Подбор и расстановка кадров в организации. Расстановка кадров: каких принципов стоит придерживаться

Подбор и расстановка кадров

Эффективность управления в решающей степени зависит от качественного подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.

В современных условиях важное значение имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать необходимыми личными качествами.

Подбор кадров управления – это процесс их поиска и изучения с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей по определенной должности.

Отбор кадров управления – это выявление возможностей претендентов для определения их на соответствие условиям и особенностям работы.

Расстановка кадров управления предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Таким образом, подбор, отбор и расстановка кадров решают две задачи: назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение для каждого из них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой деятельности.

За подбор, отбор и расстановку кадров на предприятии ответственность несет его руководитель, а непосредственно осуществляет эти функции кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются кадры.

Подбор, отбор и расстановка кадров состоят из ряда принципов:

1) Формирование требований к исполнителям по каждой должности

2) Сбор данных о возможных кандидатах

3) Оценка качеств кандидатов и составление характеристик по каждому из них

4) Сопоставление качеств кандидатов и требований к работнику

5) Сравнение данных различных кандидатов и выбор наиболее подходящего кандидата

6) Назначение кандидата на должность.

Определить требования к работникам – сложная задача, так как они должны касаться не только знаний и практических навыков, но и определенных способностей, особенностей мышления, черт характера, типа нервной высшей деятельности.

Требования к знаниям и навыкам изложены в квалификационном справочнике должностей служащих. А остальные требования определяются конкретно на предприятии. Общих требований к специалистам, техническим исполнителям сформулировать невозможно, а к руководителям общие требования сформулированы:

1. Профессиональная компетентность в вопросах деятельности своего предприятия или подразделения и эрудиция по более широкому кругу вопросов, касающихся производства.

2. Высокие организаторские и деловые качества. Он должен быстро ориентироваться в обстановке, не бояться принимать ответственные решения, уметь настоять на своем, проявлять требовательность, быть энергичным и оперативным в действиях, видеть перспективу и определять главные звенья.

3. Знание основ психологии личности и социальной психологии.

4. Наличие высоких морально-этических качеств.

Требования к руководителям и специалистам могут быть конкретизированы предприятием с указанием степени важности наличия тех или иных деловых качеств и личных у претендента на должность.

В качестве таких требований можно рассматривать:

1. Профессиональные предпосылки и образование

Наличие высшего образования

Другие виды образования

Знание иностранных языков

Стаж работы в той или иной области

Владение компьютером

2. Личностные предпосылки

Логико-аналитические способности

Способности к многовариантной проработке проблемы

Организационные способности

Умение проявлять инициативу

Способность к принятию решений

Умение вести переговоры

Умение качественно выполнять работу в ограниченное время

Навыки риторики и письменной работы

Умение побуждать интерес к работе

Стиль общения и т.д.

Перечень требований открытый, может дополняться или изменяться в зависимости от должности и взглядов руководства на ее роль в организации.

Подбор кадров управления осуществляется следующими методами:

Поиск кандидатов на должность администрацией внутри организации, в том числе из резерва кадров

Подбор с помощью сотрудников организации

Подача объявлений в средства массовой информации

Заключение договоров с агентствами по найму персонала

Выезды в учебные заведения

Работа с самопроявившимися кандидатами

Подача заявок в службы занятости и другие методы.

Одним из внутренних источников подбора и расстановки работников является резерв кадров.

Резерв руководителей – это специально сформированная группа работников по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности. Наличие резерва позволяет обеспечить плавное замещение освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

При работе с кадровыми резервами выделяют две группы:

1) группа преемников или дублеров;

2) группа молодых работников с лидерским потенциалом.

Преемники или дублеры – это кандидаты на замещение ключевых должностей в организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в будущем.

Подбор в резерв руководителей осуществляет высшее руководство организации совместно с кадровой службой. Источники формирования резерва: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низших уровней управления.

На различных этапах найма и работы управленца рекомендуется использовать различные методы отбора и расстановки управленческих кадров.

При приеме на работу:

1. Изучение личных документов, представленных кандидатом на должность. В их составе может быть:

Персональное резюме. Его функция – привлечь внимание к претенденту и получить возможность встречи его с работодателем для беседы о работе. Персональное резюме должно состоять из 5 разделов:

Личные данные (Ф.И.О., адрес, телефон)

Цель обращения

Опыт работы (в обратном хронологическом порядке)

Образование

Дополнительная информация.

Принципы написания персонального резюме – краткость, конкретность в формулировках, активность (использование энергичных глаголов), избирательность информации.

Трудовая книжка. В ней перечисляются время работы претендента на всех должностях и организации, в которых он работал.

Личный листок по учету кадров.

Диплом об окончании ВУЗа, техникума, колледжа. Свидетельство об их образовании.

Характеристика с последнего места работы.

2. Интервью или собеседование работодателя или его представителя с кандидатом на должность. Обычно оно проводится по предварительно разработанным вопросникам, но может быть и без него. В беседе с кандидатом может участвовать один работодатель или несколько его представителей. В результате беседы могут быть определены знания по специальности, эрудиция кандидата, его такт, сообразительность, логика мышления и т.д.

3. Метод оценочных центров позволяет выявить управленческие способности человека. Специалисты со стороны моделируют производственные ситуации. Испытуемому даются тесты или упражнения и по его ответам оценивают правильность выбора и принятия решения им.

4. Матричный метод. Разрабатывается таблица – матрица с перечислением фамилий претендентов и перечня необходимых деловых и личностных качеств. Против каждой фамилии экспертами ставится оценка в баллах по тому или иному качеству. Оценка взвешивается на показатель значимости качества и определяется интегральный показатель по каждому претенденту. Набравший максимум баллов может быть принят на должность.

5. Тестирование используется для определения особенностей высшей нервной деятельности: интеллекта, организаторских способностей. Психофизиологические особенности личности при необходимости можно исследовать с помощью специальной аппаратуры.

В период испытательного срока используются следующие методы отбора:

1. Систематическое наблюдение за поведением и деятельностью работника с фиксацией результатов производственной деятельности.

2. Обобщения характеристик путем сравнения нескольких характеристик оцениваемого лица, полученных от разных оценщиков.

3. Изучение результатов деятельности проверяемого.

4. Эксперимент при необходимости, когда изучаемому искусственно создаются различные ситуации и оценивается целесообразность его поведения при этом.

В период работы:

1. Анкетирование позволяет оценить деловые качества и личные работника группой его руководителей, группой его коллег равных по должности и группой подчиненных работников с определением средних оценок. Данные позволяют оценить соответствие работника занимаемой должности и возможности его продвижения по службе.

2. Проведение периодических аттестаций работников с целью определения их деловых качеств и соответствия занимаемой должности

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

• модели служебной карьеры;
• философия и кадровая политика организации;
• Кодекс законов о труде;
• материалы аттестационных комиссий;
• контракт сотрудника;
• штатное расписание;
• должностные инструкции;
• личные дела сотрудников;
• Положение об оплате и стимулировании труда;
• Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать

профильный метод , который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет

каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица 1. Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых качеств:

2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3 1. работник недостаточно трудолюбив;

3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

• приоритетная цифра 0 - показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;
• приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;
• приоритетная цифра 2 - выполнение требования в указанном объеме является желательным;
• приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным;
• приоритетная цифра 4 - выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость , которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Ардальон Якoвлeвич Кибанов , доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления.

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работника – с другой.

Условия расстановки персонала : равномерная и полная загрузка работников; соответствие профессии, квалификации и навыкам; обеспечение необходимой взаимозаменяемости; полная ответственность каждого за выполнение своей работы; точный учет количества и качества результатов труда.

При расстановке кадров необходимо учитывать психологическую совместимость работников, которая увеличивает удовлетворенность человека трудом и ведет к росту производительности. Также важно соблюдать соотношение работников по возрастным категориям. Соотношение молодых и пожилых работников коллектива – ведет к увеличению устойчивости коллектива и процесс расстановки кадров должен обеспечить эту устойчивость.

Устойчивость коллектива – это свойство производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях динамичности кадров. Неустойчивым является тот коллектив, в котором любое движение работников ведет за собой снижение трудового потенциала.

Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и развитию потенциала при смене рабочего места или работы.

Устойчивость работника по отношению к рабочему месту означает сохранение способности и интереса к труду на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени.

Управление устойчивостью коллектива заключается в разработке и организации системы мер по стабилизации тех работников, которые в условиях сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.

Первоочередной задачей формирования устойчивого коллектива является наличие кадрового ядра организации .

Адаптация персонала

Адаптация – это процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно к социальной среде.

Цели адаптации – уменьшение первоначальных издержек за счет более быстрого освоения стандартов работы; снижение тревожности и неуверенности нового работника; сокращение текучести кадров; экономия времени непосредственно у руководителя и коллег; формирование у нового работника чувства удовлетворения собственной деятельностью.

Виды адаптации .

Профессиональная адаптация – приспособление работника к профессии, освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений в стандартных производственных ситуациях.

Психофизиологическая – приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха. Влияет уровень стрессогенности обстановки, эргономические условия, зависит от состояния здоровья.

Социально-психологическая – приспособление работника к первичному трудовому коллективу.

Адаптация по интенсивности труда – приспособление работника к увеличению результатов труда в единицу времени, что подразумевает наличие резервов производительности труда.

Адаптация по времени – приспособление к принятой на предприятии продолжительности рабочего времени (за счет сверхурочных или дополнительных рабочих смен).

Доадаптация – последующее приспособление работника к изменяющейся ситуации.

Дезадаптация – желание работника сменить место работы.

Темпы адаптации – скорость и интенсивность протекания процесса адаптации во времени. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации.

Полная адаптация – высокий уровень овладения специальностью, полное освоение полученной работы с установленным устойчивым положительным отношением к специальности и высокой степенью удовлетворенности отношениями в коллективе и своей позицией в нем.

Стадии адаптации : ознакомление ; приспособление (постепенное привыкание, усвоение стереотипов); ассимиляция (полное приспособление к среде); идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

процесс распределения, перераспределения и закрепления кадров в Пограничной службе РФ на конкретных участках деятельности с учётом их деловых и личностных качеств, уровня подготовки, приобретённого опыта и состояния здоровья; один из элементов системы работы с кадрами. Виды Р.к.: первичное и последующие назначения на должности; освобождение (отстранение) от должности; зачисление в распоряжение; приостановление военной службы; прикомандирование; возложение временного исполнения обязанностей.

• - размещение действующих агентов на том или ином объекте контрразведывательного обеспечения, в интересующей органы государственной безопасности среде, на определенной территории, дающее возможность решать...

  Контрразведывательный словарь

• - размещение вдоль линии ж. д. сигналов для обеспечения безопасного следования поездов и для выражения определенного приказа или требования...

  Технический железнодорожный словарь

• - англ. fluctuation; нем. Fluktuation. Стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия...

  Энциклопедия социологии

• - заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников...

  Большой экономический словарь

• Большой бухгалтерский словарь

• - численность работников, принятых на работу и зачисленных в списочный состав, или численность уволенных за рассматриваемый период...

  Большой экономический словарь

• - количественное, производственное, временное и квалификационное закрепление работников за определенными заданиями на основе анализа работ и требований к квалификации работников, а также оценки самих работников...

  Большой экономический словарь

• - распределение и перераспределение кадров в системе управления, включающее: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на ниже...

  Большой экономический словарь

• - ; мн. расстано/вки, Р....

  Орфографический словарь русского языка

• - РАССТАНО́ВКА, -и, жен. 1. см. расставить. 2. Порядок, последовательность в размещении чего-н. Правильная р. сил. 3. Короткая пауза при чтении, в речи. Читать с расстановкой. | прил. расстановочный, -ая, -ое...

  Толковый словарь Ожегова

• - РАССТАНО́ВКА, расстановки, жен. 1. только ед. Действие по гл. расставить в 1 и 2 знач. - расставлять. Занялся расстановкой мебели в комнате. Расстановка знаков препинания. Правильная расстановка сил. 2...

  Толковый словарь Ушакова

• - расстано́вка I ж. 1. процесс действия по гл. расставить I, расставлять I 2. Результат такого действия; порядок, последовательность в размещении чего-либо. II ж. устар...

  Толковый словарь Ефремовой

• - расстан"...

  Русский орфографический словарь

• - Публ. Патет. Место, где интенсивно готовятся специалисты. Ушаков 1, 1542...

  Большой словарь русских поговорок

• - ...

  Формы слова

• - См. промежуток с расстановкой.....

  Словарь синонимов

"Расстановка кадров" в книгах

Подбор и расстановка кадров