Эффективность менеджмента определяется прежде всего обоснованностью методологии решения проблем. Без хорошей теории практика слепа.
Однако в настоящее время к менеджменту применяются только некоторые научные подходы: системный, поведенческий, административный, маркетинговый и др. Не применяются воспроизводственный, нормативный, функциональный подходы.
Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к инновационному менеджменту 14 научных подходов. Каждый подход отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга. Ниже приведено краткое содержание научных подходов к менеджменту.
Наиболее сложным является системный подход, сущность которого раскрыта в учебниках автора «Инновационный менеджмент», «Стратегический маркетинг» в журнале «Управление персоналом», № 12, 1999 г. и др. источниках.
В данной статье повторим только авторское определение понятия «системный подход». Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее в себя вход, выход си±темы, связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход для достижения целей системы. Внутренняя структура социально-экономической системы состоит из подсистем научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.
Структурный подход
В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике.
В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями «или-или». Например, «вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы», «вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя».
Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.
Пример 1.
Вместо предыдущего выражения о переходе от административных методов к экономическим правильнее утверждать об установлении рационального соотношения различных методов управления: «В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2». Этим соотношением мы отмечаем важность применения одновременно всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принуждения и методов побуждения (стимулирования).
Пример 2.
Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным: 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена: 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер — их исполнением.
Применительно к менеджменту структурный подход не адаптирован, видимо, из-за его сложности, так как приходится рассматривать все явления в совокупности как систему.
Пример 3.
Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара — качества, цены, затрат у потребителя, качества сервиса — должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров.
Таким образом, структурный подход к проблемам менеджмента
— это определение значимости приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения ресурсов.
Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.
При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.
Функциональный подход
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности - функции - показатели будущего объекта - изменение структуры системы.
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, и за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода
к развитию социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем.
И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей,
от требований “выхода” системы, возможностей на ее “входе” (рис. 3).
Рис. 3. Схема применения
функционального (ФП)
и предметного подходов (ПП)
к совершенствованию объекта
При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими подходами, прежде всего с системным, воспроизводственным, маркетинговым.
Ведущие фирмы мира, применяя функциональный подход, создают совершенно новые оригинальные изделия, максимально удовлетворяющие новые потребности.
Например, компания “Тойота” переходит на массовое производство легковых автомобилей с двойной системой энергоснабжения: бензин и электричество. Конструкция обеспечивает свободный переход на тот или иной вид энергоснабжения: на трассе - на бензин, с подзарядкой аккумуляторов от бензинового двигателя, в городе — на электричество. За подобным решением одной из главных экологических проблем планеты Земля большое будущее.
Широкое внедрение в практику конструирования функционального подхода способствует введению во многих странах национальных стандартов по функционально-стоимостному анализу. Например, стандарт США по ФСА имеет объем около 130 страниц.
Воспроизводственно-эволюционный
подход
Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
Элементами подхода являются:
1) применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требованиям потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;
2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;
4) обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы инновационного менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды фирмы).
Нормативный подход
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.
Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.
Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.
Нормирование
— это процесс анализа использования оборотных средств (ОС), разработки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода элементов ОС или других объектов.
Норма расхода
— это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства или другие цели.
Нормативы
— это поэлементные составляющие норм, характеризующие:
- удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема, производительности, мощности, численности и т.п. при выполнении производственных процессов;
- размеры технологических отходов и потерь по видам производственных процессов;
- размеры отчислений от прибыли — экономические нормативы;
- состав и структуру социальных потребностей работающих — социальные нормативы.
Интеграционный подход
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы инновационного менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали (см. рис. 4).
Термин “интеграция”
означает углубление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами
и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаются поставленные цели.
Интеграция по стадиям жизненного цикла
объекта управления обеспечивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т.д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ресурсоемкости.
Интеграция по вертикали
достигается на основе объединения юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т.д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т.п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т.д.
Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элементов управления в результате расширения сотрудничества по горизонтали
независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне, я - тебе.
Применение интеграционного подхода к менеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.
Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода к инновационному менеджменту является интеграция по стадиям жизненного цикла товара
(рис. 4).
Условные обозначения:
1 — стратегический маркетинг;
2 — НИОКР;
3 — организационно-технологическая подготовка нового производства (ОТПП);
4 — производство;
5 — подготовка товара к функционированию;
6 — эксплуатация и ремонт;
7 — утилизация товара.
Рис. 4. Структура жизненного цикла товара
Комплексный подход
При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются “на потом”, из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента.
Схема применения к менеджменту комплексного подхода
показана на рис. 5.
Динамический подход
При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет). Пример определения периодов ретроспективного анализа и прогноза приведен на рис. 6.
Процессный подход
Процессный подход рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию (рис. 7). В центре круга — координация работ.
Оптимизационный подход
Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, методов оптимизации; математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. В менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.
Лучше сегодня потратить единицу валюты на повышение точности прогнозов, чем завтра терять тысячи из-за некачественного управленческого решения.
Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона взаимосвязей затрат в сферах производства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства и др.
Директивный подход
Сущность этого подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
В основе директивного подхода лежат методы принуждения
, которые опираются на:
1) систему законодательных актов страны и региона;
2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации;
3) систему планов, программ, заданий;
4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими аспектами.
Поведенческий подход
Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация
— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника, или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.
В основе мотивации лежат потребности. Разработанная нами матрица потребностей приведена в табл.1.
Ситуационный подход
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме,так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Применение ситуационного подхода основано на альтернативности
достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.
Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:
а) содержанию — технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;
б) виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные;
в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;
г) методам реализации управленческих решений.
Покажем схему применения ситуационного подхода на примере разработки стратегии повышения качества товара (цель), которая была разработана в 1995 г., а реализуется в 1999 г. (рис. 8).
Анализ рис. 8 показывает, что при разработке стратегии не было одного-единственного варианта достижения цели “А”. Поэтому на 1996 г. были разработаны альтернативные варианты достижения одной и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке (три варианта). В 1996 г. при реализации стратегии оптимальным оказался второй вариант. В 1997 г. при реализации тактического плана повышения качества товара столкнулись с тремя ситуациями поставки комплектующих. Анализ конкурентоспособности комплектующих основных поставщиков позволил остановиться на третьем варианте. Путь, по которому запланированная цель “А” воплотилась в результат “Ар”, обозначен утолщенной линией (А -
А 2 - А 2 3 - Ар). Обозначения цели и результата не совпадают, т.к. при разработке стратегии всегда закладывается некоторый резерв (5—10%) на преодоление непредвиденных ситуаций.
Итак, мы закончили рассмотрение сущности 14 научных подходов, которые не дублируют друг друга, а раскрывают разные аспекты менеджмента — сложного инструмента выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции. В российской экономике, как отметил Международный экономический форум и Мировой банк, система менеджмента является слабым звеном в конкурентной борьбе.
В опубликованных в России учебниках и учебных пособиях по различным разделам менеджмента описаны только некоторые научные подходы (системный, динамический, количественный, поведенческий, ситуационный) без методик их практического применения. Поэтому возлагаем надежды на более глубокое иссле дование научных подходов к менеджменту и широкое их применение на практике. На наш взгляд, развитие системы менеджмента является одним из основных факторов развития в России рыночных отношений.
Раздел 3 Структурный подход к организации
Лекция 5 «Структурный подход к организации»
1 Определение структурного подхода
Структурный подход предполагает рассмотрение объекта (явления, процесса) с точки зрения составных частей и их внутренних взаимосвязей.
С точки зрения данного подхода, каждая организация обладает внутренней структурой. Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических, и. человеческих элементов
Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает изучение разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. На ее действенность и эффективность влияют:
1) Действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2) действующая политика руководства и методы, влияющие на Человеческое поведение;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
2 Формальная и неформальная организация.
Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основу сложившегося взаимодействия между компонентами организации.
Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.
Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций в организации. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше стандартизация, тем меньше новшеств каждый работник должен вносить в конечный результат труда. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но даже устраняет для них всякую необходимость рассматривать какие-либо альтернативы. Степень формализации отличается от организации к организации.
Существует большая зависимость между размером организации и её формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.
Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций , в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов - таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.
Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией) .
Причины , побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:
1) чувство принадлежности . Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;
2) взаимопомощь . Люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;
3) защита . Важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;
4) общение . Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;
5) симпатия . Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.
Рисунок 5.1 – Образование формальных и неформальных групп
Можно выделить признаки , характеризующие неформальные организации:
1) социальный контроль . Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;
2) сопротивление переменам . В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;
3) неформальные лидеры . Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.
3 Разделение труда
Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.12.
Вертикальное разделение труда связано с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.
Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.
Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.
Рисунок 1.12 – Вертикальное разделение труда
Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает, определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда представлено на рисунке 1.13
Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.
Рисунок 1.13 – Горизонтальное разделение труда
Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.
Разделение труда (как по вертикали, так и по горизонтали) непосредственно связано с трудоемкостью управления. Рассмотрим основные показатели трудоемкости управленческих работ. Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ , то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу.
Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день повторяют выполнение ограниченного количества работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных . Прогулы, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты. Количество работников, выражающих интерес к труду, увеличивается по мере того, как возрастает масштаб работ.
Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации, рисунок 1.15) эффективность начинают сокращаться.
Рисунок 1.14 – Измерение работы
Также на разделение труда влияют такие показатели, как функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации и охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.
4 Охват контролем
В теории, и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено.
Наиболее известная работа в этой области принадлежит B.C. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать деятельность, связанную с данной работой, только нескольких работников- Физически невозможно руководить многими людьми, поскольку между работниками существует дистанция, не позволяющая встречаться с каждым.
Грайчунас предположил также, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Грайчунас разработал следующую формулу (1) для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:
(1)
где n- количество работников, подчиненных руководителю;
С - количество потенциальных взаимосвязей.
В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов , влияющих на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны:
- требуемый контакт;
- уровень образования и подготовленность подчиненных;
- способность общения;
Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию 5 подчиненных. Он может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается.
В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:
Сходство функций;
Географическую близость подчиненных;
Сложность функций;
Руководство и контроль, требуемые подчиненными;
Координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени;
Помощь, получаемую от руководителя организации.
Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель – подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось.
Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективном использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем – когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией .
В зависимости от признаков и критериев разделения, организации принято различать департаментализацию :
Функциональную,
Территориальную,
Производственную,
Проектную,
Смешанную.
5 Централизация и децентрализация
В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля.
В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на изменяющиеся потребности.
В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата. Преимущества децентрализации :
Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;
Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;
В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.
В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает , что:
Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
Решения, принятые на низших уровнях, более важны;
Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Такой подход приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.
Централизованная организация образует так называемую «высокую » структуру , в которой процесс управления растянут по многим вертикальным уровням (рисунок 1.16). «Плоская» организационная структура с максимальной децентрализацией развивает опору на собственные силы, инициативу и способности самостоятельно принимать решения.
Рисунок 1.16 – «Высокая», «плоская» структуры и структура
«мяч-колокол»
Особая форма структуры – типа «мяч-колокол» – возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие исходные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружающая среда.
В децентрализованных организациях образуются не только вертикальные, но и горизонтальные структурные связи. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Горизонтальные связи кумулятивны в том смысле, что добавляются к основным организационным структурам, а не заменяют их.
Существует несколько форм горизонтальных связей . Среди распространенных можно назвать следующие :
1. Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы. Является наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей.
2. Установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения.
3. Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений. Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема.
4. Создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем. В данном случае необходимо создать группу по решению проблем на постоянной основе. Команды формируются для решения наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов.
5. Создание новых «интегрирующих» органов в управлении самими горизонтальными процессами. В качестве таких органов выступают комиссии или комитеты.
6. Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности.
7. Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.
Условия эффективных взаимодействий при формировании горизонтальных связей заключаются в следующем:
а) система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа;
б) назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители.
г) участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения;
д) участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения;
е) влияние, основанное на знании и информации;
ж) горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом;
з) практика решения конфликтных ситуаций. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о том, почему они имеют те или иные предпочтения, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернатив, которым отдается предпочтение в их подразделении, но идут при этом на уступки, добавляя некоторые изменения. Так достигается компромисс;
и) руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы.
Лекция 6 «Линейно-функциональная и дивизиональная структура»
1. Понятие линейной структуры
Линейная организационная структура управления (рисунок 1.17) – одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Рисунок 1.17 – Линейная структура
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из таблицы 1.5, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Таблица 1.5 – Преимущества и недостатки линейной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1) единство и четкость распорядительства | 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления |
| 2) согласованность действий исполнителей | 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений |
| 3) оперативность принятия решений | 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами |
| 4) простота управления (один канал связи) | 4) затруднительные связи между инстанциями |
| 5) личная ответственность за трезультаты | 5) концентрация власти в управляющей верхушке |
| 6) четко выраженная ответственность |
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически белее стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
2. Функциональная структура и ее особенности
Функциональная организационная структура управления организацией (рисунок 1.18) основана на том, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, (ориентированных на выполнении конкретных видов работ необходимых для принятия решений в системе линейною управления). Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т е каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т п Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Рисунок 1.18 – Функциональная структура
Как видно из рисунка 1.18, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Однако, присутствие многих руководителей различной специализации создает двойное подчинение для исполнителей.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.6)
Таблица 1.6 – Преимущества и недостатки функциональной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций | 1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
| 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов | 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами |
| 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов | 3) появление тенденций чрезмерной централизации |
| 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций | 4) длительность процедур принятия решений |
| 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |
3. Развитие линейно-функциональной структуры
Как линейная, так и функциональная структуры в чистом виде практически не применяются. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами
Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рисунок 1.19) предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Рисунок 1.19 – Линейно-функциональная структура
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 1.7)
Таблица 1.7 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников | 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями |
| 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем | 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует |
| 3) возможность привлечь консультантов и экспертов | 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации |
4. Дивизиональная структура и ее разновидности
Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно распределяются между разными органами, руководящими разными стадиями создания продукции (закупки, производство, финансы, сбыт). Наиболее типична децентрализация управления для организаций с массовым производством, где появляется эффект масштаба, а рынок достаточно однороден и имеет высокую концентрацию потребления.
Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынок сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления.
По мере роста размеров организаций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.
Крупным предприятиям, осуществляющим выпуск разнообразной, порою технически не связанной продукции, и работающим на географически протяженных рынках, следует использовать дивизиональный принцип организации структур.
Дивизиональная структура – это комплекс специализированных отделений, ведущих самостоятельную производственно-хозяйственную деятельность и подчиненных центральному органу. Дивизиональная департаментализация может быть трех видов: продуктовая, территориальная и смешанная. При организации дивизиональной структуры по продуктовому признаку , как можно видеть из рисунка 1.20, предполагается передача широкой ответственности за производственную, инженерную, сбытовую, финансовую деятельность отделениям, выпускающим конкретный продукт. На руководителей этих подразделений возлагается и ответственность за получение прибыли.
Департаментализацию по продукту можно рассматривать как простое усложнение линейно-функциональной структуры. По словам И. Ансоффа, «повторением ее несколько раз». Рост масштабов и диверсификация производства вызывает «дробление» единой функциональной структуры на звенья, каждое из которых построено по тому же принципу. Если продуктовые отделения получают статус стратегических центров прибыли (СЦП), то это снижает производственный риск для предприятия в целом.
Территориальная структуризация , также изображенная на рисунке 1.20, несколько отличается от продуктовой. Она весьма привлекательна для объединения деятельности географически разобщенных предприятий, составляющих единую корпоративную собственность. При этом центральный орган может закрепить за собой часть функциональных видов деятельности (например, НИОКР, финансы). Региональным же подразделениям предоставляется возможность сосредоточиться на хозяйственных процессах. Преимуществом рассматриваемой структуры является экономия, получаемая за счет локализации производства в регионах. Это связано со снижением стоимости перевозок, аренды, рабочей силы. Кроме того, будучи ближе к своим покупателям, региональные филиалы имеют большие возможности по изучению рынка.
 |
Рисунок 1.20 – Продуктовая и территориальная структуры
Смешанные структуры имеют департаментализацию по продукту, внутри которой могут быть организованы региональные отделения.
В целом, дивизиональные структуры имеют больше преимуществ. Они более эффективны в изменяющейся среде, ориентированы на освоение новых технологий и рынков, позволяют оперативно принимать решения и быстро решать сложные, межфункциональные проблемы, пригодны для условий неценовой конкуренции. Однако при недостаточной децентрализации, отсутствии у подразделений самостоятельности (что характерно для нашей страны) организации могут испытывать трудности в работе. Последние будут заключаться в осложнении отношений по вертикали из-за медленного продвижения информации и в затруднениях при распределении ресурсов. Но даже при широкой децентрализации обязательно требуется вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности.
План:
1. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД
2. маркетинговый подход
5. функциональный подход
4. воспроизводственный подход
5. нормативный подход
6. комплексный подход
7. интеграционный подход
8. динамический подход
9. процессный подход
10. оптимизационный подход
11. директивный подход
12. поведенческий подход
13. ситуационный подход
СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД
При рассмотрении в предыдущей теме системного подхода было отмечено, что чем глубже и шире изучается система, тем выше качество управленческого решения. Одним из свойств систем является структурность как способ описания организации, организационной структуры системы. Этот аспект был рассмотрен ранее. Здесь рассмотрим экономический и управленческий аспекты структурности систем. Назовем эти аспекты структурным подходом к управлению.
В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике.
В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями "или-или". Например, "Вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы", "Вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя".
Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.
Пример 1. Вместо предыдущего выражения о переходе от административных методов к экономическим правильнее утверждать об установлении рационального соотношения различных методов управления: "В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2". Этим соотношением мы отмечаем важность применения одновременно всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принуждения и методов побуждения (стимулирования).
Пример 2. Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным: 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена: 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер - их исполнением,
Применительно к менеджменту структурный подход не адаптирован, видимо из-за его сложности, так как приходится рассматривать все явления в совокупности как систему.
Пример 3. Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара - качество, цены, затрат у потребителя, качества сервиса - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качество товаров.
Таким образом,структурный подход к проблемам менеджмента - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.
Структурный подход к проблемам менеджмента (управления) реализует свойство структурности систем. В данной редакции учебника структурность систем раскрывается свойствами размерности, сложности структуры, жесткости, вертикальной целостности и горизонтальной обособленностью системы.
МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности товаров своих и конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ и механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга - наисложнейшая проблема стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.
При маркетинговом подходе приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.
Подробнее вопросы маркетинга рассмотрены в пп. 5.1, 9.2 и 12.2.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности → функции → показатели будущего объекта → изменение структуры системы.
В настоящее время к управлению применяется, в основном, предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в данной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджерыидут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников.При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований "выхода" системы, возможностей на ее "входе" (рис. 4.1).
При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими, прежде всего с системным, воспроизводственным, маркетинговым подходами.
Отличия функционального и предметного подходов к развитию продукции и структуры фирмы представлены в табл. 4.1 и 4.2.
Рис. 4.1. Схема применения функционального (ФЩ и предметного (ПП) подходов к совершенствованию объекта
Структурно-функциональный метод - это подход в описании и объяснении систем, при котором исследуются их элементы и зависимости между ними в рамках единого целого; отдельные социальные явления выполняют определенную функцию в поддержке и изменении социальной системы.
Каждый элемент этой структуры выполняет определенные функции, удовлетворяющие потребности системы. Деятельность элементов системы программируется общей структурной организацией, занимаемыми ими позициями и выполняемыми ролями.
Структурно-функциональный метод является одной из важнейших форм применения этого метода в исследовании управленческих явлений и процессов. Сущность его заключается в разделении сложного объекта на составные части, изучении связей между ними и в определении присущих им специфических функций (ролей), направленных на удовлетворение соответствующих потребностей системы управления персоналом с учетом целостности последней и ее взаимодействия с внешней средой. В науке управления персоналом разработаны различные концепции структурно-функционального управления большими экономическими системами.
Общим для них является кибернетический подход к управлению экономической системой, в которой различаются такие структурные компоненты, как входные параметры, орган управления, объект управления, выходные данные. На входе системы в каждый момент времени требуется большое количество материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Выход системы составляет определенную множество потребительских свойств и услуг, которые находятся в функциональной зависимости от входных параметров. Оптимальное управление достигается при условии совпадения максимума и минимума целевой функции, когда экономическая система находится в устойчивом состоянии гомеостатического равновесия. В таком состоянии система достигает максимума своей эффективности, наиболее производительного режима экономического роста. Поэтому главная задача управления большими системами заключается в поиске и реализации управленческих воздействий, которые в условиях внешних и внутренних обурювань смогут обеспечить гомеостатический состояние функционирования и развития системы.
Системные исследования показывают, что определяющим условием поведения сложных поведенческих систем является их неравномерная самоорганизация, функциональная устойчивость в невривноважсних состояниях. Неуравновешенность является такой же фундаментальным свойством управленческих систем, как и равновесие, которое позволяет детерминировать свободный выбор оптимизационного синтеза из целого спектра возможных направлений. Если состояние равновесия является необходимым условием стационарного существования управленческих систем, то неуравновешенное состояние представляет собой существенный момент перехода в новое состояние, в котором управленческая система приобретает более высокого уровня организации и производительности. Только тогда, когда управленческая система теряет функциональную устойчивость, возникают самоорганизующиеся процессы формирования новых эффективных структур. Приобретая в новых условиях функционирования стабилизирующего состояния, управленческая система проходит свои уравновешены состояния как промежуточные этапы на траекториях никак уравновешенной самоорганизации.
Т. Парсонс развивает теорию структурного функционализма, считает, что существует четыре основных функции социальной системы:
1. Адаптация.
2. Достижение цели.
3. Интеграция.
4. Воспроизведение структуры, обеспечивается различными подсистемами общества. Так, внутри социальной системы функцию адаптации обеспечивает экономическая
подсистема; функцию достижения цели - политическая подсистема; функцию интеграции - правовые институты и обычаи; функцию воспроизведения структуры - система верования, мораль, институты образования и воспитания.
Целостность общества достигается путем интеграции общепринятых социальных ценностей и норм. Т. Парсонс определяет общество как систему отношений между людьми, соединяющим началом которой являются нормы и ценности. Б. Дюркгейм рассматривает общество как сверхиндивидуального духовную реальность, основанную на коллективных представлениях.
В структурно-функциональном анализе за единицу исследования принимается "действие", а общество представляется как совокупность сложных социальных систем действия (концепция Т. Парсонса, Р. Мертона). Каждый индивид в своем поведении ориентирован на "общепринятые" образы поведения. Нормы объединены в институты, имеющие структуру и обладают функциями, направленными на достижение стабильности общества. Цель структурно-функционального анализа состоит в количественной оценке тех изменений, к которым данная система может приспособиться не в ущерб своим основным функциональным обязанностям.
Этот метод целесообразен для анализа способов сохранения и регулирования системы, максимальный же его эффект проявляется в сравнительном исследовании политической системы.
Структурно-функциональный анализ включает изучение функциональных зависимостей элементов системы, единства институтов власти, соответствия их действия (функционирования) потребностям субъектов, выявления того, как реализуется потребность в приспособлении системы к изменяющейся среды. В управлении персоналом важно выявить функциональную модель системы управления персоналом, включая:
* Функциональную роль сотрудников;
* Функционально-необходимые затраты;
* Функциональное разделение труда;
* Функционально-стоимостную диаграмму;
* Функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом;
* Функциональные связи управления.
Функциональный метод в управлении персоналом предполагает изучение зависимости между типом организационной культуры и режимом власти взаимосвязи уровней экономического развития и политического строя, степени урбанизации населения и его политической активности. Одним из первых функциональный метод в политологии применил Н. Макиавелли, провозгласивший отказ от религиозных догм и этических ценностей при изучении политики, необходимость анализа реальной жизни в его противоречивости, ориентируясь на изучение взаимосвязи и взаимообусловленности различных явлений.
Специфическим проявлением функционального метода является бихевиористский подход. Его суть заключается в изучении организации через исследования поведения отдельных личностей и групп. Свое обоснование применительно к управлению персоналом бихевиоризм получил в конце XIX в. в США и с тех пор занял ведущее место в американской науке, как один из компонентов системного подхода, заключается в выявлении функции отдельных элементов определенного социального образования.
Сущность методологического принципа функционального подхода (Г. Сленсер, Б. Малиновский, А. Г. Радклифф - Браун, Э. Дюркгейм, Р. Мертон, Т. Парсонс состоит в абсолютизации элементов социального взаимодействия, подлежит исследованию, определению их статуса и функций.
Согласно функционального подхода, организация - это единый организм, состоящий из части, элементов, выполняющих определенные функции. Последние направлены на выполнение общественных потребностей и обеспечивают целостность общества. Общественные процессы и явления можно объяснить, анализируя их функции в общественной системе. Организация сохраняет устойчивость, поскольку реализуются все необходимые для социального организма функции, в т. Ч. Функция социального контроля. Р. Мертон вводит понятие "дисфункции", то есть функции, разрушает и определение латентных функций. Согласно Мертона, те же элементы могут быть функциональными по одним систем и дисфункциональными по отношению к другим. Дисфункции преодолеваются в процессе постепенных изменений.
Функциональный подход требует изучения зависимости между различными явлениями и окружающей средой. Например, между уровнем социально - экономического развития и степенью демократизации общества, между экономическим и политическим плюрализмом, между культурой, традициями и политической активностью населения.
Функциональный метод включает в свою макромодель практическую деятельность, предвидя выяснения сущности и роли управленческих явлений, их оценку с позиции системы ценностей (блага, справедливости, уважения человеческого достоинства).
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Предпосылки возникновения научных теорий в управлении. Представление о различных школах менеджмента. Характеристика процессного, системного и ситуационного подходов к управлению, их отличительные особенности. Развитие теории, практики управления в России.
презентация , добавлен 10.11.2014
Сравнительная характеристика и отличительные особенности функционального и процессного подхода к управлению современным предприятием, определение преимуществ и недостатков каждого из них. Процессный подход к управлению аптекой №1, его анализ и оценка.
курсовая работа , добавлен 22.06.2012
Изучение эволюции и современного состояния менеджмента. Система принципов и методов руководства деятельностью людей в организациях. Представители и основные достижения школы научного управления. Анализ ситуационного и процессного подходов к управлению.
презентация , добавлен 28.08.2013
Использование функционального, процессного подходов к управлению производственными процессами. Составление сметы затрат. Расчёт параметров поточной линии. Общая характеристика предприятия. Совершенствование производственного процесса на примере ЗАО "ОМЗ".
курсовая работа , добавлен 19.02.2014
Характеристика исследования систем управления, изучение их роли в научной и практической деятельности. Использование ситуационного, диалектического, процессного, функционального, рефлексивного и системного подходов в исследовании систем управления.
курсовая работа , добавлен 25.11.2014
Основные подходы к управлению организацией: процессный, системный, ситуационный. Изучение школ человеческих отношений, административного, количественного и научного управления на примере экономических и других показателей деятельности ОАО "Новатэк".
курсовая работа , добавлен 20.11.2013
Способы управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников. Сравнительная оценка экономического, органического и гуманистического подходов к управлению персоналом. Анализ принципов концепции использования трудовых ресурсов.
презентация , добавлен 28.01.2016