Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Цель курсовой работы

2. Особенности японской модели менеджмента

3. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Заключение

Словарь основных понятий

Список литературы

Введение

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой -- использования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокулыпурной среды в другую практически невозможно.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Цель курсовой работы

Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.

В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:

Охарактеризовать американскую модель менеджмента.

Рассмотреть особенности японской модели менеджмента.

Провести сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.

1. Характеристика американской модели

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акцио-нерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной еди-ницей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60--70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия -- это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организацион-ная культура и пр.) среды.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенк-латуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к предприятию среды.

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять по-средством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

* предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

* привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

*предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

* участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

* предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

Разработка систем участия в прибыли.

Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американских корпорациях.

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией -- советах директоров -- на Практике встречается крайне редко.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петер-сон и Э. Плоумен. авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных

видов менеджмента:

Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства).

Государственный менеджмент.

Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).

Ассоциационный (клубный) менеджмент.

Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).

Менеджмент в государственной собственности

(специальный вид «бизнес-менеджмента»). Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.

Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.

В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.

Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

определение целей предприятия и путей их достижения;

организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);

создание системы мотивации и координация деятельности работников;

анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

2 Особенности японской модели менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская мод ель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во гла-ву угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе -- это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в со-циальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень /подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значитель-но выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. -- уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер -- увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим:

«Старшего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год -- в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью -- на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают). Под оптимальной за-работной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начина-ется их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3--5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в, партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп-ными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) -- три--четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х -- начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской.

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и диви-дендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху -- низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) каче-ства и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работни-ками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -- «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-- 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децен-трализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само-стоятельно Прибыль направляется на ра-ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы пере-распределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50--60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американ-ское нововведение -- американские методы управления «человеческими ресурсами» -- не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Заключение

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психоло-гических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение этих двух моделей представляет значительный инте-рес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

Словарь основных понятий

Акционеры - владельцы ценных бумаг, выпускаемых акционерным обществом, свидетельствующие об участии их владельцев в капитале акционерного общества и дающие их владельцам право на получение части прибыли этого общества структурной единицей.

Канбан - система рациональной организации производства, и эффективном управле-нии персоналом.

Качество исполнения-- концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предо-ставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов.

Контроль качества-- процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Корпоративный дух фирмы - слияние с фирмой и преданность ее идеалам.

Корпорация - объединение, союз, создаваемые на основе

профессиональных интересов; форма акционерного общества.

Кружок качества - группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества.

Партисипативное управление - производственная демократия.

Пожизненного найма система- гарантия фирмы своим работникам в занятости не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Продвижение по старшинству («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы.

Производственная демократия - участие всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Процесс управления -- общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.

Стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.

СХЦ - стратегические хозяйственные центры.

Тактика -- краткосрочная стратегия для достижения цели, разра-батываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация выступающие при исполнении возложенных на них функций от своего имени в качестве самостоятельного субъекта гражданских прав и обязанностей.

Список литературы

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 1988.

Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.

Грейсон Д., О"Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

Подобные документы

Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.

курсовая работа , добавлен 17.06.2013


Теоретические основы менеджмента. История становления менеджмента и его школ. Разнообразие моделей менеджмента. Модель менеджмента в Республики Корея, как синтез американского и японского стилей управления. Чеболь - южнокорейское экономическое чудо.

дипломная работа , добавлен 28.09.2010


Сравнительный анализ моделей менеджмента в японской и американской компаниях Nissan-Renault, Saturn и General Motors: философия и цели фирмы; организационная структура управления и принятие решений; наём, кадровая политика и стимулирование работников.

реферат , добавлен 16.02.2013


Сущность и специфика управления персоналом. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Характерные черты обоих стилей управления. Обеспечение компетентности персонала. Достоинства и недостатки каждой из представленных систем.

презентация , добавлен 24.11.2014


История развития американской системы менеджмента, ее особенности, преимущества и недостатки. Сравнительная характеристика американской, английской и японской моделей управления предприятием. Описание приемов эффективного корпоративного менеджмента.

дипломная работа , добавлен 13.09.2010


Выявление особенностей и характерных черт американского и японского стилей управления в процессе их сравнительной характеристики. Примеры использования данных моделей менеджмента в России. Предложения по оптимизации структуры управления ООО "Партеникус".

курсовая работа , добавлен 19.12.2011


Обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом. Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента. Практика управления персоналом в странах Европы. Сравнительный анализ политики управления персоналом в Европе и России.

курсовая работа , добавлен 06.08.2010


курсовая работа , добавлен 26.10.2014


Особенности и принципы американской модели управления, ее преимущества и недостатки. Состав совета директоров в англо-американской модели. Действия корпорации, требующие одобрения акционеров. Сравнение американской и японской систем менеджмента.

презентация , добавлен 01.04.2016


Характеристика и специфические особенности американской, японской, французской и германской моделей управления. Проблема выбора модели управления для предприятий России. Внедрение системы контроллинга и выбор организационной культуры на предприятии.

Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США и России.

МЕНЕДЖМЕНТ В ЯПОНИИ

К основным особенностям японского менеджмента относят:

1. Управленческие решения принимаются коллективно по принципу единогласия . Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки - в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата .

2. Форма ответственности коллективная . Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.

3.Управление, ориентированное качество . Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

4. Контроль слабо формализован, применяются коллективные методы контроля . Контроль осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление - наказание», а с моделью «проверка - помощь».

5. Оценка работы и служебный рост осуществляется медленно, карьерный рост привязан к возрасту и стажу работы, широко практикуется система пожизненного найма . Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Пожизненный наем в Японии - это не юридическое право, а дань традиции. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Японские менеджеры верят, что люди -это величайшее достояние.

6. Главное качество руководителя – умение контролировать и координировать подчинённых. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководитель больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

7. Труд оплачивается по показателям работы группы и стажу . Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова.

8. Слабая специализация руководителей .

9. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Для американской модели менеджмента характерно.

1. Индивидуальный характер принятия решений. Решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения.

2. Индивидуальная форма ответственности.

3. Строго формализованная система управления.

4. Индивидуальный и чётко формализованный контроль.

5. Быстрая оценка результата и резкое продвижение по службе. Деловая карьера зависит от личных результатов. Найм на работу краткосрочный. У работников отсутствует преданность своей компании, что способствует высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу. Американская модель менеджмента – идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения квалификации при университетах и колледжах.

6. Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива.

7. Труд оплачивается по индивидуальным достижениям.

8. Очень узкая специализация руководителей.

МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ

Российский менеджмент выступает как динамичная развивающаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие отразило эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало синтезированную культуру. От Азии Россия впитала форму группового мышления -группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм -- два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета, причем они постоянно входят в противоречие между собой в силу полярности их основ.

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к японскому и американскому менталитету.

Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.

Причем следует учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, основная тенденция становления русского менталитета, вероятно, заключается в постепенном движении к индивидуализму, т.е. в сторону американизированной ментальности.

Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.

Таким образом, к особенностям российского стиля управления относятся:

§ в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер;

§ решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;

§ стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством;

§ российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качества как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;

§ структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;

§ в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии - общие для всех;

§ отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.

Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях.

Таким образом, из вышеизложенной характеристики изучаемых моделей менеджмента можно сделать следующие выводы (табл. 1).

Таблица 1 – Сравнительный анализ моделей менеджмента

Одной из характерных особенностей развития теории и практики управления на западе явился «японский прорыв» конца 70-х - начала- 80-х годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управ­ления производством в современной Японии в сравнении с американ­ским менеджментом. Сопоставление характерных черт «японского сти­ля» управления с американским представляет значительный интерес. Рассмотрение «японской модели» менеджмента тем более важно, что в предыдущих темах акцент был сделан на американском опыте хозяй­ственного управления.

Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии и при сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учи­тывать различия в общих экономических и социально-культурных услови­ях развития в этих странах. Здесь важно отметить культурные традиции, вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом; развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социаль­ной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, груп­повой сплоченности.

Структура финансового капитала в Японии определяется наличи­ем в нем немногочисленных мощных монополистических группировок, возглавляемых крупнейшими банками, и характеризуется тесным пере­плетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики (физические лица) владеют менее 1/10 капитала 1000 крупнейших кор­пораций/ 9-10 его находится в собственности юридических лиц. Широ­ко распространено взаимное владение акциями, высока доля заемных средств (80% против 40%) в американских корпорациях.

На всю деятельность по управлению японскими корпорациями большое влияние оказывает система субподрядов - долговременных связей между крупной головной компанией и множеством мелких и сред­них предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленности участвуют в субподрядной системе).

Даже беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них. Не случайно поэто­му последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилия для выяснения сущности японских методов управления и применению элементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы органи­зации производства.

Таблица 7.1

Сравнение японской и американской системы менеджмента. Характеристика менеджмента Особенности менеджмента Япония США 1. Планирование Долгосрочное Краткосрочное 2. Организация управления Нестандартная, гибкая. Плоская структура. Партисипативный стиль. Мягкое управление Формализованная. Строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизм. Использование «стратег, хозяйственных центров» по каждому новому виду продукции 3. Состав менеджеров Преобладание инженеров Преобладание экономистов и юристов 4. Найм на работу Долгосрочный, система пожизненного найма Краткосрочный 5.Разделение труда Совмещение профессий Четкое разделение труда 6. Форма ответственности Коллективная Индивидуальная

Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фир­ма работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы могут идти дела хуже.

У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они связаны с ней связаны на­всегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обя­зательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкого исключения). Они увольняются при неблагоприятной коньюнктуре. В США такой категории занятых нет.

Механизм использования факторов системы ПН, таких, как дове­рие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительному труду, и является основой теории 7. В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом счита­ется работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они вы­полняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хо­рошем уровне возглавляемые ими службы.

Функциональная узость американских руководителей объясняет и замеченный одним из японских управляющих, который в качестве связующего звена два года работал в американской фирме, феномен, приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые собира­ются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они просто ненавидят.

Известно, что некоторые японские управленческие нововведения - «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» - первоначально зародились в США, но не получили там распространения. Однако не при­жились на японской почве и американские методы управления «человече­скими ресурсами».

Американские компании («Дженерал моторс») благодаря системе «точно вовремя» значительно снизили складские запасы сырья, материа­лов и комплектующих изделий. Компания «Дженерал электрик» в настоя­щее время имеет около тысячи «кружков качества» на своих заводах. Око­ло двух тысяч американских компаний состоят членами Международной ассоциации «кружков качества». Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедре­нию целевых программ повышения производительности труда и эконо­мии ресурсов.

Школы управления США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако, имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5 - 8 лет, то японские - на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации - в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, - в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) - для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, - японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, - на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей - японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы. Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20-25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

Критерии	Японская модель	Модель США
1. Характер принятия управленческих решений	Принятие решений по принципу консенсуса	Индивидуальный характер принятия решений
2. Ответственность	Коллективная	Индивидуальная
3. Структура управления	Нестандартная, гибкая	Сурово формализованная
4. Характер контроля	Коллективный	Индивидуальный контроль руководителя
5. Организация контроля	Мягкий неформализованный контроль	Четко формализованная жесткая процедура контроля
6. Оценка результатов деятельности руководителя	Замедленные оценка работы работников и служебный рост	Быстрая оценка результата и ускоренное продвижение по службе
7. Оценка качеств руководителя	Умение осуществлять координацию действий и контролировать	Профессионализм и инициатива
	Ориентация управления на группу, повышенное внимание к человеку	Ориентация управления на отдельное лицо, внимание к человеку как к исполнителю
9. Оценка результатов деятельности персонала	Достижение коллективного результата	Достижение индивидуального результата
10. Отношения с подчиненными	Личные неформальные отношения	Формальные отношения
11. Карьера	Продвижение по службе с учетом возраста, выслуги лет и лояльности к фирмы	Деловая карьера предопределяется личными достижениями
12. Подготовка руководителей	Подготовка универсальных руководителей	Подготовка узкоспециализированых руководителей
13. Оплата труда	Оплата труда за показателями работы группы, стажем	Оплата труда за индивидуальными достижениями
14. Срок занятости на фирме	Долгосрочная занятость руководителя на фирме, пожизненный наем	Занятость на контрактной, договорной основе, краткосрочный наем
15. Общий принцип управления	" Снизу-Кверху”	" Сверху-Книзу”
16. Штатное расписание	Отсутствие четко определенных должностей и задач внутри организации	Функциональная подчиненность и четкие границы полномочий
17. Повышение квалификации	Без отрыва от производства (на рабочем месте)	Отделено, за специальными программами подготовки

В таблице показано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

Еще одно главное различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США "иерархическое", а в Японии - "всеобщее".

В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

Уровень брака * и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о "близорукости" американских установок" (табл.1.3). Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

Управление осуществляется в определенном социальном контексте, непосредственно влияющем на его характер. Очевидно, что в национальных или континентальных культурах существуют различные подходы к менеджменту. Многие из американских и японских научных концепций весьма продуктивны..

Управленческие школы США и Японии являются в настоящие время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.

Между ними имеются определенные сходства:

они уделяют основное внимание активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разукрупнению крупных предприятий;

они ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две модели имеют особенности, обусловленные спецификой их социально-экономического развития.

Первое различие моделей заключается в установке общественного сознания. Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма. То есть понимание того, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях.

В США ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Для Японии же характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм. Менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В Японии личные заслуги работника полностью приписываются заслуге фирмы (хотя сейчас это положение меняется), чего не наблюдается в США.

Способы принятия решений в американской и японской модели управления организацией также различны:

В США имеет место быть индивидуальный характер принятия решений. Он более быстрый. Японцы же привыкли решать вопросы коллегиально. Это уменьшает возможность ошибки, но занимает больше времени.

В японских компаниях никому не придет в голову оспаривать решение начальника после того, как решение принято. Но до этого момента, в силу коллегиальности, руководители проводят совещания со своими подчиненными, на которых можно обсуждать предложение, критиковать. У японцев есть время и возможность убедить руководство в правильности или неправильности идеи. Но после того как решение принято, был ли ты за или против - должен исполнять это решение.

В крупных корпорациях с американским менеджментом корпоративная структура «выталкивает» наверх уникальных людей, готовых брать на себя ответственность и риск, так как не с кем совещаться. На каждом уровне последнее слово остается за ними. Даже не будучи гениями, они накапливают опыт принятия решений, так как окончательное решение всегда принимает руководитель.

Когда руководитель компании сам по себе слаб, тогда коллегиальность играет свою положительную роль, тогда можно надеяться на устойчивость системы. И структура японских корпораций устойчива. Причем устойчива она по отношению к личностным качествам каждого конкретного менеджера. Например, человек получил конкретную должность, которой он не совсем соответствует, и тогда коллегиальная система ему поможет. Дело даже не в нем самом - главное, что система выживет. К сожалению, в этом есть и отрицательный момент, так как много времени тратится на всевозможные совещания. Пока решение не станет всем очевидно, его будут «обсасывать». Это одна из причин, почему японцы так долго задерживаются на работе. Как известно, в Японии работают и по субботам, и даже по воскресеньям. Эффективность использования времени надо оценивать по результатам.

Достижения оцениваются по индивидуальному (в США) или коллективному результату (в Японии).

В американских компаниях ответственность за неудачи несет человек, который не справился с поставленной задачей. В японских же фирмах ответственность коллективная. Они никогда не позволят себе подвести группу, в противном случае они «потеряют лицо» перед своими коллегами.

Что касается контроля, то в японских фирмах осуществляется также коллективный контроль и носит он неформальный характер. В Америке же руководитель лично контролирует действия подчиненных, и структура контроля строго формализована.

Представитель компании GENERAL в России: «В русских компаниях часто совершают одну ошибку - не дают никаких полномочий своим сотрудникам, но пытаются с них строго спросить. В России это довольно распространено. А в Японии все, наоборот, там сотруднику даются большие полномочия, и, пока сотрудник все делает нормально, выполняет план, с него вообще нет никакого спроса. То есть он может делать все так, как считает нужным. Его начинают вызывать на ковер только тогда, когда начались проблемы с выполнением плана. И в этом случае спрашивают: «Что ты делаешь, как ты делаешь?» Такое вот принципиальное отличие».

В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, существует жесткое разграничение обязанностей, жесткий job description. Шаг вправо, шаг влево руководством не приветствуется. И наоборот, если с тебя вдруг начнут требовать что-то сверх нормы, то ты можешь отказаться или просить пересмотра условий работы, чтобы официально это оформить.

В Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. В японских компаниях подобная ситуация обыгрывается иначе. Может происходить мягкая трансформация, когда часть обязанностей у сотрудника забирается или, наоборот, что-то добавляется. Причем это не соотносится с окладом или с премиальными. Конечно, от твоих обязанностей и от того, как ты работаешь, зависит определенный уровень заработной платы, который соотносится и выравнивается по рынку.

Отношения руководителя и подчиненного. В Японии они неформальные. В США имеют место быть формальные отношения с подчиненными. Если человек занимает какую-то должность, то он должен выполнять свои обязанности независимо от личностных качеств. Они исходят из того, что если начальник отдела, то это, прежде всего начальник отдела, а не Иван Иванович. Личные контакты не должны быть важны. И если придет новый начальник отдела, то он или она будет выполнять те же функции.

Философия фирмы в США может претерпевать некие изменения после замены руководства. Это сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Также в кризисные ситуации американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной.

В Японии со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».

Цели фирмы индивидуальны у различных компаний, но можно проследить общую тенденцию в Америке и в Японии. В США это рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков, в японской модели управления - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.

Наем и кадровая политика. В японской модели управления организацией широко используется труд выпускников вузов и школ, переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. В японских компаниях обучение оплачивается. Содержание работы меняется по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курс лекций и обучаются на рабочем месте. Важнейшая задача - привить философию корпорации и технические навыки. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев.

В Америке наем работников происходит на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру.

Относительно оплаты труда и продвижения по службе в рассматриваемых нами моделях разная политика у предприятий. В японской это конечно продвижение по службе с учетом выслуги лет и оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшить систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе.

В США при найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Оплата труда и продвижение его по «карьерной» лестнице происходит в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. В США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Поэтому трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда.

Организация производства и труда. В Японии по этому вопросу действуют следующие принципы: основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства; используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены, о чем уже упоминалось, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».

В США - основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники действуют на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки оплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Стимулирование работников. В Японии при благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Осуществляются выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.

В Америке стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.

Финансовая политика. Часть прибыли отделения японской фирмы (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широко распространено привлечение заемных средств.

В Америке администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.

Каждая из рассмотренных нами моделей управления организацией имеет свои плюсы и свои минусы для той или иной культуры, той или иной страны. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Заключение

1) Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

2) Японская модель менеджмента также значительно повлияла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Это система найма, оплата труда, система и методы стимулирования, профессиональная подготовка и повышение квалификации; во-вторых, методология и практика принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий фактор» в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.

3) В настоящее время формируется новая, российская модель управления экономикой и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Другими словами, начинает складываться облик современного предпринимателя - человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.

Список используемой литературы:

Имаи М. - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Москва 2006.

Курицын А.Н. - Секреты эффективной работы: опыт США и Японии / Москва, 2001.

Докучаев М.В. - ЭКО // Проблемы корпоративного управления в США, 2004 N1.

Ключко В.Н. - Менеджмент в России и за рубежом // Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития, 2006 N2.

Юрлов С., Левицкий П., Брегадзе К. - Искусство управления // Семь «самураев», 2004 N4-5.

ТАБЛИЦА 1 - СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Критерий сравнения	Американская модель управления	Японская модель управления	Немецкая (европейская) модель управления
Государства, в которых используется модель	США, Великобритания	Япония	Германия, Нидерланды, Канада, Австралия, Франция, Бельгия
Общая характеристика	Значительное число индивидуальных акционеров, независимых, не связанных с деятельностью компании. Разработанная законодательная база определяет права и обязанности участников	Значительное количество банков и компаний в составе акционеров корпорации.	Участие банков в качестве долгосрочных акционеров и представители выбираются в состав совета директоров. Банковское финансирование предпочтительнее акционерного.
Ключевые участники	Управляющие, директоры, акционеры, биржи, правительство	Ключевой банк и финансово-промышленная сеть, правление, правительство	Банки, корпорации
Структура акционерной собственности	Институциональные инвесторы (США - 60 %, Великобритания - 65 %), индивидуальные инвесторы - 20 %	Страховые компании - 50%, иностранные инвесторы - 5 %, корпорации - 25 %.	Банки - 30 %, корпорации - 45%, пенсионные фонды - 3 %, индивидуальные акционеры - 4 %
Представительство в управлении (совет директоров)	Инсайдеры (лица, работающие в компании либо тесно с ней связанные) Аутсайдеры (лица, напрямую не связанные с корпорацией) Количество от 13 до 15 человек.	Полностью из внутренних участников. Государство может назвать своего представителя. Количество - до 50 человек.	Двухпалатный совет директоров: наблюдательный совет (представители рабочих и акционеров) и правление. Количество членов наблюдательного совета от 9 до 20 человек, устанавливается законодательно.
Требования к прозрачности информации	Квартальный отчет, годовой отчет, вклюяающие в себя информацию о директорах, количестве имеющихся у них акций, заработной плате, данные об акционерах, владеющих более 5 % акций, сведения и слияниях и поглощениях.	Полугодовой отчет, сообщающий информацию о структуре капитала, сленах совета директоров, сведения о предполагаемых слияниях, поправках в устав. Сообщается 10 крупнейших акционеров корпорации.	Полугодовой отчет с указанием структуры капитала, акционеров с 5 % акций и более, информация о возможных слияниях и поглощениях.
Решения, требующие одобрения акционеров	Избрание директоров, назначение аудиторов, выпуск акций, слияние, поглощение, поправки к уставу.	Выплата дивидендов, выборы своета директоров, внесение изменений в устав, слияния, поглощения.	Распределение дохода, ратификация решений наблюдательного совета и правления, выборы наблюдательного совета
Взаимоотношения и интересы участников	Акционеры могут осуществлять свое право голоса по почте или доверенности, не присутствуя на собрании акционеров.	Корпорации заинтересованы в долгосрочных и аффилированных акционерах. Ежегодные собрания акционеров носят формальный характер.	Большинство немецкий акции корпорации - акции на предъявителя. Банки с согласия акционеров распоряжаются голосами по своему усмотрению. Нет возмодности заочного голосования, обязательное присутствие акционера на собрании или передоверие этого права банку.

ТАБЛИЦА 2 - СРАВНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
1. Управленческие решения принимаются коллективно. 2. Коллективная ответственность. 3. Нестандартная, гибкая структура управления. 4. Неформальная организация контроля. 5. Коллективный контроль. 6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост. 7. Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль. 8. Ориентация действий на группу. 9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и коллективному результату. 10. Личные неформальные отношения с подчиненными. 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы. 12. Подготовка руководителей универсального типа. 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу. 14. Долгосрочная занятость руководителя в компании.	1. Индивидуальный характер принятия решений. 2. Индивидуальная ответственность. 3. Строго формализованная структура управления. 4. Четко формализованная процедура контроля. 5. Индивидуальный контроль 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе. 7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива. 8. Ориентация управления на отдельную личность. 9. Оценка управления по индивидуальному результату. 10. Формальные отношения с подчиненными. 11. Деловая карьера обусловлена личными результатами. 12. Узко специализированные руководители. 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям. 14. Наем на работу на короткий период.

ТАБЛИЦА 3 Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики

Работа в группе как цель	Работа в группе как средство
Способ жизни	Путь к рационализации
Естественное поведение	Реализуемое поведение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество и/или способ делать лучше	Способ делать дешевле