Сравнительную характеристику понятий управление и менеджмент. Управление и менеджмент: сходства и различия

Буквальный перевод слова "менеджмент" (англ.) означает управление. Сходство понятий "управление" и "менеджмент" технологически проявляется в использовании аналогичных инструментов, в частности методов, принципов, функций, организационных структур и т. д. Однако их содержание и степень использования в централизованно планируемой и рыночной экономиках различно (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика понятий "управление" и "менеджмент"

Признаки	Управление (в плановой экономике)	Менеджмент (в рыночной экономике)
1. Объем понятия	Управление процессами в обществе, в технике, в природе	Менеджмент - управление фирмами (предприятиями организациями)
2. Регулятор производства
3. Функции органов управления вышестоящих организаций	Контрольно-распределительные	Регулирующие и консультативные
4. Использование методов	Преимущественно административные	Экономические, социально-психологические. административные
5. Собственность	Государственная	Многообразие форм собственности
6. Критерий оценки управленческих решений	Социальный эффект	Экономическая целесообразность
7. Интерес предприятия	Выполнение плана	Получение прибыли
8. Элементы механизма функционирования предприятия	Соревнования и гласность	Конкуренция и коммерческая тайна
Э. Тип руководителей		Демократический
10. Принцип управления	Централизация	Децентрализация
11. Человеческий фактор	Инициатива "наказуема"	Активизация человеческого фактора

Одновременное употребление данных понятий в деловой лексике продиктовано рядом причин. В частности, этим подчеркивается продвижение отечественной экономики по пути рыночных отношений. Это удобно при общении с зарубежными партнерами, поскольку "менеджмент" - слово интернациональное. С учетом изложенного вполне правомерно употребление понятия "управление" в современных условиях, имея в виду его "рыночное" смысловое содержание.

Необходимо отметить, что ряд приведенных признаков на различных этапах социалистического хозяйствования проявляли себя по-разному, в том числе положительно (например, гласность, соревновательность, человеческий фактор).Но особенно яркие негативные черты они приобрели в семидесятые - восьмидесятые годы прошедшего столетия, в так называемый "застойный" период.

3. Методологические основы менеджмента

В менеджменте различают:

методы управления;

методы науки управления.

Под методами управления понимаются способы решения практических управленческих задач.

Методы науки управления - это способы решения проблем управления.

Совокупность методов, изучающих многообразные проблемы менеджмента, составляют его методологическую основу.

В менеджменте следует также учитывать различия в понятиях:

научное управление;

научные основы управления.

Научное управление содержит качественную оценку состояния управления в конкретном предприятии, которая отражает степень соблюдения руководителями в практической работе требований экономических законов, принципов менеджмента и существующих научных рекомендаций.

Научные основы управления - это система научных знаний, составляющих теоретическую основу управления. Она включает: собственно теорию управления (функции, методы, принципы, структуры) и отдельные разделы других наук (психологии, права, статистики, экономики, социологии, информатики, этики, математики). Поэтому менеджмент характеризуется еще каккомплексная наука, возникшая на стыке различных областей научных знаний. Выделяют также в менеджменте понятиеискусства управления, что означает высокую степень мастерства, достигнутого в практической управленческой деятельности за счет приобретения опыта и теоретических знаний.

Основополагающим методом менеджмента является диалектический, предполагающий рассмотрение всех явлений и процессов в их взаимосвязи и взаимозависимости.

В рамках данного метода используются методы научного познания: наблюдение, сравнение, индукция, дедукция, эксперимент и др. Значительную роль играют методы наук, составляющих научные основы управления: экономические, психологические, социальные, правовые.

Важное место в управлении отводится программно-целевому методу, который используется для решения глобальных проблем межотраслевого и долговременного характера. В зависимости от используемых методов и обстоятельств в практическом менеджменте выделяют такие его виды, как управление по целям, опережающее управление, стратегическое управление, ситуационное управление, контроллинг.

Понятие управления.

Признаки управления:

Виды управления: механическое, технологическое, биологическое, социальное.

Управление и менеджмент - сходства и различия.

Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества – это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом. В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

Сравнение менеджмента и управления

Сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

Предмет науки менеджмента.

Менеджмент - это процесс управления (руководства) отдельным работником, рабочей группой, коллективом для достижения цели организации. Менеджмент подразумевает определенную категорию людей, получивших профессиональное образование в сфере управления и практически занимающихся руководством. Функции менеджера складываются из двух основных компонентов: профессионально-технических и эмоционально-личностных. Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Управление - как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Управление - как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе". Управление - как аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей. Концепции управления. научного управления; административного управления; управление с позиции науки о поведении; управление с позиции психологии и человеческих отношений; Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем – субъекта управления (управляющей подсистемы) - менеджеров и объекта управления (управляемой подсистемы) - персонал.

Системный подход в менеджменте.

Система (греч.) - это объекты, обладающие целостностью и состоящие из взаимодействующих между собой и окружающей средой частей и элементов для достижения определенной цели.

Применение системного подхода повышает эффективность организации и управления сложными системами, к которым относится и коммерческая деятельность.

Системный подход выполняет как бы эвристические функции (эврика - греч. открываю, отыскиваю - слово, выражающее радость, удовлетворение).

Его положительная роль сводится к тому, что:

· понятия и принципы системного подхода позволяют выявить больше реальных возможностей, чем отмечено в традиционных методах;

· кроме того, для выявления наиболее полных связей и поиска конкретных элементов целостности системный подход позволяет найти новое объяснение по сравнению с традиционными методами;

· сложные объекты имеют множество вариантов членения, и типы связей между элементами могут быть различны. Системный подход позволяет определить критерий выбора адекватного варианта членения, с учетом единицы анализа.

С появлением новых научных и прикладных задач обнаруживается недостаточность традиционных подходов для решения таких новых задач, выявляется недостаточность методов объяснения, поэтому принципы системного подхода помогают по-новому подходить к предмету изучения.

Характерными чертами развития социально-экономических систем являются:

· интеграция научных знаний, рост числа междисциплинарных проблем;

· комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

· усложнение решаемых проблем и объектов;

· рост числа связей между объектами;

· динамичность изменяющихся ситуаций;

· дефицитность ресурсов;

· повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

· глобализация конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д.;

· усиление роли человеческого фактора в управлении и др.

Перечисленные черты вызывают неизбежность применения системного подхода, поскольку, на наш взгляд, только на его основе можно обеспечить качество управленческих решений.

Системный подход - это методология исследования объектов как систем.

Система образуется двумя составляющими:

· внешним окружением, включающим в себя вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь;

· внутренней структурой, т.е. совокупностью взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа системы в се выход и достижение целей системы.

Производственная система - это единство материальных и нематериальных компонентов анализируемого объекта, ею внешних и внутренних связей, обеспечивающих рациональность информационных, производственных, управленческих и других процессов по переработке входа системы в ее выход и достижению целей субъекта управления.

Общие функции управления.

Под функцией менеджмента (управления) понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления. Именно функции управления являются основой для проектирования организационной структуры и разработки технологии процесса управления.

В настоящее время вопрос о классификации функций управления остается открытым, более того открытым остается вопрос о тех признаках, по которым можно проводить эту классификацию. И это не удивительно, поскольку

· во-первых, с течением времени под воздействием экономических, политических и технологических факторов неизбежно меняется содержание управленческого труда;

· во-вторых, существующее многообразие управленческого труда не позволяет подробно рассмотреть всю его совокупность и, поэтому авторы исследований вынуждены либо концентрировать свое внимание на какой-нибудь одной функции управления, подробно ее анализируя, либо искать и анализировать то общее, что присуще труду всех руководителей.

Однако, несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые, в той или иной степени, присутствуют в деятельности каждого руководителя вне зависимости от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ.

И эти этапы называются общими функциями управления .

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. И по виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретныефункции управления . Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее общими из конкретных функций являются:

· управление финансами;

· управление недвижимостью;

· управление активной частью основных фондов (оборудованием);

· управление материальными ресурсами;

· управление персоналом;

· управление продукцией и услугами.

Т.к. каждая конкретная функция - это деятельность и, соответственно, процесс, то имеет смысл выделять этапы (или стадии) этого процесса. Причем каждая стадия управления каким-либо ресурсом представляет собой одну из общих функций управления.

Метод Дельфи.

При прогнозировании могут использоваться различные математические и эвристические методы. Одним из эвристических методов является метод Дельфи . Его сущность заключается в выполнении следующего алгоритма:

1) привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой проводится прогноз, так и из других организаций;

2) к этим экспертам обращаются с просьбой сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объекта или явления;

3) полученные прогнозы обобщаются, и результаты обобщения сообщаются экспертам;

4) на основе полученной информации эксперты снова анонимно делают прогноз, результаты которого обрабатываются и возвращаются экспертам. Этот процесс может продолжаться достаточно большое количество раз;

5) полученный результат считается удовлетворительным тогда, когда мнения большинства экспертов совпадают.

Последовательное выяснение мнений и обратная связь используются здесь не с целью принудить экспертов к компромиссу, а для того, чтобы дополнительная информация придала заключению большую обоснованность.

Планирование как функция управления.

Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том:

· что надо делать и что для этого нужно;

· когда делать;

· кто это будет делать;

· кто будет отвечать за полученный результат.

Можно утверждать, что планирование наводит мост между существующим положением дел и тем, которого необходимо достичь. Оно дает возможность:

1) реализовать предоставляющиеся возможности;

2) свести к минимуму будущие риски.

Место планирования среди других функций управления определяется:

· во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяю содержание остальных функций управления;

· во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является облегчение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней сред предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах предприятия;

3) достижения экономичного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

1) облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности на предприятии.

27. Виды планов.

Разные планы разрабатываются на разных уровнях организации для достижения разных целей. И по тому, на каком уровне разрабатывается план и для достижения каких целей предназначен, можно выделить следующие виды планирования (см. рис. 4.1).

Для достижения стратегических целей на высшем уровне организации разрабатываются стратегические (или корпоративные) планы, которые не определяют точно, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и генеральное направление деятельности организации, устанавливают приоритеты и распределяет имеющиеся ресурсы.

Стратегическое планирование, учитывая его перспективный характер сроком на 5-10 и более лет, должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а так же собственные преимущества и недостатки, т.е. свою внутреннюю среду организации.

Для реализации стратегических планов предприятие выполняет определенные работы, которые можно разделить на два вида:

1) деятельность, вообще традиционная для предприятия, например, обычный процесс производства, в который вносятся незначительные усовершенствования, работа с традиционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;

2) деятельность, для предприятия нетрадиционная, носящая единичный характер, например, строительство или покупка нового здания для офиса предприятия, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвидация какого либо филиала и т.д.

Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических руководителями среднего уровня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне - оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов. Однако иногда бывает целесообразно применить так называемый “нулевой” подход, когда при разработке оперативного плана запрещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить эффективно используемые ресурсы.

28. Среда планирования.

Реализация планов осуществляется в динамичной и неопределенной среде. Факторы внешней среды можно разделит

1) по отношению к организации - на внешние и внутренние;

2) по степени измеримости - на количественные и качественные;

3) по степени контролируемости организацией - на неконтролируемые, полуконтролируемые и контролируемые.

Среди множества внутренних факторов в выделяют:

Маркетинг;

Финансовое состояние;

Производство;

Состояние персонала;

Внутреннюю культуру предприятия.

При изучении такого фактора как маркетинг основное внимание уделяется следующим областям.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Здесь определяется разница между долей рынка, принадлежащей предприятию, и той долей, которую предприятие хочет получить в результате реализации своих планов. Следует учитывать, что для прибыльной работы предприятию не обязательно контролировать весь рынок. Примером могут служить автомобили типа “Джип” и “Роллс-Ройс”, каждый из которых занимает очень незначительную долю автомобильного рынка, но приносит немалую прибыль.

2. Ассортимент предлагаемых изделий. В настоящее время практически отсутствуют предприятия, способные долго продержаться на рынке, предлагая одно изделие.

3. Демографическая ситуация на рынке, которая очень важна для планирования, поскольку изменение демографической ситуации может привести либо к сокращению, либо к увеличению потребления продукции предприятия.

4. Возможности продвижения на рынок новых товаров и возможности опережения в этом конкурентов.

5. Эффективность предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов, которое позволяет сохранить лояльность клиентов по отношению к компании.

Текущее финансовое состояние предприятия необходимо учитывать при любом планировании, поскольку отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание.

При анализе производства основное внимание следует уделять:

1) возможности снижения себестоимости продукции;

2) возможности использования в производстве взаимозаменяемых материалов;

3) степень зависимости предприятия от поставщиков, крайне нежелательна ситуация, когда предприятие получает важный для производства материал только от одного поставщика;

4) степень физического и морального износа оборудования;

5) насколько эффективна система контроля качества поступающих материалов, полуфабрикатов и готовой продукции.

Поскольку любой план будет осуществляться людьми, то оценка совокупного потенциала персонала предприятия является важнейшей компонентой любого планирования.

Внутренняя культура отражает преобладающие на предприятии нравы и обычаи, его морально-психологический климат . Именно внутренняя культура формирует имидж предприятия на товарном рынке в глазах поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая на предприятие необходимых ему сотрудников.

Метод ключевых событий.

Проект - это комплекс взаимосвязанных действий (или операций), которые необходимо выполнить для достижения цели. Руководитель проекта несет ответственность за три основных параметра:

Сроки выполнения проекта;

Затраты на выполнение проекта;

Качество проекта.

Наиболее важным параметром являются сроки выполнения проекта, т.к. нельзя выполнить проект с необходимым качеством и вложиться в заданную смету расходов, если нарушаются сроки. Поэтому отслеживание сроков выполнения проекта является одной из важнейших задач руководителя. Именно для этого и существуют методы разработки проектов.

Простейшей формой представления проекта является список основных (или ключевых) событий, которые должны произойти, с указанием времени, к которому событие должно произойти. Само событие не занимает времени, т.е. не является процессом. Например “присутствие на лекции” - процесс, а не событие. “Прийти на лекцию” к какому-то времени - событие.

Можно назвать две важнейших области, в которых используется метод ключевых событий:

1. Когда определяется общая структура проекта и необходимо дать сотрудникам возможность подготовить свои планы, соответствующие ключевым событиям.

2. Когда необходимо определить контрольные сроки выполнения этапов большого проекта, которые должны соблюдать подразделения и отдельные исполнители, выполняющие часть проекта.

30. Метод поэтапного планирования.

Диаграммы Гантта.

Метод отдельных приращений.

Планирование непредвиденных обстоятельств.

Теории X и Y Д. МакГрегора.

Доктор философии Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) считал, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

Считал, что классический менеджмент (теории Тейлора, Файоля, Вебера) основывается на определенных представлениях о работнике. Согласно этим представлениям, работник обладает врожденной неприязнью к труду, нуждается в постоянном контроле, не желает брать на себя ответственность, предпочитает, чтобы им управляли. Такой подход к работнику и связанный с ним менеджмент Мак-Грегор назвал теорией X. Основные положения: 1. Люди не любят труд и при любой возможности избегают работы 2. У людей нет честолюбия, поэтому они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди ценят свою защищённость, хотят, чтобы им ничего не угрожало. 4. Для того чтобы заставить людей хорошо трудиться необходимо использовать принуждение, жёсткий контроль и угрозу наказания. Руководитель централизует и сосредотачивает в своих руках все управл. полномочия, единолично решая все вопросы, относительно деятельн. подчин., использ. при этом псих. давление и прямые угрозы наказания.

В противовес этой теории он предложил теорию Y. Согласно этому подходу, организации, более полно использующие интеллект и воображение своих сотрудников, являются более эффективными. Менеджер должен создать условия, в которых сотрудники получают от работы удовольствие, не нуждаются в жестком внешнем контроле, а действуют самостоятельно и ответственно, проявляют инициативу и отождествляют достижение целей организации со своими собственными интересами. Иными словами, теория Y обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных целей. Теория Y показывает направление, в котором может конструктивно развиваться менеджмент. Главный труд Д. Мак-Грегора: «Человеческая сторона предприятия» (1960 г.). Основные положения: 1. Труд – естественный для человека процесс, поэтому в нормальных условиях люди хотят и любят трудиться. 2. В благоприятных обстоятельствах люди не бояться брать на себя ответственность и даже стремятся к ней. 3. Если люди приобщены к целям организации и к процессу выработки решений, то не требуется жёсткого контроля их деятельности, поскольку они сами стремятся к качественной работе и осущ. самоконтроль. 4. Творческий подход к делу встречается у людей довольно часто, хотя интеллектуальный потенциал человека исп. лишь частично. Руководитель с этим стилем управления децентрализует управленческие полномочия, вовлекает подчинённых в процесс выработки решений, оценивая работу за количественные результаты и вознаграждает адекватно за успехи.

Концепции Э.Шейна.

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей из кот является "Организационная психология", вышедшая в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рациональн экономич чел-ка, социального чел-ка и сложного чел-ка .

Конц рацион эконом чела мб выражена в следующих положениях:

1) люди мотивируются, в первую очередь, экономич побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическу выгоду;

2) т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов;

Конц "соц чела "

1) люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;

4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Конц "слож чела " может быть выражена в следующих положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой деят-ти люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

4) в разное время люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления.

Теория Z У. Оучи.

Когда к началу девяностых годов двадцатого века Япония обогнала Соединенные Штаты по производительности труда, перед учеными встала двоякая задача. С одной стороны нужно было найти объяснение данному факту (надо понимать, что экономический авторитет США в тот момент был абсолютно непререкаем). С другой – попытаться воспользоваться японским опытом для поднятия эффективности американских и европейских производств.

Уильям Оучи, совместно с Ричардом Джонсоном, выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свёл впоследствии в свою «Теорию Z»:1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; 3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем; 4. Принятие решений на основе консенсуса; 5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

В рамках «теории Y» непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организаций типа Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами».В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря на то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большей степени, чем единая политика, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда». Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей.

Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Его точка зрения, в соответствии с которой повышение производительности может достигаться благодаря одному лишь усилению вовлеченности работников в организацию, представляется весьма спорной. Ирония заключается в том, что радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила не к повышению, но, напротив, к понижению уровня их защищенности. Амбициозная схема Оучи, призванная, по его мысли, стать панацеей для всё более атомизирующегося общества, с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг., представлялась еще более нереальной. Тем не менее, в работе Оучи есть ряд интересных положений, в том числе и мысль о значении доверия.

Теория ожиданий В Врума.

Согласно этой теории, можно утверждать, что мотивация зависит не только от потребности индивида, но и от желаемого вознаграждения за выполненную работу.

В.Врум основал свою теорию на трех концепциях: ожидания, инструментальности и валентности.

1.Ожидания того, что приложенные усилия для достижения того или иного результата приведут к поставленной цели или к желательному результату.

Теория справедливости.

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

· снизить интенсивность и качество работы;

· требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

· требовать компенсировать недоплату продукцией;

· переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

· попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

· повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

· изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

· перейти в другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

Теория Грайкунаса.

Согласно этой теории между руководителем и подчиненными существует три вида связей:

1. Прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненным. И, если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у них существует две прямых единичных связи.

2. Прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А двое подчиненных В и С, то возможны связи:

А с В в присутствии С;

А с С в присутствии В;

А с В и С одновременно.

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Если у А два подчиненных В и С, то возможна одна перекрестная связь В-С под контролем А.

В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле:

где n -количество подчиненных.

Безусловным достоинством теории Грайкунаса является то, что она позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток - отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей “руководитель-подчиненный”.

Следует отметить, что умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов.

К таким факторам относятся:

1. Профессиональная подготовленность подчиненного. Очевидно, что чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным.

2. Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач, поскольку нечетко поставленная задача либо вообще не будет выполнена, либо потребует у руководителя больших временных затрат. Если по роду деятельности организации подчиненные должны сами ставить себе задачи, то в этом случае сокращение контактов руководителя с ними может происходить за счет выработки и доведения до подчиненных общих принципов деятельности и целей организации.

3. Делегирование полномочий, т.е. подчиненный должен обладать полномочиями, достаточными для принятия решений, необходимых для выполнения четко сформулированных задач. Между четкостью формулировки задачи и полномочиями, с одной стороны, и результатом работы - с другой, представлены в табл. 6.1.

4. Темпы развития организации. Чем быстрее развивается организация, тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя.

5. Использование объективных оценок деятельности подчиненных. Если подчиненные знают, что результаты их работы фиксируются и при их оценке используются объективные нормы, то у них нет необходимости часто докладывать руководителю о достигнутых ими результатах.

Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы. Четкость формулировки задачи Наличие полномочий Результат работы отсутствует отсутствуют работа остается невыполненной отсутствует есть возможны непоправимые последствия для организации есть отсутствуют большие затраты времени руководителя есть есть успешное выполнение работы

6. Используемая техника связи, которая дает возможность руководителю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непосредственный контакт с ними.

Этапы формирования ОСУ.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Понятие управления.

Управление – процесс целенаправленного воздействия на систему (механическую, технологическую, биологическую, социальную), в результате которого достигается ее упорядоченность, развитие в соответствии с поставленными целями.

Признаки управления:

· обязательно качество целостной организованной системы;

· наличие обязательных элементов: субъекта управления и объекта управления;

· определенная направленность, достижение поставленной цели (управленческого результата);

· служит интересам взаимодействия основных элементов;

· обеспечивается системой определенных средств.

Виды управления: механическое, технологическое, биологическое,

Понятия “менеджмент” и “управление” традиционно воспринимаются как синонимы. Это отражает их общую природу, основу и единство применения. В широком смысле такой подход не только возможен, но и необходим, поскольку обеспечивает простоту обозначения и основу восприятия социально-экономических процессов. Но профессиональное применение этих терминов обусловливает необходимость уточнения научного определения, как их дефиниций, так и их практического использования.

Собственно слово «менеджмент» и соответствующее ему понятие произошло от англоязычного термина “to manage”, которое традиционно переводится значением «управлять». Более тщательное, развернутое понимание и применение этого термина конкретизируется такими образными и вполне конкретными определениями, как «уметь добиваться своего», «ухитряться достигать задуманного».

Постановка и применение итальянского термина «managgiare» и соответствующего ему понятия дословно означает «искусстно править лошадью». Вместе с тем ассоциативно, оно широко и разнообразно применяется также и для обозначения любых форм жесткого правления, безусловного господства, основанного на овладении искусством достижения собственной цели.

Смысловое понимание французского термина “menager“ раскрывается достаточно конкретным и своеобразным значением «вести собственное хозяйство». При этом его практическое применение традиционно наполняется франкоязычным термином «gestion», заменяющим в прикладном употреблении собственно управление понятием «администрирование».

Продолжая лингвистический анализ, мы, рано или поздно, приходим к латинским корням самого слова и собственно понятия «менеджмент», основанного на термине “manus”, который дословно означает «рука», но в широком обиходе применяется для обозначения насилия, господства, власти, активного действия. Общая для всех этих понятий составляющая, определяющая значение, очищенное от древне-вековой жесткости его применения, позволяет сегодня достаточно обоснованно определить менеджмент, прежде всего, как руководство.

Итак, само слово «менеджмент» сегодня употребляется в трех смыслах:

Во-первых - «управление» и «руководство» по смыслу и содержанию во многом объединяет понятие «править». Оно подразумевает непосредственную деятельность руководителя по управлению подчиненными. В этом смысле, менеджментом называютпроцесс руководства подчиненными.

Во-вторых - в сегодняшнем русскоязычном, прикладном употреблении, термин «менеджмент» обозначает не только вид профессиональной деятельности, но и субъектов, непосредственно осуществляющих эту деятельность. В этом смысле, состав руководителей организации одинаково привычно называется сегодня как ее руководством, так и менеджментом. При этом необходимо четко понимать, что к менеджменту организации относятся далеко не все участники такой деятельности, а только те, у кого есть подчиненные им специалисты или исполнители, и те, кто наделен правом постановки им цели, то есть статусом руководителя.

Такое понимание исключительно важно сегодня, когда (как это традиционно происходит у нас в период перемен) новым модным термином называют слишком широкий круг субъектов. Сегодня не только в бытовом употреблении, но и в официальных документах организаций часто можно встретить такие наименования должностей, как «менеджер по продажам», «менеджер по снабжению», «менеджер расчетно-кассового узла». В большинстве случаев эти работники не имеют собственных подчиненных, хотя управляют или могут управлять предметами или процессами. Их деятельность полностью соответствует рассмотренному выше управлению, но они сами ни в коем случае не являются руководителями

В-третьих - одна из наиболее образных и сегодня достаточно распространенных, классических дефиниций определяет менеджмент какискусство постановки и достижения цели. В этом смысле под термином «менеджмент» подразумевается высокий уровень умения достигать поставленной цели.А термин «управление» обозначает процесс выработки, принятия и реализации решения поставленной задачи. В этом и проявляется основное различие. Если в менеджменте ключевым звеном является цель, то в управлении главным ставится решение. Правом принятия решения обладает далеко не каждый участвующий в нем управленец, а только руководитель, наделенный соответствующими полномочиями.

В свою очередь, управление определяется как целенаправленное воздействие, осуществляемое при уже имеющейся или ставящейся «сверху» цели. Этим достаточно четко определяется первичность менеджмента и производность управления, реализуемые в рамках одной организации.

На практике объектов управления значительно больше, чем субъектов. И действительно, управлять мы можем или пытаемся исключительно широким спектром реальных объектов, например: автомобилем, ростом растений, человеком. В зависимости от объекта выделяются три рода управления:

1. Неживой природой;

2. Живой природой;

3. Человеческим обществом.

В широком понимании управлять можно всеми этими объектами. В работе каждой организации постоянно, активно и разнообразно используются технические, биологические, эргономические и многие другие системы и процессы, которые нуждаются в соответствующем управлении. Вместе с тем, социально-экономической системе, которой является организация, решающее значение приобретает управление третьего рода, то есть руководство подчиненными.

Вопросы для самостоятельного анализа:

В менеджменте постановка цели, своим подчиненным является основой организации деятельности каждого руководителя. Он получает свой статус вместе с правом постановки цели своим подчиненным. В отличие от этого, большинству специалистов и исполнителей персонала управления цель делегируется или ставится «сверху», что допускает только возможность участия в ее изучении, детализации и разъяснении. Таким образом, персонал управления, чаще всего, получает и реализует цели, поставленные руководством. Именно в этом заключается первое коренное отличие менеджмента от управления. На этом основании в парадигме управления цель выделяется из последовательности цикла «субъект – команда – объект - информация», как это показано на рисунке 1.3.2.1

Го рода П-го рода

Ш-го рода

Рис. 1.3.2.1. Модель управления

Объектом управления, как показано в представленной модели, являются: оборудование и сырье, на котором оно работает, например, на заводе; технологии выращивания и переработки, например в сельском хозяйстве и т.д. Менеджмент рассматривает в качестве объекта воздействия подчиненного, обеспечивая осуществление необходимых воздействий на все другие объекты через него. Нередко реальная ситуация диктует менеджеру необходимость делегировать права принятия решения непосредственному исполнителю, оперативнее ориентирующемуся в конкретной обстановке. Но, в этом случае, подчиненный осуществляет управление первого или второго рода. Таким образом, второе отличие менеджмента от других родов управления как раз и заключается в составе и содержании объекта воздействия.

Эффективности процесса постановки и достижения цели организации менеджер добивается адекватной оценкой ситуации, конструктивным выделением проблемы, выработкой результативного решения, обеспечением его выполнения подчиненными. Состав основных этапов постановки и достижения цели и последовательность их реализации стали основой современного представления менеджмента, отраженной моделью на рисунке 1.3.2.2

Рис. 1.3.2.2. Модель менеджмента

В соответствии с парадигмой определяющим критерием эффективности менеджмента является соответствие результата поставленной цели. Но, как само проведение перечисленных этапов, так и полученный результат, существенным образом меняют представление менеджера о желаемом состоянии организации. Вместе с тем, в полученном результате, как правило. Отсутствуют некоторые составляющие цели и присутствуют незапланированные изменения. Все это становится условием начала нового цикла постановки и достижения цели, который, в свою очередь, породит следующий и т.д.

Сравнение моделей парадигмы менеджмента и управления на представленных рисунках позволяет четко определить из различия. Деятельность персонала управления заключается в обеспечении разработки, принятия и выполнения решений, в процессе постановки и достижения целей организации, определяемом ее. менеджментом. В парадигме управления именно решение занимает центрального место и играет ключевую роль, в отличие от определяющего значения цели в парадигме менеджмента.

Обязательным условием становления менеджмента является создание организации, распределение полномочий, построение иерархии, что не всегда необходимо в управлении, например: первого и второго рода. Соответственно менеджмент изначально обеспечивает решение организационных, структурных, иерархических задач путем администрирования. Это окончательно определяет состав руководителей, специалистов и исполнителей организации, объединяя их в аппарат управления. Сравнительный анализ позволяет представить основные различия управления и менеджмента следующим образом:

Таблица 1.3.2.1. Сравнительный анализ управления и менеджмента

Приведенное в таблице 1.3.2.1. сравнение относительно и в различных организациях проявляется по-разному в зависимости от конкретных условий. Вместе с тем, оно позволяет достаточно четко определить природу и понимание современного менеджмента, основной состав его отличий и связей с управлением. Проведенные обоснования позволяют дать еще одно определение менеджмента:

Вместе с приведенными выше определениями оно в целом представляет сущность и содержание менеджмента, как самостоятельного вида профессиональной деятельности, тесно переплетающегося и взаимодействующего с комплексом мер по управлению организацией.

Контрольные вопросы ???

Эффективное управление – это целая система подходов и методов к упорядочению процессов в различных отраслях человеческой деятельности. Существуют различные воззрения на этот процесс, которые могут в корне отличаться друг от друга. Управление и менеджмент, по сути, понятия схожие, но есть между ними и ряд принципиальных отличий. Главным образом, они касаются разграничения понятий и их применения к конкретным областям человеческой жизни.

Определение

Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества – это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом. В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

Сравнение

Итак, сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

Выводы сайт

Масштаб. Управление – процесс более древний и ёмкий, нежели менеджмент, который является лишь частью управленческих механизмов.
Оценка качества. Главный критерий эффективности для управления – достижение цели. Если речь идёт о менеджменте, то здесь оценка качества проводится иначе. В расчёт принимается как соблюдение правил игры (принципов и методов, определённых системой), так и эффективность распределения ресурсов (достижение целей при минимальных затратах).
Научная дисциплина. Менеджмент – это наука, обладающая своим предметом и методом, управление – это множество наук, характеризующихся различными предметами и методами.
Коммерческая составляющая. На практике понятие «менеджмент» чаще всего используется применительно к прибыльным проектам, а управление – к любым процессам воздействия субъекта на объект.

Понятие управления.

Управление и менеджмент - сходства и различия.

Предмет науки менеджмента.

Системный подход в менеджменте.

Ситуационный подход в менеджменте.

Система, её величина и сложность.

Социально-экономическая система: основные понятия.

Внешняя среда предприятия ее компоненты.

Цели предприятия, их классификация.

Стратегия предприятия, виды эталонных стратегий.

Кибернетическая модель предприятия.

Система управления предприятием, её структура.

Понятие принципов менеджмента.

Принципы менеджмента Д. Эмерсона.

Принципы менеджмента А. Файоля.

Процесс управления, его этапы.

Общие функции управления.

Конкретные функции управления.

Специальные функции управления.

Прогнозирование как функция менеджмента.

Метод Дельфи.

Метод мнений жюри управляющих.

Метод совокупных мнений работников сбыта.

Метод ожидаемых запросов потребителей.

Математические методы прогнозирования сбыта.

Планирование как функция управления.

Виды планов.

Среда планирования.

Метод ключевых событий.

Метод поэтапного планирования.

Диаграммы Гантта.

Метод отдельных приращений.

Планирование непредвиденных обстоятельств.

Сущность мотивации как функции менеджмента.

Теория потребностей А. Маслоу.

Методика определения потребностей.

Теория потребностей Д. МакКлелланда.

Теория мотивации Ф. Герцберга.

Теории X и Y Д. МакГрегора.

Концепции Э.Шейна.

Теория Z У. Оучи.

Теория ожиданий В Врума.

Теория справедливости.

Организационная деятельность и организационная роль.

Принципы организационной деятельности.

Взаимоотношение полномочий, власти и ответственности.

Нормы управляемости.

Теория Грайкунаса.

Характеристики организационной роли.

Мотивационный балл организационной роли.

Направления и методы развития организационной роли.

Организационная культура, ее вид и сила.

Организационная культура и организационные процессы.

Факторы, влияющие на организационную культуру.

Дифференциация организационной культуры.

Понятие организационной структуры менеджмента.

Линейные структуры управления.

Штабные структуры управления.

Функциональные структуры управления.

Региональные структуры управления.

Продуктовые структуры управления.

Потребительские структуры управления.

Проектные структуры управления.

Матричные структуры управления.

Этапы формирования ОСУ.

Место контроля в сис-ме управления. Виды управленч контроля

Нормативы, используемые в управленческом контроле.

Место анализа в управленческом цикле.

Понятие финансового анализа.

Коэффициент риска деятельности предприятия.

Направления изучения руководителя и его деятельности.

Роли руководителя (по Г.Минцбергу).

Время как ресурс руководителя.

Личностные качества руководителя.

Понятие управленческого решения, их классификация.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Понятие процесса принятия решений.

Методы обоснования управленческих решений.

Метод ранжирования при принятии решений.

Понятие управления.

Признаки управления:

обязательно качество целостной организованной системы;

наличие обязательных элементов: субъекта управления и объекта управления;

определенная направленность, достижение поставленной цели (управленческого результата);

служит интересам взаимодействия основных элементов;

обеспечивается системой определенных средств.

Виды управления: механическое, технологическое, биологическое, социальное.

Управление и менеджмент - сходства и различия.

Сравнение менеджмента и управления

Предмет науки менеджмента.

Системный подход в менеджменте.

Его положительная роль сводится к тому, что:

понятия и принципы системного подхода позволяют выявить больше реальных возможностей, чем отмечено в традиционных методах;

кроме того, для выявления наиболее полных связей и поиска конкретных элементов целостности системный подход позволяет найти новое объяснение по сравнению с традиционными методами;

сложные объекты имеют множество вариантов членения, и типы связей между элементами могут быть различны. Системный подход позволяет определить критерий выбора адекватного варианта членения, с учетом единицы анализа.

Характерными чертами развития социально-экономических систем являются:

интеграция научных знаний, рост числа междисциплинарных проблем;

комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

усложнение решаемых проблем и объектов;

рост числа связей между объектами;

динамичность изменяющихся ситуаций;

дефицитность ресурсов;

повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

глобализация конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д.;

усиление роли человеческого фактора в управлении и др.

Системный подход - это методология исследования объектов как систем.

Система образуется двумя составляющими:

внешним окружением, включающим в себя вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь;

внутренней структурой, т.е. совокупностью взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа системы в се выход и достижение целей системы.

Ситуационный подход в менеджменте.

В условиях, когда задачи управления четко сформулированы, то должностные полномочия значительны, и отношения с подчиненными становятся благоприятными. Если условия менее благоприятны, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль.

Инструментальный стиль руководства направлен на поддержание человеческих отношений и подходит в умеренно благоприятных ситуациях, когда нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В такой ситуации использование данного стиля расширит возможности руководителя и сделает его более влиятельным.

Особенность модели: руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействовать на пути достижения этих целей, следовательно, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага получат подчиненные, если будут хорошо работать.

Еще одним примером ситуационного подхода является теория жизненного цикла, разработанная Херсли и Бланшаром. Она основывается на использовании руководителем односторонней коммуникации при объяснении того, что и как подчиненный обязан сделать и антропоцентрического поведения (в каком пределе руководитель использует двухсторонюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки).

В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.

Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.

Продающий – стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны сделать.

Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двусторонюю коммуникацию.

Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень подготовки подчиненных достаточно высокий.

Врум и Иеттон выделяют пять стилей руководства.

Руководитель сам принимает решения.

Руководитель высказывает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

Руководитель обозначает проблему подчиненным, обобщает изложенные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение по данному вопросу.

Руководитель постоянно сотрудничает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

Основные критерии при выборе стиля руководства:

вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку;

структурированность проблемы;

наличие информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

причастность подчиненных к делам организации;

заинтересованность исполнителей;

вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.

Система, её величина и сложность.

Системность как всеобщее свойство материи проявляется в том, что все окружающие человека предметы, объекты, вещи, а также явления природы и сама природа представляют собой совокупность взаимосвязанных между собой простых и сложных элементов, компонент, частей, совокупностей и т.д. Признаками системности принято считать:

Структурированность объекта исследования;

Взаимосвязанность его частей;

Подчиненность единой цели.

Системность в менеджменте характеризуется: системностью в практической деятельности менеджера, т.е. его активным и целенаправленным воздействием на объект управления; внутренней системностью познавательных процессов, (при рассмотрении причин возникновения и факторов развития системных представлений, методов и теорий им соответствующих, менеджер должен обязательно отметить объективные особенности человеческого мышления); системностью бизнес-среды и бизнес-мышления: бизнес-среда – это бесконечная иерархическая система систем, находящихся на разных стадиях развития, на разных уровнях системной иерархии.

система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Система менеджмента организации - это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей в процессе производства и реализации товаров и услуг, а также звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Природа системы управления организацией определяется природой ее системных элементов: входных и выходных потоков, бизнес-процессов и бизнес-процедур, целей, стоящих перед менеджментом и его миссией, типом управляющих параметров и ресурсных ограничений. Неделимой частью системы менеджмента является его элемент, имеющий определенное функциональное назначение. Например, служащий офиса, менеджер системы управления, продавец торговой системы и т.д.

Относительно самостоятельная часть системы менеджмента, включающая элементы и группы элементов, имеющая автономную функциональную цель, называется подсистемой. Например, подсистема информационного обеспечения системы управления, подсистема сбыта продукции экономической системы, технологическая подсистема производственной системы и другие.

Принципы – объективно присущие системе основные законы и правила ее поведения, не подверженные влиянию внешних факторов и внутренних субъектов. Принципы должны быть соблюдены и учтены при управлении, синтезе и анализе систем. В противном случае системе грозит разрушение.

Социально-экономическая система: основные понятия.

Социальное управление – вид управления, процесс воздействия на общество, социальные группы, отдельных индивидов с целью упорядочения их деятельности, повышения уровня организованности социальной системы.

Общие черты социального управления:

существует там, где имеет место совместная деятельность людей и их общностей;

обеспечивает упорядоченное воздействие на участников совместной деятельности;

направлено на достижение определенной управленческой цели;

характеризуется наличием субъекта и объекта управления;

субъект управления наделяется определенным властным ресурсом;

объект управления является подвластным субъектом, сознательно-волевое поведение которого должно изменяться в соответствии с указаниями субъекта;

реализуется в рамках определенного механизма.

Виды социального управления: государственное управление, местное (муниципальное) самоуправление, общественное самоуправление.

Элементы социального управления: субъект управления, объект управления, управленческие связи (прямые связи и обратные связи).

Субъект управления может быть индивидуальным или коллективным.

Выделяются такие объекты управления, как человек (индивид), коллективы (социальные группы), государство (общество в целом).

Прямые связи - целенаправленное организующее воздействие субъекта управления на управляемый объект.

Обратные связи - канал информационного воздействия объекта управления на субъекта управления с целью информирования о выполнении возложенных на него управленческих задач.

Управленческий цикл - совокупность взаимосвязанных, логически обусловленных управленческих стадий, характеризующихся определенными задачами, составом участников.

Стадии процесса управления:

анализ управленческой ситуации;

выработка и принятие решения;

организация и исполнение решения;

контроль выполнения решения;

подведение итогов, внесение корректив.

Внешняя среда предприятия ее компоненты.

Внешняя среда представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он помогает получить такие результаты, которые могут повлиять на принятие решений в области выбора целей, а также на всю деятельность предприятия в перспективе.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Макроокружение – это общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

К макроокружению организации относят: экономические условия в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные связи; социально-культурную среду; природно-геогра-фические условия; рынок; государство.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на деятельность предприятия таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, уровень развития научно-технического прогресса, инфраструктура, международное положение и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т. п.

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора непосредственного окружения организации, а также их системный многофакторный анализ в целом – это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического планирования.

К непосредственному окружению относятся покупатели и поставщики.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков сориентирован на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара; гарантию качества поставляемого товара; временной график поставки товаров;пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Цели предприятия, их классификация.

Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

Это:корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2. Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.

3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

Стратегия предприятия, виды эталонных стратегий.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Кибернетическая модель предприятия.

Кибернетика как наука занимается изучением систем произвольной формы, способных воспринимать и обрабатывать информацию, используя ее для управления и регулирования происходящих процессов.

Кибернетика , изучая процессы, происходящие в системах, выделяет: вход, выход, процесс или процессор, и обратная связь.

Организационные системы, как и большинство систем, представляют собой совокупность управляемой подсистемы (объект управления) и управляющей подсистемы (субъект управления). На входе организационные системы потребляют ресурсы (Х1, Х2, Х3, Х4, Х5, Х6, Х7). В процессе преобразования ресурсов организационные системы получают на выходе продукцию (У1) или услуги (У2), являющиеся результатом функционирования (У).

3. Методологические основы менеджмента

Определение

Сравнение

Выводы сайт

Популярное