Управление конкурентоспособностью в системе менеджмента. Методы управления конкурентоспособностью предприятия

Проблема конкурентоспособности российской экономики не нова. Еще во времена командной системы стало очевидно, что невосприимчивость государственных предприятий к нововведениям приводит к их серьезному отставанию на мировых рынках. Но тогда это еще не воспринималось в качестве острой проблемы, поскольку российский рынок все равно поглощал все, что производилось вне зависимости от качества продукции и услуг. В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рыке.

С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.

В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Нормальное функционирование предприятий различных сфер деятельности в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами, изыскивать новые формы приложения капитала, обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка, находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей, проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и экономически устойчивым.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Конкурентоспособность предприятия, его экономическая устойчивость - это сложные и взаимосвязанные категории.

С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне экономической устойчивости.

С другой стороны, неустойчивое экономическое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития. Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные исследования и разработки. Актуальность работы обусловлена тотальным подорожанием продуктов и в связи с этим снижением покупательской способности. В такой сложный период любому предприятию очень важно быть конкурентоспособным.

Цель данной работы – провести анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и предложить пути ее повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· раскрыть сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия;

· определить факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия;

· провести анализ конкурентоспособности предприятия;

· рассмотреть пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования работы ООО «Пектор». Это коммерческая организация, основным видом деятельности которой является торговля.

Предметом исследования является конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Пектор»..

Научной и методической основой дипломной работы послужили работы отечественных и зарубеж­ных ученых по вопросам конкуренции и конкурентоспособности.

В рамках системного подхода к исследованию были применены методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, моделирования; в практической части использовались расчетно-аналитические методы, методы структурно-динамического анализа.

Выдвигаемые в дипломной работе выводы могут использоваться при выработке научно обоснованных решений относительно продукции и обслуживания клиентов предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по улучшению конкурентоспособности предприятия, имеющей значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Основные идеи, выводы и рекомендации в дипломной работе формулируются с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа как теории, так и практики управления предприятием. Закономерным результатом такого подхода является возможность практического применения большинства результатов исследования на любом другом предприятии.

С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят фирму в положение "принимающего цену" (price - taker). В этом смысле можно определить конкурентный рынок как тип противоположный монопольной структуре. Система предпринимательства - это механизм побуждения к действию предпринимателей оперативно реагировать на изменение рынка.

В экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные интерпретации, по-разному анализируется, в частности в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как национальная экономика в целом, так та или иная отрасль, предприятие или фирма.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке или конкурентоспособность - это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкретного рынка .

Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка . Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия - это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное - систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара. Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

В литературе встречается разделение конкуренции по ее методам на ценовую, - то есть конкуренции предприятий на основе политики цен, и неценовую, предусматривающую конкуренцию на основе качества потребительной стоимости.

Первый тип конкуренции восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам, а снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы, однако это не означает, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. Применяется ценовая конкуренция в настоящее время обычно в случаях борьбы фирм-аутсайдерами с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей; для проникновения на рынки с новыми товарами, а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

Также возможна скрытая ценовая конкуренции, при которой фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара, то есть фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн. При этом можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности фирмы:

1) Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

2) Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;

3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора, потому в соответствии с этапами принятия потребителем решения о покупке можно выделить следующие виды конкуренции:

1) желания-конкуренты, когда существует множество альтернативных способов вложения потребителем денежных средств;

2) функциональная конкуренция, когда одну и ту же потребность можно удовлетворить различными способами;

3) межфирменная конкуренция. Эта конкуренция - альтернатива доминирующих и наиболее эффективных способов удовлетворения потребности.

4) межтоварная конкуренция, то есть конкуренция товаров (услуг) фирмы между собой. Она конкуренцией по сути не является, а представляет из себя частный случай ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского выбора.

На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы:

1. Зарождение конкурентного преимущества фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых детерминантами "национального ромба".

2. Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы. Данный этап характеризуется существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы.

3. Замедление роста конкурентного преимущества фирмы. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала.

4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы. Наступает в результате напряжения всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, уходят с рынка.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы. Наступает за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения фирмы. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам.

6. Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества фирмы на всех этапах жизненного цикла сродни маркетингу организаций и маркетингу "знаменитостей" .

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

· разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

· выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

· привлечения средств инвестора в перспективное производство;

· составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

§ если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

§ если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

§ рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

§ анализируются направления развития аналогичных разработок;

§ рассматриваются сферы возможного использования продукции;

§ анализируется круг постоянных покупателей

Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на рынках, и как результат, изменение доли предприятия на мировом рынке товаров. Эти факторы можно систематизировать следующим образом:

§ коммерческие условия: возможность предоставления коммерческого или потребительского кредита, скидки с прейскурантом цены и т.п.;

§ организация сбытовой сети;

§ возможность заключения товарообменных (бартерных) сделок;

§ проведение демонстраций изделий на выставках и ярмарках;

§ воздействие средствами «паблик рилейшнз»;

§ организация послепродажного обслуживания продукции:

§ услуги, сроки гарантийного ремонта и т.п.;

§ воздействие товарного знака фирмы на покупателей .

Оценка конкурентных возможностей фирмы.

Она является заключительным этапом маркетингового исследования и признана определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые она должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна содержать:

§ потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу;

§ ассортимент конкурентной продукции, его объемы и стоимость;

§ набор рынков и сегментов для каждого продукта;

§ потребность в средствах ФОССТИС;

§ перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить преимущества на рынке;

§ создание благоприятного представления о фирме у потребителей и т.д .

Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности, которые встречаются в литературных источниках следующие:

1). Матричный метод (разработан Бостонской консалтинговой группой), в основе которого стоит анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги, сущность оценки которого состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля товара/услуги на рынке. При этом, наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества данного метода состоят в том, что при наличии достоверной информации об объёмах реализации тот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода является то, что метод исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2). Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия, который базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества, причем наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

где: К- показатель качества товара; Ц- показатель цены товара; К т - показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.

Преимущество метода состоит в том, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Недостатки того метода являются то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3). Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, согласно которой наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы, а оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе того метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности, представленных в таблице.

Таблица 1.1

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета показателя
1.Эффективность производственной деятельности предприятия. 1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб. 1.2.Фондоотдача, тыс. руб. 1.3.Рентабельность товара, %. 1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел.	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.	Валовые издержки; Объём выпуска продукции. Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Прибыль от реализации Полная затраты. Объём выпуска продукции; Среднесписочная численность работников.
2.Финансовое положение предприятия. 2.1.Коэффициент автономии. 2.2.Коэффициент платёжеспособности. 2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности. 2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Собственные средства предприятия; Общая сумма источников финансирования. Собственный капитал; Общие обязательства. Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги; Краткосрочные обязательства. Выручка от реализации продукции; Среднегодовой остаток оборотных средств.
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара. 3.1.Рентабельность продаж, %. 3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией. 3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности.	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.	Прибыль от реализации х 100 %; Объём продаж. Объём нереализованной продукции; Объём продаж. Объём выпуска продукции; Производственная мощность. Прирост прибыли от реализации.
4.Конкурентоспособность товара. 4.1.Качество товара. 4.2.Цена товара.	Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.	Комплексный метод.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по следующей формуле средней взвешенной арифметической:

К КП =0,15 Э П + 0,29 Ф П + 0,23 Э С + 0,33 К Т

где: К КП - коэффициент конкурентоспособности предприятия; Э П - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; Ф П - значение критерия состояния бизнеса предприятия; Э С - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; К Т - значение критерия конкурентоспособности товара; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

Э П = 0,31И + 0,19Ф + 0,40Р Т + 0,10П

где: Э П - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи; Р Т - относительный показатель рентабельности товара; П - относительный показатель производительности труда; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

Ф П = 0,29 К А + 0,20 К П 0,36 К Л + 0,15 К О

где: Ф П - критерий состояния бизнеса предприятия; К А - относительный показатель автономии предприятия; К П - относительный показатель платежеспособности предприятия; К Л - относительный показатель ликвидности предприятия; К О - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.

Э С = 0,37Р П + 0,29К З + 0,21К М + 0,14К Р

где: Э С - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара; Р П - относительный показатель рентабельности продаж; К З - относительный показатель затоваренности готовой продукцией; К М - относительный показатель загрузки производственных мощностей; К Р - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.

Расчёт критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле первого метода. Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке, причем использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

От выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Базой сравнения могут выступать:

Потребность покупателей;

Величина необходимого полезного эффекта;

Конкурирующий товар; гипотетический образец; группа аналогов.
В том случае, когда базой сравнения является потребность покупателей, осуществляется выбор номенклатуры и установление величин параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наборе. Когда за базу сравнения принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и потребление продукции, выделяются сам полезный эффект в качестве эталона или сумма средств.

Иногда в качестве базы сравнения выступает гипотетический образец, который представляет собой среднее значение параметров группы изделий. Такая процедура используется в том случае, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточно. Фактически речь идет об анализе потребности, которой может и не существовать, поэтому эта оценка должна рассматриваться как ориентировочная и подлежащая дальнейшему уточнению.

Значительно чаще за базу сравнения принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия, имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж.

Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по группам технических и экономических параметров. При оценке используются дифференциальный и комплексный методы оценки суть который вкратце изложена ниже.

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.

Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

где q i - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1, 2, 3, ..., n);

P i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

P iо - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

Так как параметры могут оцениваться различным способом, то при оценке по нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения - 1 или 0. При этом если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0. При оценке по техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые значения параметров установлены нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами. Если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактически значение этого показателя.

1.3. Методы формирования конкурентных преимуществ

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании.

Прибыльность отрасли – только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

Оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

Интеграция распределительных сетей и систем поставки;

Оптимизация деятельности фирмы во времени;

Географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

Достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

Изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.);

Определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т. п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что- либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Фокусирование на издержках – это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации – дифференциацию или сокращение издержек.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого – иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые организации в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной организации к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой организации, подрывает конкурентную стратегию как каждой организации, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек – низкие затраты.

Таким образом, три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Каждая из общих стратегий предполагает различные условия реализации и различные требования, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь, определяет различия в организационной структуре и культуре. К примеру, лидерство в минимизации издержек обычно требует жесткой системы контроля, сокращения накладных расходов, экономии на масштабе и планомерного применения «кривой обучения». Однако все это приведет к совсем другому результату в случае, если компания изберет стратегию дифференциации, которая предполагает постоянную разработку новых креативных продуктов.

Каждая из общих стратегий конкуренции подразумевает определенные различия в организации работы компании. Следствием этого является то, что попытка реализовать более одной общей стратегии ведет к непоследовательности в экономическом и организационном плане: это может закончиться нежелательной для компании ситуацией, когда компания будет применять не совместимые на практике приемы. Сейчас стало модным увязывать выбор исполнительного директора методов стимулирования сотрудников с «миссией» организации, которая обычно формулируется в терминах создания определенной доли рынка, ее защиты от конкурентов и получения в ее рамках значительных прибылей. Но столь же – если не более – важно привести в соответствие выбор исполнительного директора и методов стимуляции с той общей стратегией, которой компания намерена следовать.

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии – и это происходит уже на этапе создания плана.

Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Итак, по итогам проведенного исследования конкурентоспособности фирмы в системе экономических отношений отметим следующее.

Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.

Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ООО «ПЕКТОР»

ООО «Петкор» - торгующее предприятие города. На торговой площади в 5600 квадратных метров размещены главный офис со складскими помещениями, торговые площади, фирма имеет 7 филиалов в разных районах города. Все 7 филиалов «Пектор» находятся на первых этажах жилых домов и являются встроенно-пристроенными помещениями.

Согласно принятой классификации ООО «Пектор» относится к разряду крупных предприятий бизнеса.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Направления бизнеса: общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов Участника и персонала Общества.

Общество может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):

Торгово-закупочная;

Коммерческая, посредническая;

Организация культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;

Оптовая и розничная торговля;

Розничная и оптовая реализация непродовольственных товаров;

и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2006 году – 270 человек.

Рис. 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Пектор»

Организационная структура компании «Пектор» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшом количеством работников, каковым и является компания.

Основные направления деятельности.

Предприятие занимается розничной торговлей продуктами и сопутствующими товарами и является отделением сети в городе Москве и области. Данное предприятие является сетью магазинов по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров.

Перспективы развития.

Не взирая на то, что Фирма открыло еще два магазина и довело общую численность до 7, в 2007 году предприятие намерено увеличить ассортимент предлагаемых товаров, а также еще расширить сеть своих магазинов. Тем самым предприятие планирует завоевать как можно большую долю потребителей на рынке.

В 2007-2008 годах планируется произвести расширение ассортимента товаров, пользующихся сезонным спросом.

Рассмотрим динамику оптовых продаж.

Оптовые продажи в 2006 г от общего объема продаж, осуществляемых фирмой, составляют более 45%.

рис. 2.2 Соотношение оптовых и розничных продаж в 2006 г

Все помещения филиалов отличаются современным интерьером. хорошо оборудованы и выглядят современными торговыми предприятия.

Конкурентная стратегия направлена на укрепления позиций на «своей» территории «захват» территории конкурента и сдерживания конкурентов – «тигровый конкурент».

Стратегия маркетинга более акцентирована на конечном потребителе – предлагаются новые виды продукции под конкретные запросы потребителей, оптимизируется длина канала распределения, интенсивность распределения продукции.

Проводится анализ структуры продукции по товарным группам в натуральном и стоимостном разрезе.

Таблица 2.1

Структуры продукции по товарным группам

Перед тем как начать анализ результатов деятельности сети ООО «Пектор» (далее - фирма) необходимо произвести анализ текущего состояния фирмы. Проведем анализ финансовой деятельности ООО «Пектор»

В табл. 2.2 дается характеристики изменения состояния бизнеса предприятия, приводятся основные финансовые показатели за 2 года, приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2 года.

Собственный капитал в 2005 году возрос на 250 тыс. руб., что является позитивной тенденцией, так как происходит рост активов.

Негативной тенденцией является увеличение кредитов банка почти в 1,5 раза в 2005 году по сравнению с 2004 годом (с 360 до 500 тыс. рублей), что привело к увеличению общей кредиторской задолженности с 560 до 750 тыс. руб. Также это вызвало рост процентов к уплате на 100 тыс. руб. (диаграмма 2).

Уставный фонд организации остался неизменным, так как для его изменения не было причин.

Сумма основных фондов увеличилась на 110 тыс. руб. вследствие покупки нового торгового оборудования для открывшихся магазинов, что является положительной тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной увеличения выручки от реализации в 2005 году сумма, которой увеличилась на 11600 тыс. руб. (диаграмма 2). Основной причиной увеличения чистой прибыли предприятия (на +4400 тыс. руб.) явилось резкое увеличение выручки в 2005 году на 58%, а также одновременного уменьшения себестоимости продукции на 3% и увеличения прибыли от реализации с 6300 до 11200 тыс. руб. В 2005 году произошло увеличение численности персонала с 255 до 270 человек, что повлияло на увеличение затрат на персонал со 110 до 140 тыс. руб. Наблюдается небольшое увеличение оборотных фондов в течение 2005 года в размере семи тысяч рублей (рис. 2.3).

Таблица 2.2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пектор» (тыс. руб.)

Показатели

Ед. изм.

2005 г .

2006 г .

Отклонение (2005-2006 гг.)

Уставной фонд

Выручка от реализации (В)

Балансовая прибыль (БП)

Чистая прибыль

Среднегодовая стоимость основных фондов

Среднегодовая стоимость оборотных фондов (ОбФ)

Проценты к уплате

Прибыль (убыток) от прочей реализации

Издержки обращения

Затраты на персонал

Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Кредиты банков

Для того чтобы эффективно управлять прибылью предприятия необходимо провести тщательный анализ факторов, влияющих на размер прибыли, далее провести оценку показателей прибыли и в итоге осуществить планирование прибыли. Если качественно произвести все выше перечисленные действия, то вероятность получения максимальной прибыли резко возрастает. Произведем данный анализ прибыли на предприятии

Сначала сделаем анализ факторный анализ прибыли от реализации, т.к. она является основной составляющей чистой прибыли, получаемой фирмой.

В таблице 2.3 приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2 года.

Таблица 2.3

Показатели необходимые для определения обстоятельств, влияющих на

прибыль (тыс. руб.)

Рис. 2.4 Динамика выручки себестоимости и прибыли

от реализации сбытовой сети «Пектор»

Прибыль от продаж продукции в общем случае находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации; структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; транспортных расходов; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Произведем формализованный расчет факторных влияний на прибыль от реализации товаров.

1. Расчет влияния на прибыль изменений отпускных цен на реализованные товары (∆Р 1). Рассчитывается разность между выручкой от продаж продукции в действующих ценах и реализацией в отчетном году в ценах базисного года(формула 4):

∆Р 1 = N р 1 - N р 1,0 = Σ р 1 φ 1 - Σ р 0 φ 0 , (4)

Где N р 1 = Σ р 1 φ 1 - реализация в отчетном году в ценах отчетного года;

р 1 - цена товара в отчетном году;

φ - количество товаров;

N р 1,0 = Σ р 1 φ 1 - Σ р 0 φ 0 - реализация в отчетном году в ценах базисного года;

р 0 - цена товара в базисном году.

∆Р 1 = 31700 – 27000 = 4700 тыс. руб.

2. Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости (∆Р 2). Исчисляют коэффициент роста объема реализации продукции в оценке по базисной себестоимости(формула 5):

∆Р 2 = Р 0 х К 1 – Р 0 = Р 0 х (К 1 – 1), (5)

где Р 0 - прибыль базисного года;

К 1 - коэффициент роста объема реализации товаров(формула 6):

К 1 = S 1,0: S 0 , (6) где

S 1,0 - фактическая себестоимость реализованных товаров за отчетный период в ценах и тарифах базисного периода;

S 0 - себестоимость базисного года (периода).

В нашем примере: К 1 = 1,25 (15000: 12000). Затем корректируют базисную прибыль и вычитают из неё базисную величину прибыли:

∆Р 2 = 6300 х 1,25 – 6300 =1575 тыс. руб.

3. Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров, обусловленных изменениями в структуре товара (∆Р 3). Подсчет сводится к определению разницы между коэффициентом роста объёма реализации продукции в оценке по отпускным ценам и коэффициентом роста объёма реализации продукции в оценке по базисной себестоимости (формула 7):

∆Р 3 = Р 0 х (К 2 – К 1) , (7)

где К 2 - коэффициент роста объема реализации в оценке по отпускным ценам:

К 2 = N 1,0: N 0 , (8) где

N 1,0 - реализация в отчетном периоде по ценам базисного периода;

N 0 - реализация в базисном периоде.

К 2 = 27000: 20100 = 1,343

∆Р 3 = 6300 х (1,343 – 1,25) = 585,9 тыс. руб.

4. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров (∆Р 4):

∆Р 4 = S 1,0 – S 1 , (9)

Где S 1,0 - себестоимость реализованных товаров отчетного периода в ценах и условиях базисного периода.

S 1 - фактическая себестоимость реализованных товаров отчетного периода.

∆Р 4 = 15000 – 18000 = 3000 тыс. руб.

5. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров (∆Р 5). Исчисляется сравнением базисной полной себестоимости, скорректированной на коэффициент роста объема продукции, с базисной полной себестоимостью фактически реализованной продукции(формула10):

∆Р 5 = S 0 К 2 – S 1,0 (10)

∆Р 5 = 12000 х 1,343 – 15000 = 1116 тыс. руб.

6. Отдельным расчетом по данным бухгалтерского учета определяется влияние на прибыль изменения цен на материалы и тарифов на услуги (∆Р 6). Для этого используют сведения о себестоимости продукции. В данном случае цены на материалы, тарифы на энергию и перевозки были повышены на 18900 руб.лей, оплата труда на 58000 руб.лей, что дало снижение прибыли в сумме ∆Р 6 = 76,9 тыс. руб.

7. Расчет экономии, вызванной нарушениями хозяйственной дисциплины (∆Р 7). Это устанавливается с помощью анализа экономии, образовавшейся вследствие нарушения стандартов, технических условий, невыполнения плана мероприятий по охране труда, технике безопасности и др. В данном предприятии не выявлено дополнительной прибыли, полученной за счет перечисленных причин, т.е. ∆Р 7 = 0.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от реализации за отчетный период, что выражается следующей формулой:

∆Р = Р 1 - Р 0 = ∆Р 1 + ∆Р 2 + ∆Р 3 + ∆Р 4 + ∆Р 5 + ∆Р 6 + ∆Р 7 (11)

∆Р = ∑ 7 i =1 Рi , (12) где ∆Р - общее изменение прибыли;

Р i - изменение прибыли за счет 1-го фактора.

∆Р = 4700 + 1575 + 585,9 – 3000 + 1116 – 76,9 = 4900 тыс. руб.

Общее отклонение по прибыли составляет 4900 тыс.
руб., что соответствует сумме факторных влияний.

Таким образом, на данном предприятии основными факторами, повлиявшими на величину прибыли, являются:

Увеличение объема продукции на 1575 тыс. py6.;

Структурные сдвиги в составе продукции дали увеличение прибыли на 585,9 тыс. руб. Это увеличение прибыли вследствие деления предприятием Фирма всех продаваемых им товаров на группы. Это деление показывает за счет каких групп товаров предприятие получает основную долю прибыли, а какой товар выполняет роль лишь привлечения покупателей. В зависимости от этого идет распределение этих товаров по: расположению на витрине, ассортименту, позиции по введению новинок.

Изменение себестоимости за счет структурных сдвигов на 1116 тыс. руб.

Изменение отпускных цен на реализованную продукцию дало повышение прибыли на 4700 тыс. руб. Такое резкое увеличение данного показателя объясняется тем, что фирма открыл еще два магазина, что резко увеличило товарооборот.

Нельзя не обойти такой фактор, как инфляция. Именно ее влияние на изменение отпускных цен, наиболее сложно учитывать. Но стоит отметить, что уровень закупочных цен в течение года постепенно повышался, и в результате в среднем цены повысились в магазинах розничной торговли фирма на 9%-18%, в зависимости от категории продукции.

Для более осмысления влияния каждого фактора на прибыль от продаж продукции следует составить следующую таблицу:

Таблица 2.4

Факторы, воздействующие на прибыль

Фактор	Абсолютная величина, тыс. руб.	Удельный вес, %
Абсолютная сумма отклонений

Данные таблицы 2.4 демонстрируют, что на прибыль от продаж продукции наиболее значительно воздействуют два фактора, а именно - изменения отпускных цен и изменение себестоимости продукции. Также немало важное влияние оказывают: изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости и от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров. Ввлияние же других факторов не столь заметно - менее 10%.

Качественный анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж продукции на предприятии Фирма возрастает, в основном, за счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети магазинов и выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в зависимость от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране. Такие же факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства продукции и в структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает тот факт, что финансовое состояние предприятия является устойчивым. Но необходимо увеличивать влияние факторов, которые увеличивают прибыль за счет структурных сдвигов в составе продукции.

После выявления факторов прибыли необходимо провести анализ факторов определения состояния предприятия предприятия . Среди множества факторов определения состояния предприятия следует выделить основной из них – рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, доходность капитала, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Рассмотрим основные показатели рентабельности предприятия.

Рентабельность продаж. Наиболее распространенным показателем рентабельности предприятий является отношение прибыли к товарообороту (выраженное в процентах), характеризующее удельный вес прибыли в товарообороте.

Таблица 2.6

Расчет показателей рентабельности продаж сбытовой сети фирмы (тыс руб.)

Заметим, что, как видно из таблицы 2.6 , в 2006 году, по сравнению с 2004 годом, разность между рентабельностью по прибыли от реализации и рентабельностью по балансовой прибыли увеличилась с 1,8 до 2,2. Это связано с резким увеличением выручки от реализации (на 11600 тыс. руб.), а также резким ростом прибыли от реализации (на 4900 тыс. руб.) более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это означает, что менеджеры организации провели эффективную политику в области маркетинга: продвижения своих товаров, рекламная деятельность и так далее.

Таким образом, данные рентабельности продаж свидетельствуют, что Фирма добилось максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые предприятием растет.

2) Рентабельность деятельности. Прибыль образуется как разность между доходами и затратами, что обуславливает правомерность использования в анализе показателя рентабельности, исчисляемого как отношение полученной прибыли к затратам предприятия. С аналитической точки зрения представляет интерес сопоставление таких пар, как прибыль от реализации товаров / издержки обращения и балансовая прибыль / затраты предприятия, которое позволяет выявить приоритетность видов деятельности предприятия (таблица 2.7).

Расчет рентабельности торговой и финансово-хозяйственной деятельности Фирмы (тыс. руб.)

Из таблицы видно, что рентабельность издержек обращения намного выше рентабельности текущих расходов, что в 2005году, что в 2006 году. Это говорит о том, что предприятию очень прибыльно заниматься своей основной деятельностью: торгово-закупочной, и как можно скорее надо прекратить нерентабельные сферы деятельности и сконцентрировать все свои силы на максимизации прибыли от основной деятельности.

Кроме того, можно оценивать рентабельность капитала (рентабельность активов, рентабельность инвестированного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность заемного капитала), рентабельность используемых ресурсов (рентабельность хозяйственных средств, рентабельность экономического потенциала и т.п.) и другие показатели рентабельности.

Оценка уровней показателей рентабельности связана с серьезными ограничениями, с которыми необходимо считаться. Определенные трудности представляет отсутствие общепринятых стандартов или норм различных показателей рентабельности для организаций. Такие трудности могут быть частично преодолены посредством:

Сопоставлением показателей предприятия с показателями других предприятий отрасли;

Определения показателей за ряд лет;

Сопоставление фактических и плановых показателей;

Внутрифирменного сопоставления показателей (например, по структурным подразделениям или по товарным группам);

Сопоставление альтернатив с целью выбора наиболее оптимального варианта при принятии управленческого решения .

3) Рентабельность капитала. Этот показатель показывает эффективность использования ресурсов сети фирмы характеризуется системой показателей рентабельности, в которой каждый фактор обладает определенными возможностями и ограничениями.

С точки зрения собственников предприятия основным показателем является отношение чистой прибыли к собственному капиталу. Как известно, собственный капитал не является постоянным в течение года, поэтому предпочтение в расчетах следует отдать методу расчета по средней за год величине.

Показатель рентабельности собственного капитала рассчитывается ежегодно на основе данных Баланса и Отчета о прибылях и убытках (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Расчет рентабельности собственного капитала фирмы

(тыс. руб.)

4) Рентабельность используемых трудовых ресурсов. Самостоятельное значение имеет показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения. Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к численности работников. По сравнению с предыдущим показателем стоимостный знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий торговли (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Расчет рентабельности трудовых ресурсов сбытовой сети (тыс. руб.)

Данные таблицы показывают, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма прибыли на одного работника увеличилась в 1,4 раза, а балансовая прибыль увеличилась в 1,8 раза. При этом затраты на оплату труда персонала уменьшились значительно (на 56%). Коэффициент рентабельности расходов на оплату труда показывает, что расходы, вложенные в оплату труда, приносят прибыль. Причем рост прибыли носит возрастающий характер. Рентабельность расходов на оплату труда увеличилась в 1,4 раза. Это благодаря проведению качественной кадровой политике и работе с персоналом .

Существует большое число показателей прибыли и рентабельности. Но нет необходимости производить расчет и анализ всех из них, так как показателей будет больше, а, следовательно, время на их обработку резко возрастает. Проведя анализ показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли предприятия.

После проведения анализа коэффициентов рентабельности необходимо осуществить планирование прибыли. Произведем планирование прибыли от реализации продукции. Эффективнее осуществлять планирование по каждому виду продукции отдельно, а потом суммировать результаты по всем видам . В качестве примера рассмотрим планирование прибыли только по одному виду продукции. В таблице 2.10 представлены данные о производстве, реализации, налогах, отчислениях и прибыли предприятия, которые представлены на основе планов и прогнозов экспертов предприятия:

Таблица 2.10

Показатели, необходимые для планирования прибыли предприятия

(тыс. руб.)

Показатели
	базисного года	в ценах планируемого года
Остатки нереализованной продукции на начало года: По производственной себестоимости По отпускным ценам
Товарная продукция: По полной себестоимости По отпускным ценам
остатки нереализованной продукции на конец года: По полной себестоимости По отпускным ценам
Реализация продукции: По полной себестоимости (стр.1.1 +стр.2.1 -стр.3.1) По отпускным ценам (стр.1.2 +стр.2.2 -стр.3.2) Доход (стр.1.3 +стр.2.3 -стр.3.3)
5. Отчисления во внебюджетные фонды
7. Налог на добавленную стоимость

Произведем расчет планируемой прибыли в ценах базисного года:

П б = 35200 – 5 – 0 – 400 – 22200 = 12595 тыс. руб.

О ПК = (2800 х 15) : 360 = 117 тыс. руб.

Д В = 12200 + 1230 – 1100 = 12330 тыс. руб.

П б i = 12330 – 5 – 400 = 11925 тыс. руб.

Произведем расчет планируемой прибыли в ценах планируемого года:

Прибыль от реализации составляет:

П б = 42400 – 7 – 0 – 440 – 28200 = 13753 тыс. руб.

Остатки нереализованной готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции на складе равен Н О = 15 дней, равны:

О ПК = (3600 х 15) : 360 = 150 тыс. руб.

Доход от реализации данного вида продукции:

Д В = 15500 + 1600 – 1400 = 15700 тыс. руб.

Плановый объем прибыли от реализации данной продукции равен:

П б i = 15700 – 7 – 0 – 440 = 15253 тыс. руб.

Положительные тенденции в развитии основных показателей деятельности фирмы были обусловлены следующими факторами:

Более эффективным использованием основных фондов;

Ускорением оборачиваемости оборотных средств;

Повышением показателей производительности труда;

Снижением трудоемкости продукции;

Повышением деловой активности сотрудников отдела маркетинга

Грамотным менеджментом руководства.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие-ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности

2.2. SWOT-анализ деятельности ООО «Пектор»

Все множество факторов, которое образует среду предприятия, разделяют на три части: внутренняя среда, внешняя среда, макросреда.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Подсистема организационного управления должна существовать на любом предприятии, однако степень ее развития и эффективность имеют значительные различия.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий фирмы учитывается степень мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Сегодня позиции фирмы достаточно прочны в сегменте торгового рынка.

Как показывают исследования, основными конкурентами фирмы на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице:

Таблица 2.11

Основные конкуренты ООО «Пектор»

Название	Адрес	Приблизительная доля рынка
ЗАО «Коммерсант»	ул. Фадеева, 43.
ООО «Пектор»	ул. 1-я Новокузьминская, 20, оф. 408.
ЗАО «Копейка»	ул. Невская, 18.
ЗАО «Магнит»	ул. Мира,14.
ЗАО «Универсам»	Набережная 62-й Армии, речпорт.
ЗАО «Пятерочка»	ул. Ленина, 41, 2-й подъезд.
ЗАО «Калинка»	ул. Коммунистическая, 5а.
ЗАО «Дикси»	ул. Коммунистическая, 21.
АОЗТ «Гастроном»	пр. Ленина, 31, оф. 25.
ЗАО «Вероника»	ул. Чуйкова, 9.
ЗАО «Каприз»	ул. Рабоче-Крестьянская, 18.

Представим полученные данные на диаграмме:

Рис. 2.5. Приблизительные доли рынка торговых компаний Москвы

В данном контексте необходимо отметить, что в сегмент «Прочие» входят не только крупные торговые организации, зарегистрированные как ЗАО, ЗАО, АОЗТ и др., но и ПБОЮЛ, мелкие торговые организации.

Анализируя полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных товаров.

Так как на предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных возможностей рынка специалисты фирмы учитывают, что рынок не представляет собой нечто однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные предложения производителей сходным образом. И в то же время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.

Многие организации и частные лица остаются постоянными клиентами фирмы с момента основания фирмы по нынешний день.

Поиск «рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор» подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло определить «рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило себе прочного и долговременного рыночного успеха.

Таким образом, оценка потенциальной емкости рынка и учет рыночного сегмента должны дать возможность руководству фирмы принять решение о сосредоточении активности и ресурсов организации на тех или иных выигрышных направлениях, т. е. осуществить выбор целевых рыночных сегментов. Это решение должно дать ответ на два вопроса:

Сколько рыночных сегментов следует охватить своей активностью;

Как определить и отобрать наиболее выгодные рыночные сегменты.

Проведем анализ основных конкурентов:

Таблица 2.12

Анализ конкурентов ООО «Пектор»

Показатели (критерии оценки)		ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»
	Месторасположение
	Широта ассортимента
	Качество продукта
ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»	«Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»
	Режим работы
	Месторасположение
	Широта ассортимента
	Качество продукта
	Известность на рынке
	Цели и формируемые стратегии
	Степень проработанности каналов сбыта Азрилиян А.Н, Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов. - М.: Институт новой экономики, 2002, с.42 Рост цен вынудил большинство россиян ограничить траты на питание/ #"#_ftnref20" name="_ftn20" title=""> Рост цен вынудил большинство россиян ограничить траты на питание/ #"#_ftnref21" name="_ftn21" title=""> Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. - М.: Недра, 2004, с.139 Белоусов А.Г., Стаханов, Д.В.Стаханов Н.В. Коммерческая логистика: Учебное пособие для экономических специальностей высших учебных заведений. - Ростов: Феникс, 2004, с.263

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

1.2 Критерии и факторы конкурентоспособности предприятия

1. Методические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия

2.1 Стратегический менеджмент и конкурентоспособность

2.2 Анализ внешней среды организации

2.3 Анализ внутренней среды организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Глобализация мировой экономики, нарастание темпов и масштабов изменений в технологической среде производства обусловливают усиление конкуренции на внешнем и внутреннем рынке. В настоящее время продукция многих отраслей промышленности России является неконкурентоспособной на мировом рынке.

В мировой экономической литературе и практике хозяйствования тема конкурентоспособности является также одной из наиболее актуальных в течение последних 25 лет. Характерными тенденциями являются рост интенсивности конкуренции, изменение ее форм. Происходит сдвиг в сторону неценовых методов конкуренции, часть рынков становится более открытыми, часть рынков закрывается с целью защиты интересов отечественных производителей, продолжается формирование постиндустриального общества и «новой экономики знаний», в рамках которых возрастает значение и масштабы использования информационных технологий и наукоемких продуктов и услуг. Одной из самых значимых тенденций развития мировой экономики сегодня является глобализация, результатом которой является становление новой экономики, усиление роли инноваций во всех сферах. В этих условиях повышение конкурентоспособности национальной экономики, развитие конкурентных преимуществ становится одной из приоритетных задач государственной экономической политики.

Большою вклад в рассмотрение этой проблемы внесли зарубежные специалисты И. Ансофф, Ф. Вирсема, П. Дойль, И. Кирцнер, М.Портер, К.К. Прахалад, М. Треси, Г. Хамел и др. В отечественной науке исследования по конкурентоспособности касались ранее, в основном, сферы внешнеэкономической деятельности предприятий. Лишь в последние годы в связи с переходом к рыночным отношениям они приобрели общеэкономическое значение. Сущность понятий конкуренция, конкурентоспособность раскрывается в трудах таких российских ученых, как Г.Л. Азоев, А.И. Вольский, Е.П. Голубков, Е.А. Горбашко, М.Г. Долинская, А.А.Дынкин, Ю.В. Куренков, Б.А. Лагоша, И.М. Лифиц, Н.К. Моисеева, И.А. Соловьев, Р.А. Фатхутдинов, А.П. Челенков, М.Л. Шухгальтер, Е.Г. Ясин и др.

Объектом курсовой работы выступила экономическая категория конкурентоспособность и факторы, на нее влияющие.

Предметом - стратегическое управление факторами конкурентоспособности.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ стратегического управления факторами конкурентоспособности.

1. Определить понятие и сущность конкурентоспособности.
2. Выяснить основные факторы конкурентоспособности.
3. Проанализировать роль стратегического менеджмента в конкурентоспособности.
4. Оценить различные подходы к анализу конкурентоспособности предприятия.

1. Понятие, сущность и факторы конкурентоспособности

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции .

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.
2. Близость предприятия к клиенту.
3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.
5. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.
6. Умение твёрдо стоять на своём.
7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.
8. Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия .

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция предприятий на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции предприятия, изготовившего и продающего её на мировом рынке.

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности продукции, на наш взгляд, необходимо дать как можно полное представление о продукции (товаре).

Как известно, товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

В литературе определяется, что конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность, сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара - конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления .

Конкуренция - необходимое явление при условии, что предложение превышает спрос и, как правило, возникает между товарами, а не производителями. Различают следующие виды конкуренции: функциональная, видовая, предметная, ценовая, скрытая, ценовая, незаконная.

Нельзя забывать, что конкурентоспособность - это, прежде всего лишь сравнительная, а значит, относительная оценка свойств товара. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами которых потребитель сравнивает товар производителя, то нельзя было бы говорить и о его конкурентоспособности.

Комплекс конкурентоспособности товара состоит из трех групп элементов: технических, экономических и социально-организационных.

Технические параметры наиболее жесткие. По ним можно судить о назначении товара, его принадлежности к определенному виду (классу) продукции. Это также характеристики, отражающие технико-конструкторские решения. Сюда относятся стандарты, нормы, правила, законодательные акты, определяющие границы изменения технических параметров. Это также и эргономические показатели, отражающие, насколько товар соответствует свойствам человеческого организма и его психики (удобство работы, скорость утомления, степень стыковки человека с машиной).

Экономические параметры представлены величиной затрат на производство товара: его ценой, расходами на транспортировку, установку, ремонт, эксплуатацию и техническое обслуживание, обучение персонала. Вместе все эти расходы образуют цену потребления. Цена потребления, как правило, выше цены продажи. Покупатель делает затраты не только на приобретение товара, но и на его потребление. Наиболее конкурентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на рынке, а тот, у которого минимальная цена потребления за весь срок его службы у покупателя.

Социально - организационные параметры - это учет социальной структуры потребителей, национальных особенностей в организации производства, сбыта, рекламы товара.

1.2 Критерии и факторы конкурентоспособности пр едприятия

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

• концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
• качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
• цена товара с возможной наценкой;
• финансы - как собственные, так и заемные;
• торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
• послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
• внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
• предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис.1.1).

Рис. 1.1. Многоугольник конкурентоспособности

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят: «финансовое положение предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания, возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций), действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных покупателей».

Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Ряд других авторов, анализируя факторы конкурентоспособности предприятия, предлагают иные принципы систематизации. В частности, предлагается их классифицировать в зависимости от целевого назначения создаваемого продукта труда.

Для предприятий, создающих товары потребительского назначения, выделяют:

а) коммерческие условия - возможности фирмы предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретенного у фирмы товара, использовавшего свой экономический ресурс, возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

б) организация сбытовой сети - расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей, проведение демонстрации изделий в действии в салонах и демонстрационных залах фирмы или у ее торговых посредников, на выставках и ярмарках, эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами PR;

в) организация технического обслуживания продукции - объем предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и т.д.;

г) представление потребителей о фирме, ее авторитете и репутации, ассортименте ее продукции, сервисе, воздействие товарного знака фирмы на привлечение внимания покупателей к ее продукции;

д) воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

На конкурентоспособность предприятий, перерабатывающих сырье, оказывают влияние, прежде всего, такие факторы, как величина прибыли, получаемой от переработки сырья, которая зависит от качественных и стоимостных характеристик сырья, а также стоимости других производственных ресурсов - рабочей силы, основного капитала, потребляемых топлива и энергии; состояния конъюнктуры рынка конечного продукта переработки сырья, динамики цен в результате колебаний спроса и предложения, расходов на транспортировку сырья к месту переработки или потребления; формы коммерческих и других связей между производителями и потребителями .

Уровень конкурентоспособности фирм-производителей сырьевых товаров во многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как эти товары потребляются.

Но, пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М.Портера. При этом факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.

Все эти четыре детерминанты составляют, по мнению М.Портера, систему (ромб), «компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. ...Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других» (рис.1.2) .

Чтобы получить и удержать преимущества в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы.

Конкурентное преимущество, основанное на какой-то одной либо двух детерминантах, также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.

Рис. 1.2.Факторы конкурентоспособности

Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Из изложенного выше подхода ясно видно, на сколько велика роль правильного выявления и использования факторов конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности М.Портер напрямую связывает с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

1. Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
2. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.
3. Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.
4. Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.
5. Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов.

Во-первых, на основные и развитые. Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила, дебетный капитал.

Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу.

Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий .

Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.

Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, к которым М.Портер относит систему автомобильных дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей.

Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения.

Следует отметить, что эти факторы связаны с использованием такого подвижного вида капитала, каким является венчурный капитал.

Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран.

Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.

Конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов - это преимущество низшего порядка (экстенсивного типа), имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

Следует отметить, что критерии отнесения факторов к развитым или специализированным постоянно ужесточаются. Это результат воздействия НТП. То что сегодня считается на уровне развитого фактора (скажем научные знания), завтра будет отнесено к основному. Аналогично и со степенью специализации (к примеру тех же научных знаний). Здесь также наблюдается тенденция к повышению. «Она имеет место также и у людских ресурсов, инфраструктуры и даже источников капитала». Поэтому ресурс фактора как основа долговременного конкурентного преимущества обесценивается, если постоянно его не совершенствовать и не делать более специализированным.

И, наконец, еще один принцип классификации - деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М.Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж.Лодж, Дж.Бауэр, Дж.Зюсман, Л.Тайсон.

Мировой опыт показывает, что государственные меры по совершенствованию специализированных и развитых факторов, как правило, терпят неудачу из-за не динамичности самой государственной системы.

Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. То, какие факторы создаются, совершенствуются и эффективно используются, зависит от характера спроса на рынке, наличия и возможностей родственных и смежных предприятий, характера конкуренции и целей самого предприятия.

2. Методические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия

2.1 Стратегический менеджмент и конкурентоспособность

Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель - получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М.Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил (рис.2.1).

Рис.2.1. Пять конкурентоспособных сил в отрасли

Конкретные значения каждой из пяти сил - в данной отрасли и в данное время - определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию организации - на заданную перспективу - должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М.Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

1. Новые технологии.
2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.
3. Новые запросы потребителей.
4. Появление нового сегмента рынка.
5. Изменение правил игры на рынке.

Рис.2.2. Базовые конкурентные стратегии.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации - постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию (рис.2.2).

Как видно на рис.2.2, в реальном бизнесе практикуются четыре БКС:

1. Лидерство по издержкам. В центре внимания всей стратегии - более низкие системные издержки на продукт по сравнению с конкурентами.
2. Дифференциации - придание продукту отличительных свойств, которые нужны для потребителя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов как более качественный.
3. Фокусированное лидерство по издержкам.
4. Фокусированная дифференциация.

Все перечисленные БКС являются альтернативными, т.е. по конкретной бизнес-позиции выбирается и реализуется только одна БКС.

Все виды деятельности данной организации при конкуренции в конкретной отрасли можно разделить на категории, объединение которых формирует цепочку стоимости (рис. 2.3).

Рис.2.3. Цепочка стоимости

Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость продукта организации и, соответственно, в позиционную прибыль. Цепочка стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости (рис. 2.4).

Рис.2.4. Система стоимости

Цепочка стоимости в значительной мере определяется также способом организации видов деятельности.

Рис.2.4. Цепочка стоимости виртуальной организации

Различают три типа организации:

1. Инсорсинговый тип. Все внутренние виды деятельности осуществляются только самой организацией.
2. Аутсорсинговый тип. Для осуществления внутренних видов деятельности привлекаются сторонние организации.
3. Виртуальный тип. Все внутренние процессы осуществляются сторонними организациями, т.е. здесь речь идет не о добавлении, а о генерировании новой стоимости и исходным пунктом является сам потребитель. Именно его потребности предопределяют будущую полезность продукта. Цепочка стоимости виртуальной организации представлена на рис.2.4.

2.2 Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT - анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

Макросреда (отдаленное окружение);

Микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Политико-правовые факторы: Правительственная стабильность; Налоговая политика; Антимонопольное законодательство; Охрана природной среды; Внешнеэкономическое законодательство; Политика к иностранному капиталу; Профсоюзы и т.д.	Экономические факторы: Тенденции валового национального продукта; Стадия делового цикла; Курсы национальных валют; Уровень инфляции; Контроль цен и заработной платы; Цены на энергоресурсы; Инвестиционная политика и т.д.
Социокультурные факторы: Демографическая структура; Стиль жизни, обычаи; Социальная мобильность; Активность потребителей и т.д.	Технологические факторы: Затраты на НИОКР; Защита интеллектуальной собственности; Государственная политика в области НТП; Новые продукты и т.д.

Рис.2.5. Основные направления анализа факторов макросреды

В виду того, что число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST - анализ (political-logal - политико-правовые, economic - экономические, sociocultural - социокультурные, technological forces - технологические факторы).

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов (табл.2.1).

Таблица 2.1

Критерии оценки деятельности организации со стороны

заинтересованных групп

	Критерии оценки
Потребители	Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление
Правительство	Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности профессионального роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества, инновации
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие на природную среду

Для осуществления обобщенного SWOT - анализа строятся матрицы позиционирования возможностей и угроз (таблицы 2.2 и 2.3).

Таблица 2.2

Матрица позиционирования возможностей

В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятность возникновения соответствующей ситуации.

Таблица 2.3

Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Разрушение	Критическое
	Немедленное устранение	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения
	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению	Мониторинг ситуации
	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению	Мониторинг ситуации	Мониторинг ситуации

В столбцах матрицы угроз отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Современная организация - сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение - это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые - это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
4. Стратегический анализ всех бизнес - процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - SWOT - подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW - подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW - подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW - подходе все достоинства SW - подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору - в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
1. Общая (корпоративная) стратегия
Бизнес-стратегии в целом, в том числе по конкретным бизнесам
Организационная структура
Финансы как общее финансовое положение, в том числе как состояние текущего баланса, уровень бухучета, финтруктура, уровень финансового менеджмента и др.
Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе по конкретным продуктам
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе по конкретным бизнесам
Дистрибуция как система реализации продукта
Информационная технология
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
Способность к лидерству
Уровень производства
Уровень маркетинга
Уровень менеджмента
Качество персонала
Репутация на рынке
Репутация как работодателя
Отношение с органами власти
Отношение с профсоюзом
Отношение со смежниками
Инновации как исследования
Послепродажное обслуживание
Корпоративная культура
Стратегические альянсы и т.д.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT - анализ. Результаты его формируются в матрице, представленной в таблице 2.5.

Таблица 2.5

SWOT - матрица

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При определении значимости каждого фактора SWOT - анализа оценивают силу его влияния на положение компании. Основным методом проведения данного исследования является метод экспертных оценок.

Весьма эффективным инструментом стратегического анализа, да и стратегического менеджмента, является сценарное моделирование. В частности, его можно использовать для реализации и SWOT - анализа.

Сценарное моделирование - это методически вполне определенный инструмент, позволяющий получить значимую информацию для принятия ключевых стратегических решений по развитию организации в соответствующей сценарной перспективе.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов. Здесь используются все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, формируется конкретный перечень всех ключевых направлений развития бизнеса.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

Шаг 4. Ранжирование всех факторов по важности и степени неопределенности.

Шаг 5. Выявление сценариев и выявление их логики.

Шаг 6. «Очитка» сценариев.

Шаг 7. Выводы - оценка устойчивости как отдельных стратегических решений шага 1, так и в целом соответствующих стратегий относительно всех сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Эти индикаторы должны сигнализировать о близости разработанных сценариев к реальной жизни.

Для конкретной коммерческой организации идеальной будет система, состоящая из сценариев 3 уровней:

Уровень 1 - глобальные сценарии;

Уровень 2 - сценарии развития национальной экономики;

Уровень 3 - сценарии развития данной организации.

Наиболее важными являются сценарии Уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев этого уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация предыдущих уровней, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

Заключение

Исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности предприятия и критического анализа представленных классификаций и понимания под факторами конкурентоспособности тех явлений и процессов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.

При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; участие в международном разделении труда, разработке и финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизации экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя). То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.

Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.

К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.

И, наконец, фактором конкурентоспособности, безусловно, является деятельность политических партий, движений, блоков и т.п., формирующих социально-политическую обстановку в стране. Выше мы уже указывали насколько важен этот фактор для экономики любой страны и как тщательно подходят к его оценке, прежде всего, иностранные инвесторы и международные валютно-кредитные организации.

В таком понимании представленная выше совокупность факторов определяет формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке стратегии своего развития.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; сервисного и гарантийного обслуживания. То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Как мы уже отмечали, факторы - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

Список используемой литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995. - 371 с.
2. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2005. - 346 с.
3. Портер Е.М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В Л- Щетинина. М.. Международные отношения, 1993.
4. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2005. - 448 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: Эксмо, 2005.
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.-251с.

Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994. - 234 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995 . - 371 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005. - С. 142.

Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 122.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005. - С. 146.

1. Конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).

Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами.

Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяющих с ее помощью;

соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И, прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности.

Их можно разделить на три группы факторов:

технико-экономические;

коммерческие;

нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке и включают:

конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны);

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

2. Факторы конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения.

К факторам конкурентоспособности относят:

финансовое положение предприятия;

состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них;

наличие передовой технологии;

обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

способность к продуктовому и ценовому маневрированию;

наличие сбытовой сети;

состояние технического обслуживания;

возможность кредитования;

платежеспособность основных покупателей.

Конкурентоспособность предприятия складывается из следующих факторов:

1. ресурсного - затраты ресурсов на единицу готовой продукции;

. ценового - уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию;

. «фактора среды » - в данный фактор входят: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние.

Внутренние факторы - объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т.д.)

Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

Меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику); административного характера (совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации);

Основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);

Деятельность общественных и негосударственных институтов;

Деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Качество на первом месте

В настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции, и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание, обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования - с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом, современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений, планирующих органов.

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Управлению качеством продукции во всех странах уделяется достаточно много внимания. В последние годы сформировался новый подход, новая стратегия в управлении качеством.

Она характеризуется рядом моментов:

обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия;

вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания;

качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением в процессе контроля качества;

всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством, направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.

В промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы качества, успешно обеспечивающие высокое качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции. В большей части эти системы аналогичны отечественным комплексным системам управления качеством продукции (КС УКП), но в отличие от них они значительно эффективнее.

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных стандартов по управлению качеством продукции. Для потребителей наличие таких систем у изготовителей продукции является гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами). Поэтому нередко потребитель при заключении контрактов требует проверки имеющейся у изготовителя системы обеспечения качества на соответствие её требованиям международных стандартов. Таким образом, российским предприятиям без подобного рода систем обеспечения качества продукции не обойтись.

Правовое обеспечение управления качеством продукции состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления организации на всех стадиях жизненного цикла продукции с целью обеспечения ее высокого качества. Правовое обеспечение управления качеством продукции направлено на решение следующих основных задач:

правовое регулирование отношений, складывающихся на всех уровнях управления качеством продукции;

создание нормативно-правовой базы, обеспечивающей надлежащее правовое регулирование для эффективной реализации функций управления качеством продукции;

защита прав и интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Устанавливая контроль качества продукции, организация обязана выполнять основные требования ведения производственных процессов и обеспечения соответствующего качества продукции. При этом качество продукции может определяться различными способами: по образцу, по спецификации, на основе стандарта, по предварительному осмотру и другими.

Только непонимание проблемы качества можно объяснить такие заявления руководителей, как «управление качеством продукции означает ужесточение приемки продукции», «управление качеством продукции означает более активное внедрение стандартизации», «управление качеством представляет собой статистику», «управление качеством на практике представляется весьма трудоемким процессом», «пусть вопросами управления качеством продукции занимается отдел приемки или контроля», «успехи предприятия в управлении качеством продукции исключают выполнение дополнительных мероприятий», «управление качеством не имеет отношения к администрации предприятия или отделу реализации».

В условиях острой конкурентной борьбы фирмы смогут успешно развиваться, лишь внедряя системное управление качеством продукции. Растущая требовательность к повышению качества изделий в настоящее время - одна из характерных черт мирового рынка.

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

В последние годы широкое распространение получили стандарты ИСО серии 9000, в которых отражен международный опыт управления качеством продукции на предприятии. В соответствии с этими документами выделяется политика в области качества - непосредственно система качества, включающая обеспечение, улучшение и управление качеством продукции.

Новые подходы к проблеме качества требуют все более полного учета изготовителями рыночного фактора, сдвига от административных рычагов контроля качества к преимущественно организационно - экономическим мерам управления качеством, перехода к гибкой системе стандартизации, позволяющей производителям оперативно реагировать на меняющиеся требования внутреннего и внешнего рынка к качеству товаров, организации работы по переходу в перспективе к обеспечению высокого качества продукции.

Проблема повышения качества - одна из главных задач развития экономики нашей страны. В последние годы во всех передовых странах отмечается растущий интерес к повышению качества продукции. Проблема качества продукции носит в современном мире универсальный характер и играет большую роль в нашей жизни. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни страны. Объективный фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последние десятилетия, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада, с другой это качество создаваемой и выпускаемой продукции.

Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки, и, следовательно, определяют успех или неуспех фирмы на рынке.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально «новые»

требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких

десятков факторов, среди которых можно выделить два основных уровень цены и качество продукции. При этом качество продукции постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Новейший подход к стратегии предпринимательства заключается в «понимании» того, что качество является самым эффективным средством удовлетворения требований потребителей и одновременно с этим снижения издержек производства.

Роль качества возросла, качество становится фактором, определяющим возможность реализации продукции и обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, постепенно осуществлялся переход от производства больших объемов однотипной продукции, из которых потребитель выбирает наиболее подходящие для него, к изготовлению индивидуальной продукции под заказ с заданными свойствами (качеством) для конкретного потребителя, по определенной цене (оптимальное соотношение цены и качества) в нужное время (точно в срок).

Качество только в условиях острой и жесткой конкуренции стало решающим фактором выживания. В настоящее время, очевидно, что конкурентоспособность любого предприятия зависит в первую очередь от качества его продукции и соотношения цена - качество.

Конкурентоспособность формирует цену продукции

Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что она делает, сколько от того, как она это делает. Цель компании - подойти как можно ближе к конечному потребителю. Это требует предельной степени гибкости и высокой оперативности.

Конкурентоспособность - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, которые определяют его успех на рынке.

Потребители все чаще видят лишь небольшие различия между конкурентными предложениями. И никакие маркетинговые уловки уже не действуют. На переполненном рынке потребитель окружен одинаково выглядящими товарами и их заменителями, которые исполняют те же функции.

Конкурентоспособный товар - это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке.

Производство такого товара на предприятия в современных условиях зависит от того, насколько успешно решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Только решив эту проблему, предприятие может эффективно функционировать и развиваться в рыночной среде. Успешная работа предприятий в условиях конкуренции зависит от системы взаимосвязей внешнего и внутреннего характера. Основываясь на общей конкурентной матрице М. Портера, Наибольшее воздействие на конкурентоспособность предприятий оказывают:

·Продуктовое лидерство - основано на принципе дифференциации товаров. В этом случае основное внимание направлено на: совершенствование товаров, придание им большей потребительской полезности, развитие марочной продукции, дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание, формирование привлекательного имиджа и др.

·Ценовое лидерство - Этот путь обеспечивается возможностями предприятия к снижению затрат на производство продукции. Здесь главная роль отводится производству. Пристальное внимание направляется на: стабильность инвестиций, стандартизацию товаров, управление издержками, внедрение рациональных технологий, контроль расходов и тому подобное.

·Лидерство в нише - проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка. Более того, этот специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Подобное лидерство, как правило, используют предприятия малого бизнеса.

Ценовое лидерство компании является одним из важнейших маркетинговых и финансовых инструментов. От эффективности стратегии ценообразования зависит цена на товар и успех каждой фирмы. Особенное значение грамотно установленная цена приобретает в условиях жесточайшей конкурентной борьбы.

В условиях ценового лидерства одна из фирм отрасли получает признанный другими статус ценового лидера, который регулирует цену продукции, повышая или понижая ее, а все остальные фирмы образуют его конкурентное окружение, являясь по сути ценополучателями (при этом, цена в отличие от совершенной конкуренции задается не рынком, а фирмой-лидером).

Ценовой лидер принимает на себя риск первым начать приспособление цены к изменившимся рыночным условиям, предполагая, что другие фирмы последуют за его решением. Если этого не произойдет, и фирмы-последователи не согласятся с изменением цены, ценовой лидер будет нести потери до тех пор, пока не вернется к исходному уровню цен.

Конкурентное ценообразование направлено на сохранение ценового лидерства на рынке.

Здесь существуют следующие методы: ценовая война, цена снятия сливок, цена проникновения, цена по кривой освоения:

·Ценовые войны - применяются, как правило, на рынке монополистической конкуренции.

·Цена снятия сливок (или престижные цены) - устанавливается на новые, модные, престижные товары.

·Цена проникновения - предполагает установление более низких начальных цен относительно цен конкурентов.

·Цена по кривой освоения - представляет собой компромиссный вариант между ценой снятия сливок и проникновения.

На формирование цены кроме внешних факторов могут воздействовать и факторы внутреннего характера: поведение потребителя, позиции участников товародвижения, политика конкурентов, величины собственных затрат на выпуск товаров и др. Существуют два основных способа установления цены на производимую продукцию из возможностей рынка (покупательной способности) и исходя из издержек на производство и сбыт продукта. Первый способ называется ценообразование по спросу, второй - ценообразование по издержкам. Третьим, менее распространенным, но тоже важным способом является ценообразование, основанное на ценах на конкурентную продукцию. Ценообразование по издержкам самый простой способ ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Этот способ широко используется как в рыночных, так и в нерыночных секторах экономики. Для снижения издержек производства организации должны иметь отлаженную технологию и необходимые производственные мощности, использование всех возможностей сложившейся инфраструктуры. В основе себестоимости продукции лежат два вида основных затрат это: трудоемкость производства и материальные затраты.

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия, фирмы приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда, а также квалифицированных кадров.

Большое влияние оказывают материальные затраты на изготовление продукции компании. Для этого компания должна постоянно снижать расходы на материалы путем поиска наиболее дешевых и качественных, технологичных и т.д.

Итак, важнейшими путями снижения затрат на производство продукции является экономия всех видов ресурсов (материальных, трудовых), потребляемых в производстве. Но для установления оптимальной цены нельзя пользоваться только ценообразованием по издержкам, необходимо учитывать особенности текущего спроса и конкуренции.

Таким образом, в условиях рынка ценообразование является сложным процессом, подверженным воздействию многих факторов. Выбор общей ориентации в ценообразовании, подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги в целях увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения уровня производства, максимизации прибыли, и укрепления рыночных позиций фирмы осуществляется в рамках маркетинга.

Установление цены - один из важнейших элементов, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия, оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентами закупок. Цены находятся в тесной зависимости со всеми составляющими конкурентоспособности фирмы и ее деятельностью в целом. От цен во многом зависят реальные коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на положение фирмы на рынке. Вместе с тем, ценовая политика многих фирм, особенно в России, нередко оказывается недостаточно квалифицированной. Наиболее часто встречаются следующие ошибки: ценообразование чрезмерно ориентировано на издержки; цены слабо приспособлены к изменению рыночной ситуации; цены недостаточно структурируются по различным вариантам товара и сегментам рынка. Данные недостатки вызваны во многом наследием плановой экономики, когда цены определялись директивно или только на основе издержек, недостаточностью знаний российских руководителей в области маркетинга. Поэтому очень важным представляется использование разработанных маркетинговых подходов.

Управление конкурентоспособностью

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность конкурентоспособности предприятия очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Однако для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно.

Конкуренция - это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли. Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Теоретическая база исследования основана на научных концепциях таких ученых, как М. Портера, И. Ансоффа, Д. Нортона и Р. Каплана, Л. Грейнера и др.

В своих исследованиях М. Портер предлагает три основополагающие концепции. Первая - основные конкурентные силы - выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Вторая - «Стратегия конкурентной борьбы , - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Третья - цепочка создания ценностей. «Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей. Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме.

Нортон и Каплан предложили использовать сбалансированную систему показателей.

По их мнению, выбор стратегии организации включает:

выбор рынка, который организация планирует обслуживать;

выбор клиента;

выделение ключевых бизнес процессов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов;

определение индивидуальных и организационных способностей персонала, которые требуются для достижения целей в названных областях.

В классической модели оценка деятельности проводилась по четырем составляющим (перспективам): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, инноваций и обучения. Компания может выбрать свои перспективы в зависимости от специфики, корпоративной культуры и предпочтений. Компания также может выбрать более четырех перспектив.

Еще один ученый, Л. Грейнер предложил модель, основанную на этапах жизненного пути организации.

По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

возраст организации;

размер организации;

этапы эволюции;

этапы революции;

темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Вообще стратегическая конкурентоспособность - это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Достижение конкурентоспособности - стратегическая цель каждой организации. Для решения этой задачи необходимо разработать концепцию управления конкурентоспособностью организации, которая в настоящее время является гарантом успешной предпринимательской деятельности. Для руководства организацией важно знать, какие факторы способствуют уровню повышения конкурентоспособности, чтобы уметь управлять или, наоборот, отказаться от бесперспективного соперничества в тех областях, где шансы на победу невелики. Необходимость оценки конкурентоспособности обусловлена рядом причин: во-первых, конкурентоспособность - показатель динамичный, поэтому имеет смысл изучать характеристики конкурентоспособности лишь применительно к конкретному моменту времени с учетом изменения рыночной конъюнктуры, соответственно должна изменяться стратегия управления; во-вторых, предприятие подвергается влиянию «пяти сил конкуренции», что заставляет постоянно сравнивать свои позиции и реальных конкурентов. В современных условиях происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске адекватных условиям конкуренции инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности, а значит и предварительная оценка конкурентоспособности. Не все существующие методики оценки конкурентоспособности в полной мере подходят для конкретной организации. Следует также заметить, что выбор метода зависит не только от его применимости на той или иной организации, но и от финансовой составляющей данной организации. Ведь одни методы затратные, другие требуют приглашения экспертов для проведения оценки конкурентоспособности. Еще одним критерием выбора метода является время, потому что не все методы оценки проводятся быстро. Важно не просто оценить конкурентоспособность, а выбрать метод, наиболее соответствующий положению и деятельности данной организации, а также рыночным условиям, в которых находится данная организация. Поэтому очень важно правильно выбрать именно тот метод, который наиболее подходит сложившейся ситуации. Стратегическая конкурентоспособность, в отличие от оперативной, делает акцент на долгосрочную составляющую. В то же время при оперативной конкурентоспособности основной упор делается на маркетинговые составляющие, потому что основными критериями является более высокое качество продукции, более низкие цены, более качественное оказание услуг и т.д. В стратегической конкурентоспособности нужно отталкиваться от долгосрочной стратегии организации, а также более широкого спектра показателей организации. Сюда входят и финансовые показатели, и качество персонала, и качество продукции, и уровень управления и т.д.

Повышение стратегической конкурентоспособности предприятия невозможно достигнуть случайным образом, необходима обоснованная система управления. Для этого руководство предприятия должно не только проводить системный анализ рынков, на которых оно функционирует, адекватно оценивать свой уровень конкурентоспособности и выявлять возможности и недостатки конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность в целях ее повышения путем эффективного использования имеющихся конкурентных преимуществ. Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия в процессе его хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития.

Список литературы

конкурентоспособность качество трудоемкость продукция

1.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; - М.: «Альпина Паблишер», 2011 г.

2.Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. - М.: «Альпина Паблишер», 2008 г. (2-е изд. - 2008).

.Финансы организаций (предприятий): Учебник Лапуста М.Г., Мазурина Т.Ю., Скамай Л.Г. 2008 г.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

5.1. Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

К числу ключевых свойств экономической категории «конкурентоспособность фирмы» относится возможность управлять ею. Конкурентоспособность фирмы - это не не­что застывшее, раз и навсегда заданное, ее можно форми­ровать, изменять. Управление конкурентоспособностью фирмы должно осуществляться не только в краткосрочном аспекте (тактическое управление), но и на долгосрочный период (стратегическое управление). Управление конку­рентоспособностью в долгосрочном аспекте позволяет значительно снизить степень неопределенности развития фирмы, повысить ее рыночную устойчивость, обеспечить потенциал стабильного развития.

Конкурентоспособность определяется совокупностью конкурентных преимуществ и слабостей фирмы, которые, находясь во взаимосвязи и взаимовлиянии, действуют как система, обеспечивая синергетический эффект (причем как положительный, так и отрицательный).

Управление конкурентоспособностью на уровне фирмы представляет собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей. Основная цель управления кон­курентоспособностью фирмы - создание конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность предприятия - довольно под­вижное, динамичное его свойство, обусловленное вы­сокой степенью изменчивости внешней конкурентной среды. Отсюда и специфичный характер управления дан­ным свойством фирмы. Управление конкурентоспособно­стью фирмы во многом носит тактический характер. Тем не менее, нельзя отрицать важной роли стратегического управления в процессе формирования конкурентоспособ­ности фирмы. Однако при этом следует помнить, что вре­менной горизонт стратегического управления конкурен­тоспособностью фирмы не может быть слишком большим в отличие от стратегического управления фирмой вообще. Обусловлено это невозможностью составления обосно­ванных и достоверных прогнозов развития конкурентной среды и ее основных игроков на длительные периоды вре­мени. Период стратегического планирования конкурен­тоспособности фирмы может быть ограничен интервалом примерно в 5-7 лет.

Прежде чем раскрывать сущность понятия стратеги­ческое управление конкурентоспособностью фирмы рас­смотрим четыре основных этапа в эволюции стратегиче­ского управления фирмой :

1. Управление на основе контроля за исполнением (1900-1950 гг.), при котором реакция организаций на из­менения появляется после совершения событий. В усло­виях нарастания темпов изменений это неприемлемо,

2. Управление на основе экстраполяции (50-е-60-е годы прошлого столетия), когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экс­траполяции прошлых тенденций (долгосрочное плани­рование).

3. Управление на основе предвидения изменений (70-е-80-е годы прошлого столетия), когда начали возни­кать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя преду.

смотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (страте­гическое планирование).

4. Управление на основе гибких экстренных решений (1990 г. и по настоящее время) - переход от стратегиче­ского планирования к стратегическому управлению, кото­рое определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, формирующих долговремен­ное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, корректировку общего направления развития. При этом в настоящее время выделяют два направления стратеги­ческого управления. Первое - регулярное стратегическое управление - состоит из двух взаимодополняющих под­систем: подсистемы анализа и планирования стратегии, подсистемы реализации стратегии. Второе направление - стратегическое управление в реальном масштабе вре­мени - связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

Стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы по своей сути ближе всего к четвертому этапу в эволюции стратегического управления фирмой в целом, т.е. к управлению на основе гибких экстренных решений. Обусловлено это тем, что внешняя конкурентная среда является крайне изменчивой и труднопредсказуемой, по­скольку действия и мотивы субъектов рынка (потребите­лей, посредников, поставщиков и особенно конкурентов) трудно предугадать. Более того, стратегическое управление конкурентоспособностью - это стратегическое управле­ние в реальном масштабе времени, так как изменения во внешнем конкурентном окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют не­медленной адекватной реакции, и предприятию просто не остается времени на пересмотр своей стратегии обеспече­ния конкурентоспособности. По существу фирма вынуж­дена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач в области формирования конкурентоспособности.

Реакция стратегического управления конкурентоспо­собностью предприятия на внешние изменения носит двойственный характер: долговременный и оперативный одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы формирования конкурентоспособ­ности фирмы, оперативная же реализуется вне стратеги­ческого планового цикла в реальном режиме времени.

Тактическое управление конкурентоспособностью фирмы охватывает временной интервал до одного года и направ­лено на разработку и осуществление конкретных меро­приятий по реализации стратегических планов управле­ния конкурентоспособностью фирмы.

Управление конкурентоспособностью фирмы должно опираться на использование совокупности научных под­ходов, представленных в таблице 5.1.

Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

Управление конкурентоспособностью фирмы вклю­чает следующие основные этапы :

Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы.

Этап 2. Выделение ключевых источников формирова­ния конкурентных преимуществ фирмы.

Этап 3. Построение дерева целей управления конку­рентоспособностью фирмы.

Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы.

Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Этап 6. Организация выполнения мероприятий по ре­ализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы.

На рисунке 5.1. представлено краткое содержание основных этапов процесса управления конкурентоспо­собностью фирмы.

Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы

Первый этап процесса управления конкурентоспособ­ностью фирмы «Мониторинг конкурентоспособности фирмы» подробно рассмотрен в подразделе 5.2.

Этап 2. Выделение ключевых источников формирова­ния конкурентных преимуществ фирмы

По результатам аналитической работы, проводимой на этапе мониторинга конкурентоспособности предприятия,

осуществляется выделение источников конкурентных преимуществ фирмы.

Выявленные источники формирования конкурентных преимуществ предприятия оцениваются с точки зрения их влияния (при условии успешного освоения данных источ­ников) на уровень конкурентоспособности предприятия. Ввиду ограниченности экономических ресурсов любого предприятия и невозможности освоить все потенциаль­ные источники конкурентных преимуществ, предприятию предстоит выделить ключевые источники, освоение кото­рых в сложившихся условиях внешней и внутренней среды обеспечит наивысшую отдачу. При этом с позиции страте­гического управления конкурентоспособностью предприя­тия особый интерес представляют источники долгосрочных конкурентных преимуществ.

Этап 3. Построение дерева целей управления конку­рентоспособностью фирмы

Цель - это желаемое состояние фирмы (либо ее отдельных подсистем) или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели представляют собой обязательство менеджмента фирмы до­биться заданных результатов в определенное время.

Цели управления конкурентоспособностью фирмы устанавливаются по результатам ситуационного анализа внешней и внутренней среды, проводимого в рамках мони­торинга конкурентоспособности фирмы. В зависимости от сложившейся ситуации в качестве целей верхнего уровня детализации могут рассматриваться: укрепление конку­рентных позиций на завоеванных сегментах рынка, выход на новые рынки, выход на зарубежные рынки, превраще­ние в глобальную компанию, поддержание существующего уровня конкурентоспособности предприятия, повышение конкурентоспособности продукции до уровня лидеров рынка и т. п.

Цели следующих уровней детализации непосредственно связаны с освоением выделенных ключевых источников конкурентных преимуществ фирмы.

Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, при­водящее фирму к ее целям .

После установления целей управления конкуренто­способностью фирмы необходимо определить долгосроч­ное направление развития фирмы, которое приведет его к достижению намеченных целей. Данное направление касается сферы, средств и формы деятельности фирмы, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также ее позиций в окружающей среде. Это направление и есть стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. Разработка данной стратегии состоит не только в выра­ботке запланированных действий в рамках обозначен­ного направления движения к достижению целей управ­ления конкурентоспособностью фирмы, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внешней, так и во внутренней среде фирмы. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы является со­ставным компонентом стратегии фирмы и охватывает ту ее часть, которая связана с реализацией целей управления конкурентоспособностью фирмы.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности так же, как и общая стратегия фирмы, имеет иерархический характер. Можно выделить три уровня, на которых реали­зуется данная стратегия, фирма в целом, стратегические единицы бизнеса, функциональные зоны фирмы.

Стратегическая единица бизнеса (СЕВ) или стратеги­ческая зона хозяйствования - это внутрифирменная орга­низационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Функциональная зона фирмы - это сфера деятельно­сти, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализиру­ются на выполнении определенных функций и обеспечи­вают эффективную деятельность как отдельных стратеги­ческих единиц бизнеса, так и фирмы в целом. Основными функциональными зонами фирмы являются маркетинг, НИОКР, производство, персонал, финансы.

На верхнем уровне иерархии стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы представлена корпора­тивной стратегией , на среднем - конкурентными страте­гиями , на нижнем - функциональными стратегиями .

Корпоративная стратегия в рамках стратегии обеспе­чения конкурентоспособности фирмы включает базовые стратегии развития фирмы (стратегии роста, стабиль­ности, сокращения) и стратегию формирования корпо­ративного портфеля, которая показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать порт­фель товаров фирмы.

Конкурентная стратегия показывает, как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие ме­тоды конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться.

В рамках стратегии обеспечения конкурентоспособ­ности фирмы выделяют следующие основные функпио- нальные стратегии: маркетинговую, производственную, финансовую стратегии, стратегию НИ ОКР, стратегию управления персоналом и логистическую стратегию.

Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предприятия в рамках данной функциональной зоны пред­приятия, а также на поиск эффективного поведения рас­сматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия.

Примерами функциональных стратегий могут служить:

Маркетинговая стратегия: увеличение объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыду­щим годом, выход на новые рынки, освоение нового канала сбыта продукции;

Стратегия научных исследований и опытно-кон­структорских разработок, технологическое лидер­ство в отрасли, следование за технологическим лиде­ром отрасли, освоение новой технологии;

Производственная стратегия: создание нового про­изводства, реконструкция существующего произ­водства, рассмотрение возможности использования материалов-заменителей, роботизация производства;

Стратегия управления персоналом: организовать участие ключевых менеджеров высшего звена в при­былях предприятия, переход на японскую систему управления персоналом, повышение демократично­сти управления;

Финансовая стратегия: обеспечение ускорения де­нежных средств, снижение уровня дебиторской за­долженности, построение оптимальной структуры капитала и имущества предприятия.

В отличие от других функциональных стратегий, ло­гистическая стратегия охватывает сразу несколько функ­циональных зон фирмы. Традиционно объектом логи­стического управления рассматриваются материальные и связанные с ними информационные потоки. В этом случае разработкой и реализацией логистической стратегии будут заниматься службы материально-технического обеспече­ния фирмы, НИОКР, производственные подразделения, службы сбыта продукции, подразделения логистического сервиса, транспортное и складское хозяйство фирмы.

Логистическая стратегия в системе обеспечения кон­курентоспособности фирмы относится к функциональ­ным стратегиям, поскольку логистический менеджмент является функциональным менеджментом. В то же время логистика на современных фирмах представляет собой не просто одну из функций управления - она постепенно превращается в концепцию управления. С позиции ло­гистического подхода, базирующегося на оптимизации и рационализации экономических потоков, на фирме начи­нают осуществляться и все другие ее функции. Логисти­ческая функция все больше становится интегрирующей, объединяющей функцией современной фирмы.

В процессе формирования стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы разработка корпоративной и конкурентных стратегий осуществляется опираясь на логистику как концепцию управления фирмой. В част­ности, при разработке портфельной стратегии предпри­ятия в число факторов, определяющих ее выбор, следует включать логистические факторы. Это позволит учесть возможности реализации дополнительных источников логистических конкурентных преимуществ, связанных с логистической совместимостью отдельных видов бизнеса.

При разработке конкурентных стратегий следует учиты­вать возможности логистики как в области снижения затрат предприятия, так и в сфере реализации конкурентных пре­имуществ, базирующихся на уникальности, эксклюзивно­сти, высоком имидже (создание уникальных логистических каналов, заключение эксклюзивных договоров с дилерами, формирование вертикальных маркетинговых систем и т. п.).

Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы

Сформированная стратегия обеспечения конкуренто­способности фирмы позволяет очертить комплекс наиболее приоритетных направлений в формировании конкуренто­способности. В силу ограниченности средств любой фирмы их следует концентрировать на тех стратегических направле­ниях атаки на конкурентов, которые способны обеспечить наивысшую отдачу. Как правило, это фланговая атака, пред­усматривающая укрепление позиций предприятия, в отно­шении которых конкуренты наименее защищены.

Далее формируется комплекс реальных и потенциаль­ных конкурентных преимуществ фирмы. Напомним, что под реальными конкурентными преимуществами пони­маются те факторы конкурентоспособности, по которым фирма уже превосходит конкурентов. Под потенциаль­ными конкурентными преимуществами рассматриваются факторы конкурентоспособности, по которым фирма превзойдет конкурентов в будущем, если будут проведены соответствующие подготовительные мероприятия.

Конкурентные преимущества фирмы формируются на основе факторов как внутренней, так и внешней среды фирмы. Факторами внешней среды конкурентного пре­имущества могут выступать стабильность политической системы, развитость правового законодательства, уровень использования потенциала природных ресурсов й сырья, экологические показатели, покупательная способность населения, развитость базовой и специализированной от­раслевой инфраструктуры, привлекательность факторов микросреды предприятия. К факторам конкурентного преимущества, формируемым внутренней средой фирмы, относятся уровень конкурентоспособности ее товаров, технология производства, характер использования совре­менных информационных технологий, факторы экономи­ческого потенциала фирмы, уровень менеджмента и др.

При формировании комплекса конкурентных преиму­ществ фирмы особое внимание следует уделять освоению логистических конкурентных преимуществ, как наименее освоенному направлению в практике современной конку­ренции. Постоянное усложнение конкуренции на товар­ных рынках заставляет предприятия осуществлять непре­рывный поиск конкурентных преимуществ и укреплять завоеванные позиции по освоенным направлениям. С по­зиции факторов конкурентоспособности товаров, техно­логии и организации производства, маркетинговых тех­нологий различия между конкурирующими компаниями постепенно стираются. В связи с этим все большая роль в процессе обеспечения конкурентоспособности предприя­тия будет отводиться освоению логистических источников конкурентных преимуществ предприятия.

Следует отметить, что определение комплекса прио­ритетных направлений обеспечения конкурентоспособ­ности и формирование реальных и потенциальных кон­курентных преимуществ фирмы должно осуществляться сразу же после выработки корпоративной и конкурентных стратегий, параллельно с разработкой функциональных стратегий в рамках стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы.

Сформированный комплекс конкурентных преиму­ществ фирмы закладывается в основу определения нор­мативов ее конкурентоспособности. Применение норма­тивов конкурентоспособности диктуется необходимостью использования нормативного подхода в процессе фор­мирования конкурентоспособности предприятия как обеспечивающего повышение степени формализации данного процесса. Под нормативами конкурентоспособ­ности понимается прогнозируемая величина ключевых факторов конкурентоспособности фирмы . При этом прогнозирование осуществляется как в отношении анализируемой фирмы, так и ее конкурентов с учетом выявленной в ходе бизнес-разведки динамики и перспек­тив их развития.

Нормативы конкурентоспособности представляют со­бой ориентировочные значения факторов, формирующих конкурентоспособность фирмы в будущем. Нормативы конкурентоспособности следует устанавливать:

По факторам, определяющим конкурентные преиму­щества фирмы;

По факторам, выступающим в качестве конкурентных слабостей фирмы;

По факторам, в отношении которых позиции конку­рирующих фирм примерно одинаковые.

Следующим шагом в рамках данного этапа процесса управления конкурентоспособностью фирмы выступает разработка стратегического плана реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Стратегический план реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы - это программа укрупнен­ных действий для достижения поставленных целей управле­ния конкурентоспособностью фирмы.

На фирме может разрабатываться система стратегиче­ских планов, состоящая из двух уровней:

Комплексный стратегический план, представляю­щий в сжатом виде полное содержание стратегии

обеспечения конкурентоспособности фирмы;

Стратегические планы, раскрывающие отдельные составляющие стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы, направленные на выполнение конкретных целей управления конкурентоспособно­стью.

В настоящее время не выработаны единые подходы к содержанию и структуре подобных планов фирмы. Ис­пользование в стратегическом планировании стандарт­ных процедур разработки стратегического плана вряд ли уместно, поскольку это творческая работа, привязанная к конкретным условиям, сложившимся или прогнозируе­мым во внешней конкурентной среде и внутренней среде предприятия; определяемая отраслевой спецификой дея­тельности предприятия и многими другими факторами.

Этап 6. Организация выполнения мероприятий по реализация стратегии обеспечения конкурентоспособно­сти фирмы

На этапе организации выполнения мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособно­сти фирмы осуществляется разработка плана конкретных мероприятий по выполнению стратегий, носящих, как правило, тактический характер. Составляется программа выполнения стратегии, которая включает перечень кон­кретных действий, способствующих реализации разрабо­танной стратегии. Данная программа содержит набор за­дач, связанных:

С разработкой среднесрочных и краткосрочных планов реализации стратегии. Данные планы представляют собой программы конкретных тактических действий, направленных на выполнение стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы;

С формированием требуемой для реализации страте­гии организационной структуры фирмы;

С формированием команды по реализации стратегии;

С доведением до сведения персонала задач и функ­ций реализации стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы;

С ознакомлением с графиками выполнения страте­гии и др.

Графики выполнения стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы включают временные рамки этапов выполнения стратегии. Данные графики представ­ляются в удобной для восприятия табличной или графи­ческой форме. Сюда входят планы-графики, сетевые гра­фики, оперограммы.

После того как составлены все планы и графики выпол­нения стратегии, начинается конкретная работа по обе­спечению фирмы всеми необходимыми ресурсами для вы­полнения стратегии, предшествующая или производимая параллельно с осуществлением на практике всех заплани­рованных мероприятий по реализации стратегии обеспече­ния конкурентоспособности фирмы.

Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы

На этапе контроля осуществляется сбор и обработка ин­формации о реализации стратегии обеспечения конкурен­тоспособности фирмы, проверка соответствия собранной информации заданным в планах и программах выполне­ния стратегии параметрам, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших эти отклонения, принятие решений о корректирующих воздействиях. При этом следует отличать стратегический контроль от тактического контроля.

Стратегический контроль, в отличие от тактического, направлен не на выяснение того, правильно или непра­вильно осуществляется реализация стратегии, а на опре­деление того, приведет ли дальнейшая реализация стра­тегии к достижению поставленных долгосрочных целей управления конкурентоспособностью фирмы.

Оценка процесса реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы включает в себя следую­щие этапы:

1. Определение набора отслеживаемых факторов кон­курентоспособности фирмы и тех показателей, по кото­рым будет производиться оценка реализации стратегии. В качестве таких показателей выступают нормативы кон­курентоспособности фирмы.

2. Сравнение реального состояния параметров кон­троля со стандартами оценки (нормативами конкурен­тоспособности фирмы). При этом реальное состояние может оказаться лучше желаемого, хуже желаемого или соответствовать желаемому состоянию. На данном этапе следует определить, допустимы ли выявленные отклоне­ния от принятых нормативов конкурентоспособности.

3. Оценка результата сравнения и принятие решения о корректирующих воздействиях. В случае, если реаль­ное состояние соответствует желаемому, корректирующие мероприятия не нужны. Когда реальное состояние пара­метра контроля лучше желаемого, можно пересмотреть норматив конкурентоспособности данного параметра в сторону ужесточения требований, если последнее не всту­пает в противоречие с целями управления конкурентоспо­собностью фирмы. В ситуации, когда реальное состояние параметра контроля оказывается хуже стандарта оценки, необходимо определить причину этого отклонения, а за­тем провести корректировку либо средств достижения целей управления конкурентоспособностью, либо самих этих целей.

Стратегический контроль реализации стратегии обе­спечения конкурентоспособности фирмы плавно пере­плетается с процессом мониторинга конкурентоспособно­сти фирмы. В силу того, что мониторинг предусматривает постоянное отслеживание ключевых для процесса форми­рования конкурентоспособности факторов, в программу мониторинга часто включают и контроль реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

5.2. Мониторинг конкурентоспособности фирмы

Управление конкурентоспособностью фирмы начи­нается с анализа ее конкурентоспособности. В условиях динамично меняющейся внешней среды подобный ана­лиз должен проводиться регулярно в целях обеспечения возможности быстрого реагирования на произошедшие изменения и выработки соответствующих корректирую­щих мероприятий адаптационного характера, что диктует необходимость замены эпизодически проводимой анали­тической работы системой мониторинга конкурентоспо­собности.

Управление конкурентоспособностью фирмы осущест­вляется в условиях высокой неопределенности внешней среды. Происходит это одновременно с ослаблением сиг­налов об изменениях со стороны внешнего конкурентного окружения. Следовательно, уменьшается информацион­ное наполнение системы формирования конкурентоспо­собности фирмы, что требует развития более чувствитель­ной системы информационного наблюдения за внешней средой. Кроме того, в условиях управления конкуренто­способностью фирмы управленческие решения прихо­дится принимать и вне циклов планирования в силу ча­стого появления стратегических неожиданностей. В целях улавливания таких неожиданностей также требуется соз­дание адекватной системы сбора, анализа информации и принятия управленческих решений в реальном масштабе времени. Все это наиболее эффективно можно реализо­вать именно в системе мониторинга конкурентоспособ­ности.

С учетом вышеизложенного, первым этапом управле­ния конкурентоспособностью фирмы рассматривается мониторинг конкурентоспособности.

Корни понятия «мониторинг» уходят в сферу изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окру­жающую природную среду. Он рассматривается как не­прерывное отслеживание состояния окружающей среды с целью предупреждения нежелательных отклонений. В настоящее время область практического использова­ния мониторинга существенно расширилась. Он широко используется для исследования различных социально- экономических систем. В общем виде «мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную инфор­мацию об изменениях изучаемого объекта» 112, с. 51].

Технология мониторинга конкурентоспособности вклю­чает следующие основные этапы (рисунок 5.2):

Сбор информации

Рис. 5.2. Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы

1) Определение набора отслеживаемых параметров.

2) Контроль процессов, происходящих в исследуемом объекте с позиции их влияния на конкурентоспособность предприятия.

3) Сбор информации в ходе контроля.

4) Анализ информации, включающий оценку текущего состояния исследуемого объекта в сопоставлении с про­шлыми тенденциями развития. Систематичность сбора и анализа данных, характерная для мониторинга, позволяет проводить ретроспективную оценку исследуемого объ­екта.

5) Прогнозирование будущего состояния исследуемого объекта и внешней среды.

Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга. Так, входе контроля может выясниться, что набор отслеживаемых параметров не в полной мере отражает объективную картину реально происходящих в иссле­дуемом объекте процессов. На этапе сбора информации выясняется, что отдельные отслеживаемые параметры получить затруднительно или практически невозможно. Анализ собранной информации свидетельствует об из­менении основных тенденций развития объекта монито­ринга, что требует пересмотра параметров мониторинга, технологий проведения контроля и сбора информации; или же в ходе прогнозирования выявлены будущие су­щественные сдвиги в развитии объекта мониторинга, что требует корректировки каждого этапа мониторинга.

Объект мониторинга конкурентоспособности фирмы является многокомпонентным, что отражено на ри­сунке 5.3.

Рис. 5.3. Компоненты мониторинга конкурентоспособности фирмы

следования в рамках всех выделенных компонентов мони­торинга. Безусловно, мониторинг, опирающийся на данную информационную базу, является наиболее полным, систем­ным, даюшим объективную оценку ситуации. Вместе с тем он достаточно трудоемкий и требует привлечения довольно больших финансовых, временных и трудовых ресурсов.

При решении обозначенной проблемы следует опи­раться на зарубежный опыт отраслевого управления, клю­чевую роль в котором выполняют отраслевые ассоциации. Национальные отраслевые ассоциации концентрируют информацию об отраслевом рынке, проводят маркетин­говые исследования, изучают профиль отраслевого потре­бителя, отслеживают мировые тенденции технического развития отрасли, участвуют в международных отраслевых организациях, занимаются разработкой отраслевых стан­дартов и других нормативных актов и т.д. Для выполнения этих работ при отраслевых ассоциациях функционируют соответствующие структуры. Управляющие воздействия на предприятия со стороны отраслевой ассоциации носят преимущественно регулирующий характер и реализуются в виде двух основных функций: мониторинговой и регу­лирующей.

Соответственно, в мониторинге конкурентоспособности фирмы отраслевые ассоциации и другие профессиональ­ные объединения фирм отрасли могут обеспечить реали­зацию таких компонентов, как мониторинг внешней ма­кросреды и мониторинг отраслевой конкурентной среды. Остальные компоненты мониторинга реализуются фир­мой самостоятельно в силу их уникальности для условий конкретного предприятия.

Наполнение компонентов мониторинга конкуренто­способности фирмы типовым содержанием показано на рисунке 5.4.

Представим характеристику каждого из компонентов мониторинга.

Мониторинг макросреды фирмы

Мониторинг внешней среды включается в состав мони­торинга конкурентоспособности фирмы потому, что на уро­вень конкурентоспособности оказывают влияние не только внутренние факторы фирмы, но и параметры внешнего окру­жения, которые открывают дополнительные конкурентные возможности для работающих в данной среде фирм. Уни­кальные сочетания факторов макроокружения с внутренним потенциалом фирмы создают неповторимые комбинации, на основе которых формируются устойчивые конкурентные преимущества фирмы или же ее конкурентные слабости.

Макросреда создает общие условия функционирования фирмы во внешней среде, формирования ее конкуренто­способности. Макросреда в целом не носит специфиче­ского характера применительно к отдельно взятой орга­низации. Однако степень влияния состояния макросреды на различные фирмы не равнозначна, что связано как с отличиями в сферах деятельности, так и с внутренним по­тенциалом фирм.

Проводя мониторинг внешней макросреды, необхо­димо руководствоваться следующими классическими по­ложениями:

Все компоненты макросреды сильно влияют друг на друга, изменения в одном из компонентов приводят к изменениям в других компонентах. Поэтому, фикси­руя отклонения в отдельном компоненте, следует вы­яснить, как эти изменения отразятся на других компо­нентах макроокружения;

Степень воздействия отдельных компонентов макро­окружения на различные фирмы неодинакова.

Мониторинг макросреды начинается с выделения фак­торов, оказывающих непосредственное влияние на дан­ную сферу бизнеса и расстановки приоритетов факторов по степени важности. Этот этап необходим в силу двух об­стоятельств:

1) систематическое отслеживание всех факторов ма­кросреды достаточно трудоемкое и затратное мероприя­тие. Поэтому необходимо концентрировать усилия на ключевых направлениях анализа;

2) как уже было отмечено ранее, различные факторы макросреды по-разному проявляются в отдельных сферах бизнеса. Соответственно, изучать следует факторы наи­большего влияния на отраслевые фирмы. Причем набор этих ключевых факторов может меняться в зависимости от изменений, происходящих в самой макросреде или не­посредственно в отраслевой конкурентной среде.

Степень влияния на фирмы различных факторов ма­кроокружения зависит не только от отраслевой принад­лежности, но и от размера предприятия, региональных особенностей и других факторов. В частности считается, что крупные предприятия испытывают большую зависи­мость от макросреды, чем малые фирмы.

Проявление факторов макроокружения в отдель­ных регионах страны неравнозначно. Особенности ре­гионального развития могут усиливать или ослаблять действия макрофакторов. Следовательно, мониторинг макросреды, осуществляемый отраслевыми ассоциа­циями предприятий, должен быть дополнен и уточнен самим предприятием с учетом его индивидуальных осо­бенностей и региональной специфики. При наличии в стране достаточно мощных отраслевых профессио­нальных объединений предприятий, отражение регио­нальной специфики в мониторинге макросреды может выполняться их региональными представительствами. На основе выделенных ключевых факторов макросреды каждое предприятие может составить список тех внеш­них факторов, которые выступают носителями потен­циальных угроз для него и тех, которые открывают для фирмы дополнительные возможности укрепления кон­курентоспособности.

После изучения главы 3 студент должен:

знать

• основные понятия системы управления конкурентоспособностью предприятия;
• составляющие элементы структуры системы управления конкурентоспособностью предприятием;

уметь

• анализировать внешнюю и внутреннюю среду системы управления конкурентоспособности предприятия;
• определять роль факторов системы управления предприятием в обеспечении конкурентоспособности;

владеть

• понятийным аппаратом в области структуры системы управления предприятием;
• навыками по обоснованию подсистем системы управления предприятием.

Система управления конкурентоспособностью: понятие и особенности

• 1. Все – система.
• 2. Все – часть еще большей системы.
• 3. Вселенная бесконечно систематизирована – как снизу вверх (все более крупные системы), так и сверху вниз (меньшие системы).
• 4. Все системы бесконечно сложны.

Основные постулаты теории систем

В современных условиях, когда быстрыми темпами развиваются рыночные отношения, формы конкурентной борьбы становятся все более жесткими. Вернуть потерянные конкурентные преимущества и позиции на рынках возможно, только привлекая значительные финансовые и интеллектуальные ресурсы. Развитие конкурентной борьбы сопровождается повышением уровня конкурентоспособности производимых товаров и услуг.

Усиление конкурентной борьбы за рынки сбыта происходит под влиянием процессов глобализации.

Конкурентоспособность в рамках всемирного хозяйства имеет четыре уровня, каждый из которых обладает своими параметрами.

• 1. Уровень глобальной экономики как конкурентоспособность товаров и услуг, производимых в рамках международных организаций, предприятий, корпораций, региональных межгосударственных экономических союзов и всемирных торговых и политических структур.
• 2. Уровень производственного потенциала государства как конкурентоспособность сырья, энергоресурсов, производственных мощностей, товаров, услуг, рабочей силы в конкретной стране.
• 3. Уровень конкурентоспособности организаций, предприятий, концернов, корпораций (в том числе и с международным статусом), производящих различные ресурсы, товары и услуги и отчисляющих в государственный бюджет через налоги финансовые ресурсы в зависимости от результатов своей деятельности.
• 4. Уровень эффективности функционирования экономики государства как функционирование всей совокупности государственных и общественных институтов и организаций, обеспечивающих согласованность работы всего хозяйственного механизма страны и его эффективное взаимодействие с другими странами, что создает условия для положительной экономической динамики и социальной стабильности и позволяет организациям эффективно работать как внутри страны, так и за ее пределами.

На уровне глобальной экономики субъектами конкурентной борьбы выступают как отдельные страны, так и объединения нескольких стран, которые предварительно договариваются проводить согласованную экономическую политику, т.е. создавать совокупные конкурентные преимущества на макроуровне, например ВТО, Евросоюз, НАФТА , АСЕАН .

Принципы создания системы управления конкурентоспособностью на этом уровне зарождаются в экономической теории, некоторые концепции находят частичное отражение в системах управления такими организациями, как ВТО, ЕС, Всемирный банк реконструкции и развития и другими региональными и межрегиональными экономическими союзами. В современной системе развития мирового хозяйства формируются подходы к созданию и управлению конкурентными преимуществами, конкурентоспособностью и определению основных показателей этих систем.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность национальной экономики, сгруппированы в три основных блока, характеризующих тип конкурентных преимуществ.

• 1. Ресурсные – наделенность субъектов конкурентоспособности (например, страны или организации) различными видами ресурсов, которые позволяют им производить товары более высокого качества, чем у конкурентов, вынужденных закупать недостающие ресурсы на мировом рынке.
• 2. Операционные – совокупность организационных, экономических и научно-технологических факторов, позволяющих субъектам конкурентоспособности добиваться высокой эффективности использования имеющихся ресурсов и на этой основе снижать издержки и цены.
• 3. Стратегические – совокупность стратегических решений и принятых на их основе программ развития организации, предприятия, экономики страны, позволяющих оптимально использовать их ресурсную базу для формирования уникального пути развития, которые делают субъекты конкурентоспособности недосягаемыми для конкурентов.

Каждый из указанных факторов влияет на создание конкурентных преимуществ на том или ином экономическом уровне.

На микроуровне представляется фактический результат конкурентной борьбы, которая завершается окончательным выбором покупателя и покупкой товара. Субъектом конкурентоспособности (носителем конкурентных преимуществ) здесь выступает товар. Стоящие за ним производители решают оперативные краткосрочные задачи производства или реализации произведенного товара. Сама конкурентоспособность выражается в форме соотношения цены и качества товара. К этим двум составляющим добавляются дополнительные, связанные с обновлением выпускаемой продукции, сервисом, длительностью гарантийного обслуживания, наличием достаточного количества сервисных центров и т.п. При более глубоком рассмотрении формирования конкурентных преимуществ и конкурентоспособности товаров и услуг нельзя сводить весь процесс к оценке этих двух или нескольких составляющих, особенно через приведение их к интегральным показателям (в частности, коэффициенту соотношения цены и качества). Процесс оценки конкурентоспособности должен опираться на всестороннее изучение характеристик товаров, многообразие которых требует различных методов оценки их конкурентоспособности .

Система показателей конкурентоспособности товаров показывает достигнутый уровень, реализованный в продукции и услугах, поскольку товар уже произведен и его параметры зафиксированы.

Для сохранения конкурентных преимуществ товара на рынках сбыта необходимо прогнозировать развитие основных показателей конкурентоспособности во времени, чтобы достигать превосходящих конкурентных характеристик товара, опережая конкурентов, что является основной целью создания эффективной системы управления конкурентоспособностью организации, предприятия.

Конкурентоспособность организаций, предприятий, а также различного рода объединений – производителей товара – анализируется на мезоуровне, где происходит процесс формирования конкурентных преимуществ товаров, их совокупной конкурентоспособности, которая вытекает из общего потенциала предприятия или организации, системы производственных отношений, технического уровня оборудования, эффективности его использования, квалификации кадров и связана с применением наиболее передовых форм и методов организации производственных процессов, умением управляющих структур компании выстраивать свои стратегии так, чтобы опередить конкурентов, прогнозируя развитие ситуации на рынках, и если это удается, то в значительной мере формировать эту ситуацию исходя из своих стратегических целей.

Конкурентоспособность предприятия на данном уровне характеризуется набором показателей, который может варьироваться в зависимости от деятельности предприятия, например: ресурсные – интеллектуальные, сырьевые, энергетические, трудовые; экономические, технические – уровень издержек основных видов продукции по сравнению с конкурентами, рентабельность основных видов деятельности: уровень цен на продукцию по сравнению с конкурентами, технический уровень производства и продукции по сравнению с конкурентами и т.д. Управление конкурентоспособностью не может осуществляться только на основании достижения ряда показателей, так как в этом случае обеспечиваются преимущества и создаются конкурентные превосходства, которые носят временный характер. В настоящее время доминирующим направлением формирования конкурентных преимуществ предприятия является выработка им эффективной стратегии развития.

Формирование конкурентной стратегии заключается в создании конкурентных преимуществ и выборе видов деятельности, отличных от имеющихся у конкурентов. Выбор и построение конкурентной стратегии является основной задачей управления конкурентоспособностью предприятия.

Иллюстрация

Энергетический напиток "Red Bull" появился на свет в 1982 г., когда Дитрих Матешиц во время командировки по Восточной Азии заинтересовался уже тогда широко там распространенными энергетическими напитками. Он приобрел лицензионные права на известную в Таиланде марку "Krating Daeng" (в переводе с тайского "красный бык") и на использование рецепта фирмы "Taisho Pharmaceuticals",

Япония. Когда напиток выводили на широкий рынок (Европа, США), основными конкурентами выступали и "Coca-Cola", и "Pepsi", и "Molson", и "Labatt", и "Anheuser-Busch". Концепция у всех была схожая – они тонизировали и стимулировали, а энергетик "Jolt Cola" содержал помимо всего прочего еще и удвоенную по сравнению с "Red Bull" дозу кофеина.

Тогда Дитрих Матешиц пошел на рискованный шаг: искусственно завысил цену в два раза по сравнению с конкурентами, уменьшил объем тары, по форме напоминающей батарейку, и стал размещать банки в магазинах не в отделах напитков, а в любых других (обратите внимание, когда в очередной раз пойдете в магазин – банки "Red Bull" вместе с остальными энергетиками можно встретить чуть ли не в колбасном отделе, в том числе и в алкогольном). Помимо этого ящики "Red Bull" бесплатно раздавались студентам в университетских кампусах. На студенческих пирушках "Red Bull" пошел на ура, поскольку по случайному стечению обстоятельств быстро обнаружилось, что он идеально ложится на водку. Так на свет родился новый, ставший очень популярным коктейль "Vodka Red Bull".