Формы стимулирования труда работников. Регрессивный стимул проявляется в том, что

Стимулирование труда — одна из важнейших частей организации эффективного труда. В данной статье мы рассматриваем все вопросы, связанные со стимулированием труда.

Стимулирование труда — что это

Стимулирование труда — это методы воздействия на трудовую деятельность работников. Выделяют материальное и нематериальное стимулирование труда. Кроме того, выделяют поощрительное и санкционное (наказательное) стимулирование труда.

Стимулирование — это подталкивание работника к деятельности, то есть работник начинает действовать из под палки. Например, стимулирование труда путем лишения премии.

Мотивация — это стремление работника самому выполнять работу. Например, работник мотивирован выполнять работу т.к. это доставляет ему удовольствие.

Методы стимулирования труда

Материальные методы стимулирования труда

Стимулирование труда, связанное с трудовой деятельностью:

Заработная плата — это один из самых понятных стимулов к работе. Зарплата тоже у всех разная: кому-то выплачивается неизменный оклад, кому-то премия.

Премии, бонусы, доплаты, 13 зарплата — популярный вид стимулирования работника. Один из распространенных видов стимулирования труда — это выплата определенного оклада (фиксированная величина) и премии, бонусы и т.п.

Стимулирование труда, не связанное с трудовой деятельностью:

Компенсация проезда — работодатель оплачивает проезд на общественном транспорте, либо на личном. В некоторых случаях просто выделяют какую-то сумму.

Служебный транспорт — для некоторых категорий работников может выделяться как автомобили, так и автобусы, которые осуществляют развозку работников.

Пенсионные выплаты — при достижении пенсионного возраста работникам может осуществляться доплата к пенсии.

Выплата «Золотых парашютов» — выплаты, положенные работником, независимо от причины сокращения. Обычно такие выплаты положены только топ-менеджерам.

ДМС — достаточно популярный метод стимулирования труда, который говорит о том, что работнику компании выдаются полис добровольного медицинского страхования.

Предоставление льготных сумм, кредитов или иного имущества — компании могут предоставлять работникам компании льготные кредиты, либо льготные условия покупки квартиры, если компания занимается строительством.

Льготное или бесплатное питание — в некоторых компаниях компенсируют или оплачивают питание, либо же имеют свои собственные места для общественного питания.

Таким образом, материальные методы стимулирования знакомы многим работникам в той или иной степени.

Нематериальные методы стимулирования труда

Перейдем к нематериальным методам стимулирования труда. Как ни странно, но нематериальные методы труда в настоящее время не менее важны. Выделяют социальные, моральные и социально-психологические методы стимулирование труда .

Социальные, то есть общественные методы стимулирования труда — работник связан с коллективам, так как работает в нем. Социальное стимулирование труда говорит о том, что работник может продвинутся по карьерной лестнице, может принять участие в принятии решений или руководстве компании.

Моральные методы стимулирования труда следует разделять на личные и публичные. Личные моральные методы важны для самого человека (работа морально удовлетворяет). Публичные моральные методы говорят о признании со стороны коллектива конкретного работника.

Социально-психологические методы стимулирования складываются из общения человека с коллективом: какая атмосфера среди работников, как воспринимают человека, как помогают устроится на новом месте. Подразумеваются комфортную или не комфортную работу в коллективе.

Наказательные методы стимулирования труда

Описанные выше методы стимулирования труда носят поощрительный характер. Но иногда в компаниях работников стимулируют наказетельно, то есть негативно. Обычно это относится к зарплате, премиям, бонусам или деньгам, нематериально достаточно тяжело наказать работника (например, авторитет нельзя понизить приказом). Введение подобных методов — дискуссионный вопрос, однако есть несколько правил, которые должны выполнятся, если вводится наказательный метод стимулирования труда:

  • работники должны быть ознакомлены с правилам наказательного стимулирования;
  • санкции должны носить целью не лишить работника зарплаты, а научить не совершать ошибок;
  • любое наказание может быть закрыто соответствующим поощрением;
  • наказание не должно лишать человека возможности к существованию

Организация стимулирования труда

К стимулированию труда следует относится с осторожностью, особенно к наказательным и материальным методам. Для некоторых категорий работников подобные методы могут быть неприменимы. Так для работников творческих профессий материальное поощрение не работает в принципе. Также не работает материальное поощрение для инженеров, программистов и других технических специалистов. Многолетний опыт показывает, что работники данных технических профессий будут делать все возможное для освоения бонусов и премий, однако это может привести не к росту , а лишь к его уменьшению.

Вообще же отметим, что система мотивации имеет свою структуру. Она состоит из:

Косвенной материальной мотивации;

Прямой материальной мотивации;

Нематериальной мотивации.

Прямая материальная мотивация связана с денежным вознаграждением работника. Стимулирование труда осуществляется посредством премиальных, а также Под базовым окладом понимается та часть зарплаты, которая является постоянной. Премия же является чем-то более абстрактным. Как правило, она выдается за работу без нарушений существующих правил, соблюдение трудового распорядка, выполнение (или перевыполнение плана), инициативу и так далее. Стимулирование труда за счет оклада строится на том, что человек в большинстве случаев готов самозабвенно и усердно работать за ту сумму, которую считает высокой. Низкий оклад отрицательным образом сказывается на

Стимулирование труда при помощи премии происходит несколько иначе. Дело в том, что сотрудник должен понимать то, что в любой момент может ее лишиться. Плохая работа приводит к тому, что карман пуст, а хорошая к тому, что он полон. Да, деньги - это превосходный мотиватор.

Косвенная мотивация - это та, которая основывается на предоставлении так называемого соцпакета. Также его называют компенсационным. Что это такое? Это совокупность льгот и компенсаций. Речь идет об оплате больничных счетов, пенсионных отчислениях и так далее. Некоторые организации осуществляют стимулирование труда при помощи оплаты проезда к месту работы, бесплатных обедов и так далее.

В данном случае все может быть устроено так, что работник будет исправно выполнять все возложенные на него функции даже за небольшую оплату. Почему? Причины в том, что человек быстро привыкает ко всему хорошему. Он может трудиться за гроши, понимая, что скоро ему будет предоставлена бесплатная путевка в санаторий, его детям будут вручены подарки на Новый год и так далее.

Существует также и система нематериального стимулирования. В данном случае под ней понимается совокупность способов, при помощи которых осуществляется стимулирование труда, не связанное с какими-либо денежными выплатами, льготами, а также компенсациями.

Данная система состоит из традиционных, а также нетрадиционных элементов.

К традиционным следует отнести:

Гибкий и удобный график (рабочего времени);

Возможность карьерного роста;

Возможность самореализации;

Предоставление парковочного места;

Проведение корпоративов;

Различного рода награды, грамоты;

Возможность оказаться на доске почета.

Нетрадиционные способы могут быть следующими:

Предоставление дополнительных выходных;

Личные подарки от начальства.

Мотивация и стимулирование труда тесно связаны друг с другом. Зачем вообще тратить средства на то, чтобы стимулировать работника на добросовестное выполнение обязанностей? Да, на все это действительно приходится тратить дополнительные деньги, силы, время, однако, все окупается быстрее, чем кажется. Люди начинают работать лучше, а предприятие от этого успешно развивается, выходит на новый уровень. Что может сделать коллектив, члены которого работают спустя рукава? Он не продвинет предприятие вперед, а, наоборот, оттянет его назад.

Возможно ли стимулирование труда при помощи «кнута»? В принципе, да, но подобные методы лучше использовать тогда, когда ситуация чрезвычайная, а можно наблюдать слишком часто.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Основная функция стимулирования - экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены».

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям, повышающим эффективность труда.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру, или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25 % оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилкторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной (той которую вы получаете за свой труд) заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника (то что вы можете приобрести на заработанные деньги) снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

Рисунок 1.2. Виды стимулирования труда

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны соблюдаться его основные принципы. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если Ваша зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый Вам бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, Вы просто не ощутите, а возможно будете воспринимать его как издевательство над собой.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если Вам была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника .

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая – «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Давайте рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» №9/6 – 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

Выполнение плана по найму сотрудников в штат;

Выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

Необходимость уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три:

Формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;

Усовершенствование процесса приема на работу;

Разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – 40%, удержание клиентов – 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Пример. Структура стимулирования труда работников коммерческого предприятия.

В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2007 году С.А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.

Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.

1 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)

а) денежные

Потребность постоянного получения заработной платы;

Вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

Комиссионные и бонусы;

Индексация заработной платы;

Другие _______________________________________________________;

б) неденежные

Оплата транспортных расходов;

Медицинская страховка;

Оплата мобильного телефона;

Оплата путевок на отдых;

Другие _____________________________________________________;

Результаты опроса приведены на рисунке 1.3 представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.


Рисунок 1.3 Структура материальных стимулов работников организации

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания и предпочтения работников, рассмотренные ниже и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты. Эта работа должна проводиться в тесном сотрудничестве руководства и работников организации.

Таким образом, работники в своей трудовой деятельности руководствуются определенными мотивами, определяющими линию их поведения. Мотивация трудовой деятельности – это длительный процесс, начинающийся с момента прихода на работу в конкретную организацию. С самого начала работник ставит перед собой различные цели – адаптироваться в коллективе, освоить выбранную специальность, как правило, сделать профессиональную или служебную карьеру, повышать свою квалификацию, добиться признания своих заслуг и уважения со стороны окружающих людей. При этом каждый работник относится к какому-либо мотивационному типу, хотя и необязательно, что только к одному. Люди могут относиться одновременно к нескольким мотивационным типам, но в каждом человеке в большей степени проявляются черты одного наибольшего типа мотивации. В соответствии с ним сотрудники осуществляют выбор между своими потребностями, которые стараются удовлетворить посредством трудовой деятельности. Стоящие перед ними цели и задачи в той или иной мере соответствуют целям и задачам руководства предприятия. Основная задача работника - выбрать такую линию поведения, чтобы руководитель, понимал, что если его правильно мотивировать, то он принесет большую пользу компании, и будет повышать эффективность труда.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение (а, иногда и угроза наказания – «не выполнишь в срок – будешь уволен»). Стимулирование – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность труда. От предпочтений конкретных работников зависит, какие виды стимулирования для них наиболее важны, чтобы удовлетворить их мотивационные потребности. Сотрудничая с руководством, необходимо доводить до его сведения свои нужды, удовлетворение которых с его стороны повысит эффективность труда.


Предыдущая

Как уже отмечалось в начале этой главы, понятия «мотивирование» и «стимулирование» неразрывно связаны между собой. Вместе с тем стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Стимулирование - это средство, с помощью которого осуществляется мотивирование персонала организации; это способ вознаграждения (иногда и наказания) за участие работника в производстве продукции (услуг) и т.п. Оно базируется на сопоставлении требуемой и фактической эффективности труда работника.

Наиболее важной составляющей системы стимулирования является стимул. Стимул - это побуждение к действию. В отличие от приказов, указаний, распоряжений и подобного, непосредственно воздействующих на работника, стимул воздействует на работника опосредованно, создавая заинтересованность в повышении трудовой активности, увеличении производительности труда, улучшении качества производимой продукции (услуг) и т.п.

Все стимулы делятся на две большие группы: материальные и нематериальные. При этом материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. В соответствии с классификацией стимулов выделяются и формы стимулирования: материальные денежные, материальные неденежные и нематериальные (табл. 16.3) .

Таблица 16.3

стимулирования

Разовые выплаты из прибыли предприятия (например, за выслугу лет и т.п.)

Участие в прибылях

Распространяется чаще всего на управленческие кадры. Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате. Может выплачиваться поквартально и по итогам года

Участие в акционерном капитале

Покупка работниками акций предприятия по льготным ценам с последующим получением дивидендов

Индивидуальные

Они применяются чаще всего к наиболее квалифицированным работникам организаций и стимулируют выпуск новых продуктов и поиск новых рынков сбыта

Материальные неденежные

Оплата транспортных расходов

Выделение транспорта с водителем, доставка на работу и с работы транспортом организации

Сберегательные фонды

Организация сберегательных фондов для работников предприятия с применением льготных условий накопления средств

Организация питания

Организация питания на предприятии по льготным ценам

Льготная продажа товаров

Продажа работникам товаров, выпускаемых предприятием со скидкой

Программы обучения

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)

Программы медицинского обслуживания

Организация медицинского обслуживания за счет средств организации

Программы, связанные с воспитанием и обучением детей

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования

Отчисления в пенсионный фонд

Фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне

Нематериальные

Стимулирование свободным временем

Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; организация гибкого графика работы; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

Трудовое или организационное стимулирование

Создание творческих элементов в труде работника; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки

Моральное стимулирование

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета, присвоение почетных званий и т.п.

Источник: Управление персоналом организации. Практикум: Учеб, пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. С. 260

Система стимулирования труда персонала организации разрабатывается в несколько этапов (рис. 16.5).

Рис. 16.5.

Ниже раскрывается сущность и содержание данных этапов.

Выбор форм и систем заработной платы - это начальный этап разработки системы стимулирования труда персонала организации.

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

Среди повременной формы заработной платы выделяется простая повременная заработная плата и повременно-премиальная. При простой повременной системе оплаты труда размер заработной платы зависит от тарифной ставки или оклада и отработанного времени. При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время получает премию за достижение определенных показателей.

Повременная оплата труда применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному расчету и измерению.

При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы.

Среди сдельной формы оплаты труда получили распространение: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная и др. При прямой сдельной системе оплаты труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. При сдельно-премиальной системе работник сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за перевыполнение определенных показателей. При сдельно-прогрессивной системе заработной платы труд рабочих в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих норм - по повышенным.

Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать.

Как известно, основой регулирования размера заработной платы является тарифная система, представляющая собой совокупность нормативов, установленных в централизованном или локальном порядке, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий. Этап построения тарифной системы заработной платы может включать разработку системы должностных окладов, тарифных ставок, выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения в работе, обоснование показателей и систем премирования и т.п. Он очень важен для тех организаций, где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ и поэтому используется труд работников различной квалификации.

Третий этап - построение системы дополнительного материального стимулирования отдельных аспектов трудовой активности - призван усилить трудовую мотивацию персонала организации. На практике, как правило, применяются следующие формы стимулирования: бонусы, участие в прибылях и акционерном капитале организации.

Среди материальных неденежных методов стимулирования чаще всего используются следующие: обучение за счет средств организации, ценные подарки, предоставление ссуд под льготный процент, оплата жилья, льготный проезд на работу и с работы и т.п.

За рубежом широко применяются индивидуальные условия стимулирования труда наиболее квалифицированных работников. В последние годы они начали применяться в ряде отечественных компаний.

Важное значение в системе стимулирования персонала организации имеет нематериальное стимулирование. Кроме того для организации этой системы почти не требуется дополнительных средств. Среди этих методов наибольшее применение получили следующие: отгулы, дополнительные отпуска, организация гибкого графика работы, творческие командировки, награждение грамотами, значками, присвоение почетных званий и т.п.

Любая, в том числе и хорошо разработанная система стимулирования персонала может успешно функционировать, если она подкреплена соответствующим фондом заработной платы и фондами материального стимулирования из прибыли организации. Поэтому эти суммы фонда заработной платы и фонд материального стимулирования из прибыли должны быть тщательно обоснованы и предусмотрены в финансовом плане организации.

Система стимулирования труда персонала выполняет определенные функции. К ним, в первую очередь, следует отнести: экономическую, социальную, социально-психологическую и воспитательную (табл. 16.4).

Таблица 16.4

Функции, выполняемые системой стимулирования персонала

Название функции

Сущность и назначение функции

Экономическая

Призвана содействовать повышению эффективности производства и конкурентоспособности организации

Социальная

Социальная функция призвана способствовать развитию работника как личности поскольку социально-экономическое положение работника в значительной мере определяется набором тех экономических и социальных благ, которые он получает в организации

Социально-психологическая

Призвана формировать желаемый организацией и обществом внутренний мир работника: потребности, ценности, установки, отношение к труду и т.п.

Воспитательная

Нацелена на формирование нравственных качеств работника, трудовой морали и т.п.

Эффективная система стимулирования трудовой деятельности персонала организации должна строиться на определенных принципах (табл. 16.5).

Таблица 16.5

Принципы системы стимулирования персонала организации

Название

принципов

Комплексность

Предполагает всесторонний подход к построению системы стимулирования персонала с учетом всех возможных факторов: правовых, организационных, социальных, технических, материальных, моральных и т.п.

Системность

Предполагает увязку всех названных выше факторов между собой. Это, в свою очередь, означает необходимость выявления и устранения противоречий в проектируемой системе стимулирования трудовой деятельности персонала организации

Пропорциональность

Создаваемая в организации система стимулирования должна учитывать пропорции в оплате труда между простым и сложным трудом, между работниками разных профессий и т.п.

Регламентация

Предполагает необходимость предварительного регламентирования деятельности работников, т.е. до начала производственного процесса. Это могут быть должностные инструкции, положения о подразделениях, нормативы, технологические карты и т.п. Однако такая регламентация деятельности работника не должна исключать его творческого подхода к выполняемой работе

Специализация

Нацеливает менеджмент организации на повышение эффективности труда за счет специализации. Он предполагает закрепление за подразделениями и работниками организации определенных функций

Стабильность

Предполагает наличие постоянного коллектива, наличие стоящих перед ним, отдельными подразделениями и работниками относительно постоянных задач, а также порядка их выполнения

Название

принципов

Сущность и содержание принципа

Гибкость

Система стимулирования персонала должна быть гибкой. Это может проявляться: в ведении дополнительных льгот для высококвалифицированных работников с тем, чтобы сохранить их в организации; в автоматической индексации заработной платы с учетом изменения индекса потребительских цен и т.п.

Творческий подход к делу

Предполагает, что система стимулирования способствует проявлению у работников организации творческого подхода к делу, что достигается предусмотреными мерами материального и морального стимулирования за внедрение более современных технологий, принятие более эффективных решений в области организации производства и т.п.

> Система стимулирования персонала должна также соответствовать стратегии развития организации, быть справедливой, носить неизбежный характер, быть известной всем работникам организации.

Выводы

  • 1. Эффективное управление поведением человека может быть обеспечено через понимание его мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних факторов, которые побуждают человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивирование, а также мотивация как функция управления - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.
  • 2. Мотивирование может быть представлено в виде шести стадий:
  • 1) возникновение потребностей;
  • 2) поиск путей устранения потребностей;
  • 3) определение цели (направления действия);
  • 4) осуществление действия;
  • 5) вознаграждение за осуществление действия;
  • 6) устранение потребности.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует две группы теорий (содержательные и процессуальные), пытающихся объяснить этот процесс.

  • 3. Из содержательных теорий мотивации наиболее признанной является теория А. Маслоу, в которой утверждается, что люди в своих действиях опираются на пять групп потребностей. При этом потребности формируют иерархию, в которой любая потребность становится мотиватором после того, как низшая из иерархии потребность будет удовлетворена. В теории мотивации К. Альдерфера выделяется три группы потребностей: существования, связи, роста. Автор этой теории утверждает, что если не удовлетворяется потребность нижнего уровня, то работника могут мотивировать потребности более высокого уровня. Теория мотивации МакКлелланда исходит из того, что людей мотивируют потребности высших уровней: власти, достижения, причастности. Согласно теории Ф. Герцберга, так называемые «факторы здоровья» (заработная плата, условия и режим работы, межличностные отношения и т.п.) создают у человека лишь чувства наличия или отсутствия неудовлетворенности работой и не относятся к мотивирующим факторам. Мотивация человека должна обеспечиваться такими факторами, как достижение, признание, продвижение работника по службе и т.п.
  • 4. Из процессуальных теорий мотивации наиболее известными являются теория справедливости, теория ожидания, теория постановки целей, концепция партисипативного управления. Теория справедливости базируется на том, что работник сравнивает полученное вознаграждение с усилиями, затраченными на достижение результата и с вознаграждением других работников. Если работник считает вознаграждение несправедливым, то он снижает результативность труда. Согласно теории ожидания, наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия позволят им достичь цели и приведут к получению соответствующего результата и вознаграждения. В теории постановки целей утверждается, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек работает с большей отдачей, лучше, более производительно, если он принимает участие в выработке решений и другой внут- риорганизационной деятельности.
  • 5. Рассмотренные в данной главе теории мотивации и системы стимулирования показывают менеджерам, как можно добиваться желательного поведения работников и соответственно желательных результатов от их деятельности.

Практикум к главе 16

Тестовые задания

  • 1. Мотив - это :
    • а) то, что человек считает ценным для себя;
    • б) побудительная причина поведения человека;
    • в) внешние раздражители;
    • г) удовлетворение, которое приносит работа;
    • д) нужда в чем-либо.
  • 2. К стадиям процесса мотивации не относятся :
    • а) возникновение потребностей;
    • б) получение вознаграждения;
    • в) устранение потребностей;
    • г) признание и самоутверждение;
    • д) осуществление действия.
  • 3. Стимулирование - это :
    • а) способ удовлетворения потребностей;
    • б) процесс использования различных стимулов для мотивирования работников;
    • в) мотивирование;
    • г) изучение потребностей человека.
  • 4. Мотивация - это :
    • а) совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности;
    • б) средства, применяемые в менеджменте для повышения производительности труда;
    • в) объяснение своего поступка;
    • г) синоним термину «стимулирование».
  • 5**. Последовательность стадий процесса мотивации :
    • а) осуществление действия;
    • б) получение вознаграждения;
    • в) устранение потребностей;
    • г) определение направления действий;
    • д) поиск путей устранения потребностей;
    • е) возникновение потребностей.
  • 6. К группе потребностей в теории К. Альдерфера не относится :
    • а) потребность властвования;
    • б) потребность связи;
    • в) потребность существования;
    • г) потребность роста.
  • 7. Методы властной мотивации и открытого принуждения людей к действиям называются :
    • а) экономическими;
    • б) социальными;
    • в) организационно-распорядительными;
    • г) психологическими.
  • 8. В пирамиде А. Маслоу наивысшей является следующая группа потребностей человека :
    • а) физиологические;
    • б) самовыражения;
    • в) признания и самоутверждения;
    • г) принадлежности и причастности;
    • д) безопасности и социальной защищенности.
  • 9. К процессуальным теориям мотивации не относится теория :
    • а) партисипативного управления;
    • б) социально-психологическая;
    • в) постановки целей;
    • г) справедливости.
  • 10. В теории мотивации МакКлеллацда изучена и описана следующая группа потребностей :
    • а) существования;
    • б) достижения;
    • в) самовыражения и причастности;
    • г) признания и связи.
  • 11**. Последовательность процесса мотивации посредством постановки цели :
    • а) осуществление действий (выполнение запланированной работы);
    • б) получение результата;
    • в) удовлетворенность (неудовлетворенность) результатом;
    • г) осознание окружения и оценка событий;
    • д) определение цели, задающей направление и интенсивность действий;
    • е) составление плана по достижению цели.
  • 12. К формам стимулирования персонала организации не относятся :
    • а) материальные денежные;
    • б) тарифная система заработной платы;
    • в) нематериальные;
    • г) материальные неденежные.
  • 13. К принципам системы стимулирования персонала не относятся :
    • а) комплексность и системность;
    • б) пропорциональность;
    • в) гибкость и творческий подход к делу;
    • г) сдельно-премиальная система оплаты труда.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  • 1. В чем вы видите различия между терминами «мотивирование» и «стимулирование»?
  • 2. Как вы понимаете мотивационный процесс?
  • 3. Какие теории мотивации вы знаете?
  • 4. В чем сущность теорий мотивации Маслоу и Альдерфера?
  • 5. В чем особенность теории приобретенных потребностей МакКлел- ланда?
  • 6. Имеются ли различия между теориями Маслоу и Герцберга, если имеются, то какие?
  • 7. Какие различия между содержательными теориями мотивации и теориями процесса мотивации вы знаете?
  • 8. В чем состоит практическая ценность теории справедливости и теории ожидания?
  • 9. В чем особенности теории постановки целей и концепции партиси- пативного управления?
  • 10. Какие формы и методы стимулирования персонала вы знаете?
  • 11. Какие вы видите различия между формами, функциями и принципами системы стимулирования персонала?

Задания для самостоятельной работы

1. Мотивирование работников организации на основе теорий мотивации.

Выберите из штатного расписания известной вам организации несколько должностей работников (например, начальник отдела, специалист, рабочий). На основе теорий мотивации, рассмотренных в этой главе, установите, какие, на ваш взгляд, потребности (2-3) являются наиболее важными у этих работников. Объясните по каждому работнику, какие теории мотивации могут быть использованы для активизации их трудовой деятельности. Определите возможные способы мотивации указанных лиц.

Выполненное задание можно оформить в виде следующей таблицы.

2. Анализ системы стимулирования персонала организации.

Проведите анализ системы стимулирования персонала в известной вам организации. В табл. 16.3 содержится перечень стимулирующих систем, которые используются организациями в нашей стране и за рубежом. Вы можете их взять за основу и выяснить в отделе кадров или у работников других подразделений, какие из них применяются в организации и каким образом.

Анализ можно свести в следующую таблицу.

На основе собранной информации дайте оценку применяемой в организации системы стимулирования труда работников и предложите меры по ее совершенствованию.

  • 1. Виханский О.С., НаумовЛ.И. Менеджмент: Учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
  • 2. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учеб, пособие. - 2-е изд. - М.: Вузовский учебник, 2013.
  • 3. Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Теория менеджмента: Учебник. - М.: ИН-ФРА-М, 2013.
  • 4. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб, пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб, и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

Стимулирование труда эффективно, если персонал относится к изменениям позитивно и готов подстраиваться под ситуацию. Но некоторым очень важна стабильность в работе, отсутствие значительных вариаций обстановки и новых подходов. Инвестирование в таких специалистов не приносит желаемой отдачи. В данной статье речь пойдет о том, как уловить эту грань, а также о тонкостях организации стимулирования труда.

Каким может быть стимулирование труда работников

Если бы основной целью трудовой деятельности людей было лишь получение заработной платы, то состоятельных граждан, добившихся успеха, было бы гораздо меньше. Человеку нужны не только деньги, он может испытывать азарт, иметь интерес к делу, желание самореализоваться. Работа нужна людям не только как источник дохода, но и как способ применить свои способности и получить от этого моральное удовлетворение.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Функции этого процесса различны: экономическая, социальная, социально-психологическая, воспитательная. Цель стимулирования труда – мотивация персонала на достижение лучших результатов.

1. Система и методы стимулирования персонала.

Системы стимулирования труда специалистов и их мотивации в разных организациях свои. Однако не все они эффективны. При отсутствии результатов руководители предприятий осознают, что система стимулирования нуждается в совершенствовании. Когда такие мероприятия разрабатываются или модернизируются, необходимо учесть определенные требования, предъявляемые к методам поощрения:

  • объективность; должна прослеживаться прямая зависимость вознаграждения от вложенных усилий;
  • предсказуемость; персонал должен знать, для чего трудится;
  • адекватность; вознаграждение количественно соответствует приложенным усилиям;
  • своевременность; бонус должен предоставляться непосредственно после выполнения поручения, задания;
  • значимость поощрительной меры для сотрудника;
  • справедливость ; работник должен знать, по каким правилам предоставляются бонусы.

Мнение эксперта

Кому из персонала в первую очередь нужен стимул

Олег Криницын,

Когда мы трудоустраиваем соискателя, то анкетируем его и тестируем. По результатам уже определяем профиль мотивации нового сотрудника. Руководитель изучает полученные данные и выбирает наиболее подходящие способы поощрения человека, цель которых – стимулирование труда.

Наша компания не может добиться 100 % лояльности персонала, что обусловлено менталитетом российских граждан и ограниченностью фирмы в финансовых средствах. Но такие результаты встречаются. К примеру, специалисты многих японских предприятий трудятся всю жизнь на одном месте. В компании «Мицубиси» работает по несколько поколений одной семьи. Отсутствие больших расходов на стимулирование труда, обучение персонала обусловлено наличием преемственности и лояльного отношения коллектива.

Российским компаниям при инвестировании в работников нужно ориентироваться на топ-менеджмент. Это основное звено во всей цепи мотивации и стимулирования. В случае если штат топ-менеджеров небольшой, можно предоставить им часть бизнеса, и тогда они будут мотивированы на ведение эффективной деятельности.

Если же у сотрудника высокий заработок, то ситуация другая. Когда человек не нуждается в деньгах, то его нужно стимулировать другими методами. Целью своей работы он видит не получение финансовых средств, а возможность самореализоваться, развить свои способности, разработать уникальный проект, решение.

Движет специалистом в этом случае не необходимость, а интерес. Насколько эффективным будет стимулирование труда в такой ситуации, зависит от того, сможет ли человек вырасти в этой организации. Чтобы удержать ценные кадры в штате предприятия, его руководство должно быть достаточно изобретательным.

Различают следующие этапы реализации методов мотивации и стимулирования труда:

  • формирование структуры персонала, определение размера постоянной части зарплаты;
  • выделение ключевых показателей эффективности в деятельности группы для расчета переменной составляющей вознаграждения;
  • формирование механизмов стимулирования.

Этот метод был разработан в США. В настоящее время часто практикуются иностранные методы стимулирования российскими предпринимателями. Принятие организационных решений возлагается на рабочую группу, состоящую из высших руководителей. Обязательно создается система адекватного вознаграждения за труд, в том числе и премии. Для получения премиальной части персонал должен эффективно трудиться. Задача рабочей группы – сформировать определенные условия, следование которым будет являться гарантией выдачи предусмотренных бонусов.

2. Классификация стимулов.

Стимулы подразделяют на коллективные и индивидуальные, материальные и нематериальные.

В свою очередь материальные могут быть денежными и неденежными. К первым относится оклад, компенсации, премии, надбавки и доплаты. Неденежные – бытовое обслуживание, предоставление жилья, выдача путевок, улучшение условий труда.

Нематериальные стимулы делят на:

  • социальные (можно доверить специалисту разработку и принятие решений, управление производственными процессами, предоставить возможность карьерного роста, предложить престижный труд);
  • моральные (предполагают объявление благодарности, похвалу, награждение орденами, грамотами, медалями, присвоение званий);
  • психологические (к ним относится улучшение условий социально-психологического климата в коллективе, участие в его делах);
  • творческие (предоставление возможности выбрать наилучший метод достижения цели, повышение сложности поставленных производственных задач).

Насколько эффективно материальное стимулирование труда

Финансовые методы стимулирования труда помогают заинтересовать персонал в достижении поставленных перед ним задач. Материальное вознаграждение за осуществление своих функций – мощный рычаг, позволяющий оптимизировать деятельность сотрудников. Заработная плата мотивирует их на выполнение должностных обязанностей.

Ключевая идея трудовой деятельности заключается в добросовестном подходе к порученным задачам. Чтобы добиться заинтересованности специалиста в более качественной работе по сравнению с коллегами, необходимо материальное стимулирование труда.

Система финансовых вознаграждений включает прямые и косвенные методы. Прямые – это непосредственно выплаты, а косвенные – компенсация различных расходов сотрудника.

Прямые методы материального стимулирования:

  • оплата труда;
  • премиальные;
  • дивиденды, полагающиеся сотрудникам при распределении дохода фирмы;
  • доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду, льготный кредит.

Косвенными методами стимулирования являются следующие преференции:

  • медицинское обслуживание, профстрахование, получение путевок в оздоровительные учреждения;
  • бесплатное питание;
  • компенсация части затрат сотрудника (на ГСМ, мобильную связь, аренду жилья, переезд и т. д.);
  • правильная организация деятельности;
  • стимулирование условиями труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Используя материальные методы поощрения, руководители организации вкладываются в эффективную производственную деятельность коллектива. Стимулирование оплатой труда работников позволяет:

  • добиться желания у сотрудников соревноваться;
  • создать условия для самореализации работников; если они будут удовлетворены результатами своей деятельности, то появится желание добиваться новых высот;
  • пробудить стремление у достигших успеха в профессиональном плане членов коллектива поддерживать свою репутацию, подавать личный пример остальным.

Однако оплата труда – стимулирование не всегда эффективное. К примеру, поощрять работников творческих профессий материальными методами – не лучшая идея. Также стоит учитывать, что возможности молодых специалистов и работников предпенсионного возраста не равны. Первые не имеют достаточно опыта, а вторые зачастую не приветствуют новые технологии. Это приводит к разногласиям в коллективе.

Основным способом мотивации и стимулирования труда персонала выступает зарплата. Обычно она является основным доходом работников. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы уровень заработной платы был как можно выше.

Величина вознаграждения напрямую зависит от того, как соотносится время, затраченное на выполнение задачи, и производительность труда. Форма оплаты может быть сдельной или повременной. Первая предполагает начисление вознаграждения на основании выполненного объема, а повременная – в зависимости от количества часов, затраченных на работу. Комбинирование этих главных способов лежит в основе формирования различных подходов к расчету оплаты труда.

Необходимо, чтобы персонал понимал, как функционирует система начислений за работу, она должна быть логична. Сотрудникам требуется знать, как они могут повысить свой доход, не прибегая к запрещенным приемам.

Следует обеспечивать успешных специалистов достойными рабочими местами. Важно, чтобы они чувствовали свою значимость для предприятия. Если персонал трудится с удовольствием, знает, что о нем заботятся, то будет заинтересован в росте компании так же, как и в своем.

Какими существенными плюсами и минусами обладают различные формы материального стимулирования труда

1. Премирование: плюсы и минусы.

Должна прослеживаться зависимость размера дополнительных выплат от стажа и личного рейтинга работника. Применение системы премирования оправдано при невозможности точно оценить результативность труда или наличии множества факторов, влияющих на конечный результат.

Премии имеют следующие преимущества:

  • способствуют повышению показателей производства;
  • помогают сплотить коллектив.

Есть у премий и недостатки:

  • методика их расчета ориентирована на типовые производственные заслуги;
  • нет гарантии объективного подхода при оценке значимости достижений;
  • если премии не выплачиваются, то персонала становится менее заинтересованным в выполнении коллективных заданий.

2. Бонусы как вид материального поощрения.

Бонус отличается от премии тем, что выплата его осуществляется один раз, а не периодически.

Чтобы начислять этот вид вознаграждений, нужна шкала профессиональных достижений. Размер бонуса имеет верхний предел и выплачивается, как правило, вне зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия. В разрабатываемых компанией нормативных документах прописываются виды таких денежных поощрений, на которые имеют право сотрудники (за отсутствие нарушений, выслугу лет и т. д.). Некоторые компании выплачивают своему персоналу бонусы в размере 20 % от величины годового заработка. Такое вознаграждение известно как тринадцатая зарплата.

Бонус как одна из форм стимулирования труда имеет следующие достоинства:

  • позволяет заинтересовать каждого сотрудника в том, чтобы компания получала хорошую прибыль;
  • обеспечивает снижение «текучки» на предприятии.

Недостатки у такой системы стимулирования труда работников следующие:

  • часто бонусы не выплачивают специалистам, которые не так давно числятся в компании, хотя и достаточно успешны;
  • прибыльность организации не всегда зависит от результатов деятельности персонала;
  • оценка личного вклада работника в общее дело осуществляется лишь через какое-то время (обычно выплата бонусов производится ежегодно, раз в полгода или в квартал);
  • поскольку стабильности на рынке нет, отсутствуют гарантии своевременной выдачи бонусов персоналу; в связи с этим рекомендуется выплачивать вознаграждение раз в 3 месяца;
  • достаточно сложно правильно определить размер бонуса: мотивация снижается как в случае слишком маленьких, так и очень больших выплат.

3. Подарки сотрудникам.

Престиж фирмы поднимается, когда сотрудникам вручают подарки. Для денежных стимулов характерно быстрое привыкание персонала, а вот от подарков человек получает моральное удовлетворение. Хорошие способы поощрения – отметить работника на доске почета, наградить грамотой, вручить сертификат на продукцию.

Следует уделять внимание значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет). Подарок в таком случае можно совместить и с денежной выплатой. Хороший вариант – организовать корпоратив. Это способствует сплочению коллектива.

Вручение подарков имеет следующие преимущества:

  • человек чувствует, что коллектив признает его как профессионала;
  • сотрудники стремятся доказать, что подарок им был вручен не зря;
  • персонал осознает, что начальство помнит о нем;
  • подаркам всегда рад любой человек.

Из недостатков можно отметить лишь развитие безразличия сотрудников в случае частого вручения подарков, либо их бесполезности.

Мнение эксперта

Стимулы для каждого

Мария Кравченко ,

генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород

В нашей организации система мотивации индивидуальна для каждого подразделения. Например, нормируется количество обслуживаемых горничной номеров. За уборку каждого номера сверх положенного предусмотрена доплата. Если человек выступает наставником для вновь трудоустраиваемых работников, обучает их, ему тоже начисляется дополнительная сумма. В ресторане сотрудникам доплачивают за владение иностранными языками, обслуживание банкетов и т. д. Если человек работает дольше года, ему вместе с отпускными выдают премию и частично компенсируют стоимость путевки в детский лагерь.

Перевыполнение годового плана и экономия поощряются выплатой премии, размер которой равен окладу. Каждому менеджеру предоставляется скидка на проживание в отелях, полисы добровольного медицинского страхования, питание в ресторанах. Ежегодно проводится конкурс «Лучший сотрудник», который позволяет выявить наиболее перспективных членов коллектива. Каждый квартал мы выбираем трех лучших работников и организовываем им чаепитие с генеральным директором, где они могут обсудить имеющиеся вопросы.

Такая организация мотивации и стимулирования труда имеет много преимуществ. Взаимоотношение с персоналом нашей компании не ограничивается лишь факторами финансового характера. Эффективность стимулирования труда часто оказывается гораздо выше в случае вручения подарка.

6 методов материального стимулирования труда, которые помогут снизить страховые взносы работодателя

В случае увеличения заработка персонала предприятию приходится отдавать больше налогов. Поэтому систему стимулирования оплатой труда применяют не всегда. Есть способы материальной мотивации, позволяющие снизить налоговую нагрузку. Уменьшить страховые взносы поможет предоставление следующих компенсаций.

1. Оплата аренды жилья.

Чтобы трудиться на предприятии «Агротехмаш-Т», двум работникам понадобился переезд в другой город. Затраты на аренду жилья им компенсировались фирмой каждый месяц. За 2 года сумма выплат составила 960 тыс. руб. Сотрудники контролирующих органов заявили, что данные компенсации являются частью заработка и потребовали перечислить 124,4 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Существует приказ, утвержденный директором и предусматривающий спорные компенсации: «Работнику ежемесячно выплачивается компенсация в размере 20 тыс. руб., связанная с обустройством на новом месте жительства в связи с переездом (наем квартиры)». То есть обязанностью работодателя является возмещение затрат сотрудников, вызванных переменой места обитания, на аренду жилья в частности (ст. 169 Трудового кодекса РФ).

Совет. Узнайте, кто из персонала вашей компании снимает квартиру, и предложите компенсацию этих расходов. Финансовый отдел просчитает, какой вариант будет выгоден обеим сторонам.

2. Расходы на личный автомобиль.

Пяти сотрудникам фирмы «Авангард-плюс» компенсировали затраты на содержание личных автомобилей. Приказ, утвержденный директором, предусматривал ежемесячную выплату в размере 1200 руб. за разъездной характер работы. Контролеры посчитали необходимой уплату компанией страховых взносов за три года (44,3 тыс. руб.), поскольку компенсация обусловлена условиями труда и выдается систематически.

Аргументы компании. Помимо трудового договора, компания заключила с сотрудниками дополнительные соглашения. Были предоставлены чеки на ГСМ и путевые листы, являющиеся доказательством использования авто в служебных целях. А в случае эксплуатации личного инструмента, средств передвижения, технического оборудования в своей работе сотруднику полагается компенсационная выплата (ст. 188 Трудового кодекса РФ).

Совет. Вы можете возместить топ-менеджерам и основным специалистам затраты на ГСМ. Основанием для этого служит разъездной характер их работы (они ездят на встречи с клиентами, партнерами).

3. Расходы на личный мобильный телефон.

Работникам ЗАО им. Т. Г. Шевченко компенсировали расходы на мобильную связь. Размер выплат составил 151,3 тыс. руб. Контролеры засомневались, что номера принадлежат сотрудникам и звонки совершались именно по работе. Они заявили, что решение деловых вопросов должно осуществляться через стационарный офисный телефон. Предприятию было предъявлено требование выплатить 384 тыс. руб. страховых взносов.

Аргументы компании. Основание для выдачи компенсации затрат на мобильную связь – приказ руководителя. Предприятие осуществляет деятельность в сфере сельского хозяйства, специалисты трудятся в полевых условиях и потому могут пользоваться лишь мобильными телефонами. В связи с этим наниматель обязан компенсировать им затраты.

Совет. Выясните, какую сумму топ-менеджеры и специалисты по работе с клиентами тратят на совершение деловых звонков ежемесячно. Если она составляет 3– 5 % от величины дохода, вы можете предложить им компенсацию вместо увеличения оклада.

4. Абонементы в фитнес-клуб.

«РЖД» обеспечила сотрудникам компенсацию расходов на занятия спортом. Контролеры заявили о необходимости уплаты 119,2 тыс. руб. взносов и штрафов. Сотрудники налоговой инспекции решили, что таким способом компания поощряет работников и потому должна включать сумму компенсаций в базу по страховым взносам.

Аргументы компании. В «РЖД» есть коллективный договор, регламентирующий возмещение сотрудникам затрат на посещение фитнес-клубов. Условия в нем прописаны конкретно. Определение величины компенсации возлагается на филиалы, которые опираются на свой бюджет. Максимальный их размер – не более 20 тыс. руб. на человека в год. Эти средства не являются способом стимулирования, выплачиваются вне зависимости от уровня квалификации и занимаемой должности. В связи с этим с них не должны начисляться взносы.

Совет. При составлении коллективного договора нужно указать, что выплаты предназначаются для расчета за занятия в фитнес-клубах, спорткомплексах, центрах физической культуры. Не лишним будет указать вид тренировок: платные секции, кружки, индивидуальные занятия. Это необходимо для учета предпочтений персонала, уменьшения размера страховых взносов, недопущения спорных ситуаций при проверке контролерами.

5. Детские сады для детей сотрудников.

Саратовский электроприборостроительный завод им. Серго Орджоникидзе предоставил работникам компенсацию затрат на оплату квитанций детских садов. В ходе проверки контролеры заявили, что расходы были возмещены в рамках трудовых отношений и потребовали уплатить 211,1 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Пункт 5 ст. 65 Федерального закона от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» предусматривает компенсации за содержание детей в дошкольных учреждениях. Согласно коллективному договору эти расходы должны возмещаться семьям с 3 и более детьми, а также матерям-одиночкам. В контракте четко указан размер компенсаций: 80 % затрат на первого ребенка, 50 % – на второго, 30 % – на третьего и последующих. Основанием для возмещения расходов является заявление сотрудника и документы, подтверждающие право на выплаты.

Совет. Такой способ позволяет удержать на рабочем месте специалистов с детьми. Необходимо отметить, что услуги частных дошкольных учреждений стоят достаточно дорого. Поэтому при составлении договора нужно прописать максимальный размер компенсаций.

6. Покупка жилья в ипотеку.

При проверке компании «Газпром ПХГ» выяснилось, что у нее имеются долги по перечислению страховых взносов за 3 года в размере 668,9 тыс. руб. Причина – невключение в базу по расчетам с фондами дотаций сотрудникам на частичное погашение первоначального платежа по ипотеке.

Аргументы компании. Существует положение о жилищном обеспечении сотрудников. Документ предусматривает компенсацию части первоначального взноса по ипотечному кредиту, размер которой составляет 10 % от стоимости объекта недвижимости. Положение также предписывает компании заниматься улучшением жилищных условий работников.

Совет. Метод является затратным. Нужно четко определять условия получения компенсации, не допускать их зависимости от достижений в работе. Но можно обозначить, что претендовать на дотацию в первую очередь могут молодые специалисты, обучавшиеся по направлению нанимателя, либо молодые семьи, сотрудники с 2 и более детьми. Это способ не только мотивации персонала, но и привлечения новых сотрудников.

Какие задачи решает моральное стимулирование труда

1. Нематериальное (моральное) стимулирование персонала должно решать тактические задачи вашего бизнеса.

Используемые методы поощрения должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей. К примеру, если вы развиваете сеть филиалов, вам нужно сформировать команду, которая будет придерживаться стандартов головного офиса. Полезно будет стимулирование к обучению нематериального характера. Это могут быть различные тренинги и семинары.

2. Нематериальное стимулирование персонала должно охватывать все категории работников.

Как правило, поощрение применяют к сотрудникам или отделам, от деятельности которых напрямую зависит прибыльность предприятия. Однако мотивировать нужно и секретарей, бухгалтеров, производственников.

3. Нематериальное стимулирование персонала должно учитывать этап развития компании.

Если бизнес является семейным, ключевой стимул – это энтузиазм. С ростом компании, сопровождающимся увеличением количества сотрудников, формализацией процессов, возникает необходимость в системе мотивации, позволяющей учитывать заслуги как отдельного работника, так и всего коллектива.

4. Правильный выбор методов нематериального стимулирования персонала.

Мы часто думаем – то, что является стимулом для нас, будет мотивировать и остальных. Но это не так. Чтобы правильно определить методы поощрения, нужно собрать информацию о сотрудниках. Для этого пригодится пирамида потребностей Маслоу. Используя ее, вы сможете разработать систему нематериального стимулирования:

  • физиологические потребности; важность этой группы для работника означает необходимость высокого уровня заработной платы;
  • потребность в защите и безопасности; в этом случае в приоритете хорошие взаимоотношения в коллективе. В связи с этим нужно минимизировать данные о негативных рабочих моментах – увольнениях и банкротстве;
  • социальные потребности; эта категория работников нуждается в поддержке руководителей и коллег, им нужно постоянно быть среди людей;
  • потребность в уважении и самоуважении; таким сотрудникам нужно постоянно уделять внимание, они хотят быть уверены, что их достижения будут оценены по достоинству;
  • потребность в самореализации; если человек креативный, то этот фактор является для него ключевым. Ему подходит творческая работа, он легко решает нестандартные задачи.

Нельзя забывать о том, что сотрудник всегда в чем-то нуждается. Когда желаемое будет достигнуто, его потребности окажутся на более высоком уровне.

5. Эффект новизны.

Не нужно каждый день поощрять персонал. Если программы стимулирования труда работников организации будут похожими, это может угнетать их. Рекомендуется разрабатывать новую схему мотивации раз в полгода.

Какие существуют способы нематериального стимулирования персонала

Нематериальных методов поощрения достаточно много. Наиболее высокую эффективность имеют следующие:

  • мотивирующие совещания;
  • поздравления со знаменательными датами;
  • конкурсы и соревнования;
  • скидки на услуги/продукцию организации;
  • оценки коллег;
  • отправление в поощрительные командировки;
  • информирование о достижениях работников;
  • помощь в решении семейных проблем.

Вдохновлять каждый день персонал на достижение лучших результатов можно следующими способами социального стимулирования труда:

  • приветствуя, обращайтесь к работникам по имени;
  • адресуясь к подчиненным (устно или в письменной форме), всегда говорите «Спасибо»;
  • ежемесячно покупайте в офис вкусности;
  • столы сотрудников не должны быть безымянными – разместите на них опознавательные таблички с именами;
  • выслушивайте своих подчиненных;
  • разработайте специальную награду для тех, чью работу обычно не замечают;
  • каждую неделю уделяйте время на разговор с подчиненными, с которыми не удалось пообщаться; обсуждайте с ними имеющиеся проблемы и рабочие моменты.
  • рассказывайте сотрудникам о необходимости решить важный вопрос, спрашивайте их мнение по данной проблеме, их варианты решения.

Какие индивидуальные способы морального стимулирования труда окажутся наиболее эффективными

Как можно простимулировать персонал нематериально? Внутренние мотивы у всех разные. Некоторые готовы трудиться за небольшое вознаграждение в надежде продвинуться по карьерной лестнице, другие мечтают отвечать за реализацию нового проекта, третьи хотят стать наставниками… То есть у человека всегда можно найти рычаг, который отвечает за энтузиазм и лояльность.

Сотрудник хочет, чтобы его ценили

Как правило, работник, жаждущий признания, сам просит руководство оценить его работу. Он делится с коллегами своими достижениями и сильно расстраивается в случае неудачи.

Нематериальные стимулы для таких работников следующие:

  1. Поставьте перед специалистом трудноразрешимую задачу. Обязательно уточните, что для вас имеет значение именно его мнение как эксперта.
  2. Оценивайте заслуги сотрудника на публике (например, во время совещания). Не нужно пафоса – просто скажите об успехах и акцентируйте внимание на моментах, которые надо доработать.
  3. Объявите официальную благодарность. Это эффективный способ. На общем собрании обязательно скажите, за что именно отмечен работник.
  4. Сделайте сотрудника наставником молодых специалистов. Так вы дадите понять, что он важен для компании, и поднимете его репутацию в коллективе.

Сотрудник ориентирован на карьерный рост

Работника с амбициями замечают сразу. Он выполняет задания быстро и качественно, превосходя ожидания. О причине рвения говорит открыто – он хочет занять конкретную должность. Это достойно похвалы в случае наличия достаточных знаний и работоспособности.

Как простимулировать такого человека?

Если вы рассматриваете его в качестве кандидата на пост руководителя, скажите ему об этом, обозначив вероятные сроки вступления в должность и условия, выполнение которых позволит этому произойти.

В период до назначения поручите сотруднику реализацию какого-либо проекта, оговорите конкретно цели и сроки его выполнения. Став руководителем рабочей группы, он сможет оценить свой потенциал. Проверить кандидата можно и тогда, когда вы уверены, что кроме амбиций у него нет ничего. В таком случае опыт ведения проекта позволит ему осознать, что в первую очередь ему необходим не карьерный, а профессиональный рост.

Для сотрудника главное – творчество

Некоторые с удовольствием ищут новые подходы к работе, очень внимательны к деталям. Такие сотрудники являются генераторами перспективных для организации идей.

Стимулирование производительности труда творческих личностей может проходить по нескольким сценариям.

Если работник креативен, то он должен быть свободен в своих действиях. Ему нужно только поставить цель и обозначить срок ее достижения.

Творческих сотрудников лучше привлекать к выполнению задач, для которых требуется сначала найти решение. Они смогут предложить очень интересные и неожиданные варианты. Ощущение нужности, значимости для компании очень важно этой категории работников. Оно является гарантом их лояльности к фирме.

Для сотрудника важнее всего рост материального вознаграждения

Такой работник недоволен своим заработком и не скрывает этого. Он может указать на то, что грамоту или благодарность лучше заменить материальным поощрением. Рвение его к обязанностям возрастает, если ему посулят премию. Он охотно выходит на подработки. Удержать такого сотрудника, экономя на зарплате, сложно.

Заработная плата и стимулирование труда в этом случае взаимосвязаны.

  1. Пообещайте премировать работника или повысить вознаграждение в случае улучшения финансового положения компании (если оно предвидится). При этом помните, что обещания нужно выполнять.
  2. Предложите увеличить объем работы с соответствующим ростом заработка (при наличии такой возможности).
  3. Установите зависимость вознаграждения от успехов компании. К примеру: в случае выхода фирмы на определенный уровень за конкретные сроки размер бонуса будет таким-то. Практика доказывает эффективность уменьшения фиксированной части зарплаты и одновременного увеличения переменной. Факторы, влияющие на размер переменного вознаграждения, привяжите к целям предприятия. К примеру, вы хотите увеличить долю на рынке. Тогда деятельность менеджера по продажам можно оценивать по таким результатам: а) объем сбыта в рублях (или единицах продукции); б) количество заключенных за месяц договоров, новых клиентов; в) еще один параметр, значимый для предприятия в данный момент (объем сбыта неликвидной продукции или впервые выводимой на рынок, динамика роста масштабов реализации).

Способы стимулирования персонала, которые подействуют на всех

Общения с коллективом должно быть достаточно. Разговаривать можно на собраниях, лично с сотрудниками, через Интернет, корпоративную газету. Будьте откровенны. Расскажите, в каком случае персонал может рассчитывать на повышение заработной платы, разделите ответственность за ситуацию с коллективом.

К примеру, объясните, что на данный момент фирма ограничена в средствах, но для исправления ситуации проводятся определенные мероприятия, и на успех можно рассчитывать только в случае слаженной работы всей команды: отдел логистики должен вовремя отгружать продукцию, не допуская ее порчи, маркетологам требуется привлечь новых клиентов, менеджерам по продажам надо найти индивидуальный подход к каждому заказчику, сократить дебиторскую задолженность, финансовому отделу следует вовремя сообщать о вероятности кассовых разрывов.

Как можно осуществить стимулирование труда методом наказания

Методы стимулирования могут быть поощрительными и наказывающими. К последним относятся:

  • лишение части заработной платы за прогулы;
  • невыплата премиальных и бонусов.

Наибольшей эффективностью обладает такой стимул, как зарплата. Стоит отметить, что Трудовой кодекс РФ запрещает использовать дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада. В связи с этим размер заработка лучше не делать фиксированным.

Руководителям зачастую необходимо применение метода «кнута и пряника». Кнут – это штрафные санкции. Самолюбие работника подогреется, если его лишат материального вознаграждения. Но нужно применять эти методы законно и справедливо.

Штрафовать сотрудников можно в случае:

  • отсутствия их на рабочем месте по неуважительной причине или прогула;
  • невыполнения должностных обязанностей;
  • небрежного отношения к имуществу организации;
  • игнорирования профессиональной этики и дресс-кода;
  • умышленного причинения ущерба предприятию (кражи).

Штрафы как метод стимулирования труда имеют преимущества только для работодателя. Применив их, он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы наказывающих методов следующие:

  • если они применены несправедливо, то ситуацией могут заинтересоваться контролирующие органы (при наличии жалобы);
  • ценный сотрудник после наложения штрафных санкций может уволиться.

Мнение эксперта

Мы не пользуемся наказывающими методами стимулирования

Оксана Морозова ,

HR-директор, RosLogistics

Наша организация из всех методов стимулирования отдает предпочтение выплате премиальных работникам. Использование этого инструмента в качестве наказания у нас не практикуется. Мы ориентируемся на положительный вектор.

Часто персонал рассуждает так: если премии не предусмотрены, то можно не выкладываться на всю. Компаниям следует прививать своим сотрудникам культуру эффективной и качественной работы за гарантированное денежное вознаграждение.

Премии должны выплачиваться только при достижении особых успехов. При этом размер их неважен. Более значимой является обратная связь и справедливость. Переменную часть заработка как метод стимулирования труда с высокой эффективностью лучше применять для сотрудников коммерческих отделов. Размер премий может составлять 100 % и более от оклада в зависимости от специфики деятельности.

В положении об оплате труда следует отметить, что отсутствие дисциплинарных взысканий не должно быть обязательным условием получения премиальных. Нужно помнить и о правильном оформлении наказаний за нарушение рабочего распорядка.

Некоторые организации используют смешанную систему оплаты труда, к примеру, существует оклад и премиальная часть, начисляемая при выполнении установленной нормы.

Актуальный метод стимулирования, имеющий высокую эффективность, – предоставление скидок на товары компании сотрудникам.

Информация об экспертах

Олег Криницын, генеральный директор ООО «Разведывательные технологии» – частной нефтяной компании. Окончил Алма-Атинское пограничное училище КГБ СССР.

Мария Кравченко , генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород. Сфера деятельности: гостиничные и ресторанные услуги. Численность персонала: 360.

Оксана Морозова , HR-директор, RosLogistics. Имеет диплом Липецкого государственного педагогического университета по направлению «иностранные языки», а также проходит обучение по программе MBA международной бизнес-школы Moscow Business School по специальности HR-professional.