Эффективное развитие персонала в организации. Мотивация на обучение персонала

Благополучие и успех любого предприятия полностью зависят от того, как осуществляется развитие персонала. Эта тема остается актуальной всегда, в том числе и сейчас. Сегодня однажды приобретенные профессиональная подготовка, навыки и умения не столь ценны, как раньше. А потому любому специалисту нужно регулярно получать новые знания и совершенствоваться в своем деле. Сотрудник с низкой квалификацией наносит ущерб фирме и, в случае сокращения, превращается в первого кандидата на вылет. Именно поэтому развитие персонала компании – важный без преувеличения вопрос.

Масштабные и успешные мировые компании инвестируют огромные средства и вкладывают значительные силы в развитие персонала. В качестве примера можно привести такие известные корпорации, как IBM, Samsung, Apple. Они ставят перед собой важную цель – поддерживать высокий уровень квалификации своих работников. При создании собственных университетов фирмы достигают высочайших результатов.

Процесс развития персонала является систематическим. Недостаточно единожды провести какой-либо курс обучения. Задачи развития персонала различны, но главная из них – формировать специалистов, полностью отвечающих потребностям фирмы, изучать и совершенствовать их производительный и образовательный потенциал.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В ходе данного процесса профессиональную подготовку специалистов поднимают на новый уровень. При развитии персонала, в частности, проводят следующие мероприятия:

• рассматривают резюме специалистов, чтобы впоследствии принять их на работу в той или иной должности;
• адаптируют сотрудников на новом для них предприятии;
• обучают и повышают квалификацию работников;
• улучшают эффективность их деятельности методом поощрения;
• создают вакантные должности;
• изучают существующие кадры;
• исследуют перспективность карьеры и возможность роста по служебной лестнице.

Кроме того, нужно учитывать общую стратегию предприятия и профессионализм всех сотрудников в отдельности. Сначала изучают потенциал специалиста в вопросе применения знаний и навыков в практической деятельности, анализируют его умение к составлению моделей способностей для всего персонала. Благодаря такому подходу компания рассчитывает точную сумму необходимых для обучения средств и достижения поставленных целей. Именно так выглядит политика совершенствования навыков трудового коллектива.

Цель развития персонала – получать кадры с высоким уровнем подготовки, мотивированных специалистов, заинтересованных в процветании компании.

Задачи развития персонала – это:

• улучшать показатели перспективности работы сотрудников, чтобы решать вопросы во всех областях деятельности предприятия;
• повышать продуктивность труда;
• увеличивать сроки работы каждого из специалистов;
• готовить будущий руководящий состав и молодое поколение сотрудников;
• внедрять новые технологии;
• достигать обособленного рынка труда;
• устранять недовольство работников и развивать их социальные качества.

Почему развитие персонала в условиях современного мира так важно? Приведем несколько доводов:

• уровень конкуренции на различных рынках очень высок, особенно если учитывать глобализацию экономики;
• новые информационные технологии развиваются бурно и стремительно;
• когда в компании создана единая программа, решать вопросы по управлению человеческими ресурсами и достигать стратегических целей благодаря комплексному подходу становится проще;
• на предприятии обязательно должна быть стратегия и организационная культура, и этими вопросами нужно заниматься;
• все линейные руководители реализуют единую кадровую политику и решают стратегические задачи компании, участвуя в процессе в равной степени;
• появляется широкая специализированная сеть консультационных компаний по большому спектру направлений совершенствования ресурсов специалистов в разных сферах.

Для чего необходимо развитие персонала в организации

Почему развитие персонала – вопрос, которым нужно заниматься? Какую выгоду от его решения получают участники процесса? Каких целей компании помогает достичь всестороннее обучение специалистов?

1. Развитие персонала компании обеспечивает высокие стандарты труда

Для получения качественного результата требуется тщательная деятельность по разработке и распространению стандартов. При этом всем специалистам компании необходимо четко осознавать, что получится в итоге их деятельности, какими свойствами и характеристиками должен быть наделен выпускаемый продукт. Показатели работы во всех городах и странах, где функционирует фирма, надо привести к единым критериям. Создание стандартов и обучение сотрудников их достижению – важнейшая задача для любого предприятия.

Развитие персонала – актуальная и для сотрудников компаний тема. Работать в организации с действующими стандартами и четкими указаниями по решению поставленных задач очень просто. Не нужно придумывать нечто новое. Энергию работников при этом можно направить в полезное русло, а именно на деятельность, связанную со следованием общепринятым стандартам.

2. Специалистов готовят для выполнения целей и разработки проектов в дальнейшем

Обычно предприятия уделяют внимание разработке краткосрочных и долгосрочных планов (5–10 лет). К примеру, фирма предполагает ввести новую продукцию, запустить качественную современную программу или систему, открыть очередной регион, переориентировать бизнес. Для реализации поставленных задач нужно заблаговременно подумать о человеческих ресурсах, которые потребуются, то есть в каком количестве будут заняты работники, какой профессиональной подготовкой они должны обладать, заранее начать искать их. Построение новой технической базы без обеспечения дистрибьюторской и дилерской сети и обучения специалистов, которые смогут работать в новых условиях, невозможно.

Выше перечислены преимущества для компании. Что касается плюсов для сотрудников, у них в подобных условиях не случается авралов, с ними проводятся серьезная работа и подготовительные мероприятия, благодаря чему каждый специалист приобретает уверенность в себе и в своих силах.

3. У сотрудников сохраняются навыки, знания, опыт, идеи

Любой действующий бизнес должен быть защищен от воздействий извне. Здесь важно обеспечение стабильной деятельности и минимизация рисков. Сейчас информация становится все более ценным ресурсом, а потому компания не может идти на риски, доверяя важные сведения одному специалисту. Никто не знает, что будет завтра. Возможно, человек уйдет из организации. В связи с этим ряд предприятий прикладывает усилия к созданию специальных программ сохранения знаний, которые подразумевают передачу опыта, обучение и развитие персонала, разработку инструкций, ротацию кадров в подразделениях и между отделами.

Что касается специалиста, его в таких условиях признают экспертом в определенной бизнес-отрасли и позволяют реализовать себя как тренера или наставника.

4. Планируется штат и карьера, проводится подготовка будущих руководителей

Планирование продвижения по карьерной лестнице, повышение квалификации будущих менеджеров – отличное решение для обеспечения потребности фирмы в специалистах в дальнейшем, защиты организации от возможных потерь кадров. При таком подходе на предприятии создается здоровая конкуренция. Обычно будущую замену планируют для каждого ключевого специалиста: фирма определяет сотрудника, который через какой-то период времени сможет полноценно выполнять его обязанности.

Что касается работника, перед ним открываются новые горизонты. Человек реализует потенциал, не боится за свое будущее, уверен в завтрашнем дне, может участвовать в здоровой конкуренции и развиваться.

5. Создается атмосфера, стимулирующая творческое мышление и поиск новых идей

На предприятии, где процессу развития персонала уделяют достаточно внимания, работники постоянно думают о приобретении дополнительных навыков и знаний, читают новые книги, стремятся поменять старый уклад, если он перестает их устраивать, совершенствуются и анализируют. В таких компаниях руководящее звено активно участвует во всех процессах, связанных с обучением сотрудников. Руководители лично интересуются профессиональным ростом работников, что не дает коллективу застревать на одном месте, заставляет постоянно быть в тонусе и идти вперед.

Что касается специалистов, они могут влиять на общие результаты деятельности, становятся более ответственными, получают дополнительные возможности для самореализации и ощущают собственную значимость.

6. Сохраняется корпоративная культура

Когда мы говорим о развитии и совершенствовании навыков, мы имеем в виду обучение чему-то новому, получение дополнительных знаний, внедрение в коллектив определенной культуры и поведения. На формирование корпоративных ценностей, представлений, норм и стандартов уходят годы, но зато впоследствии они приносят желаемые плоды. Обучение и развитие персонала в данном случае очень важно. То, что вкладывают в нового работника с первых дней его существования в компании, влияет на достижение им определенных результатов. Чтобы получить от сотрудника максимум пользы, нужно прививать ему соответствующие ценности и стандарты. В связи с этим на ряде предприятий будущее руководящее звено воспитывают исключительно внутри системы. Яркий пример – McDonald`s. Там кадры проходят свой путь от первой позиции – сотрудника ресторана.

Специалисты получают возможность работать в открытой, справедливой и честной атмосфере среди единомышленников. У них общие ценности и принципы, они доверяют и уважают друг друга.

7. Подготавливаются новые сотрудники

К сожалению, поиск идеального специалиста, полностью соответствующего требованиям предприятия, – всегда сложная задача. Как правило, при выборе сотрудников руководители забывают об определенных качествах. Обучение и развитие персонала осуществляется непосредственно на рабочих местах, в процессе взаимодействия в коллективе.

Преимущества для сотрудников заключаются в том, что они ощущают поддержку со стороны компании.

8. У специалистов появляется мотивация

Если человек, ищущий работу, видит, что в компании есть возможности для повышения квалификации и развития, непременно заинтересовывается ей. Можно сказать, это один из основных критериев для соискателей при выборе компании. Фирмы, вкладывающие деньги и уделяющие развитию и обучению достаточно внимания, отмечают, что благодаря такому подходу уровень удовлетворенности работников становится выше, морально-психологический климат на предприятии – лучше, уменьшается текучесть кадров.

Как правило, работники хотят учиться и подходят к этому с энтузиазмом. Основной ценностью наемного сотрудника являются его знания, умения и навыки. В связи с этим, работая в компании, где есть возможности для роста и развития, человек становится более инициативным и заинтересованным.

9. Развитие персонала компании способствует созданию конкурентных преимуществ

Копирование идей, процессов, технологий – не трудная задача. Гораздо более сложным является дублирование команды сплоченных и эффективно взаимодействующих единомышленников, темпов продуцирования и запуска замыслов, а также корпоративной культуры. Если фирма постоянно развивается, то персонал генерирует идеи, находит новые подходы и решения для различных задач. В подобных организациях обычно работает много команд, куда входят представители разных функциональных групп по управлению проектами.

Сотрудники становятся востребованными, могут реализовываться, мыслить творчески, получать признание и уважение, возможность работать среди профессионалов, гордиться коллективом, фирмой, собственными результатами.

l&g t;

Из каких элементов состоит система развития персонала

Для получения преимуществ перед конкурентами и закрепления в рыночной среде повышение квалификации работников должно вестись непрерывно. Для этого требуются постоянные и комплексные усилия руководства и коллектива. Системный подход обеспечивает регулярное обучение и развитие персонала и приносит желаемые результаты. То есть профессиональный уровень работников становится выше, а их взаимодействие в организации гораздо лучше. Все это является ключом на пути к формированию достойного кадрового потенциала.

Как показывает опыт, единичные мероприятия, безусловно, дают хороший эффект. Однако не нужно думать, что результат от них будет стойким. В связи с этим основная задача на первых стадиях деятельности по развитию персонала следующая: создать комплексную систему, в основу которой будут положены научные методы и рациональный подход.

Как работать над последовательным развитием персонала? Для применения существующих сегодня инструментов требуется привлечение специалистов с достаточным уровнем подготовки и знаниями. Речь, в частности, идет о технологиях, приемах, принципах улучшения деловых качеств и личностных характеристик сотрудников. Если предприятие не располагает достаточными средствами для формирования собственного штата HR-специалистов, для работы с коллективом можно пригласить сторонних консультантов, опытных и хорошо подготовленных.

Развитие персонала – определенные организационно-экономические мероприятия, связанные с обучением, переквалификацией и оценкой сотрудников. Ключевыми элементами в этой системе являются:

• кадровая политика фирмы как совокупность принципов и требований, от которых зависят методы и цели взаимодействия с сотрудниками;
• процесс поиска и отбора работников;
• кадровое планирование;
• адаптация персонала (профессиональная и социально-психологическая);
• обучение и развитие персонала с отрывом от производственной деятельности или на рабочем месте;
• система оценки (аттестация);
• управление поведением сотрудников (в том числе работа над выходом из конфликтных ситуаций);
• кадровое делопроизводство.

Всё вышеперечисленное образует общую систему, направленную на решение ряда задач. Если в компании постоянно проводят оценочные и обучающие мероприятия, у сотрудников появляются предпосылки к самообразованию, мотивации, достижению согласованности и единого мнения в коллективе. Работники начинают ценить качество, гибкость и мобильность в своей деятельности, становятся более активными и производительными, стремятся к самостоятельному принятию решений, овладевают основами мышления предпринимателей, хотят состояться в профессии и подняться по карьерной лестнице.

Базой для построения системы развития сотрудников являются определенные принципы, эффективно работающие в совокупности. В первую очередь речь идет о целостности: характер всех мероприятий – плановый, наблюдается взаимосвязь и преемственность всех форм и видов развития персонала. Основные принципы обучения сотрудников – это также гибкость, научность, последовательность.

Проводя эту деятельность, компания должна быть дальновидной. В частности, следует учитывать не только существующее положение дел, но и прогнозы в развитии как определенного предприятия, так и всей научно-технической отрасли.

При стратегическом планировании мероприятий по развитию персонала, безусловно, не стоит забывать и об иных принципах системы. Речь в том числе идет об ориентации реальных возможностей работодателя, и финансовых тоже. Чтобы успешно реализовывать в жизни программы по развитию и обучению, нужно учитывать текущее положение компании, конкуренцию в рыночной среде и выбранную стратегию в бизнесе.

Какие есть уровни развития персонала

Если в ваших планах – развитие персонала компании и к этому вопросу вы решили подойти серьезно, сначала определитесь с профессиональным уровнем каждого работника. Здесь есть две составляющие – компетентность и настрой. В компетентности присутствуют два показателя – переносимые и непереносимые навыки. Переносимые навыки – те, которые человек уже накопил. Непереносимые отвечают за то, что предстоит узнать в дальнейшем.

В настрое есть также две составляющие, отвечающие за уверенность и мотивацию. При тщательном изучении профессионального уровня специалиста вы получите определенный результат. На его основе и нужно разрабатывать план индивидуального развития работника.

Остановимся на каждом уровне подробнее.

Первый уровень – стадия начинающих специалистов, приступивших к деятельности недавно. У таких работников сильная мотивация, они жаждут что-то делать и менять. При этом о политике предприятия, о персонале в целом они почти ничего не знают, как, в принципе, и о специфике работы. Когда человек осознает, что его навыки минимальные и значимость в коллективе не такая уж большая, перестает быть уверенным в себе, несмотря на то что знаний прибавилось. В этот момент работник переходит на следующий этап.

Второй уровень - это состояние, в котором мотивации почти нет, как и уверенности в себе. Руководство должно поддерживать работника, чтобы он перешел на следующую ступень.

Третий уровень. Сотрудник вновь начинает интересоваться текущими делами, появляется мотивация к достижению целей. В работе человек чувствует себя увереннее, так как получил определенный опыт, знает все о внутреннем укладе организации, комфортно общается с коллегами. Но при этом у него может меняться настроение и мотивация, а потому руководителю следует проявить внимание к подчиненному и помочь ему перейти на заключительную ступень.

Четвертый уровень. Этот этап самый сложный в первую очередь для руководства. По достижении четвертого уровня человек уже достаточно опытен, знает, как решать те или иные вопросы. При этом дальше он не развивается, поскольку выложился по максимуму. Решение остается за начальником – стоит ли повышать планку и возвращать сотрудника тем самым на первую ступень или лишать его возможности совершенствоваться дальше, ничего не меняя.

Уровни развития работника повторяются регулярно, а потому руководителю должна быть присуща гибкость в управлении.

Этапы развития персонала в организации

Этап 1. Постановка целей в развитии персонала

Новые бизнес-технологии стали прогрессировать еще стремительнее. В связи с этим задача по созданию более быстрых и эффективных методов развития персонала приобрела еще большую актуальность. В применении подобных методов есть множество плюсов. Первый заключается в значительном улучшении показателя продуктивности деятельности работников. Второе преимущество – сотрудники оказываются более мотивированными. Результат – текучесть кадров становится ниже. Третье – улучшается адаптация коллектива к новым технологиям производства, благодаря чему рабочие процессы протекают быстрее.

Так или иначе на успешную работу компании влияют следующие факторы развития персонала:

• финансовое и нематериальное стимулирование;
• гибкость форм и способов обучения.

Этап 2. Определение методов развития персонала

Когда компания создает систему совершенствования персонала, ориентироваться ей в первую очередь следует на свои реальные возможности. Именно от них зависит то, какие формы и методы при обучении сотрудников будут выбраны. Самые популярные сегодня способы – это:

• наставничество, обучение и развитие персонала прямо на рабочем месте;
• образовательные курсы и мастер-классы, которые проводят приглашенные профессионалы;
• видео- и аудиокурсы;
• ротация сотрудников;
• мероприятия внутри фирмы, в ходе которых специалисты обмениваются знаниями.

Выбирать какой-то определенный способ нерационально. Чтобы получить достойный результат, лучшим решением станет применение различных методик в совокупности с опорой на особенности аудитории. К примеру, если вы хотите развивать прикладные навыки, можно прибегать к сочетанию мастер-классов, проводимых опытными и авторитетными профессионалами, и использовать видеообучение для закрепления результатов.

Работники отдела продаж, развития или рекламы повышают свой профессиональный уровень, когда постоянно участвуют в творческих конкурсах и профильных конференциях. Прибегать к нетипичным методам обучения и развития персонала следует фирмам, заинтересованным в улучшении работы топ-менеджеров. Даже опытные специалисты становятся еще более профессиональными и уверенными, когда начинают участвовать в театральных постановках, метафорических деловых играх и других нестандартных тренингах.

Идеальная программа развития персонала – модульная: вся технология обучения состоит из отдельных сегментов. Так сотрудники легче решают задачи, стоящие перед ними на каждом из этапов.

Этап 3. Мотивация сотрудников к обучению

Для достижения поставленных руководством целей мало просто разработать программу по обучению. Чтобы управление развитием персонала было эффективным, у сотрудников должна быть мотивация узнавать что-то новое. Увы, в этом случае непосредственно процесс обучения редко бывает единственным аргументом. Главный стимул – итог занятий, цель, которую специалист может достичь, когда овладеет новыми знаниями.

Все параметры, влияющие на уровень мотивации специалистов с положительной или отрицательной стороны, условно можно разделить на три категории. К первой относятся индивидуальные факторы развития персонала (речь идет об уровне активности, склонности к обучению, заинтересованности в получении новой информации). Вторая категория – демографические причины (чем взрослее человек, тем меньше он распыляется на ненужные вещи и больше сосредотачивается на возможности применять свои профессиональные знания и умения в работе). Третья группа – ситуационные факторы. Повлиять на условия первой и второй категории нельзя, с последними же дело обстоит иначе. Воздействовать на них можно, использовав проверенные методы управления развитием персонала.

Ситуационные факторы – это:

• наличие или отсутствие финансовых стимулов к получению новых знаний и работе над собой;
• стресс (находясь в состоянии тревоги, способности и стремления к обучению снижаются; когда стресса нет, возможности и продуктивность работы человека повышаются);
• нематериальная поддержка руководства, которая выражается в одобрении (работник чувствует себя более значимым, у него появляется уверенность в себе);
• общий уровень организационной культуры на предприятии.

Важным аспектом деятельности любой фирмы является развитие потенциала специалистов. В данный момент все больше руководителей сосредотачиваются на внутреннем обучении, вкладывают в процесс силы и средства, несмотря на общую тенденцию к сокращению бюджета на HR-задачи. Чтобы развивать потенциал, фирмам следует сделать процесс назначений и планирования карьеры прозрачнее.

Стратегия развития персонала становится эффективной, когда компания предоставляет работникам полную картину о перспективах их роста. При этом каждый специалист точно знает, какие варианты продвижения у него есть, и уверен, что руководитель готов вкладывать в это средства. Таким образом, человек занимается саморазвитием, отвечает за свою работу от и до, что очень стимулирует его к достижению новых результатов. Подобный подход к организации деятельности очень перспективен, так как дает возможности для совершенствования специалистам, которые в этом действительно нуждаются, то есть сотрудникам с хорошим потенциалом.

Мнение эксперта

Нужно создавать благоприятные условия для развития персонала

Марат Нагуманов ,

директор в научно-производственной фирме «Пакер», г. Октябрьский

Наша цель – превратиться в лучшее самообучающееся предприятие. Но для начала требуется создание корпоративной культуры и всех условий для комфортной деятельности работников. Только в этом случае сотрудники захотят заниматься самообразованием. Задача руководства – сделать так, чтобы люди комфортно себя чувствовали на рабочих местах и отвлекающие факторы не мешали выполнять свои функции.

На предприятии нужен лидер, глядя на которого сотрудники будут стремиться к высоким результатам. Мы увеличиваем общую сумму прибыли наших специалистов не только повышая заработную плату. Мы выдаем абонементы в тренажерный зал, бассейн, путевки в санатории и на базы отдыха, предоставляем вкусные бесплатные обеды, оказываем высококачественную медпомощь. В комфортной обстановке люди лучше усваивают новые знания, однако этого мало. Для вдохновения к достижению поставленных целей требуется пример – лидер, который сам постоянно развивается. Нередко в роли такового выступаю я. Непрерывно я занимаюсь собственным развитием, посещаю разнообразные тренинги, семинары, повышаю уровень квалификации. Другие сотрудники смотрят на меня, и у них появляется мотивация к саморазвитию.

При реализации системы мотивации нужно стремиться к повышению своей квалификации. Вам следует дать работникам четкую инструкцию по увеличению заработка. В данный момент мы думаем над новой системой. Предполагается повесить доску, где пропишем обязанности каждого работника, знания и навыки, которые он должен будет приобрести. В конце года мы оценим профессиональный рост и уровень сотрудника, определив, на сколько повышать его оклад и стоит ли в принципе это делать.

Часто руководители допускают ошибку, стремясь к моментальному получению результатов после нововведений. Мы понимаем, что выгоду от системы начнем ощущать по истечении года, не раньше. Но и в данный момент мы видим, что методика приносит пользу. Важно, чтобы наши работники чувствовали себя комфортно. Только в этом случае деятельность станет более эффективной, а уровень продаж возрастет.

Традиционные и современные методы развития персонала

Современное развитие персонала – это самообучение, семинары и лекции. Данные методы – основные в вопросе получения знаний, однако и у них есть минусы. В частности, при таких формах обучения отсутствует обратная связь, а потому сложно сделать вывод об усвоении информации работниками. Кроме того, разные специалисты обладают неодинаковым уровнем знаний, что обязательно следует учитывать в ходе обучения.

Лекцией называется системное и последовательное изложение информации в устной форме по определенной теме. Что касается семинаров, в ходе них ищут новые идеи, обсуждают проблемы и вырабатывают общие решения.

В данный момент наиболее востребованы такие формы активного обучения, как:

• тренинги (деловые игры, по завершении которых проводят анализ и закрепляют эффективные поведенческие стратегии для типовых деловых ситуаций; тренинги способствуют развитию управленческих и коммерческих навыков);
• компьютерное обучение и программирование (информацию предоставляют блоками в печатном варианте или на экране монитора);
• деловые и ролевые игры (моделируют различные стороны профессиональной деятельности);
• case-study, или разбор практических случаев (анализируют разные обстоятельства в сфере, где сотрудник повышает квалификацию);
• баскет-метод (в основу положена имитация распространенных ситуаций в деятельности руководства; обучаемый в рамках данного метода вживается в роль руководителя).

В данный момент в России активно начинают пользоваться современными методами обучения персонала, пришедшими к нам с Запада.

Метод 1. Модульное обучение

Информацию, которую необходимо предоставить слушателям, разбивают на самостоятельные модули. В каждом есть свои методы, цели и задачи. К плюсам данного метода можно отнести возможность менять модули в соответствии с запросами аудитории.

Метод 2. Дистанционное обучение

В рамках метода применяют телекоммуникационные технологии, что позволяет проводить обучение и развитие персонала удаленно. Слушатель и преподаватель могут находиться друг от друга на огромном расстоянии. К достоинствам дистанционных занятий можно отнести возможность привлечения большого количества работников, обучение на рабочих местах, моментальное применение полученных знаний на практике.

Метод 3. Наставничество (англ. сoaching – коучинг).

Термином «коучинг» называют систему реализации совместного социального, творческого, личностного потенциала всех, кто вовлечен в процесс развития персонала для достижения максимального эффекта.

Особенность метода заключается в следующем: наставник не решает проблему за специалистов, но благодаря ему начинающие сотрудники могут найти собственное решение. Коуч – это всегда эксперт по части помощи другим в раскрытии собственного потенциала.

Метод 4. Обучение действием (аctionlearning)

Основа метода – группа специалистов, каждый из которых решает стоящую перед ним реально существующую задачу. Работники компании оценивают проблему, обозначают цели, вырабатывают стратегию действий. Искусственные ситуации и упражнения не используются.

Метод 5. Обучение в рабочих группах

Участниками группы становится весь персонал – специалисты как высшего, так и низшего звена в компании. При этом должности не имеют особого значения. Группе озвучивают цель, после чего участники выбирают ответственного. Лидер занимается организацией встреч, составляет протоколы, записывает решения группы, то есть, определяет пути достижения цели и намечает срок, который для этого потребуется.

Метод 6. Метафорическая игра

Главная цель развития персонала методом метафорической игры – поиск нового способа решения проблем. Тактика уникальна тем, что для разрешения сложного вопроса используют образное сравнение, легенду или сказку, передающую бизнес-проблему. Благодаря метафорической игре сотрудники могут проявить творческий потенциал, взглянуть на вопрос по-новому и изменить сложившиеся стереотипы.

Метод 7. Shadowing (от англ. – «тень», «быть тенью»)

В рамках метода к обучаемому приставляют опытного работника, квалифицированного специалиста. Ученик становится его тенью на 1-2 дня и непрерывно находится с ним. Метод применяют, если требуется первичная адаптация, профориентация, повышение интеграции отделов компании, обмен знаниями и навыками, обучение и развитие персонала из резерва.

Метод 8. Secondment (прикомандирование)

Специалистов обучают, временно перемещая их на новое рабочее место (иное предприятие или подразделение в той же фирме). Это делают для того, чтобы люди получили новые знания и навыки. Далее сотрудников возвращают на прежние рабочие места. Продолжительность прикомандирования составляет от 100 часов рабочего времени до года (краткосрочное или долгосрочное).

Метод 9. Buddying (от англ. – поддержка)

К работнику приставляют партнера – buddy. Стороны обмениваются знаниями и общаются друг с другом. Метод применяют для лучшей адаптации человека в компании. Это касается как новых, так и уже работающих специалистов, сменивших должность на фирме.

Способ используют и для того, чтобы сотрудничающие структурные отделы и предприятия передавали друг другу информацию и развивали поведенческие навыки. Отличие buddying от иных методов заключается в равноправии напарников. То есть в отношениях отсутствует наставник и подчиненный, младший и старший. Всю информацию предоставляют в двустороннем виде.

Метод 10. Супервизия (от лат. supervidere – смотреть сверху)

Квалифицированный специалист определяет профессиональные задачи, основное предназначение которых – развитие определенных знаний и повышение уровня квалификации обучаемого. Супервизор не контролирует сотрудников. Метод супервизии применяется, чтобы оценивать уровень знаний работников, обучать их, разбирать ошибки и находить пути для решения поставленных задач.

Мнение эксперта

Сотрудники сами выбирают методы развития

Сергей Капустин ,

генеральный директор и совладелец группы компаний «СТА Логистик», Москва

Ежеквартально в нашей компании проходят собрания, в которых принимают участие специалисты, претендующие на руководящие должности. Цель их проведения – создание новых систем мотивации сотрудников, определение, в каком направлении необходимо развитие персонала компании.

В ходе заседания мы поднимаем определенные темы по управлению, присутствующие озвучивают идеи по поводу мотивации развития персонала. Работники активно участвуют в обсуждении всех вопросов и нередко предлагают эффективные и интересные решения. К примеру, не так давно была выдвинута инициатива регулярно выделять из бюджета организации определенную сумму средств для выдачи премий. Ответственным за это мы назначили главного бухгалтера. В данный момент, когда заканчивается месяц, он выбирает работника, к которому на протяжении всего периода не предъявлялось претензий и выговоров. Если сотруднику выдается премия, значит, он прекрасно решал поставленные перед ним задачи, не опаздывал на работу, выполнял свои трудовые обязанности на должном уровне. Все это мотивирует других людей трудиться лучше и заниматься собственным развитием.

Оценка и совершенствование развития персонала

Каким образом руководитель, вкладывающий финансовые средства и иные ресурсы в подготовку высококвалифицированных работников, может увидеть эффективность системы обучения на предприятии? Для этого существует метод оценки использованных приемов. Благодаря ему можно понять, находится ли уровень подготовки работников в соответствии с начальной планкой, заданной руководством. Соотнесение результатов с общим объемом ресурсов, финансовых и иных, которые нужны для поддержания функционирования системы обучения в компании, позволяет понять, какой эффект дают инвестиции в развитие персонала.

Получение объективной оценки – непростой вопрос, так как требуется анализ и экономического, и мотивационного, и иных итогов, которые обеспечивает система развития персонала. В связи с этим характер оценок результатов обучения – комплексный. Он состоит из ряда показателей, среди которых:

• критерий образования (рост квалификации специалиста, получение им новых навыков и знаний);
• критерий мотивации (уровень удовлетворенности сотрудников тем, что руководство объективно оценивает их труд, заинтересовано в развитии персонала на предприятии, поскольку вкладывает в это денежные средства);
• критерий, определяющий уровень психологического состояния коллектива;
• экономический показатель (финансовая отдача от средств, вкладываемых в обучение и развитие персонала);
• поведенческий (поведение сотрудников до и после обучения);
• производственный (улучшение показателей и повышение производительности труда).

От уровня формализации системы обучения сотрудников компании зависит сложность оценки ее результатов. Чем больше она формализована, тем проще отслеживать ее итоги. Существуют определенные документы, регламентирующие все мероприятия, связанные с подготовкой сотрудников. Лучшим из них является «Положение об обучении и развитии персонала», где подробно описано, как нужно оценивать успешность системы занятий, и сказано о механизме закрепления обязательств участников процесса (работодателя и специалиста).

Если по итогам анализа становится ясно, что методика занятий с сотрудниками не является эффективной, не приносит ожидаемых результатов, компания должна уделить больше внимания подготовке и переобучению специалистов, сделав процесс развития персонала рентабельнее. Нередко на создание высокоэффективной системы уходят годы. А совершенствовать уже созданную методику можно, внедряя новые информационные технологии, привлекая консультантов извне, разрабатывая планы совместной деятельности руководства, чтобы реализовывать единую политику развития кадров, социально стимулировать специалистов, пересматривая методы и формы обучения и т. д.

Каждое предприятие определяет подходящую для себя систему, опираясь на свои цели и финансовые возможности. Некоторые фирмы обучают персонал непрерывно, другие – организуют краткосрочные курсы, в ходе которых специалистам рассказывают о новых приемах трудовой деятельности и перспективных технологиях в производстве.

Мнение эксперта

Критерии оценки результатов развития персонала

Михаил Зельман ,

генеральный директор компании «Арпиком», Москва

Для развития бизнеса важно систематизированно взаимодействовать с работниками, делая акцент на обучении персонала. К данному процессу приобщают не только специалистов отдела кадров, но и иных подразделений компании. В качестве примера можно привести совместную работу кадровиков с сотрудниками по рекламе в вопросе составления оригинальных и привлекательных объявлений о вакансиях фирмы.

Чтобы система управления развитием персонала работала четко и бесперебойно, а коллектив стремился к самосовершенствованию и высоким результатам, нужно, чтобы они отлично разбирались в данном процессе. Если у кадрового отдела, управленцев и другого персонала есть четкое представление, к чему идет компания, каковы ее основные задачи, опираться нужно на документ, регламентирующий ход развития. Подобные документы для нас очень важны, так как система развития и обучения персонала всегда внедряется последовательно, поэтапно. Одновременное применение нескольких программ обучения – не лучшее для любой компании решение.

Рассмотрим подробнее, что такое оценка и развитие персонала, как связаны между собой эти показатели. Мы принимаем в расчет определенные критерии для объективной оценки результатов обучения персонала на нашем предприятии. Среди этих показателей выделяем нижеследующие.

1. Уровень текучки кадров. Отличным показателем для ресторанного бизнеса является. Сейчас наша организация располагается посередине, и это неплохо.
2. Степень удовлетворенности персонала выполняемой работой и фирмой в целом. Чтобы узнать, насколько сотрудники довольны всеми процессами, каждый год мы прибегаем к тестированию.
3. Степень интереса работников в отношении компании. Такую аналитику предоставляют независимые HR-специалисты по заказу.

Как организовать управление социальным развитием персонала

В ходе социального развития персонала в компании у сотрудников вырабатываются определенные общественные навыки, регулируется поведение в коллективе. Предприятие – это экономически-социальный объект, и формирование внешней и внутренней культуры в нем происходит под влиянием ряда обстоятельств. Успешное и эффективное взаимодействие персонала фирмы зависит не только от указаний руководства. На этот процесс в большей степени влияют социально адаптированные условия самого предприятия. На основании этих составляющих и происходит формирование системы соцразвития специалистов.

В интересах организации действуют единомышленники, объединенные в команду и имеющие одну цель – создать стабильные с экономической точки зрения условия, чтобы чувствовать себя в них комфортно и независимо. Безусловно, на социальное развитие персонала влияет и обучение каждого специалиста в отдельности, повышение профессиональных знаний и навыков. Руководству следует подготавливать методики по улучшению условий работы. Таким образом, на фирмах должна создаваться система мотивации и соцсреда, определяющая качество трудовой деятельности сотрудников.

Социальное развитие персонала – важный процесс. Управлять им нужно системно и организованно. Обычно за это отвечает отдел кадров и руководство компаний. Главные цели социального развития персонала – создавать и поддерживать:

• корпоративный дух;
• доверительные и здоровые отношения в коллективе;
• необходимые условия для повышения профессионального уровня сотрудников;
• социальные программы по улучшению уровня жизни каждого работника в отдельности;
• комфортные условия трудовой деятельности;
• методики мотивации.

Еще одна не менее важная цель – оказывать социальную и психологическую помощь нуждающимся работникам.

Личность может расти профессионально только в том случае, если создана благоприятная среда. Сотрудники отдела кадров время от времени оценивают персонал и проводят аттестацию с целью выявления сотрудников, в полной мере отвечающих всем требованиям компании, для последующего карьерного роста. Работники проходят курсы повышения квалификации, после чего занимают более высокие посты или определяются в резерв кадров руководителей.

Управлять соцразвитием сотрудников компании нельзя, если не улучшать внутреннюю структуру взаимоотношений в целом. Для начала проводится регулирование численности наемных работников. Подбирая новый персонал, руководство фирмы непременно учитывает профессиональную подготовку и уровень квалификации соискателей. Далее создают оптимальные санитарно-гигиенические, экономические, эстетические, психофизиологические и безопасные условия труда, систему соцстрахования, соблюдая все социальные гарантии.

Управление развитием персонала считают удачным, если коллектив связывает собственные достижения с хорошими результатами фирмы, в компании царит благоприятная атмосфера, работники готовы пользоваться своим интеллектуальным, творческим потенциалом, проявлять ответственность и инициативу. Если присутствуют вышеперечисленные факторы развития персонала, значит, поставленные в компании задачи решаются качественно.

Работа по развитию персонала: типичные ошибки

Ошибка 1. Инвестирование в разовые мероприятия, а не в те, что проводятся на регулярной основе

Развитие персонала на предприятии – это системный и поэтапный процесс. Мероприятия, не связанные друг с другом и организованные разово, почти не приносят пользы. Определите цели и задачи, подготовьте регламентирующие документы, разработайте план (минимум на полгода, а в идеале – на год), рассчитайте бюджет с учетом потребностей фирмы. Только в случае планомерного и комплексного подхода вы добьетесь желаемых результатов.

Ошибка 2. Усвоение и использование новых умений и знаний на практике никак не контролируется

В ряде фирм в России усвоение и применение новых навыков и информации не отслеживается, а вместе с тем наблюдать за этим нужно. Благодаря контролю возможно:

• устанавливать, что результаты, которые дает развитие персонала, положительно сказываются на решении компанией стратегических задач;
• определять проблемы в процессе;
• выявлять соотношение между расходами на проведение мероприятий и результатами, которые они приносят.

Ошибка 3. Работодатели не поощряют достижения сотрудника в обучении

Нередко руководство отказывается поощрять достижения специалистов с выдающимися результатами в профессиональной подготовке. И напрасно, ведь одобрение важно не только для конкретного человека. Если в компании поощряют работников за успехи, в коллективе формируется добросовестное отношение к деятельности, дисциплина становится лучше, мотивация повышается.

Ошибка 4. Стратегия развития персонала недостаточно синхронизирована с общей стратегией развития предприятия

В идеале стратегия развития компании и система обучения сотрудников создаются как одно целое. Однако на практике такой подход – редкое явление. Как правило, профессиональное развитие персонала ставят на второе место. Связанные с обучением специалистов процессы и мероприятия не синхронизируют со стратегией и задачами фирмы. На это есть несколько причин:

• работники кадровой службы слабо представляют, в чем заключается корпоративная стратегия;
• способы развития персонала отстают от целей организации.

Во избежание подобных ошибок еще при выработке основной стратегии следует встроить систему развития персонала в ее организационный блок.

Мнение эксперта

Почему некоторых сотрудников не интересует развитие

Натэлла Бармакова ,

эксперт в области управления персоналом, Москва

У руководителей разных компаний нередко возникает общая проблема: подчиненные не интересуются личностным и карьерным ростом, покорением новых профессиональных вершин. Увольнение – крайняя мера, на которую директора редко идут: им жалко сотрудников.

Именно с этой проблемой руководители и обращаются ко мне, спрашивая, как повлиять на того или иного специалиста, побудить его к самомотивации. Подобные ситуации достаточно распространены, но, на мой взгляд, ничего страшного в них нет. Для начала спросите себя: на самом ли деле вы заинтересованы в личностном развитии персонала и побуждении к обучению? Опираясь на свой опыт, могу сказать, что это, скорее, не нужно. Хотя все индивидуально. Человек может не быть заинтересован в развитии и карьерном росте в силу разных обстоятельств. Остановимся на наиболее распространенных.

Причина 1. Человек всем доволен.

Огромной ценностью для любого предприятия является сотрудник, качественно выполняющий свои обязанности и довольный своим положением, условиями труда и рабочей деятельностью. В одной из компаний, где я была директором по персоналу, работала бухгалтер. Она была именно таким сотрудником: работала в организации свыше 4 лет и никогда не соглашалась на расширение своих обязанностей. При этом на участках, за которые она отвечала, был идеальный порядок. Главный бухгалтер мог ей полностью доверять.

Как в таких условиях поступать работодателю? Довольствоваться надежностью специалиста, радоваться его ответственности и не пытаться заставить брать на себя дополнительные функции.

Причина 2. Хобби важнее работы.

Некоторые люди воспринимают работу исключительно как возможность обеспечивать себя. При этом всё свое свободное время и мысли они посвящают любимому хобби. В этом нет ничего страшного, если человек прекрасно справляется с обязанностями. В качестве примера могу привести офис-менеджера, профессионально увлекающуюся фламенко. У девушки даже есть собственная мини-группа, с которой она выступает на различных площадках в Москве. От любимого занятия особой прибыли она не получает, а потому работает менеджером. При этом делает всё она отлично, доброжелательно общается с людьми, хорошо справляется со своими обязанностями, в то же время не стремясь их расширить. Она ценна для предприятия тем, что не воспринимает свою должность как промежуточный этап, не смотрит в другие отделы в поисках нового места. Наверное, каждый, кто хотя бы раз искал офис-менеджера, поймет меня. Грамотный и ответственный сотрудник, для которого данная должность не была бы временной, – редкость.

Как надо поступать руководителю? Прежде всего, постановка задач перед работником должна быть четкой и системной. Пусть сотрудник увлекается своим хобби и дальше, однако начальник обязан тщательно контролировать выполнение должностных функций. Такая категория специалистов больше всех склонна увиливать от работы и направлять энергию на любимое занятие.

Причина 3. Работник не на своем месте.

Если человек не интересуется работой, едва ли для него важен карьерный рост в этой сфере. Такие люди часто не уверены в себе, не знают, что хотели бы делать в своей профессиональной жизни. В качестве примера приведу ситуацию, с которой мне пришлось однажды столкнуться. Девушка – инженер-проектировщик сложных систем телекоммуникации выполняла обязанности неплохо, но без особого энтузиазма. В ходе личной беседы мы выяснили, что она нуждается в дополнительном общении с людьми. Мы предложили ей попробовать себя в должности помощника гендиректора. Девушка увидела работу различных отделов фирмы и выбрала для себя новую нишу, впоследствии превратившись в менеджера по персоналу. В данный момент она успешно строит карьеру в области HR.

Как должен поступать руководитель? Если вы недовольны качеством работы подчиненного, но не хотите его увольнять, поручите ему задачи других должностей и отделов. К примеру, вы можете включить его в проектную группу, попросить выступить в роли администратора разных мероприятий и корпоративных праздников. Благодаря этому сотрудник лучше поймет, что ему нужно. Возможно, в новой сфере он начнет более активно развиваться.

Причина 4. В организации нет условий для личностного развития сотрудника.

Часто происходит так, что после повышения квалификации специалист приступает к выполнению новых обязанностей, но условия работы не меняются, зарплата не повышается. Если возникает такая ситуация, все работники на предприятии начинают действовать в соответствии с принципом «моя хата с краю». Что касается человека, которого интересует саморазвитие, он будет вынужден задаваться вопросом, как применить новые навыки на другом месте работы.

Как поступать руководителю? В подобных ситуациях требуется замена не конкретного сотрудника, а всей системы в общем. Необходимо расширять круг обязанностей работников и пересматривать при этом уровень их заработной платы. Делайте ставку на инициативных специалистов, показывайте примеры достижения карьерных вершин, и тогда средние работники начнут тянуться к лидерам.

Информация об экспертах

Марат Нагуманов , директор в научно-производственной фирме «Пакер», г. Октябрьский. ООО «НПФ «Пакер». Сфера деятельности: проектирование, производство и обслуживание пакерно-якорного оборудования и скважинных компоновок для эксплуатации, интенсификации и капитального ремонта нефтяных и газовых скважин. Территория: головной офис – в Октябрьском (Башкортостан); сервисные центры и представительства – в Муравленко (ЯНАО), Нижневартовске и Нягани (ХМАО – Югра), Уфе, Бузулуке (Оренбургская область), Альметьевске и Лениногорске (Татарстан), Ижевске. Численность персонала: более 700. Подписчик журнала «Генеральный Директор» с 2007 года.

Натэлла Бармакова , эксперт в области управления персоналом, Москва. Натэлла Бармакова имеет два высших образования: техническое (МИЭМ) и юридическое (МГЮА), прошла профессиональную переподготовку по курсу «Управление персоналом и кадровый анализ» в школе бизнеса «МИРБИС». Опыт работы в качестве руководителя службы персонала и заместителя генерального директора по персоналу в компаниях различного профиля – более восьми лет. Последнее место работы – компания «Технотрейд». Преподает курс «Управление персоналом» в школе бизнеса «МИРБИС».

Сергей Капустин , генеральный директор и совладелец группы компаний «СТА Логистик», Москва. ГК «СТА Логистик». Сфера деятельности: транспортная логистика. Территория: российский головной офис – в Москве, филиал – в Санкт-Петербурге; представительства – в Минске и Вильнюсе. Численность персонала: 165. Годовой оборот: 32 млн евро (в 2012 году).

Михаил Зельман , генеральный директор компании «Арпиком», Москва. Сфера деятельности - управляющая компания холдинга «Ресторанная профессиональная компания» (RestaurantProfessionalCompany - отсюда русское название). Создана в 2003 году. Компании принадлежат рестораны в Москве: семь стейк-хаусов Goodman, три фиш-хауса «Филимонова и Янкель», семь пивных ресторанов «Колбасофф», французское кафе «Ле Гато», два итальянских ресторана и кулинария домашней кухни «Мамина паста». Годовой оборот - 76 млн долл. США. Численность персонала управляющей компании - около 160 человек, общая численность - около 1500.

В условиях нестабильной экономической ситуации, острой конкурентной борьбы предприятиям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы выжить в жестких условиях рынка и стать успешными.

Наряду, с грамотно организованными процедурами найма и отбора, адаптации, стимулирования, деловой оценки персонала, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, осваивать современные образцы техники, разрабатывать и внедрять передовые приемы и технологии, а также готовить высококвалифицированных сотрудников, является создание в организации системы профессионального развития персонала.

Концепция непрерывного развития стала актуальной еще полвека назад. Именно тогда, с началом научно-технической революции , во всем мире обратили внимание на то, что профессиональные знания устаревают быстрее, чем бывают получены в полном цикле образования. А самое главное, произошло принципиальное изменение и переосмысление роли человека в производстве. Сейчас именно персонал является стратегическим ресурсом организации и ключевым фактором ее долгосрочного и стабильного функционирования. Хорошо обученный, готовый меняться вместе с организацией, открытый инновациям персонал, становится конкурентным преимуществом любого предприятия, а развитие персонала - одной из самых важных функций кадрового менеджмента .

В современной литературе рассматривается множество определений понятий: «процесс» и «развитие», но содержательную трактовку можно свести к следующим определениям:

1. Процесс - совокупность ряда последовательных действий, направленных на достижение определенного результата.

2. Развитие - процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования.

3. Развитие персонала- (в широком смысле) совокупность мероприятий, направленных на повышения качества человеческих ресурсов организации.

Развитие персонала - (в узком смысле) - это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирования и планирования потребностей в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса и адаптации, обучение, тренинги, формирование организационной культуры.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Общее развитие персонала - это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации.

Профессиональное развитие персонала - это системавзаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

Сущность профессионального развития персонала заключается в систематическом повышении уровня знаний, формировании умений, отработке навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании личных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы, улучшения производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия.

Профессиональное развитие относиться ко всем сферам деятельности, будь то производство, торговля, транспорт или образование. Оно должно стать нормой, быть не тяжелым бременем, формальной должностной обязанностью, а образом жизни, полезной привычкой.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников отвечающим потребностям предприятия, и в то же время на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Для того, что процесс развития персонала был эффективным, необходимо учитывать следующие принципы:

1. Системность. Развитие персонала должно быть перманентным процессом, т.е. осуществляться в течение всей трудовой жизни работника. Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Что бы оставаться «профи» в своем деле необходимо постоянно актуализировать все свои профессиональные компетенции .

2. Взаимообусловленность. У сотрудников организации и у руководителей должны быть: мотивация, условия и возможности профессионального развития.

3. Перспективность. Мероприятия развития персонала должны носить опережающий характер, т.е. быть актуальными, востребованными и нацеленными на будущее.

4. Комплексность. Под профессиональным развитием персонала обычно понимают, только обучение персонала, но это не совсем верно. Понятие «профессиональное развитие» намного шире понятия «обучение», а значит, включает в себя, не только обучение, но и другие программы.

Базисными элементами профессионального развития в организации являются:

Профессиональный отбор и найм сотрудников;

Введение в должность и адаптация;

Создание мотивации на обучение;

Обучение персонала;

Деловая оценка персонала;

Переподготовка и повышение квалификации кадров;

Управление деловой карьерой;

Ротация;

Делегирование полномочий;

Формирование кадрового резерва;

Организация оплаты и стимулирования труда.

Хочу уделить особое внимание каждому их перечисленных элементов и разобрать более подробно.

Профессиональный отбор и найм сотрудников.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются:

Планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

Построение моделей компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а так же нестандартных подходов;

Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

Вторичный отбор кандидатов (тестирование, собеседование, кейс-методы и др.);

Принятие решения о найме сотрудника;

Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Введение в должность и адаптация персонала .

Введение в должность - комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной в адаптации нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно разработать специальный план, где указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это позволяет дать представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая — нет.

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Цели адаптации персонала:

Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

Прохождение специальных курсов подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Подготовка замены при ротации кадров;

Проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Различают два вида адаптации:

1. Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2. Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Различают следующие формы адаптации:

1. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а так же формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

2. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия и т.д.;

3. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов в группе.

4. В процессе организационно-административной адаптации - работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

5. Экономическая адаптация - позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

6. В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы :

Общее представление об организации;

Оплата труда об организации;

Дополнительные льготы;

Охрана труда и техника безопасности;

Отношения работников с профсоюзом;

Службы быта

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

Функции подразделения, цели и приоритеты; организация, цели, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

Представление сотрудникам подразделения.

Мотивация на обучение персонала .

У разных организаций существует своя система мотивации сотрудников.

Их можно подразделить на две группы:

1. Материальная мотивация

2. Нематериальная мотивация, в нее входят:

Признание и статус;

Межличностные отношения;

Творчество и рост;

Похвала

1. К материальной мотивации относят: количество денег и регулярность выдачи заработной платы, возможность регулярно повышать заработок, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах. Организация питания за счет компании. Обеспечение работников проездными билетами. Предоставление абонементов в фитнес-центры. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха и др.

Если у сотрудника доминирующиммотиватором выступают деньги, то важно сформировать дополнительные мотиваторы, так как, опираясь только на финансовый мотиватор, сотрудник с лёгкостью может поменять работу исходя из денежного интереса.

2. Нематериальной мотивация. Огромное значение сотрудник придаёт таким критериям в работе как нормированный или свободный рабочий день, удобный график работы, стабильная заработная плата, наличие медицинского и пенсионного страхования, удобный проезд. Так же большое значение имеет работа в крупной компании, что выступает некоторой гарантией стабильности.

Признание и статус. Возможность карьерного, профессионального роста. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.

Чёткие границы. К ним можно отнести нормированный рабочий день, определённый круг обязанностей. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными.

Межличностные отношения. Заинтересованность сотрудника в хороших межличностных отношениях в коллективе во многом зависит от политики самой организации. Хорошие отношения с коллегами складываются в том случае, если сотрудники одной организации имеют возможность общаться в свободное от работы время: это корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив - творчество и рост. К этой категории относят возможность самостоятельно ставить цели, контролировать себя, находить творческие способы решения поставленных задач, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, возможность обучения для сотрудников. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Похвала. Устное поощрение может прозвучать на общих собраниях и праздниках, сопровождаться вручением грамот, кубков и др.

Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Систему мотивации каждой компании разрабатывают, опираясь на цели и стратегию самой компании и нет единой модели, которая подойдёт для всех организаций. Важно учитывать психологические особенности сотрудников, для того, чтобы система мотивации порождала в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается. Система поощрений должна быть понятной и объективной для сотрудников. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Непостоянство и произвольность в поощрениях и награждениях ведет к конфликтам, а не к росту мотивации.

Обучение персонала - основной путь получения профессиональногообразования.

Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников. Специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения:

- Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

- Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

- Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимся требованиям к содержанию и результатам труда.

Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

Получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

Поддержание профессионального уровня персонала;

Подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

Подготовка к продвижению по службе;

Знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

Поддержание позитивного отношения к работе;

Формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

Самообразование персонала;

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;

Краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

Краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;

Наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения 1с.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение - это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум - полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения.

Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

Входной контроль;

Текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

Заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

Контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Основные задачи оценки персонала:

а) Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

б) Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

в) Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

в) Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

г) Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).

Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

Переподготовка и повышение квалификации кадров.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Повышение квалификации (тренинг) - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

Подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.

При этом важно отметить следующее:

1. Тренинг - это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия.

2. Формальная программа тренинга - это попытка работодателя предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний.

3. Обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои умения, знания и возможности, что отражается соответствующими изменениями в его работе.

4. Цель обучения - повышение мастерства. Двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения - суть объекты различных тренинговых программ.

В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а так же исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление своей деловой карьеры занимается каждый работник. Управление деловой карьеры позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а так же по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д.

Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Повышение качества процесса планирования карьеры;

Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

Изучение карьерного потенциала сотрудников;

Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

З) Ротация. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Делегирование полномочий.

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

Рутинная работа;

Специализированная деятельность;

Частные и малозначимые вопросы;

Подготовительная работа.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

Это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

Это лучший способ обучения;

Это способ профессиональной карьеры.

Формирование кадрового резерва.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в кадровый резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование кадрового резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Работа по формированию кадрового резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списков кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Методы формирования списка резерва:

а) анализ документальных данных;

б) интервью;

в) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

г) оценка результатов трудовой деятельности;

д) метод заданной группировки работников (подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы).

Факторы, которые необходимо учитывать при формировании списка в резерв:

1) требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда;

2) профессиональная характеристика специалиста;

3) перечень должностей, на которые работник может претендовать;

4) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность;

5) результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата;

7) мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива;

8) результаты оценки потенциала кандидата.

Организация оплаты и стимулирования труда .

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие вилы прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии. Бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.

Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполнения работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат руководителем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются на гарантированные трудовым законодательством и факультативные, определяемые локальными нормативными актами.

Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные затраты труда, и ее источником является фонд материального поощрения.

Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремиться решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации:

Приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации;

Выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией;

Повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации;

Социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

Создание положительного микроклимата в трудовом коллективе;

Формирование позитивного общественного мнения об организации как работодателе и укрепление ее положительного имиджа среди сотрудников.

Систему материального стимулирования ограничено дополняет нематериальное стимулирование.

Смысл «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время затрагивает духовные, морально-нравственные. Эстетические потребности и интересы личности. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении потребностей человека.

Профессиональное развитие персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе развития общества, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умений и навыков. Знания выпускников в начале XX века обесценивались через 30 лет, в конце века — через 10, современные специалисты должны переучиваться через 3-5 лет.

Профессиональное развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Профессиональное развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели профессионального развития персонала:

• повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации;
• повышение эффективности труда;
• снижение текучести кадров;
• подготовка необходимых руководящих кадров;
• воспитание молодых способных сотрудников;
• достижение большей независимости рынка труда;
• адаптация к новым технологиям;
• рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• потенциалом, которым он владеет, придя в организацию;
• тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;
• его физическим и моральным состоянием, которые зависят от целого pяда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные установки руководителя.

Факторы, влияющие на необходимость профессионального развития персонала в современных условиях:

• серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
• бурное развитие новых информационных технологий;
• системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
• необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
• участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
• наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Подбор и совершенствование персонала является одной из задач . Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации начали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты, карты компетенции (портреты идеальных сотрудников).

Квалификационная карта , подготовленная совместно руководителем подразделения и специалистами по кадрам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Вместе с тем этот метод сосредотачивается на технических, в большей степени формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть вышеуказанный недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется с помощью профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела кадров. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, то есть подробное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.

При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта — компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт с высококлассным профессионалом, то для такого специалиста нужно только определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, и этого будет достаточно для реализации им управленческих решений. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты, а не «ведра пота» и отработанное время.

Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения. Главная цель эффективного руководителя — добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно, после того как определены цель, способ ее достижения и способ вознаграждения.

Профессиональное развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению поставленных задач. Мерами по профессиональному развитию персонала могут быть семинары по маркетингу для сотрудников отдела кадров, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером и тому подобное.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовка резерва руководителей, развитие карьеры. На крупных предприятиях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их значение для организации. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих современных корпораций — президентов, региональных вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие влияет и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутренне-организационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением и ролью в процессе профессионального развития.

Профессиональное развитие персонала осуществляется посредством:

• подготовки и переподготовки специалистов и руководителей;
• повышения квалификации за пределами предприятия в специальных учебных учреждениях;
• краткосрочных семинаров в компании;
• различных конференций, дискуссий;
• тренингов – поиска решения производственных задач совместно с тренерами;
• творческих дискуссий с разбором конкретных ситуаций и решением проблем;
• эвристи­ческих методов, деловых игр и др.

Процесс профессионального обучения персонала включает в себя следующие этапы:

• определение потребностей;
• формирование бюджета обучения;
• определение целей обучения;
• определение содержания программ;
• определение критериев оценки;
• выбор методов обучения;
• обучение;
• оценка эффективности обучения.

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки работников, стимулирования творчества, создания условий саморазвития.

Рисунок 37– Развитие персонала

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала – полное раскрытие личного потенциала работников и рост их способности вносить вклад в деятельность организации.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Рисунок 38– Профессиональное развитие

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Повышение квалификации кадров

Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. В практике используется несколько направлений и форм повышения квалификации.

Формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.

Повышение профессионального мастерства менеджеров

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов.

На Западе сегодня сложились два подхода к обучению управленческого персонала: традиционный и интегративный (см. рисунок 40)

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа:

во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности;

во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3-6 месяцев);

в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Теоретическое обучение в специальных центрах состоит в прослушивании лекций -бесед, участии в дискуссиях и консультациях .

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения - « action learning » - «обучение действием».

Рисунок 40 – Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель « action learning » - преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Преимущества обучения действием

Развитие у менеджеров навыков принятия решений.

Развитие навыков планирования и постановки целей.

Возможность решать производственные задачи.

Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.

Реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

Связь обучения с практикой достигается в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз .

Достаточно молодое явление в практике российских предприятий – коучинг .

«Коуч» (coach) в переводе с английского означает «тренер», «инструктор». Этот термин объединяет два разных направления. Первое – коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель – повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление – еxecutive coaching , метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена.

Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.

Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник – не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. Коуч обычно "опекает" трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда – если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон.

Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча – донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь.

Коуч обязан встречаться и беседовать со своим подопечным пять-шесть раз в течение года по определенному графику. Правда, это минимум, обычно люди общаются чаще – все зависит от взаимоотношений между ними. Наставник должен задать сотруднику правильное направление, помочь ему с принятием решений, подсказать, на что следовало бы обратить внимание.

В конце года наставник встречается с подопечным, и они вместе обсуждают результаты его работы за год. Потом проходят так называемые круглые столы, где собираются руководители подразделения и оценивают каждого сотрудника. Сам сотрудник при этом не присутствует. Задача коуча – представить своего подопечного в объективном свете и рассказать о его успехах и недостатках. Рекомендации о продвижении по службе и повышении зарплаты обычно дают по итогам таких заседаний.

Цель внешнего коучинга – развить лидерские навыки у топ-менеджеров.

Для начала проводится оценка руководителей по методике "360 градусов" – чтобы понять, каким видят человека подчиненные, коллеги, руководители. После этого для менеджеров организуют семинары, а затем с каждым из них работает внешний коуч. Как правило, встречи с коучем происходят раз в неделю или раз в две недели. При этом на Западе коучинг "лицом к лицу" применяется все реже – в 60-70% случаев коуч общается с клиентами по телефону или интернету.

Стажировка руководителей и кадрового резерва предприятия может быть вертикальной или горизонтальной. Вертикальная стажировка предполагает работу в должности непосредственного руководителя либо на той должности, на которую в будущем планируется резервист. Горизонтальная стажировка предполагает работу в смежном подразделении в должности того же ранга, что позволяет видеть деятельность предприятия в целом, выстраивать эффективные горизонтальные отношения. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства , ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 1

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка обучение персонала - уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом. Это, очевидно, необходимо для продвижения бизнеса. Все чаще руководители организаций проявляют интерес к этому вопросу и готовность вкладывать финансовые ресурсы в развитие сотрудников, обеспечение обмена между ними имеющимся опытом и получение ими новых знаний, умений и навыков...

Понятие и система

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность.

Развитие - это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование. С точки зрения кадрового менеджмента, развитие персонала - это система организационно-экономических мероприятий, включающих:

Цели развития персонала и факторы,

воздействующие на этот процесс

Некоторые фирмы-гиганты содержат в своей штатной структуре специальные подразделения - отделы профессионального развития. В них работают специалисты, за плечами которых имеется большой опыт развития человеческих ресурсов. Перед руководителями ставятся цели, задачи и планы профессионального развития, от выполнения которых напрямую зависит премиальный фонд. С позиции управления персоналом целями развития становятся:

Обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;

Повышение потенциала работников;

Решение задач развития бизнеса;

Повышение эффективности труда;

Снижение текучести кадров;

Подготовка руководящих кадров;

Адаптация к новым технологиям.

Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ. На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:

Внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);

Интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;

Изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;

Создание новой организационной структуры или вида деятельности.

В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т. д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов компании в целом.

Методы обучения и основные направления

профессионального развития

Сразу следует отметить, что существует некое различие между понятиями "профессиональное развитие" и "профессиональное обучение". Суть его в том, что первое ориентировано на перспективу в будущем, а второе отвечает настоящим потребностям. Некоторые специалисты утверждают, что профессиональное развитие включает в себя и обучение, но в реальной жизни организаций, занимающихся и тем и другим, это неважно. Профессиональное обучение - процесс передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, основанный на задачах и планах этой организации. Выделяют обучение на рабочем месте и вне его.

Наблюдение за опытным коллегой или начальником, а после этого выполнение работы самостоятельно - это обучение на рабочем месте. Такие отношения продолжаются до момента закрепления у ученика базовых знаний и формирования умения их применять, когда он в состоянии выполнить практическое задание полностью самостоятельно.

К методам обучения на рабочем месте относятся:

1. Наставничество. Это недорогая методика передачи опыта и формирования навыков. В данном случае структурные руководители дают своим подчиненным продуманные задания, а затем оценивают их выполнение и формулируют итоговые рекомендации.

2. Производственный инструктаж. Он применяется как для обучения ручному труду, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, непродолжительный и один из самых распространенных способов обучения работников.

Как правило, инструктаж включает следующие несложные этапы:

Вызвать интерес у обучаемого и проверить имеющиеся знания;

Показать наглядно и объяснить важные моменты для каждой проводимой операции;

Поручить практическую задачу, а впоследствии проработать ошибки и проверить понимание;

Закрепить знания посредством самостоятельной работы ученика.

3. Ротация - метод, при котором сотрудники временно переходят на другую должность или отдел для свободного изучения иной профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию.

Таким образом, обучение на рабочем месте закрепляет связь с производственными функциями и дает возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако при всей своей дешевизне и простоте обучение на рабочем месте может оказаться недопустимым при недостатке знаний, времени, ответственности или авторитета у опытных коллег.

При обучении вне рабочего места сотрудник отрывается от повседневной работы, частично или полностью отвлекается от выполнения служебных обязанностей. К данному виду обучения относят:

Прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно;

Участие в деловых играх. При этом обучаемые могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях.

К обучению вне рабочего места также относят участие в конференциях и семинарах, посещение групп по обмену опытом.

Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, однако связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников; стоимость продукции, прибыли, потерянной в связи с отвлечением работника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только лишь теории, без моментального подкрепления на практике.

Универсального метода обучения, пожалуй, не существует, но можно составить под свой план профессионального развития программу, сочетающую несколько способов овладения материалом.

В заключение

Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста.

В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.

Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в необходимом для компании направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.

Для решения проблем профессионального развития персонала важно понимать, что однократные мероприятия не дадут особых результатов. Нужна целая система профессионального развития и карьерного роста. Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у компании ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. Крупные фирмы вкладывают солидные средства в повышение профессионализма своих специалистов. С изменением экономических условий, производственных процессов и т. д. прежние товары теряют свою новизну, меняется срок их "жизни" на рынке. В любой организации постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.

Возможность профессионального обучения высоко ценится как кандидатами при наборе на вакансию, так и опытными работниками фирмы, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепляет его уверенность в себе.

Наличие у персонала некоего набора знаний по специальности, отлаженное на определенном этапе деятельности производство не могут обеспечить компании вечный успех и лидерство среди конкурентов. В любой организации победы обусловливаются совместными усилиями руководителей и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и готовность работников посвящать себя работе, их преданность компании и лояльность к руководству - вот то, что способствует укреплению положительных отношений между работодателем и работником. Желание сотрудников расти и развиваться в данной организации означает улучшение качества работы, отсутствие "перебежчиков" к конкурентам, быстрый и качественный подбор специалистов на вакантные должности. Таким образом, от этого напрямую зависит общая эффективность компании.