прогнозировать изменения параметров объекта (или процесса) прогнозирования. 13. Комплексные системы прогнозирования разрабатываются при высокой степени сложности объекта и (или) среды прогнозирования. 14. Планирование производится по результатам прогнозирования, в зависимости от условий и объекта планирования может подразделяться на: стратегическое, бизнес-планирование, перспективное, текущее, оперативное. 15. Форма представления плана играет важную роль в восприятии и улучшении контроля за его выполнением. 16. Нормирование является основой прогнозирования и планирования. При прогнозировании используют более обобщенные, а при планировании - более конкретные нормы.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 3

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:« Дело», 1993-702 с. 2. Саркисян С.А., Ахундов В.М., Минаев Э.С. Анализ и прогноз развития больших технических систем. М.: Наука, 1982-279 с. 3. Глушенко В.В. Прогнозирование, планирование, успех или прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: рук. деп. в ВИНИТИ N 1581-В-96 от 17.05.1996, 272 с., сб.реф.М. 4. Рабочая книга по прогнозированию / Редкол.: И.В.Бестужев-Лада (отв. ред.). - М.: Мысль, 1982.-430 с. 5. Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. Изд.2-е., М.: Статистика, 1977-200 с. 6. Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. - М.: Машиностроение, 1986.-120с., ил. 7. Ф.Котлер. Основы маркетинга. С-Петербург, АО «КОРУ-НА», АОЗТ «ЛИТЕРАТУРА ПЛЮС», 1994, 698 с. 8. Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. проф. Р.Г.Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 1994.-80с. 9. Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий. Учебник для вузов. Под ред. С.Е.Каменицера, М., « Высш.школа», 1976. 10. Ларионов А.И., Юрченко Т.И. Экономико-математические методы в планировании.- М.: Высш. шк., 1984.-224 с., ил.

При планировании выполнения любой задачи традиционными вопросами являются: «Что сделать?», «Когда?», «Кто?», «Каковы результаты?». И поскольку проектное мероприятие включает в свой состав целую совокупность действий, в группе документов сводного плана обязательно должен присутствовать план-график проекта, который также именуется проектным расписанием или календарным планом. В настоящей статье мы рассмотрим действия по подготовке и варианты визуального представления данного документа.

Этапы разработки календарного плана мы рассматривали в материале, посвященном . Качество создания план-графика зависит от выполнения менеджером ряда обязательных процедур, среди которых учет основных ограничений (по содержанию, времени и ресурсам) занимает центральное место. Первым шагом на этом пути выступает планирование содержания проекта как некая совокупность услуг и продуктов по предмету поставленной задачи. Содержание проекта – это достаточно емкое понятие, которое включает:

описательную часть с обоснованием причин запуска мероприятия, а также и возможностей, которые оно в себе несет;
цели и результаты задач на разных уровнях декомпозиции главного результата-продукта;
выявленные связи проекта со стратегией развития компании;
разнообразие подходов к решению уникальной проектной задачи;
границы проекта, в пределах которых возникает продукт, полномочия и ответственность PM;
продукт мероприятия;
основные требования к продукту и его параметрам;
всевозможные допущения и предположения по условиям выполнения проекта;
выявленные ограничения;
критерии результативности.

В этом списке нас будет интересовать, прежде всего, планирование состава работ, для каждой из которых установлены результаты, ответственные ресурсы за соответствующие задачи и сроки. Иными словами, вся последовательность задач, переведенных в формат работ, приводящих к результату проекта, должна быть сведена в таблицу или график определенной формы, включающую названные параметры задачной природы.

Мы с вами знаем из статей нашего сайта, что задачи и есть суть результатов как некие точки в будущем в интерпретации: достигнуто или не достигнуто. Для задач момент начала действий не важен, а важен срок их окончательного решения. Задачи – категория статическая, мы же их переводим в динамическое состояние работ, т.е. действий, имеющих начало, конец, ответственных лиц и результаты. Вспомним визуальный образ процессуальной модели выполнения планирования и определим место в ней разработки календарного плана.

Условия реализации проекта диктуются содержанием, определенным составом работ, выявленными взаимосвязями между ними, установленной длительностью операций. Но это далеко не все. Управление в момент выполнения календарного плана производится с учетом идентифицированного, оцененного риска и разработанного бюджета проекта. Среди группы содержательных процессов для разработки календарного графика, помимо состава работ, значение имеет также и ряд других параметров.

Определение состава работ выполняется с целью получения информации о всем комплексе работ по проекту. Производится набор полноценных данных о составе планируемых операций. Планирование структуры и состава работ проекта связано с его целями. Именно опираясь на цели и вытекающие из них задачи, руководитель команды определяется с необходимым составом работ и последовательностью действий.

В этом ему помогает метод декомпозиции, который никак нельзя назвать простым. Менеджеру приходится особым образом настроиться, быть дисциплинированным, сфокусированным на правила и критерии разбиения. В результате появляется промежуточный документ – ИСР (пример иерархической структуры работ приведен ниже).

Пример ИСР функционального типа разбиения

Следующим параметром работ является уровень их взаимосвязей. Его также необходимо определить перед тем, как график реализации проекта будет сформирован. Планирование взаимосвязей работ преследует цель установления, согласования и документирования последовательности операций. Для выполнения этой задачи применяются логические и математические алгоритмы построения сетевой модели проекта. При этом учитываются взаимные связи не только между работами, но и между вехами. В расчет принимаются также и иные ограничения. В сетевой диаграмме применяются:

специальные виды взаимосвязей между операциями;
метод критического пути;
методы расчета длительности операций;
управление оптимизацией сетевого графика.

Еще один параметр, предваряющий календарное планирование, – это длительность работ. Решение задачи длительности операций служит четкому пониманию менеджером, из чего будет складываться общая продолжительность инвестиционного мероприятия. Управление этим временным ресурсом в дальнейшем основывается на первично произведенной инвентаризации проектируемых событий и действий. Причем, моделей решения любой уникальной задачи, как мы знаем, может быть бесконечное множество. Все зависит от творческого посыла и прошлого опыта ответственного ресурса, его способности критически оценивать альтернативы достижения результата и сопутствующие риски. Ключевыми критериями, помимо состава, последовательности и взаимосвязей, здесь выступают:

продолжительность работ;
трудозатраты на выполнение операций.

Оценка длительности и трудозатрат также относятся к зоне ответственности PM. Но в условиях декомпозиции задач у руководителя проекта как постановщика также возникают ответственные ресурсы в лице членов команды и внешних подрядчиков. К локальным решениям привлекаются и консультанты-эксперты, несущие несколько иную ответственность по выдвигаемым ими предложениям и рекомендациям. Все вместе эти участники должны обеспечить оценку длительности работ и потребный состав трудовых ресурсов. В рамках настоящей статьи мы не принимаем во внимание ряд дополнительных аспектов планирования. Имеется в виду планирование и оценка стоимости работ, риска, планирование качества. Они влияют на план-график проекта опосредованно, хотя для сводного плана не менее важны, чем все остальное.

Календарный план реализации проекта разрабатывается с целью окончательного определения расчетных сроков операций, входящих в его состав, общей продолжительности. При этом должно быть обеспечено заключительное согласование с участниками и утверждение документа план-графика. Именно рабочий режим применения данного документа предопределяет значимость его утверждения. Уровень детализации графика должен быть достаточным, но не избыточным. Что это означает?

Универсальным критерием глубины проработки расписания является наличие ответственного ресурса по результату выделенной в самостоятельную работу задачи. Если по смежным операциям ответственный остается тот же, смысла для дальнейшего деления вышестоящей работы нет. Но если результаты действий от одного ответственного лица передаются другому, то процесс деления работ еще не завершен.

Если все предыдущие документы (планы по вехам, ИСР, сетевые модели и т.п.) носили подготовительный характер, то календарный план является непосредственным документом исполнения и контроля. Не зря план-фактный анализ, мониторинг и контроль хода выполнения работ совершаются в регулярном режиме именно на основании план-графика. Расписание выполняет ряд функций:

распорядительного документа, предписывающего выполнение конкретных действий;
мониторингового ресурса;
документа для контрольных мероприятий;
документа-основания для принятия решения об изменении планов проекта.

Выше вашему вниманию представлен пример расписания проекта, выполненного в стандартном приложении Microsoft Project, имеющего двойной вид: таблицы и диаграммы Ганта. Управление ходом работ может осуществляться на основании расписаний различного визуального представления. Среди таких видов выделяются следующие.

Табличная форма.
Ленточная диаграмма.
Диаграмма Ганта (или Гантта).
Диаграмма контрольных событий (график по вехам).
Сетевая диаграмма с учетом временного масштаба.

В заключение мы рассмотрим еще один пример план-графика в виде таблицы. Это наиболее распространенный и работающий вид оформления расписания. В состав табличной формы включаются основные параметры работ: содержание операций, сроки начала и окончания, ответственные лица, ожидаемые результаты, отметка об исполнении. Управление планированием проекта на расписании не заканчивается. Проходит несколько итераций корректировки бюджета и зависимого от него плана-графика. Разрабатывается оргструктура, оцениваются риски, планируются поставки и качество. И только после этого план собирается в сводный документ.

Пример табличной формы план-графика проекта

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос подготовки расписания проекта и его место общей системе процессов планирования. В небольших проектах бывает, что весь комплекс планирования ограничивается только план-графиком и бюджетом, но если мероприятие масштабное и значимое, алгоритм становится развернутым на ряд последовательных этапов. Менеджер проектов, который владеет навыком этой работы и не боится экспериментировать со способами решения задач, практически всегда находит варианты, когда ограничения нивелируются, а ожидаемый результат действий команды возникает в срок.

В активной фазе инициации проекта начинается другая его стадия – планирование. Особенностью процессов планирования в проектном виде деятельности является непрекращающаяся коррекция и актуализация планов вплоть до стадии завершения. Диаграмма Ганта, как одна из форм представления расписания календарного плана, инструментально позволяет достигать наилучшего качества оценки ресурсных составов и взаимосвязей работ. Это уменьшает потребности в изменениях в ходе последующей реализации проектных мероприятий.

Календарный план в интерпретации PMI (Руководство PMBOK) называется расписанием проекта. Оно создается с целью расчета сроков выполнения основных проектных операций, определения полной продолжительности проекта. В рамках календарного плана производится согласование сроков со всеми заинтересованными сторонами и утверждение соответствующих документов. Расписание в цепочке процессов планирования проекта тесно сопряжено с иерархической структурой работ, его бюджетом и матрицей ответственности.

Глубина проработки календарного плана зависит от того, как быстро находятся ресурсы под выполнение декомпозируемой задачи. Имеются в виду, в первую очередь, ответственные ресурсы за результаты задач в лице сотрудников компании или привлекаемых со стороны участников. Во вторую очередь, во внимание принимаются другие ресурсы: финансовые, материальные и информационные. Для определения степени детализации менеджеру проекта следует понимать, что он способен контролировать ходы выполнения всех задач и вытекающих из них действий. При этом избыточная детализация не нужна и даже вредна.

Сроки, содержание и последовательность работ определяют правила и возможности контроля, реализуемые благодаря основному документу, координирующему ход событий, – календарному плану. Этот документ является документированной формой, носителем поставленных ответственным ресурсам проектных задач, поскольку он имеет состав формулировок результатов, сроков, ответственных ресурсов. Помимо прочего, расписание закреплено утверждением руководителя. Различают следующие виды расписания проекта:

сетевая диаграмма;
ленточная диаграмма;
план по вехам;
табличная форма представления работ;
линейная диаграмма или диаграмма Ганта.

Упрощенная модель графика Ганта

Выше размещена принципиальная схема построения одной из наиболее распространенных форм представления расписания операций по проектной задаче, которая называется «диаграмма Ганта», или более достоверно – диаграмма Гантта (по имени ее автора). Честорский инженер, ученый Генри Гантт (США, начало XX века) разработал разновидность ленточной диаграммы, включающую шкалу выполняемых задач и временную шкалу. Временные ленты выполняемых проектных задач находятся во взаимосвязях друг с другом, визуально изображаемых в форме фигурных стрелок. В модели реализованы все варианты связей.

Независимый момент начала работы.
Начало-окончание.
Начало-начало.
Окончание-окончание.
Окончание-начало.

Диаграммы Ганта оказались легко осваиваемыми, простыми в исполнении и получили широкое распространение в проектной практике. Особенно диаграмма Ганта популярна в строительстве. Идеология модели применена в специализированной компьютерной программе Microsoft Project, благодаря которой менеджер проекта может в широком диапазоне пользоваться настройками календарного плана для удобства работы и оперативного контроля.

Описание операции

Календарные единицы

Временные рамки проекта

Описание операции

Календарные единицы

Пакет работ (1)

Пакет работ (2)

Пакет работ (3)

Пакет работ (4)

Как квалифицированно построить график Ганта? Что главное при этом нужно учесть? Для ответа на эти вопросы мы рассмотрим пример построения диаграммы Ганта на основе небольшого проекта внедрения производства продукта «Неон». Проект планируется сделать на основе приобретаемого компанией специализированного оборудования, требующего монтажа, сформированных навыков его использования и обслуживания. Предполагается достаточно серьезная маркетинговая проработка рыночного потенциала продукта. Далее вашему вниманию представлена выписка из состава мероприятий по проекту.

Выписка из примера состава работ по проекту «Неон»

По существу, эта выписка – ни что иное, как часть диаграммы Ганта из пакета MS Project. Продукт позволяет сделать диаграмму в различных вариантах представления: диаграмма Ганта, использование имеющихся ресурсов, применение задач. Наш пример проекта, введенный в программу, далее показан в форме образа интерфейса, разделенного на две части. Слева располагается содержательная часть задачи, а справа – непосредственно линейный график планируемых работ.

Пример общего вида интерфейса графика Ганта в программе MP

Диаграмма Ганта состоит из линий задач, показанных в форме синих прямоугольников с привязкой к календарю. Рядом с ними отображаются ответственные ресурсы и доля их месячных трудозатрат на исполнение операций. Построение взаимосвязей между работами выполнено с применением стрелок. Объединенные задачи показаны на графике в виде серых горизонтальных скобок. В левой части диаграммы Ганта отображены задачи, состав основных параметров которых отображен таблично и включает следующие элементы.

Идентификатор.
Наименование задачи.
Длительность.
Дата начала.
Дата окончания.
Ответственный ресурс.
Трудоемкость.
Процент выполнения.
Уровень иерархии.
Параметр приоритетности.
Резерв времени под задачу.
Идентификаторы предшествующих операций.
Вид связи предшествующей работы с текущей.
Сдвиг времени текущей работы по отношению к предшествующей.

Построение взаимосвязей задач зависит от их вида. Рассматриваемый пример проекта включает все четыре типа связей. Связь «5НО» означает, что окончание данной работы привязано к началу «предшествующей» за №5, которая по идентификационному номеру в нашем случае планируется выполнить позже текущей задачи. Связь «2ОН+2» олицетворяет обычный вариант взаимозависимости последовательно выполняемых операций, когда начало текущей операции за №4 связано с окончанием предыдущей за №2 с запаздыванием на 2 дня.

Примеры связей «начало-окончание» и «окончание-начало» на диаграмме Ганта

Связь «7НН+6» говорит нам, что мероприятие начинается с запаздыванием в 6 дней по отношению к началу предыдущей операции за №7. Взаимосвязь задач «7ОО» свидетельствует, что данная работа должна быть окончена именно в момент окончания предыдущей операции за №7. Пример такой связи показан на следующем фрагменте графика, представленном ниже.

Примеры связей «начало-начало» и «окончание-окончание» на диаграмме Ганта

Сделать качественный календарный план проекта с применением таких современных и доступных средств, как MS Project, не составляет практических сложностей. Другой вопрос заключается в том, как обеспечить актуальность диаграммы Ганта на протяжении всего проекта. Спешу заявить, что в моей практике сделать это было крайне сложно. Учесть все нюансы заранее нельзя, а поддержание графика и постоянное его пополнение и коррекция – просто не оправданы по трудозатратам. Поэтому, считая данный вид представления расписания самым удобным, рекомендую его использовать не более двух-трех раз для презентации куратору и другим влиятельным участникам проекта в решающие моменты его судьбы.