Организационная и управленческая структура предприятия. Виды организационных структур

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Реферат

« Управленческая структура организации »

1. Понятие управленческой структуры

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающих единство их действий в достижении целей.

В менеджменте введено понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.

Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.

Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структур управления как, внутри организации, так и с внешней средой. Изменения форм частной собственности, связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов, привели исследователей к выводу об управленческой революции (см. А. Берли и Г. Минса -- 30-е гг.; Дж. Бернхема -- 40-е гг.; Дж. Гэлбрейта -- 70-е гг.). Эти теоретики делают вывод о том, что управленческая власть собственников капитала перешла в руки технократов и менеджеров.

В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называют диапазоном контроля, т е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Исследования показывают, что есть закономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловленная сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого руководителя или управляющего органа.

Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40--50 людьми; при более сложных работах -- 7-10, а на высших звеньях управления -- только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления.

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управления, возникновении промежуточных инстанций, тормозящих процесс согласования управленческих действий и принятие необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.

Таким образом, в понятие «управленческой» структуры включают: ее сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор -- наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

ь взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

ь надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

ь следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

ь определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

ь способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов и организаций.

2. Взаимосвязь организационной и управленческой структур

Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и управленческих структур выступает в организациях, построенных по функциональному принципу. Выделение из организации как целого отдельных частей и подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком и каждую ее составную часть в отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться и соответствующий ему субъект -- руководитель или руководящий орган.

Процесс создания организационных структур может протекать последовательно или параллельно, одновременно с образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной структуре управленческая, как правило, формируется в первую очередь. Она организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.

Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых -- функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого вида работ лишь делегируются необходимые для этого полномочия.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления -- группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на функциональную, дивизиональную, продуктовую, программно-целевую, проектную, матричную и др. Соответственно такими же будут и управленческие структуры.

Однако при полном совпадений структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода «этажи» и «надстройки», через которые, как по вертикальным каналам, осуществляется управленческая деятельность.

Чтобы нагляднее представить себе взаимную связь управленческих и исполнительских функций, которых на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям: 1) производства продуктов или услуг, 2) поставок и сбыта (сырья, материалов, машин, механизмов, технологий, готовой продукции и т.д.); 3) обеспечения финансами; 4) обеспечения организации кадрами; 5) планирования, контроля, учета и отчетности (анализ хозяйственной деятельности в целом).

Все эти виды деятельности в организации взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или сбой в его работе ведут к нарушению всего хозяйственного механизма. Например, управление производством включает управление рабочими машинами (куда в свою очередь входит управление машиной-двигателем, передаточными устройствами, управляющими устройствами и самой рабочей частью машины). Работа, т.е. непосредственное воздействие человека на предмет и средство труда, требует организации, координации, планирования и т.д. свыше, т.е. управления. И если такого управления нет, то и сама трудовая деятельность может прекратиться.

Управленческая деятельность внутри функциональных структур также нуждается в управлении со стороны высшего звена управления, ибо без согласования действий функциональных подразделений слаженной работы не будет. Подразделения в принципе могут самостоятельно согласовать между собой конкретные виды и сроки работ, но на это понадобится гораздо больше времени и усилий, чем это будет сделано централизованно (до известных пределов и возможностей централизации). Такие типы организационных и управленческих структур относят к жестким, или механистическим. Они малоподвижны, стабильны, системы планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

В зависимости от внутренних целей организации и внешних возможностей их осуществления могут быть и иные формы взаимосвязи организационных и управленческих структур. На предприятиях, где тип управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, быстро меняющаяся структура организации и управления ею. Такие структуры управления называются органическими.

При всей очевидности взаимосвязи управленческих и организационных структур в менеджменте выделяют необходимость исследования проблем совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно быстро изменяющимися задачами, которые необходимо решать на всех уровнях управления. В одних случаях требуется совершенствовать управление предприятия, в других -- его развитие, а в третьих -- разрушить старую структуру и создавать все заново.

3. Виды управленческих структур

Видовая классификация управленческих структур, как и организационных, зависит от тех же признаков и оснований.

Функциональная структура управления . Исторически первой структурой управления стала простая бесцеховая. Из простой кооперации ремесленников, занятых однородным трудом или разными видами труда при изготовлении одного продукта (например, группа людей в одном помещении шьет одежду или несколько человек в разных помещениях работают, изготавливая карету или повозку), постоянно выделяется работник, в чьи обязанности входит не только труд портного, столяра или плотника, но еще и руководство совместными делами объединившихся ремесленников. Возникает такая структура управления, при которой один руководитель приходится на 5--7 рядовых исполнителей. Она названа одноуровневой.

Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3--5 продавцов и руководит их действиями, поставляет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая бесцеховая одноуровневая структура управления, пережиток далеких рабовладельческой и феодальной эпох.

Мануфактурный период развития промышленности в XVI-XVII вв. дал человечеству три основные ее формы: рассеянную (предприниматель скупал и продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции -- товара -- производилось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизованной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной маетерской, например ткачи, и др.). Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функциональной управленческой структуры.

В XVII-XVIII вв. возникли фабрики, как системы машин и механизмов, основанные уже не на ручном труде, а на работе машин. Структура управления включала управление цехами и участками, стала двух-, а затем и трехуровневой; управляющий фабрикой -- мастер цеха -- начальник участка.

Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Так, в начале XIX в. в Англии начала работу первая ткацкая фабрика, насчитывавшая 200 станков. Рост количества произведенного полотна потребовал механизации и выделения в отдельный цех ситцепечатного, красильного и других производств. Возросли объемы поставок сырья, красителей, инструментов и т.д. Выделилась группа работников для транспортировки и продажи готовой продукции, Постепенно обозначились все функции машинного производства: снабжение, производство, сбыт, финансы, кадры и др. В соответствии с ними сформировалась не только управленческая структура по техническим и технологическим операциям, но и функциональная в виде цехов, участков, отделов, служб, управлений, корпусов и т.д.

Корпусная структура управления стала завершающей ступенью функциональной управленческой структуры. Она является четырехуровневой: управляющий заводом -- управляющий корпусом -- начальник цеха -- начальник участка. На каждом уровне управления постепенно возникли структуры, обеспечивающие эффективность работы главных руководителей-единоначальников: заместитель, помощник, секретарь и др.

В современных условиях структура управления базируется на функциональных основах, т.е. предназначается для руководства определенными видами работ.

Функциональная структура управления как базовая на основе многовекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей выработала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследствии законодательно.

Функциональная структура позволила:

провести четкую централизацию управления сверху донизу, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;

сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление;

ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Определить нормы и нормативы их деятельности;

сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации -- управление производством, поставками и сбытом, финансами, НИОКР и др.;

подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции в различные формы монополистических объединений в ходе концентрации и централизации производства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов -- сырьевых, промышленных и финансовых монополий.

При всех своих качествах и свойствах функциональная управленческая структура не позволила решить управленческих проблем, возникших в середине XX в. Эволюционный период развития после промышленного переворота сменился невиданно быстрым процессом применения фундаментальных и прикладных открытий и изобретений в промышленном производстве.

Предприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце XIX -- начале XX в., дополнился технической стороной дела.

Количественный рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

Дивизио н альная управленческая структура . Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу стратегической и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования, научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления -- отделениях, суботделениях и суперотделениях -- управленческая работа охватила текущую и оперативную деятельность.

В различных странах виды дивизиональных управленческих структур создавались в зависимости от форм собственности, достигнутого уровня прогресса в науке и технике, национальных особенностей и других факторов.

В экономике СССР, кроме министерств и ведомств, в центре возникли новые структуры управления -- управление всесоюзными промышленными объединениями, производственными объединениями, управление главками, комбинатами, трестами. Крупные промышленные предприятия, например «АвтоВАЗ», создали обособленный аппарат управления, централизовавший все функциональное обслуживание производства.

Доперестроечный период в нашей стране характеризовался с 60-70-х гг. образованием управления на уровне народнохозяйственных комплексов (топливно-энергетический, машиностроительный, агропромышленный, строительный и др.). Их органы управления получили функции разработки инвестиционной и технической политики, решения вопросов внутриком-плексной кооперации, разработки норм и нормативов для всего комплекса.

Для централизованного управления в масштабах всей огромной страны вопрос о дивизиональной управленческой структуре приобрел особо важное значение во второй половине XX в. Однако все усилия сформировать управленческие структуры, объединяющие централизованное, отраслевое, территориальное и местное управление, не дали желаемого результата. Отсутствие рыночного механизма и чрезмерная централизация затормозили открывшиеся возможности использования НТД. Вся эта громоздкая структура, где безвозвратно тонули технические и технологические открытия и изобретения в тысячах бюрократических увязок и согласований, была разрушена.

Но и сегодня в России новая структура не спешит воссоздаваться на качественно новом уровне. Декларируемые рыночные отношения действуют в этой области пока весьма ограниченно.

В западных странах с развитой рыночной экономикой процесс образования дивизиональных управленческих структур также не был гладким и однозначным. Так, в США после второй мировой войны начался быстрый рост конгломератов, управление которыми основывалось на централизации промышленного капитала в руках финансовых структур. Выросли гиганты промышленного производства в стране и за ее пределами. Управленческая структура в таких объединениях оказалась многоступенчатой, подверженной внешнему влиянию гораздо в большей степени, чем в меньших по размерам, но более гибких структурах управления. Кризис начала 70-х годов XX в. подвел итог гигантомании и в США -- конгломераты развалились.

Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потрясениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производства, а также структуру управления.

Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функциональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП.

Дать структуру управления современными корпорациями непросто. Дело не только в ее сложности, но и в том, что она составляет коммерческую тайну и публикации о ней появляются с запозданием на 10--15 лет, когда в действительности эта структура уже значительно изменилась и устарела.

Однако приведем принципиальную схему управленческой структуры крупной корпорации. Она выглядит следующим образом:

ь во главе управления крупных фирм находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратегического планирования и инвестирования. В ней готовятся предложения по финансированию проектов, маркетинга и маркетинговых исследований и др. В офисе главного руководителя сосредоточены управляющие высшего звена -- совет директоров, правление акционеров и т.д. Здесь находят свое окончательное утверждение подготовленные штаб-квартирой и другими подразделениями решения;

ь ниже следуют суперотделения, значительная часть которых занята управленческой деятельностью за рубежом. Управляющие суперотделениями подчиняются высшему звену управления;

ь далее идут суботделения и отделения, которые имеют определенную самостоятельность в решении экономических и технико-технологических вопросов, распоряжении ресурсами и резервами, планировании поставок и сбыта, быстром изменении (исходя из спроса на местах) вида и номенклатуры продукции, проведении издательской и других видов деятельности, обеспечении решения возникающих социальных вопросов и т.д.;

ь и наконец, управление предприятиями среднего и мелкого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплектующих изделиях, подсобном, обслуживающем оборудовании, оснастке и др. Потребность в таком виде производства достаточно велика. Так, современный пассажирский лайнер состоит почти из 300 тыс. наименований узлов и деталей, произвести которые какому-либо одному предприятию технологически невозможно и экономически невыгодно.

Такая управленческая структура по сравнению с жесткой, функциональной имеет ряд преимуществ:

ь высшее звено управления освобождено от текущего рутинного управления для решения стратегических задач и проблем, представительства и общего контроля;

ь разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно-исследовательской деятельности определилась за специализированными отделами, отделениями и научно-исследовательскими организациями;

ь появилась возможность передать управление «на места», ближе к рынкам сбыта или источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям.

Однако вместе с преимуществами дивизиональная управленческая структура имеет и недостатки. Так, в ряде отделений существуют функции, которые дублируются в других отделениях. Имеют место рост и удорожание управленческого аппарата. В ряде случаев руководители отделений и суботделений вынуждены больше заниматься производственными и сбытовыми вопросами и меньше -- вопросами координации научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы.

С начала 60-х гг. некоторые крупные организации под влиянием быстро изменяющихся внутренних и внешних условий (сложность применяемых машин и механизмов, стремительность развития новых технологий, изменение финансовой ситуации, обострение конкуренции и т. д.) начали создавать новые виды организационных, а следовательно, и управленческих структур. Главными оказались вопросы преодоления бюрократизма, ускорения процедуры выработки и принятия решений, гибкости и быстроты управления при изменении условий производства и сбыта продукции. Такие структуры получили название органических, или адаптивных.

В конце 80 -- начале 90-х гг. в нашей стране уделялось значительное внимание созданию организационных форм управления целевыми комплексными программами отраслевого и межотраслевого характера. Они создавались как головные, постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с определенными административными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны решить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщенность, изменить бюрократический стиль руководства, отойти от директивного планирования номенклатурных заданий и строго централизованного распределения ресурсов и продукции. Народному хозяйству страны был нужен переход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах мира.

Однако решить эти проблемы не удалось по целому ряду известных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный период застоя в промышленном производстве, подорвали экономическую основу структур управления наукой и техникой и, как следствие, привели к падению объемов производства, разрыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в выплате зарплаты и другим негативным последствиям.

Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов, как в государственном, так и в частном секторах экономики.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Разделение функций, историческое обоснование преимуществ и недостатков функциональной и дивизиональной организационных структур. Принципы построения, применение и развитие проектных и матричных адаптивных структур.

реферат , добавлен 16.10.2009


Характеристика организационной структуры управления: принципы построения, факторы выбора. Основные особенности организационно-управленческой структуры на примере ООО "Хиконикс". Изучение разновидностей типов структур и повышение эффективности управления.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Принципы и факторы построения управленческих структур. Типы структур управления организациями. Проектирование организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры. Определение обязанностей и полномочий.

курсовая работа , добавлен 20.02.2004


Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011


Смыслы термина "организация", виды структур. Последовательность построения и типология организационной структуры. Характеристика функциональной, дивизиональной, матричной структур управления, множественная организация и ошибки делегирования полномочий.

реферат , добавлен 12.03.2009


Сущность и задачи организационной структуры управления. Особенности построения, преимущества и недостатки линейной, функциональной, дивизиональной, проектной, матричной структур. Экономическая и функциональная стратегии, их типы и факторы выбора.

контрольная работа , добавлен 18.10.2013


Управленческая структура как организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Типы управленческих структур, их преимущества и недостатки. Пирамидальная структура - вертикальная зависимость и подчинение по иерархии.

реферат , добавлен 27.05.2009


Классификация структур управления организацией. Распределение управленческих функций в организационной структуре предприятия. Определение путей и методов повышения гибкости структурных составляющих организации. Механистические и бюрократические структуры.

курсовая работа , добавлен 06.12.2013


дипломная работа , добавлен 24.01.2014


Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять еди­ную систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много про­блем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систе­му управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и прак­тику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизаци­онных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование орга­низационных структур, четкое разграничение функций, распре­деление организационных задач, обязанностей, прав и ответст­венности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение ус­тановленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формиро­вания организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, ра­ботой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих реше­ний), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядочен­ная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечиваю­щих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответст­вующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управ­ления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (зве­нья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят ха­рактер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии не­скольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи от­ражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полно­стью отвечающими за деятельность предприятия или ее структур­ных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распре­деление полномочий делает структуру иерархической. Полномочия

весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организацион­ных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулиро­ваны следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходя­щими в нем изменениями.

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий ра­ботников управления. Эти полномочия определяются про­цедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально­культурной среде предприятия, и при ее построении необхо­димо учитывать условия, в которых ей предстоит функциони­ровать. На практике это означает, что попытки слепо копиро­вать организационные структуры управления, успешно дейст­вующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уров­ни управления - те части предприятия, в рамках которых и в от­ношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположен­ными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроиз­водственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управле­ния, руководителей традиционно делят на две категории: руководи­телей низового звена, или операционных управляющих; руководи­телей высшего звена.

Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональ­ные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления наиболее приемлема для про­стых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются пря­мое воздействие на производство и сосредоточение к одних руках всех функций руководства. Отсюда - невозможность выполне­ния противоречивых заданий и распоряжений, полная ответст­венность руководителя за результаты работы, обеспечение прин­ципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, ос­новной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности. чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура управления базируется на иных прин­ципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более ком­петентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответствен­ности за работу.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководи­телю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответст­вующих решений, программ, планов помогает специальный ап­парат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения прово­дят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до спе­циализированных служб или отдельных исполнителей на ниже­стоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения произ­водственным подразделениям.

Внутри дивизиональной структуры управления деление предпри­ятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизионадь- ная структура способствует устранению ряда проблем, возникаю­щих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущест­ва в различных отраслях промышленности, в особенности гам, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнкту­ры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление раз­личными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними про­дукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые каче­ства общего руководства.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенден­ция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппа­рата за счет создания отделений увеличиваются накладные рас­ходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организацион­ных конфликтов.

Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффек­тивная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосаб­ливается к изменениям во внешней среде.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональны­ми отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недос­татки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необхо­димость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнк­турные колебания рынка.

На практике различают структуры двух типов:

Механистическую, характеризующуюся использованием фор­мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на пред­приятии, централизацией принятия решений. Сюда можно от­нести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, диви­зиональную структуру;

Органическую, характеризующуюся умеренным использовани­ем формальных правил и процедур, децентрализацией, гибко­стью структуры власти, участием в управлении низших уров-

10 Экономика, предприятия

ней. К этому типу относятся проектные, матричные, про­граммно-целевые структуры.

Совершенствование организационной структуры - естест­венный, необходимый и постоянный процесс для всех предпри­ятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, пер­спективами развития, а также опытом и знаниями руководите­лей. Практика изобилует комбинированными структурами, со­единяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Факторы, оказывающие влияние на построение организацион­ных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

Состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окру­жает предприятие;

Технология работы на предприятии;

Стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в ком­бинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоот­ношения для решения общих задач. Такая многосторонность ор­ганизационного механизма несовместима с использованием ка­ких-либо однозначных методов - либо формальных, либо нефор­мальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с боль­шой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, докумен­тов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех слу­чаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики предприятия, а также направления,

по которым должно быть осуществлено более углубленное проекти­рование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация орга­низационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри- организационных связей. Под базовыми подразделениями понима­ются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управ­ления, секторы, лаборатории), на которые организационно разде­ляются линейно-функциональные и программно-целевые подсис­темы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Определение состава внутренних элементов базовых подразде­лений (бюро, групп и должностей);

Определение проектной численности подразделений;

Распределение задач и работ между конкретными исполни­телями;

Установление ответственности за их выполнение;

Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организа­ционной структуры.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

Масштабы производства;

Структуру и емкость занимаемого рынка;

Особенности потребительского контингента;

Свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

Тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза­ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком­плексах, так и в средних организациях, функционирующих в преде­лах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

Активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

Развитие предпринимательства, предполагающего конструк­тивное использование творческой инициативы членов кол­лективов предприятий и организаций;

Внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

Усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобра­зование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эф­фективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организа­ционного проектирования.

Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (струк­турой, работниками, задачами, системами решений и поощре­ний, а также неформальной организацией и культурой) и ее стра­тегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования пред­приятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравни­тельно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эф­фективно продолжать работу.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерар­хия предприятия и его звенность; распределение полномочий и от­ветственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предпри­ятия в их развитии и изменении.

В настоящее время при формировании организационных струк­тур управления в России считается целесообразным использовать четыре основных метода. Метод аналогии применяется при разра­ботке на основе анализа передовых типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. Эксперт­ный метод основан на изучении предприятия, определении его наи­более существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в области организа­ции управления. Метод структуризации целей - разработка систе­мы целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабаты­ваемой структурой. Следовательно, структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построе­ния и функционирования.

Актуален также метод организационного моделирования, в рамках которого осуществляется разработка формализованных математиче­ских, графических и машинных описаний распределения полномо­чий и ответственности на предприятии, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повыше­ния стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнк­туре создаются новые организационные формы: холдинги (много­функциональные организации, уставный капитал которых состав­ляют контрольные пакеты акций других предприятий) и финансо­во-промышленные группы (вертикально интегрированные техноло­гические структуры).

На современном этапе идет формирование таких организацион­ных структур управления, которые наиболее полно отвечают сло­жившимся принципам и функциям управления, соответствуют об­стоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подхо­дящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), техноло­гические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тен­денцию к переходу от структур иерархического типа к органиче­ским, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерар­хией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганиза­цией персонала, инновационностью.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в ин­формационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ори­ентированные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократическиех предприятия характеризуются высокой степе­нью свободы в действиях работников, их компетентностью и уме­нием самостоятельно решать возникающие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразде­ления (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполня­ют три функции: управление снабжением, управление производст­вом и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные предприятия ориентированы на участие ра­ботников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формиру­ется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, кото­рые базируются на принципах предпринимательства (саморегу­лировании деятельности, приоритетности потребителя, конку­рентности и др.).

Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойст­ва всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести раз­личные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес-деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсно­го потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресур­сы, то многие сетевые предприятия используют коллективные ак­тивы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В - т р е т ь и х, многие со­временные сети предполагают более действенную и заинтересован-

ную роль их участников. В-четвертых, в растущем множест­ве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятий, основан­ное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.

В последнее время среди общепринятых методов проектирова­ния организационных структур управления появилось понятие «се- тизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кад­ров и повышении их квалификации, послепродажном обслужива­нии продукции одной отрасли или группы компаний.

Наиболее ярким примером сетевого предприятия может слу­жить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).

Для того чтобы избежать кризисных явлений, топ-менеджмент должен осуществлять эффективное руководство процессом развития предприятия, прежде всего через систему управления, создавая эффективную организационную структуру.

Организационная структура управления предприятием является средством содействия достижению менеджерами своих целей. Поскольку цели являются производными от общей стратегии предприятия, тесная связь стратегии и структуры вполне логичен. Соответственно организационная структура должна придерживаться определенной стратегии. И если менеджеры осуществляют весомые изменения в своей организационной стратегии, они должны модифицировать организационную структуру для приспособления к этим изменениям и их поддержание. Согласно организационной структуры предприятия разрабатывается система управления предприятием.

Со временем организационная структура и система управления предприятием могут претерпевать определенные изменения. Предполагая, что процесс развития организационной структуры является циклическим, можно выделить в ее развитии три фазы: равновесия; дисгармонии и изменения. На первой фазе организационная структура управления соответствует по содержанию и форме потребностям предприятия. На второй фазе сначала незаметно, а дальше все существеннее прослеживается дисбаланс между фактическим и необходимым состоянием системы под влиянием активно действующих внутренних и внешних факторов. Применяя соответствующий набор методов управления, система на третьем этапе, фазе изменений переводится из разбалансированного состояния в состояние равновесия.

Организационная структура управления предприятием - основа системы управления, которая определяет состав, соподчиненность и взаимодействие ее элементов определяет необходимое количество управленческого персонала, осуществляет его распределение по подразделениям, регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность менеджеров и т.д.

Связи между элементами системы управления, которые определяют соответствующий тип организационной системы управления предприятием, разделяют на:

Линейные - возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления и предполагают подчиненность одного руководителя другому;

Функциональные - характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, однако между ними не существует административного подчинения;

Межфункциональные - имеют место между подразделениями одного уровня управления.

Задача менеджера в процессе управления заключается в том, чтобы предоставить всем компонентам предприятия такой формы и объединить их так, чтобы предприятие было одним целым и функционировало целенаправленно. Именно поэтому на любом предприятии существует определенная подчиненность между его составляющими и уровнями менеджмента, четкое распределение власти, прав и ответственности.

Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их подчиненности на практике используют определенные схемы организационной структуры управления. Такие схемы является лишь скелетом системы управления, поскольку не раскрывают состав и содержание функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Типы организационных структур управления предприятием

в Зависимости от существующих связей между элементами системы управления выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную, матричную организационные структуры и др.

Линейная организационная структура управления

Между элементами этой структуры существуют только одноканальные связи (рис. 2.7).

Рис. 2.7. в

Предприятия возникают как организации с простой структурой. В планировании организации отражается ее владелец в роли президента со всеми служащими, которые непосредственно ему подчиняются. Простая (линейная) структура определяется не наличием, а отсутствием в ней каких-либо характеристик. Имеем низкий уровень специализации, немногочисленные правила, по которым осуществляется деятельность, и централизацию полномочий в руках одного лица - владельца. Простая организация является "малоступеневою". Она в основном состоит из двух-трех вертикальных уровней и аморфной группы уполномоченных служащих, которые имеют право централизованно принимать решения. Простая структура чаще всего встречается в малом бизнесе, где менеджер и собственник выступают в одном лице. Она мобильна, требует незначительных затрат. С ростом размеров предприятия процесс принятия решений усложняется, простая структура теряет преимущества, поскольку ограниченность ее возможностей приводит к утяжеление руководящей верхушки.

Правила простой структуры уступают более формализованным правилам с ростом объемов производства или продаж, с увеличением численности работников и управленческого персонала. В этом случае формируются новые уровни менеджмента для координации деятельности предприятия. Из функционального и товарного способов департаментизации появились две самые популярные версии бюрократического планирования, которые называют функциональной и дивізіональною структурами соответственно.

Функциональная организационная структура управления

Предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. При этом каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Функциональная структура расширяет функциональную ориентацию, делая ее господствующей формой для предприятия. Преимущества функциональной структуры возникают в результате специализации труда. Объединение подобных специальностей дает возможность сэкономить расходы на масштабах, минимизирует дублирование функций персонала и оборудования и обеспечивает служащим комфорт и удовольствие, поскольку дает им возможность говорить "на том языке, что и их коллеги". Среди главных недостатков функциональной системы то, что в погоне за функциональными целями предприятие часто забывает про свои главные интересы. Полную ответственность можно возложить на какой-то один отдел, следовательно служащие отдельных отделов изолируются от других и плохо разбираются в обязанностях работников других отделов (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Функциональная структура управления: К - генеральный руководитель; В - исполнитель; Ф - функциональный руководитель

Дивизионная организационная структура управления

Это структура, состоящая из самодостаточных отделов или подразделений. Опираясь на товарную департаменталізацію, каждое подразделение в целом сохраняет самостоятельность, при которой его менеджер отвечает за результативность и имеет полное право принимать стратегические и текущие решения. По этой системе управления только стратегические функции управления осуществляются централизованно на корпоративном уровне, а каждое производственное подразделение имеет собственную разветвленную структуру управления, которая обеспечивает его автономное функционирование.

Главным преимуществом дивизионной структуры является ее ориентация на результаты. Менеджеры подразделений полностью отвечают за произведенную продукцию. Кроме того дивизионная структура освобождает персонал центрального офиса от повседневных производственных деталей, а следовательно, они могут уделить внимание долгосрочному и стратегическому планированию.

Главный недостаток дивизионной структуры - дублирование деятельности и ресурсов. Например, каждое подразделение может иметь отдел маркетинговых исследований. При отсутствии самостоятельных подразделений все маркетинговые исследования предприятия могут централизоваться и выкопаться счет тех затрат, которых требует дивізіоналізація.

Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали. При этом управление организовано по линейной схеме, а функциональные подразделения аппарата управления помогают линейным руководителям решать управленческие задачи (рис. 2.9).

Рис. 2.9. в

Матричная организационная структура управления (рис. 2.10). Если функциональная структура предлагает преимущества, которые достаются от специализации, дивизионная структура больше сосредотачивается на результатах, однако теряет от дублирования деятельности и ресурсов, то матричная структура сочетает преимущества функциональной специализации с сосредоточенностью и ответственностью, которые предоставляет товарная департаментализация. Наряду с линейными руководителями предприятия и рациональным аппаратом управления по матричной структуры формируют еще и временные проектные группы.

Уникальной характеристикой матрицы является то, что служащие в Этой структуре имеют по крайней мере двух начальников: менеджера функционального отдела и менеджера отдела продукции или руководителя проекта. Последний осуществляет руководство функциональными служащими, которые являются частью группы менеджера проекта, однако полномочия распределяются между обоими менеджерами. Менеджер проекта преимущественно осуществляет руководство

служащими группы проекта в том, что касается целей проекта, однако решение относительно продвижения по службе, рекомендуемой заработной платы и ежегодного пересмотра этих данных остаются прерогативой менеджера функционального отдела. Для эффективной работы менеджер проекта и менеджер функционального отдела должны регулярно общаться и координировать требования к своим совместных подчиненных.

Преимущество матрицы заключается прежде всего в способности содействовать координации неоднородного комплекса сложных и взаимосвязанных проектов и одновременно придерживаться экономии, полученной благодаря згрупуванню функциональных специалистов. Главные недостатки матрицы - создаваемая ею путаница и ее склонность обострять борьбу за власть. Избавившись последовательного руководства, существенно углубляется двусмысленность. Путаницу вызывает непонимание того, кто перед кем будет отчитываться. Соответственно, такая путаница и двусмысленность порождают борьбу за власть.

Например, матричная структура управления используется в американском концерне "Motorola". Так, на главе украинского представительства "Motorola" стоит руководитель, который постоянно находится в Украине и выполняет функции главного администратора. При этом каждый сотрудник представительства (всего их - 20 и почти все имеют статус менеджеров) подчинен директору своего направления, который отвечает за Восточноевропейский регион. Например, департамент мобильных телефонов является подотчетным директору этого направления в Великобритании. Департаменты PR и беспроводных коммуникаций контролируются директорами из Германии. Финансовая деятельность контролируется московским офисом "Motorola". AHR-менеджер из Украины руководит работой своих коллег в Восточной Европе, Азии и Африке. Таким образом компания избавляется от многоступенчатой иерархии, имеет не более 6 степеней подчиненности.

Групповая структура.

При использовании групповой структуры предприятие образуют рабочие группы или команды, которые осуществляют его деятельность. Члены команды имеют полномочия принимать решения, которые отражаются на них, поскольку в таком рабочей среде не бывает четкой последовательности руководства.

Организация без границ.

Этот тип организации управления предприятием не ограничивается рамками или категориями, навязываемым традиционными структурами, он стирает исторические границы вокруг предприятия, усиливая его зависимость от внешней среды. Вместо создания функциональных специальностей, сосредоточенных в отделах, которые выполняют отдельные задачи, в этой структуре группируют служащих для приобретения определенных базовых знаний. Организации без границ - это малоступенные компании, которые пытаются устранить вертикальные, горизонтальные и межорганизационные барьеры. Появление таких организаций, которые могут быстро реагировать на изменения во внешней среде и приспосабливаться к нему, способствовали глобализация рынков и конкурентов, изменения в технологии и т.д.

Организационная структура управления предприятием должна обеспечивать эффективный процесс принятия решений. Однако на предприятиях, на которых собственность отделена от функций управления, с целью сбалансирования интересов собственников и менеджеров и осуществления контроля со стороны собственников за деятельностью менеджеров возникает необходимость в формировании дополнительных органов управления (в дополнение к исполнительным органам), через которые должны быть реализованы интересы собственников предприятия относительно процедуры принятия решений и осуществления управления предприятием. Для акционерных обществ, в частности, такими органами являются общее собрание, наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Разрабатывая организационную структуру управления предприятием, его менеджмент должен ориентироваться на производственную целесообразность и законодательные акты, которые регламентируют состав органов управления для предприятий, создаваемых в организационно-правовой форме хозяйственных обществ.

Согласно Хозяйственного кодекса Украины собственник предприятия осуществляет свои права относительно управления предприятием непосредственно или через уполномоченные им органы согласно уставу предприятия или других учредительных документов. Для руководства хозяйственной деятельностью собственник (собственники) или уполномоченный им орган назначает (избирает) руководителя предприятия. На всех предприятиях, которые используют наемный труд, между собственником или уполномоченным им органом и трудовым коллективом должен заключаться коллективный договор, который регулирует производственные, трудовые и социальные отношения трудового коллектива с администрацией предприятия.

Из этой статьи вы узнаете:

• Каковы основные типы организационных структур предприятия
• Какие различают недостатки и преимущества у различных типов организационных структур предприятия
• Какой тип организационной структуры предприятия выбрать

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Основные типы организационных структур управления предприятием

Главными структурами, существующими в компании, являются:

• производственная;
• управленческая;
• организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

• структуры управления;
• структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.<

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная и некоторые другие.

Типы организационных структур предприятия: достоинства и недостатки

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

1. Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

• четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
• простота контроля;
• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
• простота и иерархичность коммуникаций;
• ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
• полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.

1. Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.

1. Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

1. Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

1. Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

1. Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

1. Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:

• организация процессов производства;
• технологическая подготовка нового производства;
• технический контроль качества продукции и работ;
• обслуживание основного производства;
• управление производством и реализацией продукции;
• управление персоналом;
• экономические и финансовые службы и др.

Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:

• линейная,
• линейно-штабная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная (проектная).

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Линейная структура управления

Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель подразделения - исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Основные преимущества линейной организационной структуры управления:

• оперативность управления;
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.

Основные недостатки линейной организационной структуры управления:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• высокая централизация управления;
• большое число руководителей;
• зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб - это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Рисунок 5.2 - Линейно-штабная структура управления

Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

• возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.

Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.

Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.

Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 - Функциональная структура управления

Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Для нее характерна вертикаль управления: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:

• прямое воздействие специалистов на производство;
• высокий уровень специализации управления;
• повышение качества принимаемых решений;
• возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:

• сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
• недостаточная гибкость;
• плохая координация действий функциональных подразделений;
• низкая скорость принятия управленческих решений;
• отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 - Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
• длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
• возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.

Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.

Дивизион создается по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (услугам и работам);
• ориентации на определенные группы покупателей;
• обслуживаемым географическим регионам;
• нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
• видам продукции и регионам, где они продаются;
• регионам и видам продукции.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.

Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).

Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

Рисунок 5.5 - Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления

• более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
• дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
• более тесная связь производства с потребителями.

Основные недостатки дивизиональной организационной

структуры управления:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
• основные управленческие связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
• в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.

Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 - Матричная (проектная) организационная структура

управления

Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.

Основные преимущества матричной организационной структуры управления:

• четкая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление проектом;
• более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
• усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
• сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Основные недостатки матричной организационной структуры управления:

• двойное подчинение исполнителей проектов;
• сложность информационных связей;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
• возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.

Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.

На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.

Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:

• установление целей и задач деятельности предприятия;
• определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
• группировка и (или) взаимоувязка функций;
• выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
• анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
• составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать оперативность управления;
• иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
• быть экономичной.

Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.

Контрольные вопросы

• 1. Что понимается под организацией производства?
• 2. Что понимается под производственным процессом?
• 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
• 4. Что понимается под производственным циклом?
• 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
• 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
• 7. Каковы формы общественной организации производства?
• 8. В чем сущность концентрации производства?
• 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
• 10. Каковы формы специализации производства?
• 11. В чем заключается комбинирование производства?
• 12. Каковы формы комбинирования производства?
• 13. Какие различают типы производства?
• 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
• 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
• 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
• 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
• 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
• 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
• 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?