УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ КОМПАНИЕЙ

В статье рассмотрена концепция управления эффективностью деятельности персонала, проанализированы возможности ее внедрения в систему управления крупной российской компании. Автором представлены результаты исследования мировой и российской практики применения в компаниях концепции управления эффективностью деятельности персонала, выделены и охарактеризованы инструменты, способствующие повышению результативности деятельности компании.

Сегодня в подавляющем большинстве российских компаний реализуется множество инструментов управления сотрудниками: уже есть система грейдов, регулярная аттестация, компетенции, кадровый резерв, процедура сбора обратной связи по методу 360° и многие другие потенциально полезные инструменты. Сотрудники службы персонала, линейные руководители, менеджмент компании инвестировали деньги и время в разработку и внедрение инструментов управления персоналом, однако, как показывает практика, как единая система эти инструменты до сих пор не функционируют и не приносят ожидаемых выгод .

Этот феномен нельзя объяснить плохим качеством создаваемых HR-технологий или неготовностью людей к изменениям. Нередко причина заключается в том, что внедряемые системы плохо интегрированы между собой и функционируют организации отдельно друг от друга. Например, компания начинает формирование внутреннего кадрового резерва и при этом продолжает интенсивно нанимать на ключевые позиции внешних кандидатов или предприятие запускает процесс аттестации, а премии по-прежнему распределяются «поровну» или на усмотрение руководителя.

Для внесения большей определенности в процесс управления эффективностью работы сотрудников необходимо четко определить понятие «эффективность деятельности персонала» и выделить характеристики понятия, позволяющие конкретизировать аспекты эффективности, на которые следует направлять управленческие воздействия.

В современной специальной литературе темы, посвященные эффективности работы персонала, широко распространены. Существует большое количество подходов к иссле-

дованию вопроса и трактовкам данного понятия. Известны исследования в области управления персоналом, экономики, менеджмента, социологии управления и других науках. Анализ исследований в вышеуказанных областях свидетельствует, что понятие «эффективность деятельности персонала», которое должно лежать в основе управления ею, является комплексным и многоаспектным.

На наш взгляд эффективность деятельности персонала - это комплексное понятие, обозначающее степень достижения персоналом целей компании через достигнутый результат и характеризующее процесс работы с точки зрения используемых сотрудниками ресурсов, реализуемых технологий, проявленной профессиональной квалификации, мотивации и способности адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Схематически аспекты комплексного понятия эффективность персонала представлены на рисунке 1.

Понятие эффективность деятельности персонала отражает следующие свойства эффективности:

Целенаправленность - способность персонала ставить цели в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды;

Результативность - степень достижения целей, соответствующая запланированным целевым показателям;

Качество - производство таких продуктов и услуг, которые соответствуют ожиданиям потребителей или «эталону»; реализация требований технологий и обладание высокой квалификацией;

Производительность - способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы;

Рисунок 1. Аспекты комплексного понятия эффективность персонала

Адаптивность - оперативное реагирование на изменения внешней среды; прогноз изменений и открытость к введению инноваций;

Мотивированность - удовлетворенность условиями и содержанием труда.

Управление эффективностью деятельности персонала является важной частью общей системы управления компанией. Вступление общества в информационную фазу своего развития, глобализация рынка и конкуренции ознаменовались изменением характера производства, персонала и общих условий эффективности деятельности компаний, в том числе резким повышением значимости управления персоналом, которое вступило в новый этап своего развития - этап управления человеческими ресурсами.

В современном мире бизнеса необходимое условие выживания и успешного развития компании - стратегический подход к управлению. Стратегия основана на предвидении изменений внешней среды и самой ком-

пании в будущем, предвосхищении этих изменений, активном использовании открывающихся возможностей в интересах бизнеса.

Глубокие качественные изменения, происходящие в современном бизнесе и обществе в целом, глобализация рынка и обострение конкуренции, повышают значимость интеллектуального капитала и цену труда. Сотрудники становятся не только средством реализации всех целей, но и главным достоянием компании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От персонала прямо зависят экономические и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы подход .

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на интегрировании управления персоналом в общую стратегию бизнеса - в этом важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами. Для стратегического управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как важнейшего, ключевого ресурса компании, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических производственных целей.

Стратегическая ориентация служит подчинению управления персоналом и других видов деятельности реализации важнейших, долгосрочных целей компании. С ее помощью обеспечивается долговременный успех и повышение эффективности деятельности компании.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами непосредственно связан с рядом более конкретных методов, моделей и техник руководства, способных повысить интеллектуальный потенциал и эффективность управления персоналом. Они

Рисунок 2. Место УЭДП в системе управления крупной компанией

предназначены для перевода стратегии в конкретные действия и политики.

Наиболее современным, комплексным подходом в управлении персоналом, позволяющим оказывать существенное влияние на эффективность персонала, является, по мнению автора, концепция Performance Management - управление эффективностью работы персонала.

Управление эффективностью деятельности персонала реализуется через непосредственное ежедневное руководство людьми, как формализованный подход оно получило общее признание на западе примерно в 1992 году.

Современная трактовка термина «управление эффективностью работы» заключается в том, что управление эффективностью является инструментом достижения стратегических целей организации за счет качественного решения задач отдельными сотрудниками и группами в рамках своей должности

Схема места управления эффективностью деятельности персонала (УЭДП) в системе управления крупной компанией представлена на рисунке 2.

Управление эффективностью деятельности не является отдельным мероприятием, осуществляющимся на какой-то одной стадии управленческого цикла, оно представляет собой непрерывный воспроизводящийся про-

цесс, механизм которого можно изобразить, используя схему Кейва и Томаса (рис. 3).

1. Корпоративная миссия и стратегические цели являются стартовой точкой процесса управления эффективностью работы. Они подчиняют себе всю последующую деятельность организации.

2. Планы и цели организации и отдела вытекают напрямую из корпоративных целей. Они должны быть проработаны таким образом, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей.

3. Соглашение о работе и развитии - это соглашение о целях и ответственности, заключаемое между работниками и руководителями. Соглашение - это формальная дискуссия, в рамках которой обсуждается прошлая деятельность, сравниваются фактические результаты и ранее поставленные цели, разрабатываются планы совершенствования эффективности работы, развития компетенций и навыков, определяются меры поддержки, которые необходимы сотруднику со стороны руководителя. Важно, чтобы соглашение касалось как процессуальных целей (того, как выполняется работа) и результативных (того, чего необходимо достичь). Также необходимо обсудить вопрос о требованиях к компетентности, текущем уровне развития компетенций и методах их развития .

4. Эффективность работы и план развития.

Планирование работы и план развития в рамках последовательности управления эффективностью - это совместное выяснение, что человеку необходимо сделать и узнать, чтобы повысить эффективность своей работы и развить свои навыки и компетенции. Также на этом этапе обсуждается, каким образом руководитель может обеспечить сотруднику необходимую поддержку и руководство. На этом этапе достигается соглашение, как будет измеряться работа и по каким основаниям будут оцениваться компетенции.

5. Действия - работа, развитие и поддержка. Основными мероприятиями являются выполнение запланированных мероприятий и обеспечение поддержки. В процессе работы сотрудники извлекают уроки из проблем в повседневной деятельности, сложных задач и успехов - учатся на практике. Эффект обучения более сильный, если поощрять сотрудников делать выводы о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем или использовать новые навыки. Важна также роль руководителя, который поддерживает сотрудников по-

Рисунок 3. Последовательность управления эффективностью деятельности

средством коучинга и консультирования, предоставляет необходимые ресурсы.

6. Постоянный мониторинг и обратная связь - это постоянная двусторонняя коммуникация между сотрудником и руководителем. Ее отличие от обычного взаимодействия заключается в том, что этому взаимодействию задается определенная структура и правила. Структура подразумевает, что сотрудники систематически получают информацию о том, что они сделали хорошо, что плохо, а также мониторят свою работу, контролируют результаты. Правила подразумевают уважением взаимных потребностей и учет интересов.

7. Формальный анализ и обратная связь предназначена для анализа работы и выводов, которые должны быть сделаны на основе наблюдений и реальных событий, а не на основе чьего-либо мнения. Обзорное совещание может быть использовано для того, чтобы выслушать точку зрения сотрудника о руководстве, оказанной поддержке и помощи. Обзор может быть связан с развитием карьеры. Обзор должен основываться на конкретике, а не на теории. Обзор заключается в ответах на вопросы «К чему мы пришли?» и «Как мы сюда попали»? В ходе обзора необходимо оценить области совершенствования в будущем и оценить потребность в развитии, что станет основой для формирования нового соглашения о работе.

8. Рейтинг, который служит средством для анализа общей эффективности, а также иногда используется в качестве критерия для материального вознаграждения. Рейтинг может быть использован для сравнения сотрудников между собой, однако он не всегда позволяет сделать объективные выводы, приводит к усреднению данных и «подгонке» под статистику.

9. Финансовое вознаграждение. Оплата в рамках УЭДП предполагает, что вознаграждение связано с формальным обзором. Размер вознаграждения зависит от степени достижения целей и уровня развития компетенций. Для согласованности фактической эффективности и оплаты необходима продуманная процедура оценки,

которая позволяет определить вклад сотрудника, обосновать его результаты и компетенции.

Таким образом, управление эффективностью деятельности персонала представляет собой непрерывный цикл мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии и миссии компании посредством управления достижением бизнес целей и развитием компетенций каждого сотрудника и групп персонала.

Для того, чтобы выявить наиболее результативные инструменты УЭДП, обратимся к мировой практике его применения, отраженной в результатах исследования, проведенного Институтом по управлению персоналом на базе 388 организаций и к исследованию, проведенному автором.

Исследование управления эффективностью деятельности было организовано и проведено Институтом персонала и развития (1РБ) в 1997 году. Целью исследования было определение существующей практики в управлении эффективностью деятельности в Великобритании, и, как следствие, анкеты были разработаны так, чтобы установить:

1. Что респонденты понимают под «эффективностью управления деятельности»;

2. Признают ли респонденты концепцию УЭДП эффективной;

3. Какие инструменты УЭДП применяют в компаниях, и какие из них наиболее действенны.

Методология исследования

В исследовании приняли участие 2750 специалистов по работе с персоналом в компаниях Великобритании. Выборка представ-

Таблица 1. Оценка влияния УЭДП на эффективность деятельности компании

Оценка влияния Процент ответов

Европа Россия

Крайне эффективно 7 30

Умеренно эффективно 41 60

Малоэффективно 29 10

Неэффективно 8 0

Не знаю / нет ответа 13 0

Таблица 2. Взгляды на управление эффективностью деятельности

Респонденты Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа | Россия

Руководители подразделений 17 25 64 71.5 11 3 1 0.5

Линейные менеджеры / руководители групп 12 21 59 69 16 7 4 3

Специалисты 4 13 41 54 34 28 6 5

Низко квалифицированный персонал 12 14 49 39 22 40 6 7

Таблица 3. Оценка значимости инструментов УЭДП во влиянии на эффективность деятельности

Составляющая Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, % Без комментариев, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия

Постановка задач и обзор 27 21 48 60 18 17 2 1 5 1

Ежегодная оценка 7 17 59 68 28 10 2 4.5 2 0.5

Самооценка 22 32 43 56 30 11 2 0.5 3 0.5

Оплата по результатам работы 6 35 36 48 37 10 14 2 7 5

Планы личного развития 19 28 40 34 31 26 3 4 7 8

ляла организации государственного сектора, компании из сфер производства и услуг (размеры организаций от 25 до 5000 сотрудников), а также менеджеры и специалисты различных уровней. В ходе исследования были опрошены 140 человек .

Автор проводил исследования в 2004 году и в 2007 году. Нами использовались анкеты Института персонала и развития. В исследовании приняли участие Российские компании, в которых реализуется формализованный подход управления эффективностью деятельности персонала (автор участвовал во внедрении концепции УЭДП в данных компаниях). В исследовании приняли участие 3 дочерних предприятия НК «Альянс», занятых нефтепродуктообеспе-чением и центральный офис компании «Ньюс Аутдор». Всего было опрошено 30 специалистов службы по работе с персоналом, 80 руководителей и 350 сотрудников (таблица 1).

Почти половина западных респондентов сочли, что УЭДП в большой или средней степени влияет на успехи организации. Менее 30 процентов склоняется к тому, что УЭДП не влияет на эффективность организации.

Все российские респонденты отметили положительное влияние УЭДП на эффек-

тивность деятельности компании. Вероятно, это связано с тем, что в российских компаниях функция управления персоналом развита недостаточно и действующие в российских компаниях системы управления персоналом в меньшей степени, чем на западе отвечают потребностям бизнеса. В связи с этим интегрированный подход, которым являются УЭДП, позволил увидеть новые возможности влияния ИИ инструментов на бизнес (таблица 2).

Разброс данных свидетельствует о том, что роль УЭДП в общей эффективности компании отмечают большей степени менеджеры, чем специалисты. Это характерно как для западных, так и для российских компаний (таблица 3).

Постановка задач, обзор, планы личного развития и самооценка получили наибольшую поддержку в отличие от оплаты по результатам работы на западе. В России роль оплаты по результатам существенно выше, это может быть связано с тем, что российские менеджеры делают акцент на материальной мотивации персонала, считая, что справедливое вознаграждение является основным стимулом для большинства сотрудников.

Исследование научных источников и проведенное исследование свидетельствует,

что инструменты управления эффективностью деятельности персонала позволяют оказывать воздействие на все компоненты эффективности деятельности сотрудников:

Постановка целей обеспечивает целенаправленность деятельности, результативность и удовлетворение потребностей потребителей.

Формальная оценка, обратная связь, вознаграждение позволяют влиять на социальную эффективность персонала.

Развитие сотрудников напрямую связано с их адаптивностью.

Планирование и постоянный мониторинг позволяют обеспечить экономию ресурсов и использование оптимальных технологий.

Список использованной литературы:

1. Армстронг М. и Бэрон A. Performance Management. Управление эффективностью. - 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo Publishing, 2007. - 384 c.

2. Задачи управления персоналом 2007 / Интервью с консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг». - Декабрь 2007. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1617

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.

4. Armstrong M. and Muslis H. Reward Management: A handbook of remuneration strategy and practice. -3rd edn. - London: Kogan Page, 1994.

5. Antonioni D. Improve the performance management process before discontinuing performance appraisals // Compensation & Benefits Review. - May-June, 1994.

6. Bevan S. and Thompson M. Performance Management at the crossroads // Personnel Management. - November, 1991. - Р. 36-39.

Текущая экономическая ситуация в России побуждает компании корректировать свою бизнес-стратегию, в том числе стратегию в области управления персоналом. Исследователи выделяют HR-задачи, которые имеют высокий приоритет в текущих условиях для большинства российских компаний: повышение вовлеченности и эффективности персонала, обучение персонала и совершенствование инструментов в управлении талантами, использование HR-аналитики, в том числе для поиска и удержания высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Задача управления эффективностью персонала последние несколько лет держится в топе важнейших HR-приоритетов.

Согласно данным глобального исследования «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB в 2016 г., только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью (performance management - PM) в своих организациях. Кроме того, 85% намереваются в ближайшее время упрощать соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками. Из этого можно сделать вывод, что управление эффективностью остается одним из наиболее значимых направлений для HR-службы.

Российский бизнес на несколько лет отстает от мировых трендов в этой области. В некоторых российских компаниях по-прежнему идет дискуссия о том, стоит ли использовать «западный опыт» в области performance management, который строится на методе целевого управления с использованием ключевых показателей деятельности - KPI. При этом, в профессиональной среде обсуждается не столько применимость такого опыта, сколько конкурентоспособность PM-моделей. Большинство экспертов отмечает, что система оценки персонала должна соответствовать потребностям бизнеса, учитывать этап его развития и масштаб. Внедрение инструментов performance management может стать сильным конкурентным преимуществом, что особенно важно в текущих экономических условиях. Наглядный пример – компания Microsoft, которая потеряла рыночные позиции в отдельных областях за последние 5–7 лет, в том числе из-за несправедливой системы оценки результатов деятельности с использованием рейтингов. Применение такой системы негативно влияло на результаты команд, на качество создаваемых продуктов и на результаты бизнеса. Нужно отметить, что Microsoft с 2014 года все же изменила свою систему оценки персонала, перестроив ее в соответствии с современными трендами.

Среди российских менеджеров распространено заблуждение, что KPI-управление сводится к расчету премии и стимулированию персонала. В мировой HR-практике инструменты performance management используют для повышения вовлеченности сотрудников и управления талантами: это тот базис, на основании которого формируется кадровый резерв организации, происходит выявление карьерных амбиций, определяются задачи профессионального роста для сотрудника. Оплата за результат – это важный элемент в performance management, но ошибочно было бы все сводить только к премированию. Неверная расстановка акцентов во время обсуждения результатов работы за прошедший период (performance review) может привести к тому, что внимание руководителя и сотрудника на таких сессиях будет сосредоточено только на оценке прошлых результатов (ретроспективный фокус), и на том, в каком размере будет начислена премия. При этом более высокую эффективность (согласно отдельным исследованиям) демонстрируют те компании, в которых во время performance review руководители уделяют больше внимания способам улучшения результатов в будущем (фокус на перспективе). В ходе таких встреч руководитель с сотрудником определяют, что необходимо предпринять для повышения эффективности, а не заняты поиском виновных за полученные результаты.

В крупных компаниях, оценка персонала, как правило, уже реализуется посредством ежегодных встреч с руководителями для подведения итогов, предоставления обратной связи сотрудникам, постановки целей на новый год. Уместен вопрос – «насколько остаются адекватными годовые цели, когда бизнес вынужден существовать в условиях постоянной турбулентности?». За год может произойти очень многое: измениться ситуация на рынке, появиться новые приоритеты и исключительные возможности, реализоваться серьезные риски, на которые предприятие должно немедленно реагировать. Обратная связь, которую получает сотрудник от руководителя раз в год – зачастую оказывается запоздалой и не несет мотивирующей составляющей. Годовой цикл постановки целей и оценки результатов постепенно приобретает черты формальной процедуры, мало имеющей общего с реальной жизнью. Многие крупные компании стараются переходить на «скользящую оценку», увеличивают частоту встреч менеджеров со своими сотрудниками в течение года. А процедура оценки приобретает менее формальный характер и, строится, при этом, по определенному сценарию: подведение итогов за период, анализ причин успехов и неудач, совместное планирование будущих результатов.

Те компании, которые уже используют годовую оценку персонала, худо-бедно научились управлять этим процессом на бумаге: собирать и согласовывать раз в полгода/год соглашение о целях, заполнять оценочные листы, рассчитывать итоговый бонус и т.п. Но сокращение цикла с года до квартала, или с квартала до месяца – многократно увеличивает затраты на его администрирование. В этой ситуации без автоматизированной поддержки полноценно управлять этим процессом становится невозможно. И чем крупнее бизнес, тем сложнее задача: необходимо не только стандартизировать такой процесс, но и обеспечить вовлеченность всех сотрудников предприятия, на каждой территории присутствия, в каждом филиале и подразделении. Вместе с этим, при автоматизации рутинных процессов целевого управления, у сотрудников HR-служб меняется характер выполняемых ими функций. Вместо учетно-административных задач, появляется возможность заняться непосредственно вопросами, связанными с развитием и обучением персонала, управлением талантами, формированием кадрового резерва.

Последнее время у руководителей появилось понимание, что эффективность предприятия определяется не столько индивидуальными результатами отдельных сотрудников, сколько коллективными результатами и эффективностью команд. Вместо оценки индивидуальных результатов сотрудника (по иерархии «сверху-вниз»), большую популярность приобретают оценка эффективности команды. Очевидно, что добиться индивидуальной результативности на порядок легче, чем добиться эффективности работы коллектива. Необходимо обучать руководителей среднего звена управлять не только своими результатами, но обеспечивать сотрудничество (collaboration) внутри команды для достижения общего результата. Без автоматизации добиться этого тяжело, в том числе по той причине, что постановка целей, отслеживание и их выполнения должны производиться на уровне каждого отдельного подразделения, каждого отдельного сотрудника, а не только на уровне всей организации. Мониторинг промежуточных результатов лидерами команд, предоставление обратной связи, должны происходить значительно чаще, чем принято для циклов итоговой оценки.

Интерактивность процесса оценки и обратной связи, прозрачность и доступность данных по KPI– следующий важный тренд в performance management. Раньше часто приходилось сталкиваться с тем, что учет исполнения KPI и расчет вознаграждения носили закрытый характер, а рядовые сотрудники даже не всегда понимали – как и на основании чего рассчитывается их бонус. Сейчас присутствует консенсус в понимании того, что регулярная обратная связь, которую получает сотрудник (на основании как объективных данных, так и субъективных оценок), является сама по себе ценностью и непосредственно влияет на мотивацию. Для проведения регулярных оценочных процедур также требуется автоматизированная поддержка: необходимо собирать опросные листы от руководителей и внутренних экспертов на каждом организационном уровне. Кроме того, HR-служба и высший менеджмент должны иметь постоянный доступ к информации о результативности каждого отдельного сотрудника, чтобы, с одной стороны обеспечить единообразие процедуры контроля результатов, а с другой стороны исключить искажения и субъективизм, которые могут иметь место (например, манипуляции с данными, несправедливые оценки и т.п.).

Предоставление каждому сотруднику доступа к информации по выполнению количественных показателей, имеющихся задачах, полученных оценках и рассчитанному вознаграждению, позволяет добиться роста вовлеченности такого сотрудника, а также способствует построению индивидуальной стратегии достижения результата с использованием доступных ресурсов. Для этого сотрудник в удобное время может подключиться к личному кабинету в корпоративной системе, либо сделать это дистанционно – через интернет, к «облачному» решению. Иногда компании устанавливают в цехах (офисах) информационные киоски, через которые сотрудники могут получить доступ к своему личному кабинету. Таким образом, автоматизированная система становится площадкой, посредством которой организовано взаимодействие между руководителем и сотрудниками для постановки и контроля достижения целей. HR-служба выполняет роль администратора такой системы, а высший менеджмент имеет доступ к результатам для контроля и мониторинга бизнес-результатов по компании и подразделениям.

Между управлением эффективностью в целом и процедурой оценки эффективности персонала ошибочно ставить знак равенства. Управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management - EPM) охватывает гораздо больший круг задач, при этом оценка персонала на основании достигнутых результатов – это только один из этапов цикла, в который также входит постановка стратегических целей, их декомпозиция по организационной иерархии, обеспечение сбора объективных данных о достигнутых результатах и т.п. Кстати, последняя задача оказывается одной из самых трудоемких и затратных для большинства российских компаний при реализации внедрения проектов performance management.

Адекватность и жизнеспособность системы KPI-управления во многом определяется тем, насколько корректные данные используются для расчета значений KPI. Учетные системы, в которых накапливаются первичные данные часто оказываются не приспособленными к тому, чтобы с необходимой аналитикой и динамикой предоставлять информацию по ключевым показателям деятельности. Как следствие, проекты внедрения KPI-управления вслед за собой требуют запуска проектов внедрения отдельных автоматизированных систем: CRM, SCM, ERP и т.п., а также выделения бюджетов на интеграцию ИТ-систем и консолидацию данных по KPI. Этим ИТ-составляющая проектов Performance Management не заканчивается. В конечном счете, такие проекты носят кросс-функциональный характер, поскольку для сбора фактических данных по KPI требуется глубокое погружение в каждую предметную область (маркетинг, продажи, управление производством, цепочками поставок, финансами и т.п.).В рамках концепции Enterprise Performance Management (EPM) развиваются автоматизированные системы, которые поддерживают весь цикл управления эффективностью работы предприятия, включая проведение бизнес-анализа с целью поиска неявных способов повышения эффективности, использования предсказательных аналитик и т.п.

Чтобы начать проект внедрения performance management и автоматизировать одноименные процессы, требуется известная смелость и политическая воля первых лиц предприятия. В отличии от автоматизации других функциональных бизнес-процессов (продажи, производство, дистрибуция), для успешного завершения проекта часто необходимо проведение полномасштабного управления изменениями, поскольку в таких проектах в первую очередь необходимо работать с людьми, с их ожиданиями, как явными, так и неявными. Несмотря на это, все больше руководителей понимают, что инвестиции в задачи performance management позволят предприятию получить значительную отдачу в короткой перспективе. Рост вовлеченности и эффективности персонала в текущей экономической ситуации – это действенный рычаг, который может оказать положительное влияние на эффективность бизнеса в целом.

Критерии оценки программных продуктов для задач performance management

Следуя приведенному анализу, можно выделить несколько ключевых характеристик, которым должна соответствовать автоматизированная система для поддержки задач performance management:

Функциональные требования:

1. Универсальность: поддержка различных систем оценки персонала (использование количественных, качественных критериев, оценка исполнения KPI, плана мероприятий, оценка по компетенциям, стандартам), использование различных циклов планирования.

2. Наличие смежного кадрового функционала: автоматизация расчета вознаграждения в зависимости от выполнения показателей результативности, построение рейтингов результативности, формирование кадрового резерва (планирование преемственности), профессиональное развитие, развитие карьеры.

3. Интерактивность: возможность работы в системе с разными ролями, распределение прав доступа в соответствии с позицией в организационной структуре. Наличие личных кабинетов, возможность настройки индивидуальных интерфейсов.

4. Автоматизация и контроль бизнес-процесса performance management, использование оповещений в ходе согласования целей/процесса оценки. Такой функционал актуален в компаниях, с численностью более 100 сотрудников, задействованных в процессе оценки персонала, либо при использовании коротких циклов планирования (месяц, квартал).

5. Наличие инструментов мониторинга, визуализации и бизнес-анализа. Сервисные функции, ориентированные на организацию коллективной работы с показателями результативности.

Технологические:

1. Масштабируемость - способность системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач. Производительность системы при росте количества одновременно работающих пользователей в пиковые периоды (планирование и подведение итогов).

2. Использование облачных технологий, наличие мобильной версии.

3. Интеграция с учетными системами, наличие инструментов агрегации данных - возможность обмена данными с внешними программами на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных.

Организационные:

1. Первоначальные инвестиции. Стоимость проекта, включающий цену лицензий, консалтинга, первоначальной настройки программного продукта.

2. Совокупная стоимость владения. Стоимость регулярных платежей (лицензионные отчисления, стоимость поддержки, адаптации).

3. Возможность адаптации, зависимость от поставщика решения, наличие специалистов на рынке.

4. Наличие стандартизированной методики внедрения системы, методических и обучающих материалов.

5. Наличие информации по реализованным проектам и внедренным решениям в открытом доступе.

С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management, описанных мной в статье.

SWOT–анализ

SWOT анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества. Swot является необходимым элементом для повышения или Личности. При формулировании личной стратегии или необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Перед бизнес SWOT-анализом рекомендуется проводить -анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). Важным этапом swot-анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых строн по отношению к возможностям и угрозам.

Оценка сотрудников

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Статья 52. Право работников на участие в управлении организацией

Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Статья 53. Основные формы участия работников в управлении организацией

Основными формами участия работников в управлении организацией являются: 1-учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором; 2-проведение представительным органом работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; 3-получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников; 4-обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию; 5-обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации; 6-участие в разработке и принятии коллективных договоров; 7-иные формы, определенные настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, локальными нормативными актами.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

реорганизации или ликвидации организации;

введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

ТЗ о времени отдыха

Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению.

Статья 107. Виды времени отдыха

Видами времени отдыха являются:

перерывы в течение рабочего дня (смены);

ежедневный (междусменный) отдых;

выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

нерабочие праздничные дни;

В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 минут, который в рабочее время не включается.

Работникам, работающим в холодное время года на открытом воздухе или в закрытых необогреваемых помещениях, а также грузчикам, занятым на погрузочно-разгрузочных работах, и другим работникам в необходимых случаях предоставляются специальные перерывы для обогревания и отдыха, которые включаются в рабочее время. Работодатель обязан обеспечить оборудование помещений для обогревания и отдыха работников.

Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть менее 42 часов.

Всем работникам предоставляются выходные дни (еженедельный непрерывный отдых). При пятидневной рабочей неделе работникам предоставляются два выходных дня в неделю, при шестидневной рабочей неделе - один выходной день.

Общим выходным днем является воскресенье. Второй выходной день при пятидневной рабочей неделе устанавливается коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка. Оба выходных дня предоставляются, как правило, подряд.

Нерабочими праздничными днями в Российской Федерации являются:

При совпадении выходного и нерабочего праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день.

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

Ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска предоставляются работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, работникам, имеющим особый характер работы, работникам с ненормированным рабочим днем, работникам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также в других случаях, предусмотренных настоящим КодексомЧасть ежегодного оплачиваемого отпуска, превышающая 28 календарных дней, по письменному заявлению работника может быть заменена денежной компенсацией.

О вознаграждении за труд

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Минимальная заработная плата (минимальный размер оплаты труда) - устанавливаемый федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В величину минимального размера оплаты труда не включаются компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты.

Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Базовый оклад (базовый должностной оклад), базовая ставка заработной платы - минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда. Месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда.

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Заработная плата, не полученная ко дню смерти работника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти. Выдача заработной платы производится не позднее недельного срока со дня подачи работодателю соответствующих документов. Тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий.

В повышенном размере оплачивается также труд работников, занятых на работах в местностях с особыми климатическими условиями

Формир-е кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Принципы формирования и источники кадрового резерва: Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Этапы работы с резервом -

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Этап 2. Формир-ие и составление списка резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Соц. защита работников пред-я

Социальная защита - в узком смысле - комплекс целенаправленных конкретных мероприятий экономического, правового и организационного характера для поддержки наиболее уязвимых слоев населения. Социальное развитие - совокупность экономических, социальных, политических, духовных процессов, развертывающихся в обществе. В последние десятилетия широкое развитие в США получили социальные программы на уровне предприятий, объединений, компаний, которые стали высокоэффективным вариантом социальной защиты работников и членов их семей.

Наиболее распространены программы, связанные с частным социальным страхованием (страхование жизни, на случай временной и постоянной нетрудоспособности, медицинское страхование, страхование, связанное с условиями труда); программы организации питания на производстве; программы здоровья; программы по уходу за детьми и престарелыми родственниками работников. Для оценки мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников используются следующие показатели: 1-обеспеченность рабочих санитарно-бытовыми помещениями.2 - уровень санитарно-гигиенических условий труда.3-уровень частоты травматизма в расчете на 100 человек.4-процент работников, имеющих профессиональные заболевания и др. Анализируя также выполнение мероприятий по охране труда и технике безопасности. Социально -культурные и жилищно-коммунальные условия работников и членов их семей характеризуются такими показателями как обеспеченность работников жильем, выполнение плана по строительству нового жилья, наличие и строительство объектов соцкульсбыта, детских яслей и садов, профилакториев, домов отдыха, оборудование жилого фонда коммунальными удобствами (водопровод, отопление, канализация и т.д.)

Развтие орг., проект-ие орг. стр-ры

В своем развитии орг-я проходит несколько этапов: 1-пиратский (этап становления орг-и) Признаки: отсутствие жестких законов и традиций; зачастую компания входит в конфликт с аналог. пред-ми; нет должност. инструкций; доходы высокие, но нестабильные;

2-аляска (этап расцвета) Признаки: текучесть кадров; у руководства нет опред-го плана деят-ти=>непродуманные кадровые решения; формир-ся мидл-менеджмент; 3-золотой век (этап заслух. благополучия). признаки: min текучесть; четкие ДИ; формир-ся корпоратив. дух; появл-ся положения о подразделении; 4-махровый бюрократизм. Признаки: стабильн. фин. пок-ли, но раздут кпрвленч. персонал; огромное кол-во бумаг=>искаж-е инф-ии; активный передел из сфер влияния.

Проектир-е орг. стр-ры

Процесс проект-я состоит из 3этапов: 1-анализ; 2-проект-ие; 3-оценка эф-ти.

1этап призван установить в какой мере орг-ия соотв-ет требованиям. К требованиям относ-ся: ~принципы управ-ия; ~аппарат упр-ия; ~ф-ции упр-ия; ~хоз-ая деят-ть;

2этап - проектир-е. К проект-ию прим-ся след. методологич. подходы: 1=метод аналогов;

2=экспертный метод; 3=орган-ое моделиров-е.

В ходе проект-я решаются след. задачи:

опр-ся тип орг. стр-ры;

уточняется состав и кол-во подразделений;

уточн. кол-во АУП;

опр-ся ЗТ на персонал.

Требования к проектир-ю: 1-оперативность; 2-надежность; 3-оптимальность; 4-экономичность; 5-гибкость; 6-устойчивость.

3этап - оценка эф-ти орг. стр-ры. сущ-ют различн. пок-ли оценки эф-ти:

1-коэф. звенности

2-коэф. территор-й концентрации

3-коэф. эф-ти орг. стр-ры управл-я

Сравн. хар-ка открытой и закрытой кадровой политики (ОКП и ЗКП)

1. набор персонала: ОКП - набор из вне, ЗКП-прием внутри пред-ия, отсутствие притока раб. силы, дефицит работнков.

2. продвижение персонала: ОКП - затруднена возможн-ть роста, ЗКП-т.к происходит планир-ие карьеры предпочтение отдается сотрудникам компании.

3. мотивация и стимул-ие: ОКП-предпочтение отдается вопросам стимулир-ия, ЗКП-предпот-е отдается вопросам мотивации.

Разработка кадров. политики (КП)

Кадровая политика может пониматься двояким образом. Первое понимание предполагает, что кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). Второе понимание предполагает, что кадровая политика v это набор конкретных способов деятельности, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях между людьми в организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

На разработку КП влияют внешние и внутр. факторы: внешние -норматив. ограничения, ситуация на рынке труда; внутренние -цели орг-ии, стиль упр-ия, условия труда, качеств-е хар-ки, стиль руков-ва.

Кадровая стратегия

В общем виде стратегии подразд-ся на:

1=генеральные - отражают способы осущ-ия миссии орг-ии.

2=специал-е - для отдел-х особых случаев.

3=функцион-е - отражают достижения специфич. целей орг-ии (стратегии маркетинга, про-ва, кадровая…)

Основн. формы кадровых стратегий:

1-страт-я функционир-я:

1.1 страт. "лидерство в низк. издержках". Кадр. страт.д.олжна ориент-ся на привлечение, закрепл-е работников массовой профессии.

1.2 страт.д.ифференциации. Кадр. страт. ориент-ся на персонал узкой специл-ии и высокой квалиф-ии.

1.3 рыночн. страт. фокусир-ия. выбор 1го из сегментов на рынке и реал-ия одной из выше перечисл-х. Кадр. страт. соотв-щая.

2-стратегии развития.

2.1 страт. роста. Кадр. страт.д./б направлены на привлеч-е персонала особо высокой квалиф-и.

2.2 страт. умерен. роста. Кадр. страт. на привлечение и закрепление кадров и стабилиз-ю персонала.

Кадр. страт. - орг-ия массового увольнения, досрочн уход на пенсию.

2.4 комбинир-ая (селективная) страт-я, включакт элементы предыдущ. страт. и кадров. страт. соответ-ая.

Инстр-ми реал-ции кадр. страт. явл-ся: кадр. планир-е, текущая кадр-я работа, руков-во персонала, профес-е развитие, вознаграждение и мотивация.

Процесс отбора персонала

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе.

КРИТЕРИИ ОТБОРА: Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение).

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. МЕТОДЫ ОТБОРА: 1-Проверка рекомендаций и послужного списка,2-Отбор без беседы,3-Тест на качество работы и навыки,4-Медицинский осмотр,5-Схематическая беседа,6-Изучение кандидатур агентством вне предприятия,7-Тест на знание специфики работы,8-Тест на умственные способности,9-Заполнения бланка заявления,10-Тест на личные качества,11-Изучение кандидатур в центре по оценке работников,12-Тест на физические способности,13-Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)

Процесс подбора персонала

Начинать подбор персонала необходимо с общих целей предприятия и конкретного подразделения, с уточнения результата, который необходимо получить от работника, с анализа возможности оплаты высококвалифицированного специалиста и повышения его навыков.

После этого можно достаточно точно определить критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию. Обобщая все эти рекомендации можно вывести общий алгоритм процесса подбора кадров.

Уточнить генеральные цели вашего предприятия и его позицию.

Определить какие промежуточные результаты вы должны получить для достижения своих целей.

Уточнить, каких результатов невозможно достичь усилиями имеющихся специалистов и определить необходимость новых вакансий или замен действующего персонала.

Определить, каким квалификационным критериям должны удовлетворять необходимые вашей фирме специалисты.

Определить требования к личностным психологическим качествам претендентов на вакансии.

Провести анализ конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы переговоров об оплате).

Выбрать тактику и инструменты подбора персонала.

Правильно принять сотрудника (чтобы при необходимости не было проблем с увольнением).

Продолжить формирование банка данных на потенциально интересных претендентов.

Восьмой этап включает в себя, прежде всего, выбор методов или способов подбора персонала. Выделяют четыре метода подбора:

№2. "Невод и наживка" или поиск персонала по внешним источникам.

№3. "Охота за головами" (head hunting) или привлечение конкретного человека, специалиста.

№4. Поиск через кадровые агентства.

Применение каждого метода определяется в зависимости от ситуации, т.е. вакантной должности, сферы деятельности фирмы, сроков поиска, финансовых возможностей и т.д. Любой способ имеет как свои особые преимущества, так и свои недостатки, их проекция на конкретную ситуацию позволяет сделать выбор.

Формы и орг-ция общения

Удачно выбранная форма делового общения способствует достижению целей организации, поэтому каждому конкретному случаю должна соответствовать определённая форма коммуникации. Выделяют две основные формы общения: опосредованное (косвенное, через посредников) и непосредственное (контактное), включая вербальные и невербальные коммуникации. В управленческой деятельности используются такие организационные формы делового общения : собрания, совещания, заседания, деловые беседы и переговоры, приём посетителей, телефонные разговоры, обход рабочих мест. Собрания и совещания проводятся с целью принятия конкретного управленческого решения и отличаются: кругом участников (на собрании присутствует весь персонал организации или представители коллектива, на совещании - заинтересованные работники); целью проведения; характером обсуждаемых проблем и вопросов (на собраниях - общие, накопленные за определённый период, на совещаниях - конкретные текущие вопросы). Совещания , как правило, проводятся, если необходимо сделать важное сообщение; принять решение по какой-либо проблеме; проинструктировать сотрудников по выполнению важного задания; опровергнуть слухи или ложную информацию. Организация деловых совещаний включает такие этапы: подготовка (определение целесообразности проведения, состава участников, даты, времени и места проведения, подготовка участников совещания); проведение; принятие решения. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др. Телефонные переговоры осуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных контактов (последние с психологической точки зрения предпочтительнее) и требуют предельной лаконичности. Для телефонных звонков лучше выбрать достаточно длительные промежутки времени (лучше - паузы в делах) и звонить сериями. Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6 минут. Обход рабочих мест способствует решению оперативных вопросов. Это должно быть не спонтанным, а спланированным мероприятием, нацеленным на достижение одновременно нескольких целей. Целесообразно заранее определять маршрут (особенно в крупных организациях); привлечь в зависимости от целей руководителей низового уровня, специалистов; выбрать наиболее подходящее время и поставить в известность об обходе и его целях тех, с кем предстоит разговор. В заключение следует проанализировать результаты и осуществить практические мероприятия по устранению выявленных недостатков. Организация приёма посетителей. Посетители делятся на две группы: подчинённые сотрудники и лица со стороны. С целью упорядочения приёма посетителей следует разделить во времени эти два потока, установив различные дни и часы, которые необходимо строго выдерживать.

Традиц. сис. мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице "вверх", с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная "горизонтальная" ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами "за вклад в развитие фирмы", поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиц. сис. мотивации

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

ТЗ о расторжении труд. договора

Основаниями прекращения трудового договора являются:

1) соглашение сторон (статья 78 настоящего Кодекса););

2) истечение срока трудового договора (статья 79 настоящего Кодекса), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 настоящего Кодекса);

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статьи 71 и 81 настоящего Кодекса);

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (статья 75 настоящего Кодекса);

И д. р. Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольненииВ последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;

2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);

5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске. Трудовой договор подлежит прекращению по следующим обстоятельствам, не зависящим от воли сторон:

1) призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;

2) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда или суда;

3) неизбрание на должность;

4) осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;

Прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя.

С приказом (распоряжением) работодателя о прекращении трудового договора работник должен быть ознакомлен под роспись. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащим образом заверенную копию указанного приказа (распоряжения). В случае, когда приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под роспись, на приказе (распоряжении) производится соответствующая запись.

Днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы работника, за исключением случаев, когда работник фактически не работал, но за ним в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом сохранялось место работы (должность).

В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со статьей 140 настоящего Кодекса. По письменному заявлению работника работодатель также обязан выдать ему заверенные надлежащим образом копии документов, связанных с работой.

ТЗ о дисциплине

Дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

Трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт.

Непредоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

В случае, когда факт нарушения подтвердился, работодатель обязан применить к руководителю организации, руководителю структурного подразделения организации, их заместителям дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения.

Особен-ти адаптации персонала

Адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. С.Г. Попов выделяет следующие преимущества, которые создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации:

1) уменьшение начальных издержек при входе сотрудника в организацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эффективно работать;

2) снижение напряженности у работника при входе в новую должность;

3) сокращение текучести кадров за счет снижения психологического барьера при входе в организацию;

4) экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на объяснения и обучение новичка (это берет на себя кадровая служба);

5) реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (входная беседа);

6) обучение (научение) поведению в организации (введение в организационную культуру). ВИДЫ АДАПТАЦИЙ: Профессиональная адаптация - приспособление работника к выполняемой работе; освоение профессии, ее специфики, приобретение профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, развитие устойчивого положительного отношения к своей профессии; Психофизиологическая адаптация - процесс усвоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда; приспособление на уровне организма к условиям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности; Социально-психологическая адаптация - включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами; Организационно-административная адаптация - приспособление к сложившейся структуре предприятия, особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей. Идет привыкание сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей организации и ее целей; Экономическая адаптация - привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения, ознакомление с экономическим механизмом управления организации, с системой стимулов и мотивации, с условиями оплаты труда; Санитарно -гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям.

Анализ внеш. и внутр. среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде.

Корпоративная культура-сложный

Комплекс предположений, безотказательно принимаемых всеми членами конкретной орг-ии и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью орг-ии.

Она сущ-ет в любой компании с момента появления орг-и и до самого конца. Компания с грамотно развитой корпор. культурой польз-ся большим авторитетом на рынке.

Составляющие КК : Общие ценности - > взаимовыгодн. отнош-ия и сотрудничество - > добросовестн. организ. поведение.

КК не м/б сконструирована и внедрена и не м/б даже заимствована. Носителями ККявл . люди. Российские исслед-ли выделяют 3типа КК :

1-друзья, 2-семья,3-"культура начальника".

Уровни КК : 1=поверхностный-все что человек может увидеть или потрогать (флаг фирмы, здание, логотипы.) 2=подповерхностный-объединяет ценности и нормы зафиксир-е в док-ах и призванные быть руководящими в повседневн. деят-ти, 3=глубинный-базовые предположения возникающие у членов орг-ии, на основании личных кач-в подкрепляемых успешным опытом совместных действий.

Факторы влияющие на КК:

1-индивид. автономность,2-стр-ра,3-направление,4-интеграция,5-управл-е обеспечение,6-поддержка,7-симулир-е,8-упр-е конфликтами,9-упра-е рисками.

Деловые совещания и переговоры

Деловые совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Совещания классифицируют по следующим основным признакам: 1-По принадлежности,2-По периодичности (частоте) проведения,3-По количеству участников,4-По степени стабильности состава участников совещания,5-По назначению.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего.

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры - это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между. собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Управленч. стр-ра. факторы ее определяющие

Управленческую структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура. Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи. Еще один фактор, от которого зависит структура управления - технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций. На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности. Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

Кадровый менеджмент

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ним, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Кадр. менедж. - это управление персоналом пред-ия. Персонал предприятия - совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы управления предприятием и включает в себя следующие взаимосвязанные виды работ:

характеристика вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты на эти должности;

учёт и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках

подбор и расстановка персонала;

обучение и повышение квалификации персонала;

оценка персонала и продвижение по службе.

Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурны подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Для формирования кадрового резерва необходимо предварительно определить потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет) и фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня.

Обучение и повышение квалификации занимает важное место в процессе управления персоналам. Они важны по ряду причин: изменение характера труда, структурные изменения в экономике, возникновение потребности в работниках нового профиля, необходимость развития личности. Существует множество способов обучения, среди них игровой, способ инцидент, инсценировки, "атака мыслей", "огонь по руководителю" и другие.

Для оценки работы сотрудников руководитель должен регулярно проводить аттестацию, в ходе которой происходит обсуждение положительных и отрицательных результатов и утверждается план работы на следующий год и на перспективу. Могут быть выявлены кандидаты на продвижение.

Стресс и пути его преодоления

Стресс - это по своей сути еще один вид эмоционального состояния, это состояние характеризуется повышенной физической и психической активностью. При этом одной из главных характеристик стресса является его крайняя неустойчивость. При благоприятных условиях это состояние может трансформироваться в оптимальное состояние, в при неблагоприятных - в состояние нервно - эмоциональной напряженности, для которого характерно снижение работоспособности и эффективности функционирования систем и органов, истощение энергетических ресурсов.

Одним из наиболее распространенных в наши дни видов аффектов является стресс. В современной жизни стрессы играют значительную роль. Они влияют на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношения с окружающими и в семье. Стресс представляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Оптимальный способ избавления от затянувшегося стресса - полностью разрешить конфликт, устранить разногласия, помириться. Если сделать это невозможно, следует логически переоценить значимость конфликта, например, поискать оправдания для своего обидчика. Можно выделить различные способы снижения значимости конфликта. Первый из них можно охарактеризовать словом "зато". Суть его - суметь извлечь пользу, что-то положительное даже из неудачи. Второй прием успокоения - доказать себе, что "могло быть и хуже". Сравнение собственных невзгод с чужим еще большим горем ("а другому гораздо хуже") позволяет стойко и спокойно отреагировать на неудачу. Один из лучших способов успокоения - это общение с близким человеком, когда можно, во-первых, как говорят, "излить душу", т.е. разрядить очаг возбуждения; во-вторых, переключиться на интересную тему; в-третьих, совместно отыскать путь к благополучному разрешению конфликта или хотя бы к снижению его значимости.

Экон. эф-ть упр-ия персоналом

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата." Следовательно, обращаясь к проб-леме эффективности управления персоналом, нужно до этого всего выяснить, что представляют собой издержки и что следует понимать под экономическим эффектом. Эффективность совершенствования системы управения персоналом мо-жет быть оценена на основании таковых субъективных критериев, как:

1) степень сотрудничества разных подразделений и служб со службой управления персоналом;

2) мировоззрение линейных управляющих об эффективности службы управления персоналом;

3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми ра-ботниками при решении кадровых заморочек;

4) доверительность взаимоотношений с работниками;

5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой иным подразделениям; Издержки на улучшение системы управления персоналом подраз-деляются на единовременные и текущие. Часто эти издержки составляют значимые размеры, поэтому их нужно учесть при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.

ТЗ о безопасности

Персональные данные работника - информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника.

Обработка персональных данных работника - получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование персональных данных работника.

При передаче персональных данных работника работодатель должен соблюдать следующие требования:

не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными законами;

не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия;

осуществлять передачу персональных данных работника в пределах одной организации, у одного индивидуального предпринимателя в соответствии с локальным нормативным актом, с которым работник должен быть ознакомлен под роспись;

разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам, при этом указанные лица должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций;

В целях обеспечения защиты персональных данных, хранящихся у работодателя, работники имеют право на:

полную информацию об их персональных данных и обработке этих данных;

свободный бесплатный доступ к своим персональным данным, включая право на получение копий любой записи, содержащей персональные данные работника, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом;

определение своих представителей для защиты своих персональных данных;

доступ к относящимся к ним медицинским данным с помощью медицинского специалиста по их выбору;

требование об исключении или исправлении неверных или неполных персональных данных, а также данных, обработанных с нарушением требований настоящего Кодекса или иного федерального закона. При отказе работодателя исключить или исправить персональные данные работника он имеет право заявить в письменной форме работодателю о своем несогласии с соответствующим обоснованием такого несогласия. Персональные данные оценочного характера работник имеет право дополнить заявлением, выражающим его собственную точку зрения;

требование об извещении работодателем всех лиц, которым ранее были сообщены неверные или неполные персональные данные работника, обо всех произведенных в них исключениях, исправлениях или дополнениях;

обжалование в суд любых неправомерных действий или бездействия работодателя при обработке и защите его персональных данных.

Статья 90. Ответственность за нарушение норм, регулирующих обработку и защиту персональных данных работника

Лица, виновные в нарушении норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работника, привлекаются к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном настоящим Кодексом и иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности в порядке, установленном федеральными законами.

ТЗ о раб. времени

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени.

Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.

Сокращенная продолжительность рабочего времени устанавливается:

для работников в возрасте до шестнадцати лет - не более 24 часов в неделю;

для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - не более 35 часов в неделю;

для работников, являющихся инвалидами I или II группы, - не более 35 часов в неделю;

для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, - не более 36 часов в неделю в порядке, установленном Правительством Российской Федерации с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

При работе на условиях неполного рабочего времени оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного им объема работ. Продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

для работников в возрасте от пятнадцати до шестнадцати лет - 5 часов, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - 7 часов;

для учащихся общеобразовательных учреждений, образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, совмещающих в течение учебного года учебу с работой, в возрасте от четырнадцати до шестнадцати лет - 2,5 часа, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - 4 часов;

для инвалидов - в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Ночное время - время с 22 часов до 6 часов.

Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки.

Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для работников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором.

Продолжительность работы в ночное время уравнивается с продолжительностью работы в дневное время в тех случаях, когда это необходимо по условиям труда, а также на сменных работах при шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем. Список указанных работ может определяться коллективным договором, локальным нормативным актом.

К работе в ночное время не допускаются: беременные женщины; работники, не достигшие возраста восемнадцати лет, за исключением лиц, участвующих в создании и (или) исполнении художественных произведений, и других категорий работников в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Ненормированный рабочий день - особый режим работы, в соответствии с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени. Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем устанавливается коллективным договором, соглашениями или локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения представительного органа работников.

Сменная работа - работа в две, три или четыре смены - вводится в тех случаях, когда длительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы, а также в целях более эффективного использования оборудования, увеличения объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

УДК: 331.1; 65.015

Управление эффективностью работы персонала в условиях высокой динамики бизнес – среды

Performance management of staff in case of a high-dynamics of the business-environment

Н. В. Кузнецов

Кандидат технических наук, начальник управления инновационного развития,

Финансовый университет при Правительстве российской Федерации

nkuznetsov @ outlook . com

N. V. Kuznetsov

Candidate of technical sciences, the chief of innovative development administration, Financial University under the Government of the Russian Federation, [email protected]

Аннотация: В статье рассмотрены и обоснованы основные принципы управления персоналом предприятия в условиях высокой динамики изменений его бизнес-среды. Показаны основные особенности управления предприятием как динамической экономической системой. Управление персоналом рассмотрено с двух точек зрения: с точки зрения управления изменениями организационной структуры и с точки зрения управления функциональной эффективностью. Предложены подходы к целеполаганию, регламентации бизнес-процессов и мотивации персонала в условиях динамических изменений бизнес-среды предприятия.

Ключевые слова: бизнес-среда, высокая динамика, изменения, мотивация, организационная структура, регламентация, управление, функциональная структура, эффективность персонала.

Abstract: The article describes and justified the main principles of personnel management venture in case of a high-dynamics of changes in business-environment. The basic features of enterprise management as a dynamic economical system are shown. The personnel management is considered from two points of view: in terms of organizational structure"s change management and in terms of functional efficiency management. Approaches to targets setting, reglamentation of business-processes and staff motivation in case of dynamic changes in the company"s business-environment, are proposed.

Keywords: business environment, change, functional structure, high-dynamics, management, motivation, organizational structure, reglamentation, staff efficiency.

Введение

Современное предприятие – это чрезвычайно сложная система, управлений которой охватывает такие области как: управление основными средствами и нематериальными активами, управление запасами и закупками, управление производством и сбытом, управление трудовыми и финансовыми ресурсами и др. Ключевой задачей управления является организация деятельности во всех областях таким образом, чтобы обеспечивалось эффективное функционирование всей системы в целом. При этом обеспечиваться должно не просто выживание компании в условиях жесткой борьбы, но также и ее опережающее конкурентное развитие.

Современная бизнес-среда предприятий характеризуется постоянными внешними изменениями, вызванными влиянием многочисленных факторов, как то глобализация мировой экономики, усложнение хозяйственных связей, динамичное изменение потребительских предпочтений, ускоренный жизненный цикл товаров и технологий, процессы, порожденные финансовым кризисом и т.д.

В ответ на это изменениям подвергается и внутренняя среда предприятия – разработка новых и отказ от устаревших продуктов, обновление существующей производственной базы и развитие новых направлений деятельности, открытие и закрытие филиалов и т.п. При этом изменения внутренней среды отражаются в частности и на организационно-функциональной структуре предприятия, соответствие которой требованиям внешней среды являются залогом выживания в современном мире. В свою очередь, адаптивность и динамичность современных организационных структур, требует внесения изменений в традиционные методы управления персоналом, в частности, способы мотивации, целеполагания и т.д. Проблематика управления персоналом в условиях изменений исследована в работах ряда ученых. Однако, имеющая научная база не раскрывает в полной мере современную проблематику обеспечения эффективности работы персонала в высокодинамичной бизнес-среде, что делает целесообразным продолжение исследований в данной области.

Особенности управления динамическими экономическими системами

Отдельные аспекты влияния динамики бизнес-среды на систему управления предприятием рассмотрены в работе З.Рико «Быстрый рост под контролем» . Один из ключевых, с практической точки зрения, выводов данной работы состоит в том, что в условиях высокой динамики бизнес-среды жесткая структура системы управления будет ограничивать возможности компании. То есть система управления динамической экономической системой не может базироваться на жесткой схеме, а должна быть адаптивной к постоянным структурным изменениям.

Происходящие вокруг и внутри предприятия динамичные изменения требуют соответствующей скорости поиска и реализации, оптимальных в конкретной ситуации управленческих решений. Как замечал Р.Хьюм: «наш бизнес продвигается столь быстро, что все, что бы я ни утверждал и не отстаивал сегодня, скорее всего, станет безнадежно устаревшим завтра» . Поэтому компании, функционирующие в условиях высокой динамики бизнес-среды, должны быть освобождены от чрезмерной бюрократии, часто существующей на предприятиях. Для принятия решения необходимо использовать простые принципы, которые понятны и доступны всем членам команды, что значительно упрощает и ускоряет все управленческие бизнес-процессы.

Все это имеет важное значение при построении системы управления предприятием, которая должна обеспечить не только выработку адекватных управленческих решений, но и высокую скорость реагирования на любое изменение.

Рассматривая систему управление предприятием с позиции системного подхода можно представить ее в виде совокупности субъектов и объектов управления, соединенных между собой информационными каналами. Субъектами управления выступает совокупность всех организационно-управленческих структур компании (от генерального директора до менеджера низшего звена), объектами управления выступает совокупность всех бизнес-процессов компании (от процесса планирования, до процесса распределения прибыли). Входными параметрами такой системы служат цели и задачи (стратегические, тактические и оперативные), а выходными являются достигнутые результаты.

Для обеспечения качества управления в условиях динамической бизнес-среды особое значение приобретают гибкость и адаптивность системы. Система управления должна обладать обратными связями, позволяющими менеджерам своевременно и адекватно реагировать на любые внешние воздействия или внутренние изменения, которые могут привести к отклонениям от запланированных результатов. Это делает систему способной для поддержания (или достижения) желаемого состояния вырабатывать в ответ на негативные тенденции необходимые корректирующие воздействия. При этом обратная связь должна предусматривать как проводимую на основе анализа исполнения планов корректировку управленческих воздействий, так и адаптацию самих планов под изменение внешней среды.

С учетом сказанного можно предложить следующую структурную схему системы управления предприятием (см. рис. 1).

Рис. 1. Структурная схема системы управления предприятием

Двумя абсолютно необходимыми условиям осуществления эффективного процесса управления в такой системе является: 1 – циркуляции достоверной, своевременной и достаточной информации между субъектами и объектами управления; 2 – прозрачная система критериев оценки управленческих решений (то есть их проверки на соответствие установленным целям и задачам). Здесь необходимо отметить, что управление предприятием в условиях высокой динамики бизнес-среды – достаточно трудоемкая процедура, сложность организации и реализации которой может намного перекрыть эффект от ее использования. Поэтому первостепенной задачей при разработке системы управления является выбор минимального контура контролируемой информации, который, однако, будет исчерпывающе информировать о ходе выполнения поставленных задач, потенциальных проблемах и «узких» местах.

Оптимальной может быть признана такая система управления предприятием, которая обеспечивает урегулирование интересов основных социально-экономических групп и внутрикорпоративных отношений. Безусловно, при таком подходе возникает вопрос учета интересов контрагентов, в том числе персонала, выступающих как сущностная характеристика деловой среды, в частности – рынка труда. В этой связи, симптоматичным является тезис о взаимосвязи устойчивого развития хозяйственных систем на макро- и микроэкономическом уровнях. А именно: «При переходе на микроуровень устойчивое развитие следует рассматривать в контексте локальной хозяйственной деятельности, происходящей в условиях внешней для нее среды, которая, с одной стороны, заинтересована в этой деятельности, а с другой – накладывает на нее целый ряд в том числе критических ограничений» . В этом случае основной проблемой становится поддержание системы управления предприятием в таком состоянии, когда она способна максимизировать значения ключевых показателей внутрикорпоративного развития компании при заданных условиях ограничения ее актуальной деловой сферы. Одним из путей для этого является оптимизация подходов к управлению персоналом.

Управление изменениями организационной структуры

Управление персоналом с точки зрения оптимизации организационной структуры предприятия в процессе ее динамических изменений может осуществляться с помощью следующих шести шагов :

· определение состава персонала;

· изучение приоритетов и ценностей организационного персонала;

· анализ текущего состояния предприятия;

· описание желаемого состояния предприятия в будущем;

· планирования изменений и управление ими;

· оценка достигнутых результатов.

Шаг первый: определение состава персонала. Очень важно иметь четкое представление о существующей структуре персонала. Первым шагом планирования изменений в организационной структуре должна быть демографическая идентификация имеющихся сотрудников. Пять демографических категорий (возраст, пол, уровень образования, социальное положение и жизненные ценности) вместе с другими демографическими факторами, такими как опыт работы, семейное положение, родительский статус и т.д., можно использовать для оценки текущего состоянии структуры персонала. Кроме того компании необходимо формирование представления о тенденциях изменения рынка труда (по каким направлениям потенциальный рынок будет меняться в составе, размере, географическом аспекте и т.д.).

Шаг второй: изучение приоритетов и ценностей персонала. После того как определена текущая структура персонала, важно определить ценности и потребности сотрудников предприятия. Понимание ценностей персонала влечет понимание того, что работники ожидают от работодателя и для них важно в жизни. Потребности могут быть вызваны жизненной ситуацией (например, неполная семья с детьми), или жизненным выбором (например, место жительства или вид деятельности). Следует учитывать потребности работников, которые зависят от жизненных ценностей: потребности в неполном рабочем дне, времени на отдых, обеспечение транспортом и т.д.

Шаг третий: анализ текущего состояния предприятия. Данный шаг заключается в оценке реального текущего положения вещей в компании. Важно проанализировать имеющуюся систему управления и ее структуру (формы, процессы и процедуры). В частности необходимо определить, пассивная или активная роль отводится персоналу, заинтересованы ли работники в достижении лучших результатов работы, стимулируют ли существующие системы сотрудничество или, наоборот, вызывают конфликты на рабочем месте. Эти и другие вопросы нужны для понимания истинного положения вещей в организации. Для организации особенно важны системы, учитывающие стиль работы персонала, уровень образования, возраст, социальное положение, приоритеты, которые сильно влияют на организационные подходы и методы управления персоналом, а также включают планирование управления выполнением, оценку выполнения, методы набора служащих, постановку ясных и четких задач, возможность обучения, различные способы вознаграждения, обеспечение коммуникаций и другие важные аспекты системы управления персоналом в целом.

Шаг четвертый: описание желаемого состояния предприятия в будущем. Имея представление о структуре персонала и его желаниях, можно использовать работников из разных сегментов для достижения желаемых результатов в будущем и определить, как будет осуществляться изменение организационных процессов и управленческой практики. Как только желаемое будущее положение компании определено, следует перейти к рассмотрению реального положения вещей, которые нужно изменить. Необходимо пересмотреть все аспекты деятельности предприятия и подробно продумать необходимые изменения.

Шаг пятый: планирование изменений и управление ими. На этом этапе менеджеры фактически «тестируют» желаемое будущее состояние, разрабатывают более детальные планы, осуществляют выбор, выстраивают цепочку необходимых мер и обеспечивают выполнение новых рабочих и управленческих обязательств. Планирование изменений включает решение следующих вопросов: выполнение каких задач требуется от персонала, какие будут использоваться методы, кого будут привлекать в данный процесс, какие потребуются виды коммуникаций, каким способом можно преодолеть сопротивление со стороны персонала и руководства, сколько времени выделяется на осуществление перемен, какие стратегии планирования и выполнения будут использоваться и т.д.

Шаг шестой: оценка достигнутых результатов. Основы оценки заключаются в определении критериев (определяются при планировании будущего состояния) и показателей (и количественных, и качественных), отражающие планируемое состояние предприятия. Оценка последствий осуществления изменений направлена на анализ результатов или их сравнение с теми основными принципами, которые были разработаны до осуществления изменений.

Управление функциональной эффективностью персонала

Согласно современным концепциям менеджмента в основе управления эффективностью выполнения персоналом возложенных на них функций лежит управление по ключевым показателям деятельности. Согласно этому подходу вывод об эффективности/неэффективности работы персонала делают на основе оценки степени достижения заранее установленных целевых ориентиров деятельности. В качестве примеров подобного подхода можно упомянуть, составленную еще в 1905 году Дж.Кэнноном систему из 10 финансовых коэффициентов , а также, появившуюся относительно недавно, концепцию сбалансированных показателей, разработанную на основе исследования, проведенного в начале 1990-х годов Р.С.Капланом и Д.П.Нортоном . В общем случае набор этих показателей (ориентиров) зависит от конкретных потребностей менеджмента компании, однако в условиях динамических изменений бизнес-среды формирование этого набора должно быть направлено на снижение объема анализируемых показателей без потери их информативности.

Целевые значения показателей могут задаваться разными способами (от метода прогнозирования до метода сравнения с конкурентами). Обнаружив отличия между фактически достигнутыми компанией значениями показателей и их целевыми величинами, менеджмент компании пытается выяснить причины этого и предпринять действия по их устранению. При этом крайне важно, чтобы используемый набор показателей был включен в систему мотивации персонала, и в полной мере учитывал специфические особенности функционирования предприятия.

Как показали наблюдения, работников предприятия, исходя из их мотивации к достижению результата, можно условно разделить на две ключевые группы:

• энтузиасты – люди, для которых ценность представляет сам процесс, а их мотивация основана на внутреннем ощущении самореализации («нефинансовая» мотивация);
• профессиональные работники – люди, для которых творчество представляется вторичным, а их мотивация основана на получении от процесса материальных благ («финансовая» мотивация).

На практике, как правило, бывает трудно разграничить «нефинансовые» и «финансовые» мотиваторы. Исследования, проведенные П.К.Зингхеймом, Дж.Р.Шустером, М.Г.Дертейном среди более чем 4000 компаний США , показали, что 95% из них применяют материальное стимулирование своих сотрудников в зависимости от результатов их работы, из них 85% учитывают при этом еще и индивидуальные характеристики работника (знания, навыки, талант и т.п.). С другой стороны различные нефинансовые мотиваторы использовали только 35% из исследованных компаний.

По мнению автора настоящей работы эффективный механизм управления персоналом в современных компаниях должен, в первую очередь, опираться на финансовую мотивацию, но, с обязательным учетом предпосылок для усиления нефинансовой мотивации работника.

Здесь необходимо отметить, что любая модель стимулирования будет эффективной только в случае, когда она построена на основе справедливой оценки личного вклада работника в общие результаты труда и создает условия для его самоутверждения и продвижения.

Большинство наблюдаемых на практике автором настоящей работы действующих сегодня схем мотивации предполагает формирование заработной платы работника их двух составляющих: базовой заработной платы и премиально-переменной части стимулирующего характера, рассчитываемой на основе коэффициентов характеризующих эффективность работы компании в целом или ее отдельной бизнес-единицы. Однако сложность данного подхода заключается в том, что предполагаемая линейность зависимости вознаграждения от эффективности труда может быть нарушена. Например, конкретный сотрудник работал с существенной отдачей, но результаты работы в компании (бизнес-единицы) целом оказались плохими из-за административных ошибок промежуточного руководства. В этом случае, если оценивать работу сотрудника в рамках общей работы компании (бизнес-единицы), то его заработная плата будет меньше, чем должна была бы быть, если бы он оценивался по достоинству его персональный вклад. Такой способ оценки нарушает принципы мотивации, справедливости оплаты труда.

На ряде предприятий различных отраслей, при участии автора настоящей работы, была внедрена следующая система финансовой мотивации: заработная плата персонала формируется из трех элементов: базовой заработной платы, премиальной части, годового бонуса (см. рис. 2).

Рис. 2. Формирование вознаграждения работника

Базовая часть заработной платы определяется по результатам квалификационного экзамена работника при найме его на работу и выплачивается независимо от результатов труда и итогов деятельности компании. Премиальная часть тесно связана с показателями, которые прямо влияют на формируемую стоимость бизнеса, при этом на конечную величину вознаграждения каждого сотрудника влияют его собственные показатели работы, показатели работы того подразделения, в котором он осуществляет свою деятельность, и только в последнюю очередь показатели работы компании в целом. Премиальная часть выплачивается сотрудникам только на основе результатов достигаемых в каждом отдельном плановом периоде (например, квартальная, годовая и т.п.) и только в случае достижения компанией в этом периоде положительных результатов в деятельности. Годовой бонус выплачивается сотрудникам в виде заранее оговоренной доли от превышения установленных владельцами бизнеса показателей, при этом он делится между всеми сотрудниками влияющих на стоимость бизнеса по аналогии с премиальной частью.

Переменная и бонусная часть заработной платы сотрудника рассчитывается на основании установленных показателей как:

где: B – база для премирования; – показатели эффективности деятельности конкретного сотрудника (отражает текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период); – показатели эффективности деятельности подразделения, в котором работает сотрудник (при этом необходимо разработать список критериев для каждого подразделения, например: отклонения фактических и плановых итогов мероприятий, за которые отвечает указанное подразделение, работа по снижению себестоимости, экономический эффект от инноваций и т.д.); – показатель эффективности деятельности компании в целом (зависит от установленных стратегических целей, например: объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).

В итоге каждый работник получает возможность точно знать, какую сумму своей заработной платы он получил благодаря повышению эффективности собственной деятельности, а так же будет заинтересован в повышении эффективности работы собственного подразделения и компании в целом. Это служит дополнительной, немаловажной основой для успешной реализации стратегических задач компании.

Анализ эффективности работы персонала следует проводить регулярно, причем очень важно поддерживать открытую беспрепятственную обратную связь. Компании должны быстро реагировать на недостаточную эффективность своих работников: их направляют на переподготовку, переводят на другие должности, увольняют или побуждают уйти «добровольно» (под давлением коллег). Последствия плохой работы должны быть очень наглядными, чтобы каждый сотрудник осознавал всю серьезность задачи достижения целевых индикаторов.

Для обеспечения качества системы управления и формализации отношений на предприятии наличие необходимого набора регламентов, которые бы определяли и юридически закрепляли порядок функционирования бизнес-процессов. При этом если на ранних стадиях развития компании, когда основная работа выполняется силами ограниченной команды, наличие или отсутствие регламентов не играет существенной роли, то по мере роста бизнеса и вовлечения в команду новых людей четкая регламентация деятельности приобретает все большее и большее значение. В особенности это касается процессов, в которых задействованы различные структурные единицы компании не связанные напрямую организационным подчинением, в этом случае, соответствующий регламент, закрепляющий порядок организационного взаимодействия подразделений и менеджеров, является необходимым условием качества и своевременности выполнения бизнес-процедур. Для крупных компаний, как отмечает Б.Андерсен, «регламентация действий способствует заметному ускорению, повышению качества и снижению стоимости процесса» . Кроме того, как показала практика автора настоящей работы, регламентация бизнес-процессов является хорошим информационным обеспечением для сравнительного анализа (бенчмаркинга) и внутреннего аудита процессов с целью их последующей оптимизации.

В то же время необходимо помнить, что избыточная или некачественная регламентация в условиях высокой динамики бизнес-среды несет в себе риски задержек при выполнении бизнес-процедур и тем самым способна создать определенные проблемы в деятельности компании. Тот факт, что предприятия, действующие в подобных условиях, подвержены частым изменениям в организационно-функциональной структуре, приводит к частой необходимости перераспределения ответственности и полномочий в рамках бизнес-процессов, а, в ряде случаев, и к изменению самих процессов. Это требует включения в систему управления механизмов динамической корректировки действующих регламентов. При этом важной задачей является обеспечение общей целостности системы – в ситуации, когда изменения внутри одного бизнес-процесса приводят к изменению на его входах или выходах одновременно с этим процессом должны быть изменены и все смежные бизнес-процессы.

Заключение

В целом, можно сделать вывод о том, что обеспечение устойчивости бизнеса в условиях динамических изменений внешней среды во многом зависит от привлекательности происходящих изменений для персонала. При этом не следует забывать, что изменения никогда не происходят безболезненно и легко.

В этих условиях система управления предприятием должна быть максимально гибкой и адаптивной. При этом:

5. Существенным является создание на предприятии гибкой системы регламентов деятельности. Которые, с одной стороны, юридически закрепляли бы порядок и принципы выполнения наиболее существенных с точи зрения бизнеса процедур, а с другой – позволяли бы при необходимости оперативно производить перераспределение ответственности и полномочий при изменении бизнес-процессов.

В общем случае для достижения положительных результатов нужны постоянные систематические действия. При использовании спланированных подходов даже в условиях высокой динамики изменений бизнес-среды предприятия способны построить необходимую организационную систему и обеспечить с ее помощью достижение желаемых результатов.

Библиографический список :

2. Тринадцать уроков лучших компаний США // URL : http :// business . rin . ru / cgi - bin / search . pl ? action = view & num =341349& razdel =8& w =0.

3. Ермоленко Л. И. Систематизация методических подходов к оценке готовности предприятия к организационным изменениям. // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2011. – № 2. – С. 24-36.

4. Милёхина О. В., Адова И. Б. Факторы успешной адаптации персонала к организационным изменениям. // Сибирская финансовая школа. – 2013. – № 4 (99). – С. 100-107.

References:

1. Rico Z. Fast growth in control. // Accountability: Papers from master theses 2008, Erasmus School of Economics / Erasmus School of Accounting & Assurance, Erasmus University Rotterdam, 2009 – pp. 203-221.

2. The 13 lessons the best companies from the U.S. // URL: http://business.rin.ru/cgi-bin/search.pl?action=view&num=341349&razdel=8&w=0.

3. Ermolenko L. I. Organizing methodologies for assessing the readiness of the enterprise organizational changes. // Bulletin of the Samara Municipal Management Institute. – 2011. – № 2. – 24-36.

4. Milekhina O. V., Adowa I. B. Factors successful adaptation of personnel to organizational change. // Siberian financial school. – 2013. – № 4 (99). – S. 100-107.

$15. Groppelli, Angelico A.; Ehsan Nikbakht. Finance, 4th ed. – Barron"s Educational Series Inc, 2000. – 433 p.

6. Kaplan R. S. and Norton D. P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. // Harvard Business Review, 1992, Jan – Feb – pp. 71-80.

7. Patricia K. Zingheim, Jay R. Schuster, and Marvin G. Dertien. Compensation, Reward and Retention Practices in Fast-Growth Companies. // WorldatWork Journal, Second Quarter 2009, Volume 18, №2. – pp. 22-39.

8. Andersen B. Business Process Improvement Toolbox. – Quality Press (CO); Edition 2 (1 janvier 2007). – 296 p.

Приложения подхода. основанного на компетенциях

Глава 19 Управление эффективностью работы

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Система управления эффективностью paботы (Performance Management System - PMS) представляет собой цикл, показанный на рис. 19-1. Менеджерам при работе с подчиненными необходимо обратить внимание на следующее:

1. Планирование исполнения. Определить ответственность и ожидания от работы, а также установить цели или задачи на исполнительный период.

2. Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и укрепляет развитие в течение периода исполнения.
3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в конце исполнительного периода.

Оценка эффективности работы предоставляет информацию для других функций работы с персоналом:

Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата в зависимости от эффективности работы

Планирование замещения. Определение кандидатов для замещения имеющихся сотрудников на других - обычно более высоких - должностях
Дисциплина. Испытательный срок или увольнение

Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество, которые способствуют развитию компетенции сотрудника
Карьерный путь. Планирование будущих рабочих заданий, которые призваны дать работнику определенный опыт и/или компетенции.

Рис. 19- Обобщенная система управления эффективностью работы (PMS)

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы - «что» в поведении
- определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам за хорошую работу).
Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности - «как» в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную на будущее и сфокусированную на развитии.
Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.
PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку как результатов исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется «смешанной моделью» РМ (Performance management - эффективностью работы) или подходом «тотального РМ». Смешанные модели оценивают и поощряют исполнение и компетенции, как за то, что сотрудники действительно «выполнили основную работу» за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими характеристики, которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.
На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешанных моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может составлять 90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) - только
10%. Другая крайность - в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выражены равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций.
В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации. Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, предложенные в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ориентирована на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их карьеры.

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Проблемы в компании, которые свидетелвствуют о необходимости управления эффективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:

Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными или несправедливыми:
Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих должна достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большинство рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного уровня их исполнения.
Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется такой индекс продуктивности, как «количество тонн стали на каждую секретаршу»).
Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.
Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.
Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя - оценки эффективности работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.
Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи их сотрудникам.
Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.
Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмысленны с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.
Применение «смешанной модели» плюс PMS на базе компетенций особенно подходят при следующих обстоятельствах:
Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачастую оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий (например, намеченные продажи нефти в год, если цена падает с $ 35 до $ 18 за баррель). В подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы добиваться намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.
Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки - компетенции - являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы являются такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, ворчащих пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.
Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкладом «командность» прогнозирует отличное исполнение. Например при исследовании компьютерных программистов три типа командного поведения в компании (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 - 68% дисперсии).2 Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.
Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.
Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например способность продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна подчеркивать развитие и оценку компетенций.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ PMS, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИИ

1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического изменения).
Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше, чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на компетенциях PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполнения. Эта матрица сравнивает «реальные» результаты, приоритеты задач, поведение и уровни компетенций оцениваемого сотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с «желаемыми»).
2. Разработать «смешанную модель» системы управления эффективностью работы для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение работы.

3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы). Коучинг исполнения подразумевает:

а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью оценки «по типу 360°» коллегами (то есть его начальником, равными по положению людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником его компетенций.
б. Сотрудник, определяющий «желаемые» уровни компетенций, которые он хочет развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.
в. Соглашение по «контракту» между сотрудником и менеджером о следующем:
Цели развития компетенций сотрудника и действия, которые он предпримет для их достижения
Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику

Подобный подход использует принципы теории «самоуправляемых изменений», которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:

Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах

Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения («реальным»)

Имеют четкое представление о «желаемой» ситуации или уровне исполнения

Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к «желаемым»

Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением, принимает следующую форму: «Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).

Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в течение исполнительного периода.
Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что обучение - очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

Служащие авиакомпаний, сопровождающие пассажиров

Одна европейская авиакомпания пыталась разработать основанную на компетенциях PMS для служащих авиакомпаний, сопровождающих пассажиров в полете, которая включила бы в себя наилучшие практики обслуживания клиентов. Было выявлено восемь компетенций: личное воздействие, забота о клиенте, стойкость, эффективность, управление клиентом, командная работа и способность адаптироваться. Для каждой компетенции были созданы четырехступенчатые шкалы едва заметных различий на базе случаев из ИПП лучших и средних по исполнению служащих. На рис. 19-4 показана шкала «заботы о клиенте».
Менеджеры по обслуживанию полетов и независимые оценщики, незнакомые с оцениваемыми специалистами, регулярно летали в качестве пассажиров, чтобы наблюдать сопровождающих и записывать все критические взаимодействия с клиентами. (Оценщики имели выбор - создавать небольшие ситуации, наподобие центров оценки, например, столкнуться с сопровождающим и пролить на себя кофе, чтобы посмотреть, как тот отреагирует на подобное происшествие.)
Форма оценки исполнения содержит шкалу компетенций и место для записи доказательств критических инцидентов. Оценщиков обучают проводить сессии по оценке основанного на компетенциях исполнения, предоставлять обратную связь и проводить коучинг служащих для повышения качества их исполнения.

Технические специалисты и менеджеры нефтеперерабатывающей компании

Крупная нефтеперерабатывающая компания, использующая основанный на компетенциях отбор и обучение, опросила сотрудников на предмет того, какая информация им, сотрудникам, нужна для оценки исполнения. Сотрудники запросили информацию, которая отвечает на следующие пять вопросов:

1. Чего я достиг за оцениваемый период, то есть каких определенных результатов я добился?
2. Как я это сделал; то есть какие компетенции я продемонстрировал? Какие у меня сильные и слабые стороны?
3. Какую позицию я занимаю в отношении своих коллег с точки зрения исполнения и компетенций?

4. Куда я иду; то есть какие у меня есть варианты развития карьеры? Возможность продвижения? Горизонтальные перемещения или работы, которые я смогу выполнять в течение следующих пяти лет?

5. Что мне нужно развить, чтобы:
а) лучше выполнять текущую работу;
б) подготовиться к будущим работам?

Компетенция

Забота о клиенте. Забота о предоставлении быстрого, учтивого и внимательного обслуживания всем клиентам плюс способность понимать и толковать их потребности и чувства. Уверенность в собственных способностях обеспечить подобное обслуживание

Компания пришла к выводу, что «Если компетенции являются обоснованным инструментом отбора, они должны быть и обоснованными средствами оценки», и внедрила систему оценки исполнения, используя ответы на эти пять вопросов. Обобщенные модели компетенций были разработаны для технических/профессиональных сотрудников и менеджеров.
Все сотрудники оцениваются по шести компетенциям: инициатива, уверенность в себе, нацеленность на эффективность (т. е. достижение), командная работа, технические навыки и знания и «энтузиазм в работе».
Менеджеров оценивают по восьми компетенциям (поведению): устанавливает высокие стандарты, поддерживает принятие рисков, открыто общается, внедряет командную работу, передает полномочия и делегирует, развивает, признает и поощряет, а также эффективно управляет разнородными (небольшими и международными) рабочими группами.
Эти компетенции были выбраны для набора в колледж, они являются частью тренин- говых программ, поощряются развитием компании посредством вмешательства исследований, а также отслеживаются информационной системой управления человеческими ресурсами компании. Все программы человеческих ресурсов (за исключением компенсации) интегрированы и основаны на компетенциях, которые компания выбрала для того, чтобы изменить свою культуру с авторитарного «командования и контроля» на увеличение полномочий сотрудников и поощрение инноваций и предпринимательской инициативы.

Производитель автомобилей

Производитель автомобилей, внедряющий рабочие группы самоуправления, пытался разработать PMS, которая бы оценивала компетенции командной работы и кооперации работников. Ключевая стратегия компании - ликвидация ее традиционных взаимоотношений соперничества с профсоюзом и замещение его на командноориентированную культуру, где все работали бы вместе во имя создания автомобиля мирового класса. Компания решила измерять такие конкретные результаты работы, как качество и продуктивность, на командной, а не на индивидуальной основе. 50% оценки человека было основано на трех-пяти рейтингах, предоставляемых коллегами, на предмет демонстрации пяти компетенций:

1. Вовлекает команду. Общается с другими членами команды, обменивается информацией, решает конфликты и развивает навыки других членов команды.
2. Демонстрирует навыки решения проблем и аналитические навыки. Анализирует ситуации, распознает потенциальные проблемы, создает альтернативные решения и добивается решения проблемы.
3. Демонстрирует предпринимательские навыки. Если нужно, идет на просчитанные риски, отклоняясь от традиционного поведения и установленных методов, легко адаптируется к изменениям, чувствует прямое удовлетворение от достижения долгосрочных целей компании.
4. Вносит вклад в конкурентоспособность компании. Предпринимает действия для снижения затрат, повышения качества, использует технологии для получения конкурентоспособного преимущества.
5. Проявляет лидерские навыки. Направляет других с помощью «командного лидерства», является образцом для подражания, положительно влияет на других, облегчает другим усилия по их вкладу в работу компании.

Помимо этих компетенций, каждый сотрудник определяет от четырех до шести зон ответственности и критерий оценки исполнения для каждой из них; эти критерии являются основой оставшихся 50% оценки сотрудника.

Цикл управления эффективностью работы этой компании состоит из четырех этапов:

1. Сотрудники встречаются с координатором своей команды (бывшим «передовиком»), договариваются о четырех-шести зонах ответственности и выборе двух-четырех человек, которые будут давать оценку, они и образуют Оценочную команду. «Оценщики» могут быть из любой части компании и даже из компании подрядчика, поставщика или клиента.
2. «Оценщики» заполняют рабочие листы оценки на всех оцениваемых сотрудников.
3. Координатор команды собирает Оценочную команду, они приходят к общему мнению об оценках каждого сотрудника по пяти компетенциям и зонам рабочей ответственности. Координатор записывает окончательные оценки
и уничтожает рабочие листы оценки индивидуальных работников.
4. Координатор встречается с сотрудником для обсуждения оценок. Координатор и сотрудник подписывают рабочий лист и проставляют дату. Каждый из них получает копию.

Координаторов команд учат предоставлять эффективную обратную связь. Подчеркивается, что основная цель - это коучинг: «Весь это процесс направлен на то, чтобы обеспечить вам помощь и руководство, нужное для наиболее эффективного применения своих навыков и наилучшей работы».
Необычная черта этой PMS - использование оценок компетенций со стороны равных по должности в качестве формальной части оценки.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Части этой главы впервые появились в работе Spencer,L. (1991), Performance management systems, Взято из книги М. Rock & L.A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, New York: McGraw-Hill.

2 Orr,J.M.,MercerM.,&Sackett,P.R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in estimating the dollar value of performance, Journal of Applied Psychology, 74, 34 - 40.

См. обзор у Spencer (1991) в цитируемом сочинении.