Система показателей управления организационными изменениями. Особенности процесса организационных изменений

1. Сущность понятия управление организационными изменениями

В России произошли коренные изменения практически во всех областях жизни общества и едва ли не самые кардинальные в сфере экономических отношений. Переход от планово-централизованной к рыночной экономике в России повлек за собой структурное изменение в экономике: начала формироваться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого числа крупных и мелких экспортеров и импортеров в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и крупные промышленные предприятия.

Но наряду с позитивными тенденциями проявились и негативные: крупные диспропорции в структуре национальной экономике, разрыв прежних хозяйственных связей, ликвидация дотаций отдельным отраслям промышленности, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы "неплатежей", социальная напряженность, давление быстро расширяющей свои масштабы "теневой" экономике.

В этой обстановке к построению и поведению организаций, ориентированных на интеграцию в рыночные отношения предъявляются новые требования: предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Следует также учесть, что тяжелое наследство централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий и чрезвычайных обстоятельств, породило стереотип консервативного мышления и организационной скованности, а это затрудняет как восприятие научных принципов, так и их применение для создания организаций современного типа или приспособления существующих к требованиям времени. Таким образом, переход к эффективной организации и управлению, построенным на научных принципах не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Предприятие же становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности обязано сформировать у себя такую структуру управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Разумеется, такой сложный организм, каким является современная организация, не может быть понят только с позиций его формальной структуры и разложения на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий угол зрения, нацеленный на выявление динамики организации, ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и к достижению установленных целей. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.

Следовательно, основополагающая задача в теории современной организации - изучение влияния индивидуумов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.

Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Всё это и определяет актуальность данной дипломной работы.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К организационным изменениям относятся:

в ocнoвнoй cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;

в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;

в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;

в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax - внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;

в opгaнизaциoннoй кyльтype - цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;

в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;

в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции - финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;

пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

·нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;

·pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe; ocнoвнoй кpитepий - cлoжнocть выпoлняeмыx дeйcтвий и иx вaжнocть для opгaнизaции;

·нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;

·yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;

·yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный директор компании «СладКо», заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель - что в развитых странах, что в России - меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет».

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен.

·Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

·Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

·Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

·Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

·Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Майкл Коленсо подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель, организационных перемен, состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности».

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

проактивный управление организационный бизнес

2. Значение организационных изменений. Современный подход к управлению изменениями

Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений (стратегия роста, требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности).

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

цели и задачи деятельности. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты;

применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии;

организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;

человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, мотивация, поведение и эффективность труда;

эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Вторая половина XX в. и начало третьего тысячелетия заставили специалистов по управлению по-новому взглянуть на организацию. Если традиционно все схемы и приемы управления сводились к созданию стандартных подходов к решению различных проблем, то в XXI в. управленческие концепции будут связаны, прежде всего, с тем, чтобы создать условия для разработки методологии управления, которая позволит фирме определять принципы деятельности и принятия решений таким образом, чтобы отличаться от себе подобных. Быть не похожим на других очень трудно, но именно этот факт станет ключевым в перспективе.

Один из подходов к решению проблемы создания уникальных компаний предполагает рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и положениям, а как живой организм, как разновидность некоторой биологической системы.

Биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры.

Биологическая модель преобразования бизнеса предполагает реализацию следующих четырех основных процессов, направленных на изменение ряда элементов организации:

Рефрейминг - изменение в сознании организации, аналогичное процессу взросления и развития человека. Другими словами, рефрейминг - это осознание организацией того, что она собой представляет, чего может достичь. Застой и стереотипность в поведении организации мешают ей изменяться, отслеживать новое, видеть перспективы, преобразовываться в соответствии с новыми условиями.

Процесс рефрейминга включает следующие подпроцессы:

мобилизация организации;

определение перспектив;

определение целей.

Мобилизация организации - это приведение ее в боевую готовность, мотивация персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд. Благодаря этому процессу, по аналогии с живым организмом, накапливается энергия, необходимая для выполнения сложных задач. Мобилизация предполагает определение лидера, создание системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку персонала к предстоящим изменениям.

Определение перспектив предполагает отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода. Это своего рода вызов, определение нового смысла существования организации, адекватно воспринимаемого всеми членами организации. При определении перспектив вырабатывается конкретное желаемое состояние, которое надо достигнуть, определяются стремления и желания различных звеньев организации.

Определение целей. Если компания воодушевлена вдохновляющими перспективами и мобилизована на их реализацию, необходимо разработать систему показателей и целей, которые организация должна достигнуть. Определение целей предполагает разработку целей высшего порядка, установление связей между ними, разработку целей низшего порядка, увязку целей по уровням управления.

Другими словами, процесс рефрейминга предполагает своеобразную закалку организма, делающую его, совершенным и неуязвимым.

Реструктуризация - это процесс, касающийся собственно организма организации. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Данный процесс похож на поведение любого биологического организма. Если человек участвует, например, в пикнике, то он ведет себя не так, как на дипломатическом приеме, т.е. эти два мероприятия требуют от него разных моделей поведения. Или, например, хамелеон, который меняет свою окраску в зависимости от цвета окружающей его среды. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты. Одновременно с этим возникают и определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Изменения организма (или успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к среде и изменениям психологии (духа) организации.

Реструктуризация включает разработку экономической модели организации, подразумевающей выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление хозяйственным портфелем, построение, цепочек ценностей, распределение ресурсов по видам деятельности.

Во-вторых, процесс реструктуризации требует упорядочения инфраструктуры, что предполагает формулирование операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координацию деятельности подразделений.

Третий элемент реструктуризации - перепроектирование производственных процессов или отработка новых технологий - состоит в совершенствовании отдельных технологических операций, согласовании последовательности выполнения отдельных операций, установлении связи созданных процессов с внешней средой.

Проводя аналогию между организацией и живым организмом, можно сказать, что построение экономической модели - создание своего рода сердечно-сосудистой системы организации, упорядоченная инфраструктура - скелет, а перепроектированные производственные процессы - наращенные и укрепленные мышцы.

Оживление - это развитие организации вместе с развитием среды. Из четырех процессов оживление самый значимый фактор, который четко определяет границу между преобразованием организации и просто ростом или сокращением размеров компании. То же происходит и в живой природе: медведи зимой впадают в спячку, большинство деревьев сбрасывает лиственный покров, люди страдают от недостатка витаминов и восполняют его искусственным путем. Весной же можно наблюдать обратные процессы.

Оживление предполагает рост, поэтому крайне важно, во-первых, концентрировать деятельность организации на удовлетворении потребностей рынка, следовательно, необходимо определить ожидаемую ценность товара для потребителя, сегментировать рынок, создать оптимальную систему доставки продукции покупателю.

Вторым подпроцессом в оживлении является создание новых видов бизнеса. Для этого необходимо поддерживать и усиливать ключевые факторы успеха, находить союзников и вступать с ними в альянс, владеть техникой слияний и поглощений.

Третий процесс в оживлении - внедрение современных информационных технологий, что предполагает выбор адекватной технологической базы, интеграцию внутренних бизнес-процессов на базе этих технологий, проведение реинжиниринга, развитие информационных сетей, определение оптимального масштаба бизнеса.

Таким образом, оживление можно сравнить с изменением органов человека, посредством которых осуществляется восприятие окружающей нас действительности.

Обновление связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Обновление является наиболее тонким и трудным процессом, поскольку связано с изменением основных ценностей человека. Что касается биологических организмов, то обновлением для них будут, например, являться результаты хирургического вмешательства (пластические операции, пересадка органов и т.п.).

Три подпроцесса обновления состоят в разработке системы оценки результатов труда, обеспечении индивидуального развития и развития самой организации.

В рамках разработки системы оценки результатов труда решаются три основные задачи:

) согласование системы вознаграждения с целями организации;

) распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации;

) предоставление сотрудникам права самим определять форму своего вознаграждения.

Индивидуальное развитие предполагает стремление лидера развивать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ подготовки и переподготовки кадров, обеспечение баланса спроса и предложения квалифицированных кадров в различных звеньях организации.

Четыре задачи развития организации состоят в проектировании компании, обеспечении командного подхода к управлению, обеспечении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и интересов персонала.

Реализация всего, что связано с обновлением, предполагает переход сознания на более высокий качественный уровень.

Таким образом, современный подход к управлению организацией предполагает не столько совершенствование (лечение) отдельных органов, сколько комплексное медицинское обслуживание, направленное на создание здорового, не подверженного инфекциям организма.

Рассматривая в совокупности особенности современного подхода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ

Типология изменений в организации - проактивного и реактивного характера

Независимо от типа изменений и метода их воплощения, они требуют контроля и управления.

В общем смысле под изменениями в организации имеется в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого - реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго - предотвращать их возникновение.

Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов.

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Характерные черты проактивной компании:

ясные желания развиваться

понятная долговременная цель

миссия, объясняющая её роль в экономическом сообществе

видение, ценности и руководящие принципы, определяющие её внутренние процессы и среду

позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу

гибкая система менеджмента, ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей, деятельности и стоимости компании

свобода выбора и корпоративная воля

страдание, нежелание мириться с негативными явлениями

способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемости

корпоративная совокупная энергия

корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание и поддержку преобразований

знание методов теории и практики преобразований

наличие стратегии преобразований.

При рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную рассматриваются 5 аспектов:

) биологическая модель компании как своеобразная популяция;

) социальная модель компании;

) экономическая модель;

) эмоционально-психологическая модель;

) энергетическая модель;

Любая организация, состоящая из людей, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Главное свойство проактивной компании в экономической сфере - прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

У каждого работника должна быть ясность в понимании целей бизнеса, его личной роли и его вознаграждении.

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;

создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

Список литературы

1.Шейн Э. Организационная культура и лидерство Построение, эволюция, совершенствование. - СПб.: Питер, 2006.

.Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

.Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2009.

.Павлова А.В. Закономерности изменений в организации. - Вестник Самарского государственного университета, спецвыпуск «Экономика», 2010 г.

.Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Норберт Том директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария)
Из архивов журнала "Проблемы Теории и Практики Управления"

Вид кризиса социотехнической системы определяет срочность перемен и степень их радикальности

Хозяйственный реинжиниринг (революционная модель изменений) - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия

Организационное развитие (эволюционная модель) - долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудников

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Предпосылки изменений

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис . Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Два крайних подхода к управлению изменениями

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной "экстремальной" классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Революционные изменения в рамках "реинжиниринга хозяйственной деятельности"

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии . Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Эволюционные изменения в рамках организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании).

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

Сопоставление основных методов управления изменениями

Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту	Социальная психология, консультационная практика по социологии
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов	Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов
Критерий	Хозяйственный реинжиниринг	Организационное развитие
Принципиальная позиция менеджеров		Сохранение членов организации на своих местах Расчет на собственные силы Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами Демократизация, ликвидация иерархии
Отношение к персоналу	Предоставление дополнительных полномочий Формирование профессионалов	Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены Прерывность процесса Изменения крупными скачками	Длительный процесс обучения и развития Непрерывность процесса Изменения мелкими шагами
Cроки реализации проекта	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях	В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы	Предприятие в целом или его части
	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)	Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса	Кризис ликвидности Кризис успеха	Кризис успеха Стратегический кризис
Стратегия изменений	Стратегия "сверху вниз"	Стратегия "сверху вниз" Стратегия "снизу вверх" Биполярная стратегия Стратегия "клина" Стратегия "многих точек"
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией Адаптация организационных структур и должностных инструкций Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру) Внедрение современной информационной технологии Развитие персонала и новые методы оплаты труда	Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)
Ключевые роли	Лидер ("властный покровитель") "Хозяин процесса" (в роли его куратора) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе "властного покровителя" и специалистов) "Шеф реинжиниринга" (специалист)	"Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяина процесса" в роли консультанта) "Система клиента" (реорганизуемая область) "Катализатор изменений" ("властный покровитель")
Сильные стороны	Возможность радикального обновления Шансы на явное повышение рентабельности Быстрота изменений Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенции специалистов	Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений Учет способности к развитию членов системы Стимулирование самоуправления и самоорганизации Долгосрочная перспектива Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только "сверху вниз") Низкая социальная приемлемость	Недостаточная скорость реакции Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития Необходимость поиска компромиссов Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Сопоставление подходов

Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.

В таблице рассмотренные методы сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Идея дифференцированного и интегрированного управления изменениями

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен (см.схему).

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Отправные рамки дифференцированного и интегрированного управления изменениями

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Принципы планирования организационных изменений

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина « поля сил», где происходит факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

каузальных (причинных);
промежуточных;
результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Достоинства организационных изменений:

изменение всей организации;
более высокая мотивация;
рост производительности;
повышения качества труда;
повышения удовлетворения труда;
улучшенная в командах;
разрешение конфликтов;
достижение целей;
возросшая склонность к переменам;
снижение показателей текучести кадров;
формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

существенные временные затраты;
значительные издержки;
увеличение сроков окупаемости;
возможная неудача;
возможное вмешательство личных интересов;
возможное нанесение психологического ущерба;
возможный конформизм;
акцент на групповые процессы, а не на деятельности;
возможная концептуальная неопределенность;
сложность оценки результатов;
несовместимость культур.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

достичь принятия этого изменения;
восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Основные принципы управления организационными изменениями:

Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
Проводите эволюционные преобразования.
Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

«размораживание»;
проведение изменения;
«замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.

Всего таких фаз пять:

застой;
подготовка;
проверка на прочность;
достижение цели.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.

б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);

в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);

г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.

Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом , культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.

Особенность социальных изменений — отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием «управленческие». Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений,

1. По цели:

а) создание эффективного механизма управления;
б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
в) повышение эффективности управления;
г) изменение основных направлений деятельности;
д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.

2. По объекту изменений:

а) изменения организационной структуры;
б) изменения технологии;
в) изменения системы управления;
г) изменения организации и условий труда;
д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
е) изменения системы стимулирования и др.

3. По уровню проводимых изменений:

а) затрагивающие всю организацию в целом;
б) проводимые на уровне подразделения;
в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).

4. По степени интенсивности осуществления:

а) эволюционные (реформы);
б) революционные (ломка, разрушение старой системы).

5. По методам осуществления:

а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Методы и этапы организационных изменений

Выделяют следующие методы осуществления изменений.

технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками, материальных условий труда);
организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов, норм, нормативов);
методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ проводимых изменений, убеждение, разъяснение);
административные (приказы, распоряжения);
экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях).

Этапы организационных изменений

Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-е гг. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «размораживание», «движение», «замораживание».

Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса , профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995 г. опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности.

2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями.

3. Недостаток видения.

4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании.

5. Не удаляются препятствия для нового видения.

6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед.

7. Слишком рано объявляется победа.

8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре.

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации — от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг — это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

Консалтинг — это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как «предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции».

Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации».

Управленческий консалтинг — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства — создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

помогать генерировать правильную и полезную информацию;
создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования — внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий , так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.

2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.

3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:

финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.

4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.

5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.

6. Объект воздействия — организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.

7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания — клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке .

Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

1. Высокая скорость внедрения инноваций . Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно — через обучение персонала, а непосредственно — в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.

2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.

3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга — не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель — привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров , работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование , внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба — Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит — Уитсон — Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 15.2).

Таблица 15.2

Этапы проекта организационного консалтинга

Этап	Содержание	Документы, результат
Подготовка и заключение контракта	Первоначальные контакты консультанта и клиента. Предварительный анализ проекта. Определение круга задач и взаимной ответственности. Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности. Планирование работы и подготовка консалтинговой фирмой предложения на оказание услуг. Заключение контракта	Техническое задание. Предложение на оказание услуг. Соглашение о конфиденциальности. Контракт на консультирование.
Экспресс-диагностика	Сбор информации. Анализ проекта. Проведение встреч и бесед с первым руководителем. Уточнение задач. Индивидуальное консультирование первого руководителя. Определение базовых ценностей. Интервью с управленческой командой. Интервью с персоналом.	Аналитическая записка. Определение списка задач. График интервью. Аналитическая записка, обсуждение.
Планирование проекта	Разработка плана-графика реализации проекта. Привлечение экспертов.	Календарный план проекта.
Организационная диагностика	Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью. Проведение опросов и интервью. Аналитическая обработка материалов. Формирование проблемного поля. Определение «точек напряжения» и «точек роста», построение «Образа будущего». Работа с экспертами. Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях. Анализ документарных источников, приказов и других распорядительных документов (контент-анализ, анализ исполнения). Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэффициента управляемости в организации. Анализ стратегии, бизнес-процессов организации, движения информации, финансовых потоков. Обобщение и оформление материалов. Представление результатов руководителю и его команде. Презентациями результатов коллективу, обсуждение, обратная связь	Анкеты — согласовываются с ответственным лицом организации. Аналитические отчеты
Разработка проекта организационных изменений	Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем). Подготовка и определение участников проекта. Подготовка решения (разработка альтернативных вариантов, обсуждение, утверждение). Обсуждение, уточнение и корректировка проекта. Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам.	Утверждение проекта. Подготовка проекта приказа. Контроль за доведением приказа до сотрудников. План мероприятий по реализации решений. Положение об организационной структуре проекта
Реализация	Внедрение проекта в организации. Создание оперативного штаба по управлению изменениями. Создание и поддержка работы рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов. Проведение аналитических семинаров. Информационная работа по обеспечению реализации проекта (внутренний PR). Проведение рабочих собраний с обратной связью. Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению	Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др.
Завершение проекта	Проведение итоговых собраний. Оценка результатов проекта руководством и персоналом компании-клиента. Внутренняя оценка результатов реализации проекта консалтинговой фирмой. Закрытие или продолжение договора на консультирование	-

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

Характер и степень сложности решаемых проблем.
Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
Степень развития корпоративного управления, структура управления.
Квалификация менеджмента компании и персонала.
Квалификация консультанта.
Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

Цель организационного консультирования — помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным — от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.

Оценка эффективности развития организации

Рассмотрев основные концепции, модели, типы, законы , структурные характеристики и процессы развития организации, в завершение следует рассмотреть понятие эффективности . Этот термин часто использовался в предыдущих разделах. Различные подходы в управлении , поиск оптимальной организационной структуры, управление организационной культурой, организационное развитие — все это было направлено на поиск наибольшей эффективности.

С общественной точки зрения, эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Согласно теории систем эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимального баланса между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. В свою очередь, каждый компонент (подразделение) организации может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Можно выделить три основных подхода к определению понятия организационной эффективности.

Первый подход связан с концепцией рациональности. Эффективность определяется как способность организации достигать своих целей. Начало концепции рациональности было положено М. Вебером, который придавал большое значение эффективности, т.е. или нахождению наилучших из имеющихся средств достижения цели. В классической школе управления эффективность рассматривалась в качестве оценки целедостижения и описывалась прежде всего через производительность. Производительность виделась как главная задача организации, а организационная структура рассматривалась в качестве инструмента, обеспечивающего решение этой задачи.

Второй подход связан с понятием выживания. Предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности является выживание, т.е. способность организации поддерживать себя во внешней среде. Этот подход начал развиваться с конца 1960-х гг. в связи с тем, что организация начала рассматриваться как открытая система, действующая во внешней среде. Соответственно, в качестве основного критерия эффективности рассматривается повышение способности к адаптации. С 1980-х гг. развивается эволюционно-экологическое направление, в рамках которых ставится под сомнение однозначность связи эффективности и выживания на рынке . Отмечается, что самая «живучая» структура не та, которая является оптимально приспособленной к конкретным внешним условиям, а та, которая более-менее приспособлена к разным конфигурациям внешнего окружения. Эта «средняя» приспособленность избавляет организацию от необходимости реагировать на все изменения внешней среды и обеспечивает сохранение самотождественности организации через воспроизводство ее структуры.

Третий подход связывает эффективность организации со способностью организации обеспечивать минимальный уровень удовлетворенности индивидов и социальных групп внутри организации, а также для ее подразделений, обладающих собственными целями.

Современный уровень анализа организационной эффективности предполагает учет фактора времени. Так, в краткосрочном периоде критериями эффективности могут быть производительность, удовлетворение, в среднесрочном — адаптивность и развитие, в долгосрочном — выживание. Это позволяет обеспечить сбалансированность деятельности организации во времени. Вместе с тем нет доказательств , что данные критерии связаны между собой. Например, нет оснований утверждать, что уровень производительности и адаптивность связаны между собой. Компания может быть признана эффективной в краткосрочном периоде, но неэффективной с точки зрения показателей адаптивности и развития.

Р. Холл выделяет следующие модели организационной эффективности.

Системно-ресурсная модель (эту модель разработали Юхтман и Сишор). Суть модели в том, что переменные, относящиеся к организационной эффективности, можно рассмотреть в порядке иерархии. На вершине иерархии находится окончательный критерий, например, оптимальное использование ресурсов находящихся во внешней среде, выживание. Другие критерии носят временный характер, некоторые из них (такие как объем бизнеса или проникновение на рынок) можно считать целями, а другие (например, высокую долю новых членам) целями не являются.

Целевая модель. В соответствии с этой моделью эффективность определяется как степень, в которой организация реализует свои цели. Сложность заключается в том, что большинство организаций имеют множественные и зачастую конфликтующие между собой цели, что делает применение этой модели сложным для использования.Также в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах цели могут различаться (например, быстрый возврат инвестиций или долгосрочное устойчивое развитие). Кроме того, разные уровни иерархии в организации работают в разных временных рамках.

Второй блок проблем — это оценка результата. Часто трудно определить, является ли результат следствием действий организации или внешних сил. Обычно успешные результаты (например, увеличение объема выручки в результате роста рынка) приписываются умелым действиям руководства.

Модели удовлетворенности участников. Эти модели опираются на индивидуальные или групповые оценки качества организации. Так, Ч. Барнард рассматривал организации как кооперативные побудительно-распределительные механизмы. Организация может действовать только в случае удовлетворения участников. Согласно данному подходу такие факторы, как прибыльность, производительность и продуктивность являются необходимыми условиями организационного выживания, а не самими целями.

Для анализа организационной эффективности широко используются модель Парсона, модель Квина — Рорбаха и др.

Модель AGIL Парсона. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Основная идея модели заключается в том, что для того, чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организациями, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться поставленных целей.

Эта идея была дополнена в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Квина—Рорбаха, Р. Квин и Дж. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в следующих трех измерениях:

1) «интеграция — дифференциация» — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

2) «внутренний фокус — внешний фокус» — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

3) «инструменты — результаты» — показывает необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель Квина — Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

Итак, можно отметить, что организационная эффективность — сложное и многогранное явление, еще до конца не изученное. Множественность ограничений окружающей среды, множественность и противоречивость целей организации, множественность участников, различие временного диапазона делают задачу измерения эффективности организации труднодостижимой. Вместе с тем и в теории организации, и для организационных практиков организационная эффективность остается одним из главных понятий.

Понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
социальные, к которым относится:
- экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
- организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
- собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
- правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

запланированные
незапланированные;

по срокам:

краткосрочные
долгосрочные;

по отношению персонала:

повышающие эффективность работы персонала;
повышающие квалификацию работников;
направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

точечные (правила);
системные (технологические и организационные системы);
стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

направленные на: эффективность производства;
улучшение условий труда;
обогащение содержания труда;
повышение управляемости организации;
повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

снижение издержек;
снижение вредности труда;
повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

финансовые затраты на их проведение;
снижение эффективности работы на начальном этапе;
социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Политика организации в отношении изменений

Управление изменениями в следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

цели деятельности персонала и организации в целом;
структура управления организацией;
технология и задачи трудовой деятельности персонала;
состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
разработать стратегию достижения поставленной цели;
определить альтернативные стратегии;
окончательно выбрать стратегию действия;
составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

информирования о существе проблемы;
предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.